Module 3 - Le Système de Valeur Des Services (SVS)

// D //
valeur des
système de
services (SVS)
MODULE 3 - Le
1
5
2
En résumé…
Objectif du module
Présentation du SVS
Amélioration continue
Les principes directeurs
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// 1 //
valeur des
système de
services (SVS)
MODULE 3 - Le
Objectif du module
1 Objectif du module
● Pour que la gestion des services opère correctement, elle doit

fonctionner en tant que système.
Le SVS ITIL® décrit la manière dont les composants et activités d'une

organisation oeuvrent ensemble en tant que système pour permettre la
création de valeur. Le SVS de chaque organisation possède des interfaces
avec d'autres organisations, formant ainsi un écosystème qui, à son tour,
facilite la création de valeur pour ces organisations, leurs clients et d'autres
parties prenantes.
● Le but de ce module est de présenter le Système de Valeur des

Services dans son ensemble.
D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 78
1 Objectif du module
Les 4 dimensions
SVS
SVC
Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®

Reproduit sous licence d'AXELOS Limited. Tous droits réservés.
6 Activités
34 Pratiques
SVS
// 2 //
valeur des
système de
services (SVS)
Présentation du
MODULE 3 - Le
✓
✓
✓
Entrée, sortie
Gouvernance
Vue d’ensemble du SVS
SVS et autres référentiels
2 Présentation du SVS
● Le but du SVS est de s’assurer que l’organisation et toutes les

parties prenantes créent continuellement de la valeur en
collaboration, par le biais de l’utilisation et de la gestion de produits
et services.
● Il comprend les composants suivants :
− Principes directeurs ;
− Gouvernance ;
− Chaîne de valeur des services ;
− Pratiques ;
− Amélioration.
Principes directeurs
1. Privilégier la valeur
2. Commencer là où vous êtes
3. Avancer par itération avec des
retours
4. Collaborer et promouvoir la Gouvernance
visibilité • Évaluer, diriger et
5. Penser et travailler de façon surveiller toutes les
holistique activités
6. Opter pour la simplicité et rester
pratique
7. Optimiser et automatiser
Pratiques
Chaîne de valeur des • 14 pratiques de gestion
services générales
• Planifier • 17 pratiques de gestion des
• Améliorer services
• Impliquer • 3 pratiques de gestion
• Conception/transition techniques
•
Obtenir/construire
• Fournir et Soutenir Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®
Amélioration Continue
• Modèle
Recommandations qui peuvent guider une organisation dans toutes

Principes directeurs les circonstances, indépendamment des changements dans ses
objectifs, ses stratégies, le type de travail, ou la structure de gestion
La gouvernance Moyens permettant de diriger et de contrôler une organisation
Ensemble d’activités interconnectées qu’une organisation effectue

La chaîne de valeur afin de fournir un produit ou un service à ses consommateurs et de
des services (SVC) faciliter la réalisation de valeur
Ensembles de ressources organisationnelles conçues pour effectuer

Les pratiques des tâches ou la réalisation d'un objectif
L’amélioration Activité récurrente réalisée à tous les niveaux afin d'assurer que la
performance d'une organisation répond continuellement aux attentes
continue des parties prenantes
Entrée, sortie
Eléments de sortie
Eléments d’entrée Réalisation des objectifs, des
Opportunités, options ou bénéfices et de la valeur qui
possibilités permettant correspond au bénéfices
d’ajouter de la valeur pour perçus, utilité et importance
les parties prenantes ou d’un élément.
d’améliorer l’organisation.
Demande, besoin ou Le SVS peut permettre la
souhait d’obtenir des création de plusieurs types
produits ou des services de valeur différents pour un
émanant de clients internes large groupe de parties
et externes prenantes.

Gouvernance

• évaluation de l’organisation, de sa stratégie, de ses portefeuilles et de ses

relations avec d’autres parties ;
Activités de • préparation et implémentation de la stratégie et des politiques
gouvernance : organisationnelles, et attribution de la responsabilité ;
• surveillance de la performance de l’organisation et ses pratiques, produits et
services.
• la chaîne de valeur des services et les pratiques de l’organisation fonctionnent

conformément à l’orientation donnée par la direction ;
Gouvernance
• la direction assure la supervision du SVS (directement ou par délégation) ;
dans le SVS, il • la direction et le management à tous les niveaux maintiennent l’alignement
est important de grâce à un ensemble clair de principes et d’objectifs communs ;
vérifier que : • la gouvernance et le management à tous les niveaux s’améliorent
continuellement afin de répondre aux attentes des parties prenantes.
SVS et autres référentiels
● Le SVS soutient de nombreuses approches de travail telles que

Agile, DevOps et Lean :
Terme générique désignant un ensemble de référentiels et de

techniques permettant à des équipes et à des individus de travailler
Agile selon une approche caractérisée par la collaboration, la priorisation, la
fourniture incrémentielle et itérative, et la gestion par bloc de temps
(timeboxing).
Culture organisationnelle visant à améliorer le flux de valeur vers les

DevOps clients. DevOps se concentre sur les aspects suivants : Culture,
Automatisation, Lean, Mesure et Solidarité (CALMS).
Approche ciblant l’amélioration des flux de travail, via l’optimisation de

Lean la valeur grâce à l’élimination du gaspillage.
✓ Qu’est-ce qu’un principe
directeur ?
// 3 //
✓ ITIL®4 et Agilité : frères
MODULE 3 - Le ennemis ou complémentarité ?
système de
valeur des ✓ Présentation des 7 principes
directeurs
services (SVS)
✓ Privilégier la valeur
Les principes
directeurs ✓ Commencer là où vous êtes
✓ Avancer par itération avec
des retours
// 3 //
directeurs
valeur des
système de
Les principes
services (SVS)
MODULE 3 - Le
✓
✓
✓
visibilité
principes
holistique
rester pratique
Interactions entre les

Optimiser et automatiser
Opter pour la simplicité et
Collaborer et promouvoir la
Penser et travailler de façon
3 Les principes directeurs
Qu’est-ce qu’un principe directeur ?
Un principe directeur est une

recommandation pouvant guider une
organisation en toutes circonstances,
quels que soient les changements
apportés à ses buts, à ses stratégies, à
son type de tâche ou à sa structure de
gestion. Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®
Un principe directeur est universel et

immuable .
● Les 7 principes directeurs représentent les messages fondamentaux

d’ITIL® et de la gestion des services en général.
● Ils peuvent être utilisés pour guider des organisations dans leur travail :
− quand elles adoptent une approche de gestion des services ;
Qu’est-ce qu’un principe directeur ?
− quand elles adaptent les conseils ITIL ® à leurs besoins et circonstances

spécifiques ;
− ils permettent aux organisations d’intégrer avec efficacité l’utilisation de
plusieurs méthodes dans une approche globale de gestion des services.
● Ces principes existent dans d’autres référentiels, méthodes, normes,
philosophies et/ou corpus de connaissances (Book of Knowledge).
Par exemple : Lean, DevOps, PRINCE2, COBIT.
● Les organisations ne doivent pas uniquement utiliser un ou deux
principes, mais prendre en compte la pertinence de tous les principes
et la façon dont ils s’appliquent ensemble.
● Tous les principes ne seront pas critiques dans une situation donnée,
mais ils doivent tous être passés en revue.
3
Le Manifeste Agile
D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS)

Les principes directeurs
ITIL® 4 et agilité : frères ennemis ou complémentarité ?
d’ITIL®
Principes directeurs
91
ITIL® 4 et agilité : frères ennemis ou complémentarité ?
● L’agilité est la capacité d’une organisation à ravir ses clients et ses

employés, tout en s’adaptant (à temps) aux changements de son
environnement.
● Les approches Agile sont « chronométrées », flexibles et adaptables
permettant une réponse aux changements rapides. Elles promeuvent
également l’autonomie et l’auto-gestion.
● Pratiques ITIL® 4 bénéficiant le plus du couple Agilité – ITIL 4® :
− amélioration continue ;
− gestion des problèmes ;
− habilitation des changements ;
− gestion des mises en production (Release) ;
− gestion des déploiements.
Présentation des 7 principes directeurs
Commencer là Avancer par itération Collaborer et

Privilégier la valeur
où vous êtes avec des retours promouvoir la visibilité
Penser et travailler Opter pour la simplicité Optimiser et

de façon holistique et rester pratique automatiser
Privilégier la valeur - Description
Toute les activités menées par l’organisation doivent revenir, directement ou

indirectement, à de la valeur pour elle-même, ses clients et les autres parties
prenantes.
● Le fournisseur de services doit savoir :

− Qui est le consommateur ?
− Qui sont les principales parties prenantes ?
● Le fournisseur doit comprendre ce qui a véritablement de la valeur
pour le consommateur de services :
− Pourquoi le consommateur utilise les services ?
− Comment les services l’aident à atteindre ses objectifs ?
− Quels sont les risques encourus pour le consommateur ?
Privilégier la valeur - Description
● Comprendre l’expérience client (CX) ou l’expérience de l’utilisateur

(UX) :
− l’expérience client est l’ensemble des interactions qu’un client a avec
une organisation et ses produits ;
− CX/UX est à la fois objective et subjective.
Privilégier la valeur - Application
Savoir comment les • Comprendre les résultats escomptés.

consommateurs de • Dans quelle mesure chaque service contribue à les atteindre.
services utilisent chaque • Comment les consommateurs perçoivent le fournisseur.
• Recueillir les retours sur la valeur de façon continue.
service
Encourager tous les

• Apprendre au personnel à connaitre ses clients.
membres du personnel à • Aider à comprendre la CX.
privilégier la valeur
Privilégier la valeur • Chaque membre de l’organisation doit maximiser la valeur qu’il

lors de l’activité crée.
opérationnelle normale • La création de valeur est l’affaire de tous.
Privilégier la valeur à Quiconque doit comprendre :

• quels résultats l’initiative tente de faciliter ;
chaque étape de toute • comment la valeur est mesurée ;
initiative d’amélioration • de quelle manière elle doit contribuer à la cocréation de la valeur.
Commencer là où vous êtes - Description
La tentation peut être grande d’éliminer ce qui a été fait par le passé et de
construire quelque chose de complétement nouveau. Cette approche peut être
source de gaspillage.
Ne pas partir de zéro sans d’abord envisager d’exploiter ce qui est déjà disponible
et qui peut être mis à profit.
● Evaluer où vous êtes :

− basez vos décisions sur des informations précises ;
− avoir une bonne compréhension de l'état actuel des services et des
méthodes est important pour sélectionner les éléments à réutiliser, à
modifier ou à construire.
● Rôle de la mesure :
− les mesures supportent l’analyse mais ne la remplacent pas ;
− quand une mesure devient une cible, elle cesse d'être une bonne
mesure.
Commencer là où vous êtes - Application
Examiner ce qui existe • En utilisant le client ou le résultat souhaité en tant que point de
départ.
aussi objectivement que • Les éléments de l’état actuel sont-ils adaptés au besoin et à
possible l’utilisation ?
Déterminer si les • Exploiter ce qui existe déjà réduira la quantité de travail

éléments trouvés peuvent nécessaire pour passer de l’état actuel à l’état souhaité.
être reproduits ou • L’accent doit être mis sur l’apprentissage et l’amélioration et pas
seulement sur la reproduction ou l’expansion.
étendus
• La réutilisation d’éléments existants comporte des risques.

Appliquer vos
• Autres risques associés à la création de quelque chose de
compétences en gestion nouveau. Ces risques liés à un changement doivent être évalués
des risques afin de déterminer la meilleure ligne de conduite.
Reconnaître que parfois,
Situation très rare.
rien ne peut être réutilisé
Avancer par itération avec des retours - Description
Résistez à la tentation de tout faire en même temps.

Même les initiatives de grande envergure doivent être accomplies de
façon itérative.
En organisant le travail en partie plus petites et gérables qui peuvent
être exécutées et terminées dans un délai convenable, l’accent mis sur
chaque petite amélioration est plus précis et plus facile à maintenir.
● Itérations d’amélioration :
− séquentielles ou simultanées ;
− en fonction des exigences de l’amélioration et des ressources disponibles
;
− chacune doit être à la fois gérable et gérée ;
− chacune doit fournir des résultats tangibles livrés en temps opportun ;
− Chacune sert de base à de futures améliorations ;

− un programme ou une initiative d’amélioration majeur peut être organisé
en plusieurs initiatives d’amélioration significatives, et chacune d’entre-
elles peut comprendre des initiatives d’amélioration moindres ;
− L’ensemble de l’initiative ou du programme, ainsi que les itérations qui
le composent, doit être continuellement réévalué et potentiellement
révisé ;
− Cette réévaluation doit se servir d’un large éventail de canaux et de
méthodes de retour pour s’assurer que le statut de l’initiative et sa
progression sont bien assimilés.
● Boucle de retours :
− Rechercher et utiliser les retours avant, pendant et après chaque
itération permettra de s’assurer que les actions sont ciblées et
appropriées, même en cas de changement des circonstances.
− Une boucle des retours est souvent utilisée pour désigner une situation
dans laquelle une partie du livrable d’une activité est utilisée pour une
nouvelle entrée :
○ aucune itération d’amélioration ne se produit en vase clos ;
○ de ce fait, il y a un réel besoin d’obtenir ces retours d’information ;
○ dans une organisation qui fonctionne bien, les retours sont activement
recueillis et traités tout au long de la chaîne de valeur.
● Associer itérations et retours permet :

− une meilleure flexibilité ;
− d’apporter des réponses plus rapides aux clients et aux besoins business
;
− de découvrir et de réagir plus tôt en cas de défaillance ;
− d’obtenir une amélioration globale de la qualité ;
− une meilleure connaissance :
○ d’où provient le travail ;
○ où vont les résultats ;
○ comment les actions et les livrables affectent les résultats ;
○ DONC possibilité de prendre de meilleures décisions.
Avancer par itération avec des retours - Application
Comprendre la situation • Ne pas tomber dans la « paralysie de l’analyse » : penser, penser,

encore penser et oublier d’agir.
globale, mais faire • Comprendre la situation dans son ensemble est important, mais
quelque chose faire des progrès l’est également.
L’écosystème est en
constante évolution, les • A tous les niveaux et à tout moment.
retours sont donc
essentiels
• Chaque itération doit être un concept de produit minimum viable

Rapidité ne signifie pas (version de produit final qui permet d’avoir le maximum
incomplet d’apprentissages validés avec le moins d’efforts possible).
Collaborer et promouvoir la visibilité - Description
Lorsque les initiatives impliquent les bonnes personnes avec les rôles
appropriés, les efforts bénéficient d’une meilleure adhésion, d’une plus
grande pertinence (car de meilleures informations sont disponibles pour les
prises de décisions) et d’une probabilité accrue de succès à long terme.
Travailler ensemble requiert de l’information, de la compréhension et de la
confiance.
● Le travail et ses résultats doivent être mis en évidence, les

motivations cachées doivent être évitées et les informations doivent
être partagées dans la mesure du possible.
● L’inclusion est mieux que l’exclusion.
● La coopération et la collaboration sont préférables
au travail isolé désigné souvent par le terme « activité en silo ».
Atelier 2
105
Collaborer et promouvoir la visibilité - Description
● La collaboration est circonstanciée selon la partie prenante et le sujet

de collaboration. Elle est donc très variable.
● Il est primordial de cartographier les parties prenantes, leurs centres
d’intérêt et leurs niveaux d’implication souhaités.
● La visibilité permettra de mieux gérer l’accroissement des urgences
car les parties prenantes seront prévenues au préalable. Le quotidien
ne supplantera pas les initiatives.
● Un bon niveau de décision nécessite une bonne visibilité.
● Pour éviter les écueils, l’organisation doit effectuer des activités
d’analyse critiques telles que :
− comprendre le flux de travail en cours (Kanban) ;
− identifier les goulots d’étranglement ou la capacité excédentaire (Lean
IT) ;
− détecter les gaspillages (Lean IT).
Collaborer et promouvoir la visibilité - Application
Vouloir obtenir systématiquement un consensus peut avoir des effets

Collaboration n’est pas négatifs :
synonyme de consensus • Ne rien faire ;
• Produire quelque chose qui ne répond au besoin de personne.
Communiquer de façon à
• Sélectionner la méthode et le message appropriés pour chaque
ce que le public puisse public.
entendre
Les décisions peuvent

uniquement être prises en
• Prendre des décisions sans disposer de données est risqué.
s’appuyant sur des
données visibles
Penser et travailler de façon holistique - Description
Aucun service, processus, département, fournisseur ou aucune pratique

n'est autonome. Les livrables que l'organisation fournit à elle-même, à ses
clients et aux autres parties prenantes suffiront, à moins que l'organisation
ne fonctionne de façon intégrée pour gérer l'ensemble de ses activités,
plutôt que des parties distinctes. Toutes les activités de l'organisation
doivent se focaliser sur la fourniture de valeur.
Technologie
Information
Organisation
Demande Valeur
Accords
Partenaires
Processus Flux de valeur
Personnes
Penser et travailler de façon holistique - Application
Reconnaître la complexité • Les différents niveaux de complexité nécessitent différentes

des systèmes heuristiques pour la prise de décision.
La collaboration est un • Si les mécanismes appropriés sont mis en place pour que toutes
élément clé pour penser les parties prenantes concernées collaborent de manière
et travailler de façon opportune, il est alors possible de traiter toute difficulté de façon
holistique.
holistique
Chercher des tendances

dans les besoins des • Identifier ce qui est essentiel à la réussite et les relations entre les
éléments du système et éléments qui influencent les résultats.
leur interactions
L’automatisation peut
• L’automatisation peut soutenir la visibilité de bout en bout et
faciliter le travail fournir des moyens efficients de gestion intégrée.
holistique
Opter pour la simplicité et rester pratique - Description
Utiliser toujours le nombre minimum d’étapes pour atteindre un objectif.

Si un processus, un service, une action ou une métrique ne parvient pas à produire de
la valeur, ou un résultat utile, il faut l’éliminer.
● Il est préférable de commencer par une approche simple, puis

d’ajouter des contrôles, des activités ou des métriques lorsqu’ils sont
nécessaires.
● Il faut penser aux exceptions, mais il ne faut pas créer une solution à
chaque exception.
● Il est essentiel de comprendre exactement comment quelque chose
contribue à la création de valeur.
● Il est nécessaire d’établir et de communiquer une vue holistique du
travail de l’organisation afin que les équipes puissent réfléchir sur la
façon dont leur travail est influencé par les autres.
Opter pour la simplicité et rester pratique - Application
S’assurer qu’il y ait de la

• Chaque activité doit contribuer à la création de valeur.
valeur
Respecter le temps des

• Respecter les délais des réunions, etc.
personnes impliquées
La simplicité est la • Simplifier peut paraître plus compliqué mais est souvent plus
sophistication ultime efficace.
La simplicité est le
meilleur moyen • Les gains rapides (quick wins) permettent de démontrer les
d’atteindre des gains progrès réalisés et de gérer les attentes des parties prenantes.
rapides
Opter pour la simplicité et rester pratique - Application
Faire moins de choses • Limiter les activités permet de se focaliser davantage sur la qualité
mais mieux des actions.
Plus facile à comprendre,

plus susceptible d’être • Pour intégrer une pratique, vérifier qu’elle est simple à suivre.
adoptées
Optimiser et automatiser - Description
Les organisations doivent maximiser la valeur du travail effectué par leurs ressources
humaines et techniques. La technologie peut aider les organisations à s'élargir et à
assumer des tâches fréquentes et répétitives, ce qui permet d'utiliser les ressources
humaines pour des prises de décisions plus complexes.
Cependant, il n'est pas conseillé de s'en remettre systématiquement à la technologie,
sans intervention humaine, parce qu'automatiser dans le simple but d'automatiser
peut entraîner une hausse des coûts, tout en fragilisant l'organisation et en limitant
sa résilience.
● L'objectif de l'optimisation est de rendre quelque chose aussi efficace

et utile qu'il le faut. Avant qu'une activité ne puisse être automatisée
avec efficacité, elle doit être optimisée dans la mesure du possible et
du raisonnable.
● Voie de l’optimisation :
1 4
S’assurer que l’optimisation fait
Comprendre et convenir du
l’objet d’une implication et d’un
contexte dans lequel l’optimisation
engagement suffisant de la part des
proposée existe
parties prenantes
2 5
Evaluer l’état actuel de Exécuter les améliorations de façon
l’optimisation proposée itérative
3 6
Convenir de ce que l’état futur et les
priorités de l’organisation doivent Surveiller continuellement l’impact
être, en privilégiant la simplification de l’optimisation
et la valeur
● L'automatisation fait généralement référence à l'utilisation de

technologies pour effectuer une étape ou une série d'étapes
correctement et uniformément avec une intervention humaine limitée
ou inexistante.
● Valeur incontournable de DevOps pour l’intégration, le contrôle des
versions, les tests et les déploiements en production.
● Sous sa forme la plus simple, standardisation et rationalisation des
tâches manuelles.
● Des opportunités d’automatisation existent partout au sein de
l’organisation.
● Rechercher des opportunités d’automatisation des tâches standards
et répétitives peut contribuer à réduire les coûts de l’organisation, à
réduire les erreurs humaines et à améliorer l’expérience du personnel.
Optimiser et automatiser - Application
Simplifier et/ou • Prendre le temps d’identifier les processus standard et répétitifs et

optimiser avant rationaliser.
d’automatiser • Ensuite, commencer à automatiser.
• Le résultat escompté et le résultat réel d’une optimisation doivent

être évalués à l’aide de métriques.
Définir les métriques • Les métriques doivent être basées sur le résultat et axées sur la
valeur.
Utiliser les autres • Avancer par itération avec des retours.

principes directeurs lors • Opter pour la simplicité et rester pratique.
de l’application de ce • Privilégier la valeur.
• Commencer là où vous en êtes.
principe
Interaction des principes directeurs
● Ces principes interagissent entre eux et dépendent les uns des autres.
● Par exemple :
− travailler de façon itérative avec des retours sous-entend aussi de
travailler de façon holistique ;
− de même, utiliser des retours appropriés est essentiel à la collaboration ;
− privilégier ce qui a véritablement de la valeur pour le client permet de
rendre les choses plus simples et pratiques ;
− les organisations ne doivent pas uniquement utiliser un ou deux
principes, mais prendre en compte la pertinence de tous les principes et
la façon dont ils s’appliquent ensemble ;
− tous les principes ne sont pas critiques dans une situation donnée, mais
tous doivent être passés en revue dès que l’occasion se présente afin de
déterminer dans quelle mesure ils sont appropriés.
// 4 //
continue
valeur des
système de
Amélioration
services (SVS)
MODULE 3 - Le
✓
✓
✓
continue ?
principes directeurs
continue et ses étapes
Le modèle d’amélioration
Lien entre le modèle et les

Qu’est-ce que l’amélioration
Amélioration continue
4
Qu’est-ce que l’amélioration continue ?
● L’amélioration continue est une activité

organisationnelle récurrente entreprise à
tous les niveaux pour s'assurer que la
performance de l'organisation répond continuellement aux attentes
des parties prenantes.
● Pour soutenir l'amélioration continue, le SVS comprend :
− le modèle d’amélioration continue ITIL®, qui fournit aux organisations
une approche structurée de la mise en œuvre des améliorations ;
− l’intégration de l'amélioration continue dans la chaîne de valeur ;
− la pratique d'amélioration continue, accompagnant les organisations
dans leur quotidien.
● Le modèle d’amélioration continue peut être utilisé en tant que guide
général pour soutenir les initiatives d’amélioration.
4 Amélioration continue
Le modèle d’amélioration continue et ses étapes
● Applicable aux approches agiles et prédictives (waterfall) :
Lier les efforts

d’amélioration à la
vision
Fort focus sur la valeur

P Renforcer les chances de
réussite
A
D Adopter une approche
itérative
Réaliser par incrément
4 Amélioration continue
Liens entre le modèle et les principes directeurs
Principes directeurs Privilégier Commencez Progresser Collaborer Penser et Opter pour Optimiser
la valeur là où vous par itération et travailler de la simplicité et
êtes avec des promouvoir façon holistique et rester automatiser
Approche de retours la visibilité pratique
l’amélioration
Quelle est la vision?
Où sommes-nous
aujourd'hui?
Où voulons-nous être?
Comment y parvenir ?
Passer à l’action
Y sommes-nous parvenus ?
Comment maintenir cet

élan ?
// 5 //
valeur des
système de
En résumé…
services (SVS)
MODULE 3 - Le
5 En résumé…
● Comprendre le SVS et sa structure :

− entrées : demandes et/ou opportunités ;
− les principes directeurs ;
− gouvernance ;
− chaîne de valeur des services (SVC) ;
− pratiques ;
− amélioration continue ;
− sortie : valeur.
● Être capable de décrire et de savoir appliquer les 7 principes
directeurs.
● Comprendre le modèle d’amélioration continue et les 7 étapes qui le
constituent.
Module 3
Valeur des
Le Système de
Services (SVS)
Questions
124
Atelier
Services (SVS)
Le Système de Valeur des
Mots apparentés
125

Module 3 - Le Système de Valeur Des Services (SVS)

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● Pour que la gestion des services opère correctement, elle doit

Le SVS ITIL® décrit la manière dont les composants et activités d'une

● Le but de ce module est de présenter le Système de Valeur des

Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 79

SVS et autres référentiels

● Le but du SVS est de s’assurer que l’organisation et toutes les

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 82

Recommandations qui peuvent guider une organisation dans toutes

La gouvernance Moyens permettant de diriger et de contrôler une organisation

Ensemble d’activités interconnectées qu’une organisation effectue

Ensembles de ressources organisationnelles conçues pour effectuer

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 83

Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®

Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®

• évaluation de l’organisation, de sa stratégie, de ses portefeuilles et de ses

• la chaîne de valeur des services et les pratiques de l’organisation fonctionnent

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 85

● Le SVS soutient de nombreuses approches de travail telles que

Terme générique désignant un ensemble de référentiels et de

Culture organisationnelle visant à améliorer le flux de valeur vers les

Approche ciblant l’amélioration des flux de travail, via l’optimisation de

✓ Avancer par itération avec

Interactions entre les

Penser et travailler de façon

Un principe directeur est une

Un principe directeur est universel et

● Les 7 principes directeurs représentent les messages fondamentaux

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 89

− quand elles adaptent les conseils ITIL ® à leurs besoins et circonstances

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS)

● L’agilité est la capacité d’une organisation à ravir ses clients et ses

Commencer là Avancer par itération Collaborer et

Penser et travailler Opter pour la simplicité Optimiser et

Toute les activités menées par l’organisation doivent revenir, directement ou

● Le fournisseur de services doit savoir :

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 94

● Comprendre l’expérience client (CX) ou l’expérience de l’utilisateur

Savoir comment les • Comprendre les résultats escomptés.

Encourager tous les

Privilégier la valeur • Chaque membre de l’organisation doit maximiser la valeur qu’il

Privilégier la valeur à Quiconque doit comprendre :

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 96

● Evaluer où vous êtes :

Déterminer si les • Exploiter ce qui existe déjà réduira la quantité de travail

• La réutilisation d’éléments existants comporte des risques.

Reconnaître que parfois,

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 98

Résistez à la tentation de tout faire en même temps.

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 99

− Chacune sert de base à de futures améliorations ;

● Associer itérations et retours permet :

Comprendre la situation • Ne pas tomber dans la « paralysie de l’analyse » : penser, penser,

• Chaque itération doit être un concept de produit minimum viable

● Le travail et ses résultats doivent être mis en évidence, les

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 104

● La collaboration est circonstanciée selon la partie prenante et le sujet

D // MODULE 3 – LE SYSTÈME DE VALEUR DES SERVICES (SVS) 106

Vouloir obtenir systématiquement un consensus peut avoir des effets

Les décisions peuvent

Aucun service, processus, département, fournisseur ou aucune pratique

Processus Flux de valeur