Septembre 2009

LES SYNTHÈSES SOLUCOM n o 35

Observatoire KLC du management des systèmes d’information

L’organisation de la
production informatique

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 L’organisation de la production
Le Sourcing des études

Catherine Le Louarn est membre du comité directeur du cabinet Solucom et Directeur général de KLC, qu’elle a rejoint en
1998. Ingénieur en génie informatique, elle conduit depuis 10 ans d’importantes missions d’appels d’offres, négociations
ou audits pour des opérations d’externalisation, d’intégration et de TMA. Elle intervient régulièrement sur le thème de
la contractualisation interne des services informatiques et sur la structuration des relations métiers / informatique dans
les entreprises.

catherine.lelouarn@solucom.fr

Matthieu Lenormand est manager au sein de la practice Gouvernance SI qu’il a rejoint en 2006. Il est diplômé de l’ENSAT.
Il conduit des missions de sourcing internationales (stratégie, consultation et audit d’opérations d’externalisation) et de
gouvernance du SI (offre de service de la DSI, refacturation des services et organisation en CSP). Matthieu est certifié
ITIL Foundation et formé par l’ITsqc à eSCM-CL (Model course).

matthieu.lenormand@solucom.fr

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 ÉDI TO
DE LA DIRECTION DE L’EXPLOITATION
À LA DIRECTION DES OPÉRATIONS

Aujourd’hui, au sein de la DSI, les équipes de production restent encore trop sou-
vent confinées au rôle de « simple exploitant ». Face aux nombreux défis posés
par l’évolution des systèmes d’information et aux besoins croissants de continuité
de service, c’est une véritable révolution qui l’attend.
Catherine Le Louarn
Dans un environnement qui se complexifie régulièrement, l’exploitation et l’ad-
ministration récurrente des systèmes d’information est une équation difficile
à résoudre : concilier des impératifs de sécurité et d’agilité, de continuité et
d’évolutivité, le tout avec des ressources forcément contraintes.

La dépendance croissante des métiers vis-à-vis du SI a une incidence directe

sur leurs exigences vis-à-vis des services de production fournis par la DSI (les
indisponibilités de service pouvant avoir des conséquences graves sur l’activité
et les résultats de l’entreprise, voire même ceux de ses clients). La DSI doit
industrialiser fortement son offre de services et organiser sa production en une
vraie Direction des opérations. Ses maîtres mots sont de prendre en compte
des contraintes légales et réglementaires en évolution constante, d’accom-
pagner les métiers dans leurs besoins d’innovation, d’agilité et de réduction
Matthieu Lenormand du time-to-market, et enfin de garantir les mutations technologiques en lien
avec les éditeurs et les constructeurs informatiques.

Ces évolutions peuvent entraîner une complexification des chaînes de traite-

ment, des flux inter-applicatifs, et par là même de la fourniture d’une vision
de bout en bout du service offert à l’utilisateur final. Dans ce contexte, la
Direction des opérations doit lutter contre l’entropie naturelle du SI afin d’en
garantir la maintenabilité et l’évolutivité.

Dans le même temps, les ressources allouées à la Direction des opérations

pour réaliser ses missions sont contraintes par des objectifs de maîtrise des
coûts et d’optimisation des investissements. Cela passe par la mise en œuvre
de projets de transformation et par une meilleure communication avec les
métiers. La Direction des opérations doit pouvoir justifier ses orientations
technologiques et le retour sur investissement de ses projets, afin de devenir
pour les métiers un partenaire interne stratégique à valeur ajoutée.

Ce repositionnement à un niveau stratégique de la Direction de la production

et ses nouvelles interactions avec les métiers de l’entreprise nous amènent
donc à nous poser des questions sur ses nouvelles missions, son organisation
et les mutations qu’elle doit subir pour permettre à la DSI de se positionner
en tant que fournisseur stratégique de services.

Bonne lecture !

Catherine Le Louarn

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 L’organisation de la production
Le Sourcing des études
Les missions de la Direction des opérations
La production : entre service
aux utilisateurs et maîtrise du SI
À l’échelle de nos systèmes d’in-
formation, la « production informa-
tique » (ou « production ») existe
depuis la nuit des temps (ou au
moins l’ère des mainframes, soit une
quarantaine d’années… ). Pourtant,
à part sur son périmètre (poste de
travail, applications, serveurs, réseau
et support), aucun consensus n’a été
atteint quant à sa définition.
Le rôle de la production informatique
est parfois décrit comme le « main-
tien en conditions opérationnelles du
SI », ou comme la « fourniture du
service attendu par les utilisateurs ».
On peut également considérer que la
production correspond à « la phase
d’exploitation récurrente d’une appli-
cation », c’est-à-dire quand l’arrêt de
cette application implique une perte
d’exploitation (au sens comptable du
terme) pour l’entreprise. Toutes ces
définitions sont vraies, aucune ne
couvre pourtant la totalité du péri-
mètre de la « production ».
Impacts des arrêts
de production
De nombreux exemples d’arrêts
de production informatique
ayant eu des conséquences plus
ou moins dramatiques pour l’en-
treprise illustrent l’importance
de cette fonction.
Que cet arrêt provoque une
dégradation de l’image (indis-
ponibilité d’un site internet
institutionnel) ou qu’il ait des
répercussions financières direc-
tes (indisponibilité d’une appli-
cation de réservation d’une
agence de voyage donnant lieu
à une perte directe de chiffre
d’affaires) c’est de plus en plus
souvent l’activité même de l’en-
treprise qui est touchée.
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Lorsque l’on demande aux DSI de
définir les missions de la « pro-
duction » trois grands axes se
dégagent :
sc’est la garante de la cohérence de
l’infrastructure SI : elle en maîtrise
la technologie (architecture appli-
cative, infrastructures), en assure le
maintien en conditions opération-
nelles et gère les mises en produc-
tion de ses évolutions (applications
et infrastructures) ;
sen tant que fournisseur, elle porte la
responsabilité de la qualité du service
rendu aux métiers, c’est-à-dire le
bon fonctionnement technique des
applications en production (qu’elles
soient métier ou transverses comme
la messagerie) ;
selle garantit la maîtrise économique
des services fournis et optimise le
rapport qualité de service / coûts, ce
qui passe notamment par le juste
dimensionnement des ressources.
La Direction des opérations IT
Cette dénomination historique de
« Direction de la production », utili-
sée pour désigner l’organisation res-
ponsable de l’ensemble des fonctions
de production au sein de la DSI, nous
apparaît désormais réductrice.
La production ne peut plus se réduire
à ses fonctions opérationnelles de
base (Run). Les services qu’elle met
à disposition des métiers et dont elle
est responsable quotidiennement ont
été imaginés et commandités par les
Directions métiers, puis conçus par
des équipes projets ou des équipes
Études avec l’appui de ces mêmes
métiers. De fait, la production est
amenée à exercer un contrôle en
amont sur les futurs projets et déve-
loppements, et doit donc s’impliquer
fortement dans le Build pour contri-
buer à la prise en compte des besoins
métier.
Au terme « Direction de la produc-
tion » nous préférons donc le terme
de « Direction des opérations IT »
qui intègre cette nouvelle dimension
de partenariat stratégique avec les
Études et les métiers.
Une nécessaire transformation
du modèle d’organisation
La mission de la Direction des
opérations IT a donc significative-
ment évolué ces dernières années.
Initialement concentrée sur des
missions techniques, elle opérait de
manière relativement indépendante
des métiers et loin de leur stratégie.
Désormais les activités purement
techniques, ne constituent plus
qu’une partie des missions qu’elle a
à réaliser afin de délivrer des services
qui soient alignés avec les besoins
métiers. Ce changement nécessite
une transformation de son modèle
d’organisation, et est induit par les
deux enjeux majeurs que sont :
sl’alignement des objectifs de la DSI
(et de son organisation) sur la stra-
tégie d’entreprise ;
sla mise en œuvre d’une approche
résolument orientée Client.
Le dilemme de la Direction des
opérations
Les coûts récurrents d’exploitation
constituent le poste de dépense prin-
cipal dans les budgets informatiques
des entreprises : nous estimons qu’ils
représentent plus de 60 % du budget
pour une large majorité des Directions
informatiques. Cette prédominance
s’explique principalement par un
management purement réactif des
infrastructures s’illustrant par :
sdes équipes informatiques forte-
ment segmentées en silos techno-
logiques, sans véritable coordina-
tion ;
sun manque d’industrialisation des
processus et de standardisation des
infrastructures ;
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 Les trois niveaux d’intervention de la Direction des opérations IT
sun outillage de reporting qui offre
une vision rétrospective mais pas
assez prospective du SI (peu ou pas
de détection ou de prédiction des
incidents voire des problèmes).
Ce management en mode réactif a
trop souvent pour conséquence de ne
pas permettre aux équipes de détec-
ter et de résoudre les incidents avant
qu’ils n’affectent les utilisateurs. Ce
manque de proactivité pousse la
Direction des opérations à consacrer
une trop large proportion de ses res-
sources à trouver, diagnostiquer et
résoudre les dysfonctionnements. Il
est intéressant de noter que le nom-
bre d’incidents ou de problèmes qui
affectent le système d’information
décroît rarement quand la Direction
des opérations se confine à une
approche purement réactive.
La Direction des opérations se doit
donc de répondre à la pression conju-
guée de l’exploitation opérationnelle
quotidienne, des nouvelles demandes
en provenance des métiers, des inno-
vations technologiques du marché et
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des objectifs de réduction des coûts sla nécessité de se concentrer
imposés par la Direction générale. sur le management des services
Cette réponse passe notamment par plutôt que le management des
l’optimisation des charges d’exploi- technologies ;
tation récurrente et l’évolution du
modèle organisationnel associé vers sla mise en œuvre de processus IT
une approche « de bout en bout » : homogènes quels que soient les
silos technologiques et les outils
smise en œuvre d’organisation basée implémentés au sein du SI ;
sur une segmentation par métiers
informatiques, sans cloisonnement sl’implémentation de solutions
technologique ; prédictives et proactives qui per-
mettent de réellement détecter et
sdéveloppement du rôle et des res- résoudre les incidents et problèmes
ponsabilités des entités dédiées avant que les utilisateurs ne soient
à la gestion des relations avec les affectés.
clients internes (Front Office) ;
scréation de « Centres de Services
Partagés » (Shared Service Centers)
dans une logique de mutualisation
et de livraison de véritables services
packagés.
Il s’agit pour la Direction des opéra-
tions d’opérer un véritable change-
ment de paradigme. Cette mutation
est induite par :
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 L’organisation de la production
Le Sourcing des études

Vers un nouveau modèle d’organisation

1) Modèle orienté activités

Le modèle orienté activités est une évolution relativement récente du modèle historique segmenté par technologie.
Il organise les opérations IT en usines regroupant les activités par niveau d’intervention (N0 - Hébergement, N1 -
Exploitation, N2 – Administration, N3 – Expertise) quelles que soient les technologies et les métiers concernés. Ce
modèle est calqué sur l’organisation des grands prestataires de service et est majoritairement déployé aujourd’hui
au sein des Directions des opérations. Il implique la mise en œuvre d’un service management fort pour assurer la
relation avec l’ensemble des métiers.
Forces Faiblesses
sFacilite l’implémentation des processus ITIL. sInadéquation du fort niveau de standardisation néces-
sFavorise la cohérence d’ensemble du système saire vis-à-vis des besoins parfois très différenciés des
d’information. métiers.
sDifficulté de gestion des applications complexes ou
non stabilisées.
sDifficulté d’assurer un suivi de bout en bout des flux
applicatifs (mobilisation et coordination de ressources
issues d’usines différentes).

2) Modèle orienté métiers

Le modèle orienté métiers organise les opérations IT par silo métier (ou Business Line), chaque silo assurant l’en-
semble des activités nécessaires à la fourniture des services d’une direction métier donnée (N0 - Hébergement,
N1 - Exploitation, N2 – Administration, N3 – Expertise) de manière relativement autonome par rapport aux autres
silos. Ce modèle relativement peu répandu requiert que chaque silo métier ait une taille critique pour assurer la
« rentabilité » du modèle.

Forces Faiblesses
sGarantit un lien fort entre le métier et les opérations sFaiblesse potentielle du niveau de standardisation
IT au travers d’une gouvernance locale. et d’harmonisation technologique entre silos métiers
sGarantit un suivi de bout en bout des flux applicatifs. (nécessite une coordination technique transverse forte
pour garantir la cohérence d’ensemble du SI).
sDifficulté à générer des économies par la mutualisa-
tion, la massification et l’industrialisation des opéra-
tions entre silos métiers.

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 3) Modèle mixte activités - métiers
Le modèle mixte activités – métiers combine les avantages des deux modèles précédents et organise les opérations
IT en fonction de la segmentation des applications afin de garantir le bon équilibre entre standardisation d’un côté
et proximité métier de l’autre. On distingue dans ce cadre trois types d’applications :

sles applications innovantes et non stabilisées qui nécessitent un lien fort est nécessaire entre les métiers et la
Direction des opérations pour garantir agilité et réactivité pendant la phase initiale d’industrialisation,

sles applications critiques et complexes qui nécessitent, malgré la phase d’industrialisation, des compétences
pointues au sein de la Direction des opérations afin de garantir les niveaux de service,

sles applications matures et industrialisées pour lesquelles, suite à la phase d’industrialisation, des gestionnaires
d’applications sont en charge au sein de la Direction des opérations du suivi de la qualité de service de bout en
bout (cross activités et cross technologies) et du Business Service Management.

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 L’organisation de la production
Le Sourcing des études
Une DSI orientée client : quels impacts
au niveau de la Direction des opérations ?
Un nouveau positionnement
pour la DSI
Traditionnellement, la Direction des
opérations se focalise sur les fonc-
tions suivantes :
sservice desk ;
sgestion des opérations : supervi-
sion, exploitation et administration
du SI ;
smise en production des évolutions
du SI ;
sexpertise de l’architecture techni-
que et ingénierie d’infrastructure ;
sgestion des fournisseurs et des
prestataires.
Il y a dans les faits des variations sen-
sibles d’une entreprise à une autre
(notamment en fonction de la taille et
Cartographie fonctionnelle de la Direction des opérations
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du positionnement du SI vis-à-vis du
business), certaines de ces fonctions
pouvant être pour parties confiées à
d’autres entités de la DSI.
Au-delà de ce simple partage de
responsabilité, nous constatons une
tendance de fond qui voit la Direction
des opérations IT se structurer de
manière à renforcer le positionnement
de la DSI en tant que prestataire de
service interne pour la Direction des
études, les métiers et les end users.
Ainsi, si historiquement la relation
client est d’abord passée par le ser-
vice desk (en tant que vitrine du SI
pour les end users), de nombreuses
DSI dotent désormais leur Direction
des opérations IT de véritables inter-
faces de gestion de la relation client
afin de mieux anticiper et de mieux
pouvoir répondre à leurs demandes.
Ce passage à un mode « SSII interne »
a des conséquences organisationnel-
les fortes et implique notamment :
sde mettre en œuvre une interface
client/prestataire. Des « respon-
sables de domaine métier » sont
alignés, au sein la Direction des
opérations IT, sur l’organisation de
l’entreprise ;
sde créer des usines dédiées à la
gestion transverse des opérations
informatiques afin de mutualiser
et d’industrialiser l’utilisation des
ressources matérielles et humaines
mises en œuvre pour la production
des services.
Une organisation délibérément
orientée client
La volonté de s’orienter client n’est
pas simple à concrétiser. Les freins
au changement sont nombreux, le
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 Vers une approche orientée client
passage d’un mode « informatique
interne » à un mode « prestataire
de services » ayant des impacts RH.
Quitter une vision en silos techniques
n’est pas facile pour les profils habi-
tuels de l’exploitation.
Le passage quasi obligatoire pour se
construire en tant que prestataire de
services est de formaliser son offre.
Les objectifs poursuivis sont alors les
suivants :
sconstruire des services avec le bon
niveau de granularité afin de répon-
dre aux besoins de tous les clients,
tout en permettant la standardisa-
tion et l’industrialisation de l’offre.
Le « sur mesure » est bien souvent
générateur de surcoûts ;
scontractualiser les engagements
entre la Direction des opérations
et ses clients pour clarifier les
obligations respectives, objectiver
la qualité de service, et suivre les
plans de progrès conjoints ;
sgarantir la transparence écono-
mique des services délivrés, en
mettant en place des systèmes de
refacturation compréhensibles des
métiers, prédictibles et évolutifs.
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Formaliser une offre de service
commence par l’identification et la
définition de son contenu. À chacun
des services délivrés doivent ensuite
être associés des Service Level
Agreements (SLA) quand les servi-
ces s’adressent à des clients, ou des
Operational Level Agreements (OLA)
quand les services sont fournis à un
autre « opérateur ». Le client choisit
services et SLA correspondants en
fonction de ses besoins.
En ce qui concerne la facturation
des services, deux logiques sont
aujourd’hui mises en oeuvre :
srefacturation sur la base des coûts
réels : la Direction des opérations
ne dégage pas de marge sur les
services délivrés et les investisse-
ments sont financés en direct par
les clients ;
srefacturation sur la base de tarifs :
la Direction des opérations peut
dégager une marge sur les services
délivrés avec laquelle elle finance
ses investissements.
Une gouvernance des services
indispensable
Afin de pouvoir maintenir une offre
de service satisfaisante pour les
métiers tant au niveau opérationnel
que stratégique, il est nécessaire de
faire évoluer la gouvernance au sein
de la DSI. Il convient en particulier
de déterminer quelles sont les rôles,
responsabilités et modalités de ges-
tion en ce qui concerne :
sla définition et l’évolution des
services ;
sla cohérence globale du catalogue
de services et sa mise à jour ;
sle Delivery des services et le repor-
ting vis-à-vis des clients ;
sla mise en œuvre du système de
refacturation et de suivi des coûts.
Ainsi, la Direction des opérations per-
met à sa DSI de se structurer en SSII
interne et de convaincre et répondre
aux besoins de ses clients au même
titre qu’un prestataire externe. Cette
contribution de la Direction des opé-
rations est notamment essentielle
dans les entreprises où les clients
internes ne sont pas « captifs ».
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 L’organisation de la production
Le Sourcing des études
Quelles mutations pour la
Direction des opérations ?
La Direction des opérations IT
doit prouver sa valeur ajoutée
En se positionnant trop souvent à
un niveau purement technique et
opérationnel, la Direction des opéra-
tions IT ne s’est pas mise en position
d’apporter une réponse convaincante
à ses métiers. La réponse à ce vieux
dilemme se trouve dans la néces-
saire mutation de la Direction des
opérations IT, mutation qui seule
lui permettra de faire de la DSI un
fournisseur stratégique de services à
valeur ajoutée pour les métiers.
Au delà des axes de travail « techni-
ques » déjà identifiés pour initier et/
ou amplifier cette mutation (indus-
trialisation des processus, consolida-
tion et virtualisation des infrastruc-
tures, implémentation d’une gestion
des configurations…), il est essentiel
pour la Direction des opérations IT
de traiter les trois problématiques
suivantes :
sstructurer une gouvernance réel-
lement alignée avec la stratégie
de l’entreprise et en ligne avec les
besoins métiers ;
sgérer la qualité de service délivrée
d’un point de vue métier ;
sgarantir l’adéquation de ses com-
pétences internes et externes avec
ses nouvelles ambitions.
Directeur des opérations : quel
métier ?
Le Directeur des opérations IT est
l’interface avec la Direction générale
de l’entreprise et les entités métiers.
Il doit disposer en permanence du
bon niveau de compréhension des
besoins des métiers afin de s’assu-
rer que les orientations et les moyens
mis en œuvre au sein de la Direction
des opérations sont en adéquation
avec les problématiques business.
Dans ce cadre, ses principales mis-
sions sont :
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sd’assurer la coordination entre les
différentes entités de la Direction
des opérations IT d’un côté et
les entités métiers de l’autre. Il
s’agit notamment de traduire les
besoins, contraintes et ressources
des métiers d’un point de vue opé-
rations IT et de disposer en retour
d’une vue claire sur l’architecture
technique et les acteurs impli-
qués en lien avec les challenges
business ;
sde créer, gérer et enrichir un cata-
logue de services (description des
services offerts par la Direction des
opérations d’un point de vue métier)
intégrant des engagements de ser-
vice avec une vision « de bout en
bout » (par opposition à des enga-
gements de services formulés par
composant technique du système
d’information) permettant de mesu-
rer la contribution des opérations IT
à l’activité de l’entreprise.
Un renouvellement des
compétences
L’évolution des missions et les trans-
formations en cours de la Direction
des opérations ont bouleversé son
besoin en compétences.
Dans un premier temps, les fonctions
« d’ingénierie de la production » ont
pris de l’importance au sein de la
DSI, grâce à la standardisation et à
l’industrialisation. Les experts pro-
giciels, les gestionnaires d’outillage
ou même les gestionnaires d’appli-
cations se trouvent de plus en plus
impliqués dans la production. Une
fonction comme celle de gestionnaire
d’application a ainsi évolué : à sa
compréhension des problématiques
métiers viennent peu à peu s’ajouter
des compétences sur les composants
techniques du système applicatif.
Dans un second temps, de nouvelles
fonctions sont apparues, en lien avec
la relation client - prestataire qui se
met en place entre les métiers et la
DSI :
sles responsables d’offres : ils sont en
charge de la définition et du suivi
des offres ;
sles account managers : ils sont
responsables de la contractuali-
sation et la commercialisation de
l’offre de service auprès des clients
internes ;
sles service managers : ils sont en
charge du management quotidien
de la relation avec les clients ;
sles contrôleurs de gestion : ils sont
responsables de la consolidation du
modèle économique et du suivi de
la rentabilité des offres de service.
On constate donc un besoin global
de « montée en gamme » des profils
de la Direction des opérations, qui se
doit désormais d’attirer de nouveaux
talents pour répondre aux défis qui
lui sont posés.
Business Service Management
Le Business Service Management
(BSM) est une méthodologie qui
vise à piloter et à suivre les servi-
ces IT d’un point de vue métier. Le
BSM doit permettre à la DSI dans
son ensemble, et à la Direction des
opérations en particulier, d’opérer et
de suivre ses opérations par service
plutôt que par composant technique
ou silo technologique. La finalité du
BSM est de proposer un reporting
IT permettant de suivre l’impact de
la qualité de service des systèmes
informatiques sur les activités de
l’entreprise. Le BSM est désormais
identifié en tant que meilleure pra-
tique de la gestion des opérations IT
au sein d’ITIL v3.
Le BSM est un sous-domaine de la
Business Intelligence (BI) qui s’appli-
que aux services délivrés par la DSI.
Les tableaux de bord, issus d’une
agrégation de données techniques,
sont conçus en tant qu’outils d’assis-
tance à la décision pour les instances
dirigeantes de la DSI. La mesure du
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 degré de criticité métier des diffé-
rents composants du SI permet ainsi
de mieux définir les priorités :
BSM vs. BAM
Le concept de BAM, Business Activity Monitoring (supervision des
ssur quels composants techniques
activités métiers), comprend l’acquisition, l’agrégation, l’analyse et
concentrer les efforts de traitement
la présentation en temps réel de données associées à des processus
des incidents et des problèmes ?
d’entreprise (typiquement des séquences de valeurs temporelles et leur
évolution). Ces données sont souvent obtenues dans le cadre d’un pro-
sComment assurer le capacity
cessus d’entreprise modélisé par des activités amont de BPM, Business
planning des ressources tech-
Process Management (gestion des processus métiers).
niques en lien avec l’activité de
l’entreprise ?
Le BAM renvoie donc aux tâches de suivi des processus métiers. Son
objectif consiste notamment à s’assurer de la performance de ces der-
sQuels nouveaux services mettre en
niers au regard de leur niveau de criticité. Une solution de BAM com-
production et à quelle échéance ?
prend typiquement un tableau de bord dans lequel apparaissent des
indicateurs de performance dont le but est de synthétiser et mesurer
Quels apports par rapport au
en continu le bon fonctionnement général des activités et processus
Service Level Management ?
clés de l’entreprise. Le BAM se différencie donc du BSM dans le sens
Le BSM va au delà de la logique clas-
où ce dernier est d’abord centré sur une dimension de service client :
sique de Service Level Management
il agrège des données techniques et les présente d’un po int de vue
(SLM) qui se limite à la supervi-
orientée métier.
sion des composants techniques
du système d’information (hard-
ware, système, bases de données,
modules applicatifs, infrastructures
réseaux…).

Aux deux approches classiques

mises en œuvre dans le cadre du
SLM (reproduction du comportement
d’un utilisateur afin de contrôler la
disponibilité et/ou la rapidité d’accès
d’une application d’un côté et moni-
toring des composants techniques
de l’autre), le BSM adjoint un niveau
d’analyse complémentaire permet-
tant de faire le lien direct entre un
service IT et ses impacts sur l’activité
de l’entreprise.

Au sein d’infrastructures techniques

de plus en plus complexes, les appro-
ches de monitoring traditionnelles ne
permettent pas de réaliser un suivi de
bout en bout des services délivrés.
La valeur ajoutée du BSM réside dans
le fait qu’il prend en compte l’en-
semble des composants techniques
impliqués dans la production d’un
service donné.
Initiée entre la DSI et ses clients inter-
nes, il est intéressant de noter que
cette pratique se décline désormais
au niveau de la Direction des opé- venir se substituer à des unités d’œu-
rations en lien avec ses Infogérants, vre historiquement liées aux compo-
avec qui l’usage d’indicateurs métiers sants IT).
tend à se généraliser, pour le suivi de
la qualité comme pour la facturation
des prestations (des unités d’œuvre
de facturation directement représen-
tatives de l’activité du client peuvent

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 L’organisation de la production
Le Sourcing des études
Des relations agiles avec les études
La Direction des opérations IT est
le centre de services infrastructures
d’une entreprise. Elle l’est égale-
ment vis-à-vis des Études en charge
de construire et faire évoluer les
applications : elle doit notamment
assurer le bon fonctionnement des
environnements dédiés aux travaux
de développement.
En partenariat avec les Études, elle
répond aux attentes des métiers
concernant les évolutions de leur SI
en assurant les mises en production
dans les délais et avec les niveaux de
qualité attendus. La prise en compte
des contraintes de production dès
l’amont des projets est un élément
clé pour sécuriser les mises en pro-
duction et l’exploitation future des
applications.
Fluidifier les mises en
production
Dans un jeu de contraintes multiples
dont la Direction des opérations IT
est le dernier maillon (respect de
délai de mise en production, qualité
des travaux, maîtrise des nouvelles
technologiques et de leurs outils…),
la création d’un Atelier de Test et
d’Intégration (ATI) et d’un SAS de
Production, composé d’équipes
mixtes « Études » et « Production »
fluidifie le passage de relais entre les
deux parties et allège le poids des
contraintes. Il devient plus aisé de
Emergence de l’Atelier de Tests et d’Intégration
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L’entité « atelier de tests et d’intégration
et SAS de production » peut être considérée
comme la structure de validation technique
transverse aux Directions études et des
opérations IT
réagir, de transmettre l’information
et la connaissance et d’arbitrer les
décisions
Cet « atelier de test et d’intégration
et SAS de Production » a la responsa-
bilité de l’intégration technique des
systèmes applicatifs, aussi bien en
mode projet qu’en TMA. Elle doit vali-
der, dans un environnement dédié,
le bon fonctionnement des systèmes
applicatifs livrés par rapport à l’en-
semble du système d’information et
ce, selon trois axes de tests :
sdeux axes assurés par l’ATI : l’in-
tégration qui permet de vérifier la
bonne communication technique
entre les systèmes applicatifs et la
vérification des performances des
transactions interactives et des trai-
tements automatisés ;
sun axe assuré par le SAS de produc-
tion : la validation de l’exploitabilité
des systèmes (gestion des traite-
ments informatisés, supervision,
maintenance, sauvegarde), ainsi
que la disponibilité des informa-
tions et documentations permet-
tant d’assurer cette fonction. Le
SAS de production se positionne
en tant que client des Études et
valide que le système livré répond
à ses besoins et donc offrira les
garanties de qualité attendues par
les métiers.
Une fois cette intégration technique
validée, la bascule du système appli-
catif de l’environnement de recette
vers l’environnement de production
est assurée par la Direction des opé-
rations IT.
Une approche collaborative
structurée
Cette entité « atelier de test et d’inté-
gration et SAS de Production » peut
être considérée comme la structure
de validation technique transverse
aux Direction études et Direction
des opérations IT, arbitre nécessaire
entre les délais de mise en pro-
duction demandés par les métiers,
les contraintes des acteurs de ces
mises en production et la garantie
de qualité minimum requise. C’est
une structure solidaire (Études et
Production) garante de la qualité et
des délais vis-à-vis des métiers : la
responsabilité de la mise en produc-
tion des évolutions est ainsi prise de
manière conjointe et solidaire.
Il n’y a pas de règle émergente
aujourd’hui pour définir le ratta-
chement de cette entité transverse
dans les sociétés. En revanche, on
commence à voir des sociétés de ser-
vices se positionner sur ce domaine
en proposant des offres couvrant ces
activités au sein des entreprises.
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 Une meilleure adhérence avec les métiers
Un déficit de communication
Que le SI fonctionne est souvent
considéré comme naturel par les
métiers, même si dans les faits cela
implique des efforts quotidiens pour
la Direction des opérations. D’un
autre côté, lorsque des incidents
viennent perturber les services, la
Direction des opérations est pointée
du doigt (à tort ou à raison). Il existe
souvent un déficit de communication
entre Direction des opérations IT et
entités métiers.
Qu’il s’agisse de services récurrents
(gestion de la disponibilité du SI,
gestion des traitements applicatifs
récurrents…) ou de services plus
spécifiques destinés à sécuriser les
activités opérationnelles (implémen-
tation et maintien en conditions opé-
rationnelles de PRA/PCA, archivage
de données et remise à disposition
à la demande…), ce sont dans leur
majorité des services dits de back-of-
fice (à l’exception notable du service
desk) offrant peu de visibilité vis-à-
vis des utilisateurs finaux (sauf en
cas d’incident…).
Par ailleurs on constate que la
Direction des opérations IT a trop
peu de relations directes avec les
entités métiers, ces dernières étant
plus naturellement en contact avec la
Direction des études qui traite leurs
problématiques fonctionnelles.
Gouverner, anticiper et
communiquer
Une meilleure information et une
meilleure anticipation des actions
permettraient en premier lieu d’éviter
des accidents classiques tels que :
sla réalisation d’opérations de main-
tenance programmée (entraînant
des interruptions de service) sans
information des métiers,
sdes mises en production retardées
par manque de remontées d’in-
formations vers les équipes de la
Directions des opérations IT.
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Une meilleure adhérence des métiers
avec la production passe par la mise
en œuvre d’instances de gouvernance
DSI / métiers et par l’implication de
la Direction des opérations au sein
de ces instances.
La gouvernance de la relation entre la
Direction des opérations IT, voire la
DSI, et les métiers peut être assuré
par le Responsable de compte client
et un comité de pilotage permet sou-
vent de formaliser le fonctionnement
de la relation, de préparer et d’organi-
ser les projets métiers et d’entériner
les décisions en connaissance des
contraintes de chacune des parties.
L’instanciation de la gouvernance
DSI / métiers au niveau Direction
des opérations IT / représentants
opérationnels des utilisateurs doit
permettre :
sd’assurer le reporting de la qualité
des services délivrés auprès des
métiers : présentation des niveaux
de services atteints et fourniture des
indicateurs opérationnels néces-
saire aux métiers pour le pilotage
de leur activité ;
sde communiquer les contraintes de
la Direction des opérations IT pré-
sentant un impact ponctuel ou per-
manent sur les activités métiers ;
sde traiter les demandes non stan-
dards émises par les métiers et de
suivre l’avancement des projets
en cours (arbitrages et priorisa-
tion des actions, validation des
plannings…) ;
sde prendre en compte et de gérer
les éventuels litiges ;
sde présenter et de vendre aux
métiers les services de la Direction
des opérations IT (et plus largement
ceux de la DSI).
Les bénéfices de cette gouvernance
pour les métiers résident alors
dans :
sune réduction des risques
opérationnels ;
sune amélioration des performan-
ces et une véritable création de
valeur ;
sune optimisation des processus de
« production informatique » orien-
tés clients.
Septembre 2009 - Les Synthèses © Solucom 13s
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 L’organisation de la production
Le Sourcing des études
Quelle stratégie de sourcing pour la
Direction des opérations ?
L’eSourcing IMS et ses risques
De nombreuses fonctions de la
Direction des opérations IT sont
aujourd’hui externalisables dans
le cadre de contrats d’eSourcing
IMS (Infrastructure Management
Services). Dans ce cadre, les princi-
pales craintes clients restent :
sle monopole du prestataire : le client
se trouve dans une situation de
dépendance vis-à-vis d’un seul et
unique prestataire unique ;
sla perte de contrôle : le client souf-
fre d’une érosion des compétences
et des expertises internes, et n’est
plus en situation de maîtriser la
gouvernance du contrat ;
sle statu quo : le client n’a pas béné-
ficié des transformations et innova-
tions initialement attendues, ni des
gains qui leurs avaient été associés
lors de la signature du contrat.
Pour prévenir l’ensemble de ces
risques, il est fondamental pour la
Direction des opérations IT de défi-
nir et de réviser régulièrement sa
stratégie de sourcing à l’aune de ses
objectifs propres, mais surtout des
objectifs globaux de l’entreprise.
Ainsi, nous constatons actuellement
deux tendances lourdes :
sun renforcement des équipes inter-
nes sur les aspects métiers, choix
d’architecture et gouvernance ;
sune remise à plat du lotissement
des services confiés au travers des
contrats d’eSourcing.
Critères de définition de la
stratégie de sourcing
Dans la pratique, la définition de la
stratégie de sourcing (ainsi que sa
déclinaison opérationnelle) doit se
baser sur une analyse des critères
suivants pour chaque composant
du SI :
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sproximité métier, criticité et stabi-
lité du composant concerné (appli-
cation, serveur…) ;
sniveau de complexité des presta-
tions attendues ;
sniveau de standardisation, d’in-
dustrialisation et de mutualisation
acceptable ou envisageable ;
sdegré de complexité d’une réversibi-
lité potentielle et montant des coûts
de reprise/transfert associés.
La combinaison des critères va
induire le niveau d’externalisa-
tion envisageable. Une application
innovante et non stabilisée ou une
application critique et complexe ne
pourront faire l’objet d’une externa-
lisation complète, seules certaines
prestations pourront être confiées à
un prestataire : hébergement, moni-
toring et exploitation, administration
de certains composants de l’infras-
tructure… Les applications matures
et industrialisées sont quant à elles
candidates à un niveau d’externali-
sation plus complet. Cependant, et
quelle que soit l’application, les fonc-
tions ayant une très forte proximité
métier ou un caractère stratégique
Quels services externaliser en fonction
de la typologie des applications ?
(gestionnaire d’application, respon-
sable d’architecture…) ne sont pas
externalisables.
Le double enjeu pour la Direction des
opérations est ensuite d’améliorer la
qualité de service tout en réduisant
ses coûts. Faire « mieux pour moins
cher » est possible à la condition
d’atteindre un fort niveau de stan-
dardisation, d’industrialisation et de
mutualisation des prestations. Cette
réussite passe donc par l’adaptation
des applications et prestations aux
conditions de fonctionnement dans
les usines des prestataires, et non
l’inverse. Ces paramètres doivent
rentrer en ligne de compte lors de
l’établissement ou la revue d’une
stratégie de sourcing : le niveau de
« spécifique » attendu ainsi que les
contraintes potentiellement impo-
sées au prestataire en termes de
mutualisation peuvent rendre l’opé-
ration peu intéressante du point de
vue économique.
Par ailleurs dans le cas de prestations
très spécifiques, une double problé-
matique entre en ligne de compte :
sles compétences spécifique-
ment mises en œuvre doivent-
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 elles être conservées au sein de
l’entreprise ? Exemple de lotissement des prestations
sle prestataire sera-t-il en mesure
d’offrir et de maintenir une
meilleure qualité de service ?

Enfin, il est nécessaire lorsqu’on éta-

blit sa stratégie de sourcing d’antici-
per la réversibilité des prestations.
Lorsque le contrat arrive à échéance
(ou qu’il est interrompu en cours de
route), la reprise des activités en
interne ou par un autre fournisseur
est critique et doit avoir été envisagée
dès le départ. Dans ce cadre il est
fondamental, avant toute externali-
sation, de mesurer le coût de réver-
sibilité ainsi que les risques associés.
Toute prestation qui présenterait des
coûts et/ou des risques de reprise éle-
sd’une souplesse dans la gestion Par exemple, mettre en oeuvre une
vés peut potentiellement être écartée
des évolutions de la stratégie de structure avec un prestataire princi-
d’un plan d’externalisation.
sourcing : lors de l’externalisation pal et des prestataires secondaires
d’un nouveau lot ou la réversibilité appariés par le client et contractuelle-
Vers une remise à plat du
d’un lot existant, la sélection et le ment liés entre eux permet de limiter
lotissement des services
choix d’un prestataire se trouvent les problèmes liés à la gouvernance
Éviter le risque de dépendance vis-
facilités. simultanée de plusieurs prestataires.
à-vis d’un prestataire unique tout en
En règle générale, les lots tactiques
disposant du « meilleur » prestataire
Pour ce faire, les contrats doivent (transformations, coordination inter-
sur chaque périmètre externalisé
être rédigés selon une logique de lots…) seront confiés au prestataire
(nous entendons par meilleur celui
pointillés, rendant « perméables » les principal, les lots de services récur-
qui offre la meilleure réponse aux
frontières entre les territoires d’exter- rents pourront être confiés à des pres-
enjeux du périmètre confié) néces-
nalisation, afin de faciliter une réat- tataires secondaires spécialisés sur
site de constituer le bon lotissement,
tribution concrète des lots sur sim- un cœur de métier spécifique.
véritable attribution tactique des ter-
ple choix du client. Même lorsqu’on
ritoires externalisés.
choisit un prestataire unique, il est Il peut aussi être intéressant de
recommandé de conserver une appro- constituer une instance spécifique
Le lotissement doit être constitué :
che de lotissement des prestations. chargée de suivre et d’atténuer les
Ce lotissement sera établi au travers risques de crise. Cette instance aura
sde périmètres équilibrés en terme
d’une matrice des services mettant pour rôle de surveiller les liens établis
de montant des prestations, afin
en concordance des silos de services entre lots, les adhérences entre péri-
de pouvoir attribuer le lotissement
et des périmètres d’exécution. mètres, et de prendre les décisions
entre les prestataires tout en limi-
permettant l’évitement des crises.
tant les risques financiers ;
Une gouvernance renforcée Dans ce cadre, le command center
L’externalisation de prestations par la opérationnel » est la pierre angulaire
sd’espaces de mise en concurrence
Direction des opérations IT nécessite pour garantir la coordination des
entre prestataires, comme par
de mettre en œuvre une gouvernance différentes usines en charge de la
exemple la possibilité de « récom-
spécifique du sourcing. Les relations production des services.
penser » les prestataires qui hono-
entre les différents lots confiés à des
rent leurs engagements en leur
prestataires ou conservés en interne Enfin, le référentiel eSCM favorisera
attribuant de nouveaux lots et de
doivent être formalisés pour éviter les une relation saine entre client et pres-
« sanctionner » les autres en leur
états de crise permanents dus aux tataires en garantissant l’utilisation
retirant des lots ;
« incidents de frontière ». d’un référentiel commun des prati-
ques de gouvernance du sourcing.

Septembre 2009 - Les Synthèses © Solucom 15s

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 L’organisation de la production
Le Sourcing des études
Aspects économiques et financiers
Principales sources de gains
L’un des principaux objectifs assi-
gnés à la Directions des opérations IT
reste (et restera) de réduire les coûts
d’exploitation et d’administration du
SI. Dans ce cadre, la Directions des
opérations IT dispose de trois princi-
paux leviers :
stransformer : en industrialisant et
en standardisant l’exploitation du
SI pour réduire les coûts directs de
production des services à volume et
qualité constants ;
sminimiser les coûts indirects : en
menant des actions ciblées pour
maîtriser les errances et deman-
des des utilisateurs ainsi que les
risques portant sur le SI (portabi-
lité, flexibilité…) ;
sadopter une démarche d’amélioration
continue : pour garantir le dimen-
sionnement optimal des infrastruc-
tures et le juste niveau de service.
En fonction du niveau d’industria-
lisation initial des prestations une
cible de 15 % de réduction des coûts
récurrents n’est pas irréaliste. Nous
estimons qu’à la cible, environ 70 %
des prestations d’exploitation et d’ad-
ministration sont standardisables au
sein des usines prestataire.
La réduction des coûts indirects
passe par des actions en profondeur
sur le système d’information pour par
exemple diminuer le niveau d’inci-
dents, ou par des actions de for-
mation auprès des utilisateurs pour
limiter les interventions coûteuses
de support. Prévenir la survenue de
coûts exceptionnels liés à l’obsoles-
cence ou à la non portabilité du SI
doit aussi faire l’objet d’une atten-
tion particulière. Dans ce cadre, il
est fondamental de mettre en place
une veille technologique, et d’anti-
ciper les contraintes d’exploitation,
d’administration, de support et de
sécurité du SI dès sa conception.
Ainsi, l’implication de la Directions
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des opérations IT le plus en amont
possible dans les phases d’évolution
du SI existant – ou de conception
d’un nouveau SI – permet, comme
nous l’avons vu précédemment,
d’assurer un service aligné avec la
stratégie métier, mais aussi d’optimi-
ser financièrement la construction et
l’exploitation de ce SI.
Enfin, la capacité de choisir toujours
le juste niveau de service est égale-
ment un élément d’optimisation des
coûts. Il faut être en mesure d’ajuster
les niveaux de service aux besoins
réels, afin de ne pas payer de la « sur
qualité ». Ceci est particulièrement
vrai pour tous les services ayant un
fort impact sur les coûts.
Principaux axes de
transformation
Les principaux axes de transforma-
tion de l’exploitation et de l’adminis-
tration du SI sont actuellement :
sl’implémentation des meilleures
pratiques des référentiels eSCM,
ITIL, ISO 27001, notamment pour
être en conformité avec les usines
de production des prestataires ;
sla mise en œuvre de transforma-
tions techniques (virtualisation,
consolidation, mutualisation…) ;
sla rationalisation des outils de ser-
vice management par la mise en
œuvre de solutions standardisées
et mutualisées.
Les transformations et transferts successifs
La transformation est progressive
et continue, ce notamment dans le
cadre des contrats d’eSourcing où
elle doit être anticipée d’un point de
vue contractuel. Le client s’engage
sur la base d’un projet de transforma-
tion clairement identifié et détaillé.
Aujourd’hui la mise en place des
classiques « gains de productivité »
contractuels n’est plus suffisante.
Démontrer le ROI des projets de
transformation
Les projets de transformation nécessi-
tent des investissements conséquents
souvent mal justifiés parce que pré-
sentés d’un point de vue trop tech-
nique auprès des Directions métiers
ou des Directions générales.
Aussi, la Direction des Opérations
IT se doit de constituer un business
case pour chacun des projets de
transformation afin :
sd’être en mesure de justifier les
gains attendus face aux investisse-
ments à mettre en œuvre ;
sde caractériser clairement l’impact
positif des transformations sur les
services délivrés aux métiers ;
sd’obtenir l’adhésion des métiers
afin qu’ils deviennent sponsors de
ces projets.
L’exercice n’est pas toujours simple,
mais il est salutaire.
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 En conclusion
Vers un changement de paradigme
La Direction des opérations IT, en
tant que responsable des opérations
récurrentes du système d’informa-
tion, vit de grandes transformations :
la continuité de la disponibilité
du fonctionnement du SI devient
une des premières priorités de la
DSI, et peut même parfois prévaloir
sur la mise en œuvre de nouvelles
fonctionnalités ; ainsi les opérations
deviennent un acteur qui n’intervient
plus en bout de chaîne, sur le mode
« l’intendance suivra », mais un par-
tenaire important en lien direct avec
les métiers au quotidien : la Direction
de la production, rebaptisée Direction
des opérations est garante d’un ser-
vice informatique global et stable
pour l’enteprise.
L’organisation qui se met en place
est donc « orientée services » et non
plus basée sur une décomposition
technologique de l’exploitation des
infrastructures.
Parce que la Direction des opérations
est d’abord constituée de « techni-
ciens », les aspects purement tech-
niques ou technologiques ont trop
naturellement tendance à prendre
le pas sur le reste des activités de
gestion récurrente du SI. La compré-
hension des enjeux métiers liés au
bon fonctionnement du SI exploité
(impact d’un arrêt, maîtrise des
processus de restitution du service,
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etc…) est fondamentale. Et ce SI nouveaux talents pour réussir plei-
est de fait constitué d’applications nement sa mutation.
interconnectées, où la bonne circu-
Finalement, la Direction des opéra-
lation des flux et l’enchaînement des
tions IT doit apprendre une nouvelle
phases de traitement implique une
langue : elle sait (très bien) parler
vision unifiée, trans-technologies des
technique, il faut qu’elle parle dans
activités d’exploitation.
le langage de l’entreprise à savoir
La Direction des opérations doit offrir projet, business case et retour sur
la visibilité sur son activité, gérer la investissement. La montée des atten-
relation avec ses clients, s’engager tes des DSI et de leurs clients en
sur des niveaux de services révisés matière d’innovation technologique
régulièrement, disposer de process de la DSI est un exemple qui montre
fiables et aussi de mécanismes bien que l’attente est là du côté des
apportant souplesse et réactivité : utilisateurs.
en un mot concilier industrialisation
Autre illustration, les projets d’infras-
des activités et mutualisation des
tructures font maintenant partie du
ressources avec une écoute client et
portefeuille de projets géré dans les
une participation aux projets dès les
organisations matures.
phases amont de ces derniers.
Certains pourront regretter la fin
Ce changement de paradigme passe
d’une « tour d’ivoire », d’un bastion
par une mutation de l’organisation
à part au sein même des DSI : l’enjeu
dans une approche résolument orien-
n’est pas de diminuer l’importance
tée service (alignement des objectifs
de la nécessité de compétences tech-
de la Direction des opérations à ceux
niques au sein des organisations de
de l’entreprise, mise en oeuvre d’une
production, mais bien au contraire de
gestion de la relation client, implé-
devenir un partenaire des décisions
mentation de Centre de Services
concernant le SI, dont l’apport est
Partagés…) mais aussi par un renou-
intelligible par toutes les entités et
vellement significatif des compéten-
reconnu par les décideurs.
ces. Les métiers de la production
informatique ont trop longtemps été
considérés comme rébarbatifs et trop
peu mis en valeur au sein des cursus
de formation. La Direction des opé-
rations IT doit attirer désormais de
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 L’organisation de la production
Le Sourcing des études
Lexique
Administration
Désigne l’ensemble des activités,
récurrentes et en mode projet,
contribuant à maintenir opération-
nel l’environnement d’exploitation
des instances système, systèmes
applicatifs et autres équipements du
système informatique (sauvegardes,
routeurs, …).
Catalogue de services
Base de données ou document struc-
turé comportant des informations
sur tous les services IT réels, dont
ceux qui sont disponibles pour leur
déploiement. Le catalogue des servi-
ces est la seule partie du portefeuille
des services rendue publique aux
clients, et sert de support de vente
et de fourniture des services IT. Le
catalogue des services comprend des
informations sur les livrables, les prix,
les points de contact, les processus
de commande et de demande. Voir
Portefeuille des contrats.
Cycle de vie de la gestion du
(des) service(s)
Approche de la gestion des services
IT qui met l’accent sur l’importance
de la coordination et des contrô-
les pendant les diverses fonctions,
processus et systèmes nécessaires
pour gérer le cycle de vie complet
des services IT. Le cycle de vie de
la gestion du/des service(s) est une
approche qui prend en compte la
stratégie, la conception, la transi-
tion, l’exploitation et l’amélioration
des services IT.
eSourcing Capability Model for
Client Organisations (eSCM-CL)
Référentiel destiné à guider les
organisations dans leurs analyses
et leurs prises de décisions sur les
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modèles et les stratégies de l’appro-
visionnement en service. L’eSCM-CL
a été développé par Carnegie Mellon
University.
Voir eSCM-SP.
eSourcing Capability Model for
Service Providers (eSCM-SP)
Référentiel destiné à aider les four-
nisseurs de services IT à développer
leur capacité de gestion des services
IT à partir d’une perspective d’appro-
visionnement en service. L’eSCM-CP
a été développé par Carnegie Mellon
University.
Voir eSCM-CL.
Exploitation
Ensemble des activités récurren-
tes assurant le fonctionnement des
instances système et des systèmes
applicatifs. Parmi ces activités, le
pilotage consiste à surveiller le bon
fonctionnement des systèmes et à
assurer l’exécution des tâches pré-
vues au plan de production. Pour les
systèmes applicatifs, ces activités
commencent après la mise en exploi-
tation des applicatifs dans le cadre
de l’administration et vont jusqu’à la
production des résultats et leur trans-
mission aux destinataires.
Externalisation (outsourcing)
Utiliser un fournisseur de services
externe pour gérer les services IT.
Operational Level Agreement
Accord entre un fournisseur de servi-
ces IT et une autre partie de la même
organisation. Un OLA soutient la
livraison du fournisseur de services
IT en services aux clients. L’OLA
définit les biens ou les services qui
seront fournis et les responsabilités
des deux parties. Par exemple, il doit
y avoir un OLA :
sentre le fournisseur de services IT et
un service Achats afin d’obtenir le
matériel dans les délais attendus ;
sentre le centre de service et un
groupe d’assistance afin de fournir
la résolution d’un incident dans les
délais attendus.
Voir Service Level Agreement (SLA).
Service informatique
Il s’agit d’un service fourni à un ou
plusieurs clients par un fournisseur
de services IT. Un service IT est basé
sur l’usage de technologies de l’in-
formation et soutient les processus
métier du client. Un service des TI
est composé d’une combinaison de
personnes, de processus et de tech-
nologies ; et doit être défini dans un
Service Level Agreement (SLA).
Service Level Agreement (SLA)
Accord entre un fournisseur de ser-
vice IT et un client. Le SLA décrit
le service IT, documente les cibles
de niveau de service et spécifie les
responsabilités du fournisseur de
service des IT et du client. Un seul
SLA peut couvrir plusieurs services IT
ou plusieurs clients. Voir Operational
Level Argeement (OLA).
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 À propos de Solucom

Solucom est un cabinet indépendant

de conseil en management et système
d’information.
Ses clients sont dans le top 200
des grandes entreprises et
administrations. Pour eux, le cabinet
est capable de mobiliser et de
conjuguer les compétences de près
de 1000 collaborateurs.
Sa mission ? Porter l’innovation au
cœur des métiers, cibler et piloter les
transformations créatrices de valeur,
faire du système d’information
un véritable actif au service de la
stratégie de l’entreprise.
Solucom est coté sur NYSE Euronext
et a obtenu la qualification entreprise
innovante décernée par OSEO
Innovation.
Pour en savoir plus, www.solucom.fr

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