Module 5 - Les Pratiques ITIL® (Partie 1)

ITIL®
// F //
MODULE 5 -
Les pratiques
1
4
3
3
(partie 2)
(partie 1)
En résumé
Objectif du module
Zoom sur des pratiques

Présentation des pratiques
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// 1 //
pratiques ITIL®
MODULE 5 - Les
Objectif du module
1 Objectif du module
● Le SVS inclut 34 pratiques toutes liées aux quatre dimensions de la

gestion des services.
● Le but de ce module est de :
− lister l’ensemble des 34 pratiques ;
− rappeler le but des 15 pratiques attendues dans le syllabus ;
− expliquer en détail les 7 pratiques suivantes :
○ amélioration continue ; ○ gestion des demandes de service ;
○ habilitation des changements ; ○ centre de services ;
○ gestion des incidents ; ○ gestion des niveaux de service.
○ gestion des problèmes ;
F // MODULE 5 – LES PRATIQUES 148
1 Objectif du module
SVS Les 4 dimensions
SVC
Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®
Reproduit sous licence d'AXELOS Limited. Tous droits réservés.
6 Activités
34 Pratiques
LES PRATIQUES
// 2 //
pratiques
pratiques ITIL®
Présentation des
MODULE 5 - Les
✓
✓
Les 34 pratiques
Qu’est-ce qu’une pratique ?
2 Présentation des pratiques
Qu’est-ce qu’une pratique ?
Une pratique est un ensemble de ressources organisationnelles (regroupées

dans les 4 dimensions de la gestion des services) conçues pour l’exécution de
tâches ou la réalisation d’un objectif.
● Les pratiques sont regroupées dans 3 « catégories » :

− les pratiques de gestion générales, adoptées et adaptées à la gestion
des services à partir des domaines généraux de gestion business ;
− les pratiques de gestion des services, développées dans les secteurs
de la gestion de services et de l’ITSM ;
− les pratiques de gestion technique, adaptées à partir des domaines
de la gestion de la technologie à des fins de gestion des services.
2 Présentation des pratiques Légende :
Pour information ; But ;
Vue en détail ; Nouvelle pratique ITIL®4.
Les 34 pratiques 14
Gestion de portefeuille
17
Gestion de la disponibilité
Gestion des relations
Business Analysis
Amélioration continue
Gestion de la capacité et de la performance
Gestion de l’architecture
Pratique de gestion générales

Habilitation des changements
Gestion de la sécurité de l’information
Gestion des incidents
Pratique de gestion des services
Mesure et rapports
Gestion des actifs informatiques
Gestion du changement organisationnel
Surveillance et gestion des événements
Gestion des projets
Gestion des problèmes
Gestion des risques
Gestion des mises en production
Gestion financière des services
Gestion du catalogue de services
Gestion de la stratégie
Gestion de la configuration des services
Gestion des fournisseurs
Gestion de la continuité des services
Gestion des effectifs et des talents
Conception des services
Gestion des connaissances
Pratique de gestion
Centre de services
3
technique
Gestion des niveaux de service Gestion des déploiements

Gestion des demandes de service Gestion de l’infrastructure et des plates-formes
Validations et tests de services Développement et gestion des logiciels
// 3 //
Zoom sur des

pratiques ITIL ®
MODULE 5 - Les
pratiques (partie 1)
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✓
✓
✓
✓
service
production
l’information
Gestion des mises en

Gestion des niveaux de
Gestion de la sécurité de
// 3 //
Zoom sur des

pratiques ITIL ®
MODULE 5 - Les
pratiques (partie 1)
✓
✓
✓
événements
des services
Gestion des déploiements
Surveillance et gestion des

Gestion de la configuration
3 Zoom sur des pratiques
Son but est d’établir et d’entretenir des liens entre une organisation et
ses parties prenantes aux niveaux stratégiques et tactiques.
des parties prenantes et de Identifier les « parties

identification leurs besoins prenantes » et s’assurer
de leurs participations
dans la définition des
services, avec :
analyser leurs besoins et de leurs priorités La définition des
« Business case »
L’assurance d’un haut
niveau de satisfaction
surveiller leur satisfaction client.
amélioration des relations avec et entre parties
continue prenantes.
Son but est de s’assurer que les fournisseurs de l’organisation et leurs niveaux de
performance sont gérés de manière appropriée, afin de soutenir
l’approvisionnement en produits et services de qualité, parfaitement intégrés.
● Activités :
− créer un point unique de visibilité et de contrôle pour assurer la
cohérence ;
− tenir à jour des informations de gestion relatives à la stratégie, à la
politique et aux contrats des fournisseurs ;
− négocier et conclure les contrats et les accords ;
− gérer les contrats avec les fournisseurs internes et externes ;
− gérer la performance des fournisseurs.
Gestion de la sécurité de l’information
Son but est de protéger les informations dont l’organisation a

besoin pour mener ses activités.
● Cela inclut la compréhension et la gestion des risques liés à :

− la confidentialité, qui consiste à garantir que les informations ne sont
pas mises à disposition ou divulguées à des entités non autorisées ;
− l’intégrité, qui permet de s’assurer que les informations ne sont modifiées
que par des activités et un personnel autorisés ;
− la disponibilité des informations ;
− l’authentification, qui consiste à s’assurer de l’identité d’une personne ;
− la non-répudiation, qui consiste à s’assurer que personne ne peut nier
avoir effectué une action.
Gestion des niveaux de service
Niveau de service : « Une ou plusieurs métriques définissant la

qualité de service attendue ou obtenue »
Le but de cette pratique est de définir des cibles claires basées sur le
business, en matière de performance des services, afin que la fourniture
d’un service puisse être correctement évaluée, surveillée et gérée par
rapport à des cibles.
La finalité est la validation des besoins des clients par des SLA (Accord
sur les niveaux de service).
● Pour fournir cette visibilité de bout-en-bout, la pratique :

− établit une perspective partagée des services et des niveaux de service
cibles avec les clients ;
− s’assure que l’organisation respecte les niveaux de service définis grâce
à la collecte, l’analyse, le stockage et la publication des métriques
pertinentes pour les services identifiés ;
− effectue des revues sur les services afin de s’assurer que l’ensemble
des services actuels continue à répondre aux besoins de l’organisation
et de ses clients ;
− capture et crée des rapports sur les difficultés de service, en comparant
notamment la performance aux niveaux de services définis.
● Il faut définir les résultats requis cible d'un service en matière de
performance et non simplement liés à des métriques opérationnelles.
Accord sur les niveaux de service (SLA) : « Accord documenté entre un fournisseur de
services et un client, qui identifie les services requis ainsi que les niveaux de service
attendus. »
Exemple de SLA décomposé pour une offre de service
Clien
SL
Service
R Level
t Requirement
Gestionnaire SLA Consommateurs

SLM Service Level Agreement
Attention au SLA « pastèque » : il

reflète une vue IT et non
OLA
business. Il conduit à une Operationnal Level Fournisseur
insatisfaction du business Agreement interne
(ROUGE) quand de son côté le

fournisseur a tous ses voyants au UC
Sous traitants
Fournisseurs
VERT, et est satisfait. Underpinning Contract Externes
Souvent, ne reflète pas complètement la performance SIP
Service Improvement Plan
des services au sens large, ni l’expérience de l’utilisateur.
● Exemples d’exigences pour obtenir des SLA réussis :
Qui doit être défini dans le catalogue des services, sinon il s’agit
Liés à un service simplement de métriques sans finalité.
Liés à des Qui doivent être définis et pas simplement liés à des métriques
résultats opérationnelles.
Implication et discussion entre le fournisseur de services et le

Reflètent un consommateur de services.
accord Il est important d’impliquer toutes les parties prenantes,
notamment les partenaires, sponsors, utilisateurs et clients.
Doivent être Doivent être faciles à comprendre et à utiliser par toutes les
écrits simplement parties.
● La pratique comprend le regroupement et l’analyse d’informations.

● Une fois collectés, ces retours seront utilisés en tant qu’entrée pour
concevoir des modèles et des pratiques de mesures et de rapports
appropriés.
Sources d’informations Retours clients Une fois collectés,

Implication client Sondage (CX) ces retours seront
• Ecoute initiale Mesure clés relatives au business utilisés en tant
• Découverte et saisie qu’entrée pour
d’informations concevoir des
• Mesures et discussions modèles et des
régulières sur les progrès pratiques de mesures
Métriques Métriques
• Poser des questions opérationnelles Business
et de rapports
ouvertes simples aux appropriés.
clients
3
de valeur
F // MODULE 5 – LES PRATIQUES

aux activités de la chaîne
Contribution de la pratique
réservés.
Reproduit sous licence d'AXELOS Limited. Tous droits
163
Activités de la chaine de valeur

Conception
Planifier Impliquer et transition Obtenir/Construire Fournir et soutenir Améliorer
Engagement Fournit des
Prise en charge de la Prise en Prise en compte
continu avec les objectifs pour Communique
planification du comptes des des retours
clients et les les les objectifs de
portefeuille des services exigences utilisateurs pour
utilisateurs performances performance
des clients l’amélioration
des services
Pratiques en lien avec les niveaux de service
Gestion des incidents Toutes les autres pratiques de

Gestion de portefeuille Gestion de la continuité la chaîne de valeur
des services
Gestion de la Pratique de gestion des Gestion du catalogue

disponibilité niveaux de service des services
Gestion de la capacité et de
la performance
Changement : « Ajout, modification ou suppression de tout ce qui

pourrait avoir un effet direct ou indirect sur les services. »
Le but de cette pratique est de maximiser le nombre de changements apportés

avec succès aux services et aux produits, en s’assurant que les risques ont été
correctement évalués, en autorisant les changements et en gérant le calendrier
des changements.
● Le périmètre de l’habilitation des changements :

− est défini par chaque organisation ;
− inclut généralement l’infrastructure informatique, des applications, de la
documentation, des processus, des relations avec les fournisseurs et
tout autre sujet qui peut avoir un impact direct ou indirect sur un produit
ou un service.
● Ne pas confondre gestion du changement organisationnel (gère les

aspects humains des changements) et habilitation des changements
(axée sur les changements apportés aux produits et services).
● Il y a un équilibre à trouver entre « Apporter des changements
bénéfiques » (= Valeur supplémentaire) et « Protéger les clients et les
utilisateurs des effets indésirables ».
● Tous les changements doivent être :
− évalués par des personnes en mesure de comprendre les risques et les
bénéfices escomptés sans entraîner de retards inutiles ;
− autorisés avant d’être déployés.
● Autorité de changement :
− personne ou groupe qui autorise un changement ;
− autorité appropriée assignée à chaque type de changement afin
d’assurer l’efficacité et l’efficience de la pratique ;
− dans les organisations à haute vélocité (environnement agile et
DevOps), il est courant de décentraliser l’approbation des changements,
ce qui rend l’examen par les pairs l’un des meilleurs indicateurs de
haute performance.
● Calendrier des changements :

− aide à planifier les changements et à soutenir la communication ;
− aide à éviter les conflits et à assigner les ressources ;
− une fois les changements déployés, fournit les informations nécessaires
à la gestion des incidents, à la gestion des problèmes et à la
planification des améliorations.
Changements standard :
− préautorisés, à risque faible ;

Demande − bien compris et documentés ;
utilisateur,
− pouvant être implémentés sans nécessiter d’autorisation
matériel,
logiciel, additionnelle ;
accès. − souvent initiés en tant que demandes de service mais
aussi comme des changements opérationnels ;
− à la création/modification de la procédure, une évaluation
complète des risques est effectuée suivie d’une autorisation
comme pour tout autre changement.
Changements normaux :
- doivent être planifiés, évalués et autorisés ;

- les modèles de changement, basés sur leur type, déterminent
les rôles chargés de l’évaluation et de l’autorisation :
Demande ○ risque faible : souvent quelqu’un qui peut prendre des décisions
hors
rapides, en utilisant souvent l’automatisation pour accélérer le
catalogue
changement ;
○ si changement très important : l’autorité peut être le Comité
Directeur.
− initialisés par la création d’une demande de changement (RFC) :
○ manuellement ;
○ éventuellement automatisée si pipeline automatisé pour l’intégration
continue et le déploiement continu
Changements urgents :
− implémenté le plus tôt possible (par exemple : résoudre un

incident ou implémenter un correctif de sécurité) ;
− généralement pas inclus dans un calendrier des changements ;
− processus d’évaluation et d’autorisation accélérés pour
Hors assurer une implémentation rapide ;
−
catalogue,
risqué de ne doivent être testés, évalués et autorisés comme les changements
rien faire normaux ;
− certains éléments de la documentation peuvent être reportés
jusqu’à ce que le changement ait été implémenté ; il peut
également y avoir moins de tests en raison des impératifs de
temps ;
− autorité de changement peut être distincte : composée de hauts
dirigeants qui comprennent les risques encourus au niveau
business.
3
de valeur
F // MODULE 5 – LES PRATIQUES

aux activités de la chaîne
Contribution de la pratique
réservés.
Reproduit sous licence d'AXELOS Limited. Tous droits
171
Activités de la chaîne de valeur

Conception
Planifier Impliquer et transition Obtenir/Construire Fournir et soutenir Améliorer
Modification du Contrôle des Impact sur Actions

Consultation des Contrôle des
portefeuille, des développements l’exploitation nécessitant
changements modifications
politiques et des internes et qui doit d’être
par le client en transition
pratiques externes communiquer améliorées
Pratiques en lien avec l’habilitation des changements
Gestion des incidents Gestion des actifs Gestion des problèmes

Informatiques
Gestion de la Gestion des

Pratique habilitation des Gestion de la
configuration mises en
changements disponibilité
des services production
Gestion financière des
services
Gestion des déploiements Gestion de la continuité
des services
Mise en production : « Version d’un service ou autre élément de configuration, ou

ensemble d’éléments de configuration qui sont mis à disposition pour utilisation. »
Le but de cette pratique est de mettre à disposition des services et

fonctionnalités nouveaux ou modifiés.
● Plan de mise en production :

− spécifie la combinaison des composants nouveaux et modifiés à rendre
disponibles et à quel moment.
● Calendrier de mise en production :

− documente le déroulement des mises en production, négocié et
convenu avec les clients et les autres parties prenantes.
● Revue Post-implémentation :
− facilite l’apprentissage, l’amélioration et s’assure de la satisfaction des
clients.
● Mises en production bleues/vertes :

− utilisent deux environnements de production. Les utilisateurs peuvent
être basculés sur un environnement qui a été mis à jour avec la nouvelle
fonctionnalité en utilisant les outils de réseaux qui les connectent au bon
environnement.
● Indicateurs de fonctionnalité :
− permettent la mise en production des fonctionnalités spécifiques aux
utilisateurs ou aux groupes individuels de façon contrôlée.
Mode historique (Waterfall)

MEP et déploiement sont combinés
et exécutés en tant que processus
unique.

Mode Agile/DevOps
MEP met à disposition après
déploiement en production
Gestion des déploiements
Son but est de déplacer du matériel, des logiciels, de la documentation,

des processus ou tout autre composant nouveaux ou modifiés vers des
environnements de production. Elle peut aussi intervenir dans le
déploiement de composants dans d’autres environnements à des fins de
tests et de simulation
− Cette pratique travaille en étroite collaboration avec l’habilitation des

changements et la gestion des mises en production.
● Différentes approches :
− déploiement progressif, déploiement en big bang ;
− déploiement à flux tiré : mis à disposition dans un référentiel contrôlé,
téléchargement quand les utilisateurs le souhaitent ;
− fourniture continue : intégration, tests et déploiement au besoin,
favorisant les possibilités de boucles de retours.
Actif informatique : « Composant présentant une certaine valeur financière, qui

est susceptible de contribuer à la fourniture de services ou produit
informatique. »
Planifier et gérer le cycle de vie complet de tous les actifs informatiques, afin
d’aider l’organisation à :
- maximiser la valeur, contrôler les coûts, gérer les risques ;
- supporter la prise de décision en matière d’achat, de réutilisation, de mise
hors service et d’élimination des actifs ;
- respecter les exigences réglementaires et contractuelles ».
● Types d’actifs informatiques :

− actifs matériels ;
− actifs logiciels ;
− actifs basés sur le cloud ;
− actifs des clients.
Gestion de la configuration des services
Elément de configuration (CI) : « Tout composant qui doit être géré afin de
fournir un service informatique. »
Son but est de s’assurer que des informations exactes et fiables sur la
configuration des services, et sur les éléments de configuration qui les
soutiennent, sont disponibles au moment et à l’endroit requis. Cela inclut les
informations sur la manière dont les éléments de configuration sont
configurés et les relations entre eux.
● Exemple de CI contribuant
à un service informatique :
Evénement : « Tout changement d’état significatif pour la gestion d’un service ou

de tout autre élément de configuration (CI). Les événements sont généralement
reconnus par des notifications créées par un service informatique, un élément de
configuration ou un outil de surveillance. »
Cette pratique a pour but d’observer systématiquement des services et

composants de service, et enregistrer et signaler certains changements d’états
identifiés en tant qu’événements.
● La surveillance se concentre sur l’observation systématique des

services et sur les CI qui soutiennent les services afin de détecter
des conditions potentiellement significatives.
● La gestion se concentre sur l’enregistrement et la gestion des
changements d’état surveillés. Surveiller est un prérequis.
● Les événements sont classés en trois catégories :
Enregistrement, pas d’action immédiate, source d’informations

Information
pour action future.
Permet qu’une action soit prise avant qu’un impact négatif ne se

Avertissement fasse ressentir au business.
Manquement à une norme établie nécessitant une action, même

Exception
si l’impact business peut ne pas encore avoir été ressenti.
● Les activités principales de la pratique de surveillance et de gestion

des événements :
− Identifier les services, les systèmes, les CI qui doivent être surveillés
et la mise en place de la stratégie de surveillance ;
− Implémenter et maintenir la surveillance ;
− Mettre en place et maintenir des seuils pour déterminer quels
changements d’état seront traités en tant qu’événements, et
sélectionner des critères pour définir les types d’événement
(information, avertissement ou exception) ;
− Mettre en place et maintenir des politiques sur la façon dont chaque
type d’événement doit être traité ;
− Implémenter des processus et des automatisations pour exploiter les
seuils, les critères et les politiques définis.
(Partie 1)
Module 5
Les pratiques
Questions
182
Atelier
Les pratiques (Partie 1)
Mots apparentés
183

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Zoom sur des pratiques

Zoom sur des pratiques

● Le SVS inclut 34 pratiques toutes liées aux quatre dimensions de la

SVS Les 4 dimensions

F // MODULE 5 – LES PRATIQUES 149

Une pratique est un ensemble de ressources organisationnelles (regroupées

● Les pratiques sont regroupées dans 3 « catégories » :

Pratique de gestion générales

Gestion des niveaux de service Gestion des déploiements

F // MODULE 5 – LES PRATIQUES 152

Zoom sur des

Gestion des mises en

Habilitation des changements

Zoom sur des

Surveillance et gestion des

des parties prenantes et de Identifier les « parties

amélioration des relations avec et entre parties

F // MODULE 5 – LES PRATIQUES 155

Son but est de protéger les informations dont l’organisation a

● Cela inclut la compréhension et la gestion des risques liés à :

Niveau de service : « Une ou plusieurs métriques définissant la

● Pour fournir cette visibilité de bout-en-bout, la pratique :

Exemple de SLA décomposé pour une offre de service

Gestionnaire SLA Consommateurs

Attention au SLA « pastèque » : il

(ROUGE) quand de son côté le

F // MODULE 5 – LES PRATIQUES 160

● Exemples d’exigences pour obtenir des SLA réussis :

Implication et discussion entre le fournisseur de services et le

● La pratique comprend le regroupement et l’analyse d’informations.

Sources d’informations Retours clients Une fois collectés,

F // MODULE 5 – LES PRATIQUES

Activités de la chaine de valeur

Pratiques en lien avec les niveaux de service

Gestion des incidents Toutes les autres pratiques de

Gestion de la Pratique de gestion des Gestion du catalogue

Changement : « Ajout, modification ou suppression de tout ce qui

Le but de cette pratique est de maximiser le nombre de changements apportés

● Le périmètre de l’habilitation des changements :

F // MODULE 5 – LES PRATIQUES 165

● Ne pas confondre gestion du changement organisationnel (gère les

● Calendrier des changements :

F // MODULE 5 – LES PRATIQUES 167

− préautorisés, à risque faible ;

- doivent être planifiés, évalués et autorisés ;

− implémenté le plus tôt possible (par exemple : résoudre un

F // MODULE 5 – LES PRATIQUES

Activités de la chaîne de valeur

Modification du Contrôle des Impact sur Actions

Pratiques en lien avec l’habilitation des changements

Gestion des incidents Gestion des actifs Gestion des problèmes

Gestion de la Gestion des

Mise en production : « Version d’un service ou autre élément de configuration, ou

Le but de cette pratique est de mettre à disposition des services et

● Plan de mise en production :

● Calendrier de mise en production :

● Mises en production bleues/vertes :

Mode historique (Waterfall)

Basé sur le matériel ITIL®4 d’AXELOS®

F // MODULE 5 – LES PRATIQUES 175

Son but est de déplacer du matériel, des logiciels, de la documentation,

− Cette pratique travaille en étroite collaboration avec l’habilitation des