FORMATION VIRTUELLE EN GESTION DES RISQUES EN PLANIFICATION STRATEGIQUE

Organisée par:

MODULE 1 : CONCEPTS, DEFINITIONS ET PRINCIPES DE LA

PLANIFICATION STRATEGIQUE

Présenté par

NGUETSE Pierre, PhD

Ingénieur Statisticien Economiste

Date : 7 novembre 2022 – 2 décembre 2022

OBJECTIFS ET PLAN DU COURS
 OBJECTIFS
Objectif général
Renforcer les capacités des professionnels sur l'utilité, les principes et les limites de la
planification stratégique et de maîtriser l'approche globale et les outils de cet exercice

Objectifs spécifiques
1. Maitriser les concepts et outils de planification
stratégique ;
2. Maitriser la démarche de planification
stratégique ;
3. Être à même de mener la démarche globale de
planification stratégique.

3
 Plan de la présentation

Introduction 1 4 Planification stratégique,

chaine PPPBS et Chaîne de
résultats

Concepts, définition et
principes de la
2 5 Démarche globale de
planification stratégique
planification stratégique

Utilité et limites de la
planification stratégique
3 6 Cas pratiques

4
1. Introduction
 Introduction
Historiquement, le mot stratégie est né dans le domaine militaire et s’est étendu à la gestion des
entreprises avant d’intégrer le domaine des finances publiques.

Stratégie vient du grec startegia, la stratégie est l’art par lequel le général mène le combat..

Le penseur et théoricien militaire chinois Sun Tsu ( général au VIᵉ siècle av. J.-C) est l’un des plus
influents en matière de stratégie. Dans son livre « Art de la guerre », considéré comme étant le
premier ouvrage sur la stratégie et la guerre.

Il est toujours enseigné en Chine, à Taïwan et dans l’ensemble des écoles militaires du monde sinisé.
Constitue le fondement de la pensée stratégique contemporaine en Asie.

Pour général André Beaufre (1963) La stratégie n’est pas la tactique, « l’art d’employer les
armes pour obtenir le rendement le meilleur ».

En intégrant les tactiques dans la stratégie, on peut admettre avec le général André Beaufre que « le
but de la stratégie est d’atteindre les objectifs fixés par la politique en utilisant au mieux
les moyens dont on dispose ». 6
 Introduction

L’URSS, pionnier de la planification s’est formée après la révolution Bolchevique de 1917-

renversement du Tsar Nicholas II. L’idéologie officielle de l’URSS est le marxisme –léninisme

La guerre civile suivant révolution a laissé une Russie dévastée (communisme de guerre entre 1918
et 1921, difficultés, production planifiée de manière dure et centralisée). Lénine procède alors à un
repli stratégique et lance sa Nouvelle Politique économique (NEP) basée sur le libéralisme avec une
propriété privée limitée

En 1924, mort de Lénine, Staline mit fin à la NEP et impose la collectivisation et la planification
économique. L’organisation politique définie par un parti unique, le parti communiste de l’URSS, le
Politburo est son bureau exécutif.

Le GOSPLAN (Comité d’État pour la planification) créé en 1929. Organe central de la planification
soviétique, rattaché au conseil des ministres. Il va piloter le premier plan quinquennal en URSS qui
est un document de planification économique gouvernemental fixant des objectifs de production,
sur la période 1929-1933. . 7
 Introduction
Planification Stratégique est issue de l’anglo-américain « strategic planning »

c’est à partir des années 1930 et à propos de l’expérience soviétique que le terme
« planification » semble être apparu en français moderne.

Planification stratégique dans les entreprises

Dans les grandes entreprises, la pratique de la planification stratégique connaît un
développement rapide lié à la mobilisation industrielle dès 1940. Les firmes doivent mettre
en œuvre des équipes spécialisées pour gérer la montée en puissance de l’industrie
américaine.

Au long des années 1950 on aura les départements de planification stratégique dans des
grandes entreprises américaines. La création de ces structures aura pour but la
décentralisation de la production. La demande des entreprises est en effet forte et
nécessite de nouvelles structures d’organisation (Fligstein, 1985). 8
 INTRODUCTION

Entre-deux-guerres, le symbole du capitalisme n’est plus le seul entrepreneur mais «

l’organisation ».

La « technostructure », les dispositifs de choix rationnels de gestion et en particulier

l’activité de planification à long terme dans les entreprises tiennent dès lors une place
importante dans l’imaginaire collectif et les représentations de l’entreprise.

Aux USA, cette pratique managériale « Planification Stratégique » aurait connu son
apogée vers 1975 et depuis serait en déclin voire aurait disparu.

Cependant, l’étude des pratiques des entreprises, démontre qu’il n’y a pas eu disparition
mais adaptation de la pratique de planification stratégique en France comme aux États-
Unis.

9
 Introduction

En France c’est avant les années 1970 que la terminologie « planification stratégique »
entre peu dans les mœurs.

En 1971, l’association professionnelle ayant pour objectif de promouvoir l’activité en

France est créée Issue de la fusion de plusieurs comités s’intéressant au sujet de la
planification à moyen ou long terme.

Elle choisit comme nom : Association française pour la planification en entreprise

(Afplane). Dans ses premiers annuaires et dans les études sur ses membres, elle distingue
plusieurs fonctions : « direction générale », « planificateur », « conseil » et «
enseignant »

Avec les années 1980, la terminologie change. Le terme de « management stratégique »

tend à supplanter celui de « planification », chez les consultants d’abord, puis chez les
praticiens
10
 Introduction
BREF Historique planification stratégique dans les pays de l’AfSS

La plupart des pays de l’Afrique subsaharienne dispose d’une longue expérience en matière
de planification. Cette tradition remonte aux premières années de l’indépendance. Durant
cette période, l’Afrique a connu une croissance économique impressionnante.
Des indépendances aux années 1980. Les pays adoptent des plans de developement
quinquagennaux une planification assez rigide portée par un Etat interventionniste
1980-Fin 1990. Abandon des plan quinquennaux, mise en œuvre des Programmes
d’Ajustement Structurels.
La planification est passée au second plan et le rôle de l'État dans le développement
socio-économique a été réduit
Depuis Fin 1990. Retour progressif à la planification à long terme. Elaboration des
stratégie de réduction de la pauvreté, puis des stratégie nationales de développement, des
documents de Vision. 11
2. CONCEPTS, DÉFINITIONS ET PRINCIPES DE
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
 2.1. CONCEPTS ET DEFINITION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Qu’est-ce-que la stratégie ?

« Stratégie » est un terme emprunté à l’art militaire. Une stratégie est l’approche adoptée dans le but de
remporter une guerre et on a coutume de l’opposer à la tactique, qui désigne la façon de faire intervenir les
forces armées sur le champ de bataille. Une tactique vise à atteindre des objectifs plus immédiats et s’inscrit au
moins en principe, dans le cadre d’une stratégie plus vaste et à plus long terme.

Du domaine militaire, la stratégie est d’abord passée dans celui des entreprises, privées et publiques puis aux
Etats.

Qu’il s’agisse du domaine de la guerre, de celui des entreprises et collectivités diverses ou de celui
du développement des nations, une stratégie fixe des objectifs et propose une démarche pour les
atteindre.
Une stratégie qui ne propose pas de démarche n’est qu’un rêve. Des actions qui ne découlent pas d’une
stratégie/vision, c’est du temps perdu.

En intégrant les tactiques dans la stratégie, on peut admettre avec le général André Beaufre que « le but de la
stratégie est d’atteindre les objectifs fixés par la politique en utilisant au mieux les moyens dont on
dispose ».
13
 2.1. CONCEPTS ET DEFINITION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Qu’est-ce-que la planification ?
Plusieurs définitions existent sur cette notion. Quelques unes sont présentées ci-dessous pour nous
permettre d’avoir une idée assez large sur le concept de la planification

La planification est l’application rationnelle des connaissances humaines lorsqu’il s’agit de prendre des
décisions qui serviront de base à l’action de l’homme… Au cœur même du sens de ce terme se trouve
l’établissement de rapport entre les moyens et les fins, le but étant d’atteindre des objectifs par l’usage le
plus efficace des moyens.

✓ Planifier, c’est se servir de son intelligence pour examiner les faits et les situations dans leur réalité
concrète et trouver le moyen de résoudre les problèmes.

✓ Planifier, c’est organiser rationnellement les moyens disponibles en vue d’atteindre les résultats précis
dans une période de temps déterminée.
Dans toute définition de la planification, on retrouve toujours deux notions essentielles :
PREVOIR ET FIXER DES OBJECTIFS
La planification est une exercice qui nous permet de placer nos décisions d’aujourd’hui dans
le futur en vue d’un objectif à atteindre sur un horizon donné. 14
 2.1. CONCEPTS ET DEFINITION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
En résumé, la planification est un processus qui consiste à déterminer des objectifs précis
et à mettre en œuvre les moyens propres à les atteindre dans les délais prévus par une
organisation, une entreprise etc.

Ce processus englobe :
✓ la définition/fixation des objectifs
✓ l’analyse des contraintes existantes endogènes et exogènes ;
✓ la détermination d’une stratégie conduisant aux buts recherchés en considérant les goulots
d’étranglement ;
✓ La définition d’objectifs spécifiques à la stratégie en prenant soin de l’effort à fournir pour atteindre
les objectifs ;
✓ la prise mobilisation des parties prenantes ;
✓ et enfin, l’étude des écarts entre les résultats et les objectifs en vue de procéder aux ajustements.

15
 2.1. CONCEPTS ET DEFINITION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Qu’est-ce-que la planification stratégique ?

La planification stratégique est une démarche, un processus de réflexion continu et dynamique qui consiste à :

✓ fixer un nombre limité de priorités partant de la mission de l'organe et de sa situation actuelle dans la société
d'aujourd'hui et de demain;
✓ déterminer des objectifs précis mesurables, appropriés à partir des priorités de l'ensemble ;
✓ déterminer des indicateurs ;
✓ élaborer un plan d'action;
✓ évaluer les résultats.

La planification stratégique: C'est un exercice de planification axée sur les résultats qui consiste pour une
organisation, à se fixer des objectifs en considérant sa mission, son environnement et ses capacités.

Il en résulte un plan à moyen ou long terme qui détermine l'affectation des ressources de l'organisation de
manière à atteindre des résultats.

C'est le choix d'options de stratégies basées sur des diagnostics, des bilans ou mieux sur l'analyse fonctionnelle
(d'une entreprise, structure, d'une institution)
16
 2.1. CONCEPTS ET DEFINITION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Différence entre planification « traditionnelle » et la planification stratégique

PLANIFICATION TRADITIONNELLE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Axée sur les intrants Axée sur les résultats
Technocratique Participative
Neutre Outil mobilisateur
Planification itérative (mélange de bottom-up et de top
Planification linéaire
down)
Mise en œuvre rigide Mise en œuvre souple
Fondée sur la routine Axée sur le changement
Suivi de conformité Suivi de performance
Primauté du plan Primauté de la mise en œuvre

17
 2.1. CONCEPTS ET DEFINITION DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Qu’est-ce-que la planification du developpement?
processus qui consiste à :
✓ définir une vision du développement national à long terme sur une période d’environ 30 ans ;
✓ décliner cette vision en objectifs décennaux, puis en plans quinquennaux de développement;
✓ assurer le suivi de la mise en œuvre, l’évaluation et l’actualisation de la vision du
développement national à long terme et des plans de développement à moyen terme.

Qu’est-ce-que le management stratégique ?

Selon Luc Boyer et Noël Equilbey (1990): « le management est l’art de mettre l’organisation au service de
la stratégie ». (Histoire du management, Éditions d’Organisation). Le management ne constitue cependant
pas, en lui-même, une stratégie. La stratégie conditionne le management mais suppose aussi des objectifs
et des tactiques associées (décisions contingentes).

Qu’est-ce-que la planification opérationnelle?

permet la mise en œuvre d’une stratégie ou d’un plan de développement. Il s'agit d'un exercice de
déclinaison des orientations en programmes, actions, activités et tâches dans le but de générer les
résultats escomptés.
18
Exemple : le plan d’actions prioritaires d’une administration.
 2.2. PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA PLANIFICATION

La planification stratégique repose 4 principaux principes:

➢Flexibilité/adaptabilité: cela signifie qu’une stratégie doit pouvoir s’ajuster et

s’adapter à la conjoncture, afin d’intégrer les changements environnementaux (national,
régional et mondial) survenus de manière inattendue au cours de sa mise en œuvre ;
➢Sélectivité: pour retracer les choix opérés en vue de parvenir à une meilleure décision
du point de vue des bénéficiaires, elle ne doit pas traiter de tout mais doit s’intéresser
uniquement à l’essentiel
➢Réaliste: autrement dit la rareté des ressources doit conduire à une priorisation des
actions en vue de la résolution des besoins jugés de grande importance, ce qui veut dire
encore que la stratégie doit avoir comme caractéristique de pouvoir être mise en œuvre,
effort qui exige un suivi technique permanent.

19
 2.2. PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA PLANIFICATION

➢Participation: Outil de dialogue, elle doit permettre de mobiliser ceux que

la stratégie va concerner et qui auront à les mettre en œuvre;
Les principaux objectifs poursuivis à travers cette approche sont :
1. instaurer un cadre de dialogue constructif et durable entre les parties
prenantes dans une logique de complémentarité ;
2. accroître la responsabilisation des différents acteurs ;
3. améliorer la qualité et la pertinence des actions ;
4. faciliter la mise en œuvre et l’atteinte des objectifs à travers l’implication
des effective des partenaires.

20
3. UTILITE ET LIMITES DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
 3.1 UTILITE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
La planification stratégique aide les autorités à choisir la « bonne » stratégie : équilibre entre les
ressources disponibles et programmes et actions à réaliser ; adéquation entre les objectifs poursuivis et les
besoins changeant de l’environnement.

Les outils de planification de développement concourent à la réalisation efficiente et efficace de la politique

gouvernementale.

Les stratégies de développement, sont : des véritables instruments d’orientation et de canalisation de

l’action gouvernementale et de l’aide extérieure ; des outils de décision, de programmation et de
suivi/évaluation des actions que l’État doit réaliser pour relever et soutenir le niveau de croissance économique,
et satisfaire les besoins des populations.

La planification stratégique constitue ainsi un point de départ de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR) qui est
une approche de gestion fondée sur les résultats mesurables répondant aux objectifs et aux cibles
préalablement définis en fonction des services à fournir.

Son utilité se situe alors à deux niveaux : interne et externe.

22
 3.1 UTILITE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Un processus de réflexion et
d’introspection
Anticiper les changements dans le
milieu de l’organisation
mettre en évidence les menaces et
les opportunités qui existent
autour de l’organisation;
Formuler des stratégies pour
profiter des opportunités et
échapper aux menaces identifiées;
clarifier les moyens dont
l’organisation peut se doter et
déterminer les actions qu’elle
pourrait entreprendre ainsi que
l’impact de ces dernières sur elle-
même
UTILITE INTERNE
Un outil de gestion Un moyen de communication et de
motivation
définir les orientations et les objectifs informer le personnel sur les
stratégiques de l’organisation; enjeux auxquels fait face
l’organisation;
préciser les priorités à rencontrer et les actions
optimales à entreprendre à court et à moyen favoriser la compréhension,
terme l’assimilation et l'acceptation des
orientations et des objectifs
identifier les moyens concrets pour coordonner
stratégiques auprès du personnel
les politiques et les activités à l'intérieur de
votre organisation; promouvoir la concertation et le
travail en équipe.
fournir un cadre de référence pour votre
gestion, particulièrement celle axée sur les
résultats
allouer les ressources de façon
proportionnelle à l'importance relative des
activités prévues à votre plan d'action 23
 3.1 UTILITE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
UTILITE EXTERNE

Un processus de questionnement systématique sur Un outil de plaidoyer et de dialogue avec les différents
l’environnement intervenants en contact avec l’organisation (différents
partenaires)
comprendre les tendances qui exercent une les informer sur les choix stratégiques, vos projets et
influence sur l’environnement organisationnel; vos priorités

identifier les organisations/entreprises qui mènent les s’entendre avec eux sur les perspectives de
tendances dans le secteur d’action (les chefs de file, les développement de l’organisation et les priorités à
bons deuxièmes, les entreprises innovatrices) retenir

Evaluer la façon dont ces tendances influencent le jeu leur démontrer la participation active de l’organisation
des opportunités et des menaces pour votre au développement de son secteur d’activités
organisation/entreprise
développer des partenariats axés sur une analyse
Permettre de confirmer la valeur de votre judicieuse des forces et des besoins de l’organisation.
positionnement actuel ou de déterminer un
repositionnement futur de votre organisation/entreprise

24
 3.1 UTILITE DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

En définitive, la planification stratégique répond aux quatre questions suivantes:

Où en sommes-nous ✓ Etat des lieux et diagnostic

maintenant?
Où souhaitons-nous aboutir?
Comment arriver à nos fins?
Comment évaluer les progrès
réalisés?
✓ Identification des problèmes
✓ Futur/ situation souhaitée;
✓ détermination des objectifs
✓ La combinaison optimale des moyens
(matériels humains et financiers)
✓ Chaine de résultats pour les actions à
mettre en œuvre
✓ Dispositif de suivi-évaluation
✓ Evaluation du chemin parcouru
✓ Remise en question/Réajustement éventuel

25
 3.2. LIMITES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
La planification stratégique n’est toutefois pas un remède à tous les maux. Elle a des limites dont
voici quelques unes :

➢ elle n’élimine pas le risque ;

➢ elle n’assure pas le succès (ou un profit) ;

➢ elle ne modifie pas l’environnement ;

➢ elle n’élimine pas le besoin d’une direction énergique et innovatrice ;

➢ elle ne remplace pas l’esprit d’entrepreneurship ou le leadership. Le leadership doit

assurer l'inclusivité et s’assurer qu’aucun groupe ne soit laissé pour compte.

26
4. PLANIFICATION STRATEGIQUE, CHAINE PPBS
ET CHAINES DE RESULTATS
 4.1. CADRE DE MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES : LA CHAINE PPBS

Résultat
P Change B
ment

La chaine PPBS est un système reposant sur une diversité de relations de type clients/fournisseurs
où l’interaction entre les divers maillons de la chaine est quasi permanente, dans un cadre dont la
linéarité intrinsèque repose sur une logique de Gestion axée sur les Résultats
28
4.1. CADRE DE MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES : LA CHAINE PPBS

• Prospective • Programmation
• Planification

Définir les
Fixer les activités et
objectifs à tâches à
moyen et long réaliser;
terme Assurer leur
maturité

Suivre
l’évolution vers
l’atteinte des
objectifs. Faire le costing
des activités et
Tirer les tâches
enseignements,
Permettre de se •
réajuster
• Budgétisation
• Suivi-évaluation

29
 4.1. CADRE DE MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES : LA CHAINE PPBS
De façon plus spécifique, le PPBS comprend six éléments :
• Le futur : prévision de ce qui sera la réalité de demain ;
• Les objectifs : l’ensemble des résultats futurs à atteindre ;
• Les alternatives : les meilleures stratégies pour atteindre les objectifs ;
• les allocations de ressources : préciser les besoins en ressources
humaines et
financières ;
• Le contrôle : assurer l’atteinte des objectifs ;
• La participation : assurer la participation de toutes les parties prenantes
au
processus ;
• L’interdépendance : relier tous les éléments dans un système cohérent
et intégré.
30
 4.2. NOTION D’OBJECTIF
Définition
L’objectif est l’énoncé d’une intention visant ce que l’on veut atteindre dans le cadre de la
réalisation d'un programme, d’un projet, d'une action ou dans la mise en place d’une
structure/entreprise.
L'objectif doit traduire l’expression d’une évolution ou d’un changement souhaité.
L’objectif est un élément essentiel pour passer d'un budget centré sur les ressources
(moyens) à un budget basé sur les résultats sur la performance (budget-programme). *

En matière d’objectifs, il existe une classification des objectifs, on distingue :

✓ Les objectifs stratégiques, c'est-à-dire généraux – qui seraient plutôt ceux que se
fixe à moyen et long terme
✓ Les objectifs opérationnels destinés à orienter l’action de terrain.

31
 4.2. NOTION D’OBJECTIF
Astuces de formulation d’un objectif
La formulation d’un objectif commence par un verbe ;
Préférer les verbes traduisant un changement, un mouvement d'un point A vers un point B
(améliorer, augmenter, accroitre …);
Eviter les verbes qui décrivent une action (mettre en place, ) et qui renseigne plus sur la
réalisation d’une action, activité ou tâche;
L'objectif est un outil de pilotage et de gestion (il doit être compréhensible, attractif et
motivant).

La définition de l'objectif est un acte d'engagement car, il traduit la volonté à

opérer un changement, à atteindre un RESULTAT qui est mesurable.

32
 4.3. NOTION D’INDICATEUR
Définition
Un indicateur est « une variable qualitative ou quantitative permettant de mesurer les
résultats obtenus dans la réalisation d'un objectif ». Un Indicateur est un outil de mesure
de la réalisation d’un objectif donné et d'appréciation de l'atteinte d'une performance.
En matière de gestion axée sur les résultats on distingue trois types d’indicateurs :
✓ Les indicateurs d'efficacité socio-économique qui mesurent les bénéfices
attendus des politiques publiques pour le citoyen ;
✓ Les indicateurs de qualité de service qui mesurent l’amélioration du service
rendu à l'usager ;
✓ les indicateurs d'efficience qui portent sur l'optimisation des moyens employés
en rapportant les produits obtenus aux ressources consommées.

33
 4.3. NOTION D’INDICATEUR
Importance des indicateurs
❖ Les indicateurs sont « instruments » qui permettent de mesurer les changements qui
découlent des actions et des activités menées dans le cadre d’une politique publique d’un
projet ou un programme

❖ Ils fournissent des informations significatives (qui expriment clairement l’état de la situation
créée) et comparables (que l'on peut comparer avec une situation de référence).

❖ Ils constituent la base du suivi d'une action de développement de

l’entreprise/projet/structure/politique publique.

❖ ils permettent de fixer très concrètement ce que l'on attend de la réalisation d'un objectif ou
d'un résultat ;

❖ ils permettent de savoir si un objectif ou un résultat est atteint et dans quelle mesure il est
atteint.

Sans les indicateurs, aucun suivi efficace n'est possible. Le suivi-évaluation ne peut se
faire qu'à partir des indicateurs clairement identifiés. 34
 4.3. NOTION D’INDICATEUR
Questions importantes à se poser pour bien cibler un indicateur

1. Est-ce que l’indicateur représente une caractéristique importante de l’objectif à

mesurer ?

2. L’élément à mesurer est-il précis ?

3. Est-ce que l’élément à mesurer est variable dans la période indiquée ?

4. Est-ce que l’indicateur peut être différencié selon le genre ?

5. Des données fiables pour observer la variation de l’élément à mesurer sont-elles

accessibles ?

6. Est-ce qu’il y a des données sur la situation de départ (valeur de référence)?

7. Le coût de la collecte des données est-il acceptable ?

35
4.4. Planification stratégique et chaine de résultats

Planifier pour l’obtention des résultats

EFFETS (Escomptés)

Long
Moyen Terme
Court Terme
Terme
Extrants
Activités Changements d’état ou des conditions des
Intrants bénéficiaires (le pourquoi )
Produits et
Tâches services qui
nécessaires à la résultent de la
Ressources production des réalisation des
financières, produits et des activités
humaines,
informationnelles
services Temps
Mise en oeuvre (Offre) Résultats (Demande)

36
Efficience
Efficacité
DEMARCHE GLOBALE DE PLANFICATION
STRATEGIQUE
 DÉMARCHE GLOBALE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Vue d’ensemble du processus

Elaboration du
Plan d’action et
Formulations
du dispositif
Travaux Etats des Lieux des choix
opérationnel de
préparatoires et Diagnostic stratégiques (la
mise en œuvre
Stratégie)
et de
suivi/évaluation

38
 DÉMARCHE GLOBALE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Phase 0 : Activités préparatoires

• Mise en place du cadre institutionnel (Comité de pilotage avec

Etape secrétariat technique)
1

Etape • Rédaction du document-projet

2

• Sensibilisation et déclenchement du processus

Etape 3

• Planification du processus d’élaboration de la stratégie

Etape 4 • (chronogramme d'activité)

Principal output : document projet validé un plan d’élaboration disponible

39
 DÉMARCHE GLOBALE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Phase 1 : Etat des lieux et diagnostic
Inputs
Document-projet relatif à
l’élaboration de la stratégie et
ses annexes ;
Ressources effectivement
mobilisées (humaines,
matérielles, financières,
temps) ;
Outils d’analyse genre
Activités
Etat des lieux :
Délimitation du domaine et segmentation en
composantes verticales et transversales ;
Description de la situation actuelle (des
bénéficiaires ou cibles en tenant compte des
inégalités de genre, de l’offre dans le domaine,
des facteurs externes significatifs).
Diagnostic :
Evaluation des programmes récents et en cours
(toutes paternités : secteur public, secteur privé,
société civile) ;
Analyse des problèmes et détermination des
enjeux et défis significatifs pour l’avenir.
Outputs
Document d’état des lieux et
diagnostic à soumettre à la
validation
Contenu :
• Description de la demande, de
l’offre et des facteurs externes
significatifs ;
• Analyse des problèmes, des
forces, menaces et opportunités ;
• Enjeux majeurs significatifs et
défis à surmonter pour y répondre
40
 DÉMARCHE GLOBALE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Phase 1 : Etat des lieux et diagnostic

Il faut noter que cette étape phase sur l’état des lieux et diagnostic est cruciale
Elle doit permettre
1. Bien circonscrire le domaine s’entendre sur les concepts
2. Il faut bien décrire la situation de départ avec les chiffres (où en sommes nous?)
en tenant compte de la dimension genre; de la dichotomie personnes aisées-
Personnes non aisées, etc. En prenant aussi en compte l’offre des concurrents
3. Au terme du diagnostic on doit pouvoir identifier clairement les principaux
problèmes du domaines ainsi que les forces et les faiblesses des autres acteurs ou
du marché que l’on souhaite conquérir

41
 DÉMARCHE GLOBALE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Phase 1 : Etat des lieux et diagnostic : construction de l’arbre à problèmes

Les problèmes centraux sont au cœur de l’analyse diagnostique, l’identification de leurs causes permet de définir
que les actions qui en découlent.
L’arbre à problèmes est un outil d’analyse qui permet d’identifier d’un problème central, ses causes et ses
conséquences. Pour résoudre un problème complexe, il faut s’attaquer à ses causes et non directement au
problème lui-même.
Par exemple, pour détruire l’arbre, la meilleure façon est de tuer ses racines de manière à
l’empêcher définitivement de repousser.
Pour chaque composante retenue, l’exercice va consister à rechercher le problème central, ses causes et effets:
• identifier de manière participative l’ensemble des problèmes. Ceux-ci doivent être réels, actuels et concrets
(pas d’opinions ou de concepts vagues), décrits par une phrase courte (une ligne de préférence) et formulés
dans la forme négative.
• Parmi les problèmes identifiés, il faut trouver le problème central ;
• Positionner tous les autres problèmes par rapport à ce problème central soit comme cause ou alors comme
effet ; pour cela, il faudra toujours de poser la question sur le sens de la causalité ;
• Vérifier que chacune des causes directes entraîne le problème central identifié. 42
 DÉMARCHE GLOBALE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Phase 1 : Etat des lieux et diagnostic : construction de l’arbre à problèmes

Effet 1 Effet 2 Effet 3

Problème
central

Cause Cause Cause Cause

immédiate 1 immédiate 2 immédiate 3 immédiate 4

Cause sous- Cause sous- Cause sous-

jacente 1 jacente 2 jacente 3
43
 DÉMARCHE GLOBALE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Phase 1 : Etat des lieux et diagnostic : matrice FFOM

La matrice FFOM (matrice SWOT), outil de diagnostic participatif qui sert à:
✓ l’évaluation interne d’une système afin d’identifier ses forces et ses faiblesses
✓ L’évaluation externe dans le but d’identifier les opportunités pouvant contribuer à l’atteinte des objectifs et les
menaces pouvant compromettre leur l’atteinte

44
 5. Démarche d’élaboration d’une stratégie/Plan de développement

Phase 3 : Choix stratégiques

Inputs Activités Outputs

Identification et structuration de l’ensemble des objectifs

Document des choix
désirés ;
stratégiques à
Document-projet relatif à l’élaboration Synthèse des orientations politiques et stratégiques déjà soumettre à la
de la stratégie et ses annexes ; édictées ; validation
Document d’état des lieux et Déclinaison d’une vision à long terme pour le domaine ou
diagnostic validé ; Contenu :
d’un slogan;
Synthèse des enjeux et
Stratégie Nationale ; PSE Formulation des options stratégiques possibles à soumettre à défis ;
Politique Nationale Genre ; la décision politique ;
Vision , objectifs et axes
Engagements politiques nationaux et Développement de la stratégie pour chaque option stratégiques ;
internationaux récents ; stratégique retenue (identification et justification des axes
Stratégie spécifique de
stratégiques, formulation des objectifs intermédiaires et des
Spécificités additionnelles de la mise en œuvre de
extrants, formulation des pistes d’actions, des spécificités
politique sectorielle chaque axe stratégique
de genre, zones, des partenariats à prendre en compte,
retenu
etc.). 45
 DÉMARCHE GLOBALE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Phase 3 : Choix stratégiques

Passage de l’arbre à problème de l’arbre à objectifs

46
 DÉMARCHE GLOBALE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Phase 4 : Plan d’action et mécanismes de suivi-évaluation

Inputs Activités Outputs

Définition des programmes, actions et activités pour chaque axe
stratégique ;
Plan d’actions
Définition des indicateurs (avec baseline et cibles) intégrant les Contenu :
préoccupations de genre ; Programmes, actions et activités assorties
Chiffrage des projets/programmes d’objectifs et résultats poursuivis, des
Document Etat des lieux et Réalisation de la priorisation au vu de la contrainte budgétaire coûts, zones d’exécution, parties
diagnostic Validé; Esquisse de la programmation pluriannuelle subséquente des prenantes, responsables de mise en
programmes et actions; œuvre.
Document de choix stratégiques
validé (stratégie Validée); Elaboration du plan de financement des programmes
Dispositif de mise en œuvre et de
Cadre budgétaire à moyen terme Identification des différents acteurs de la mise en œuvre et suivi-évaluation
définition de leurs rôles ;
Rapports d’évaluation des Contenu :
Définition du contenu du suivi et de celui de l’évaluation ;
programmes et actions ; Les intervenants et leurs rôles et
Elaboration des canevas-types pour les rapports de suivi et responsabilités dans la mise en œuvre
Directives diverses d’évaluation ; et le suivi-évaluation ;
Elaboration d’un tableau de bord d’indicateurs de suivi-
Les mécanismes de collecte, traitement,
évaluation désagrégés par sexe ;
gestion et diffusion des informations et
Définition du dispositif statistique de collecte des données.
données de suivi-évaluation 47
Conclusion
 CONCLUSION
En somme :

▪ Une bonne planification stratégique nécessite une forte implication des acteurs du secteur
privé et de la société civile, et des populations dans leur élaboration et leur mise en
œuvre.

▪ L’appropriation du contenu des documents de planification notamment les stratégies de

développement doit se faire aussi et surtout au niveau des hauts responsables.

▪ La dissémination des documents de planification notamment les stratégies de

développement auprès des acteurs du secteur privé, de la société civile des partenaires
au développement, ainsi que des populations, est la clé de réussite.

▪ Le niveau des ressources financières allouées aux activités de planification est gage de la
réussite de l’exercice ;

▪ L’insuffisance des ressources humaines en matière de planification stratégique dans les

administrations peuvent causer un frein important dans la mise en œuvre des politiques
de développement. 49
 CONCLUSION

Planification

Rationalisation de Recherche de Recherche de la Evaluation et remise

Transparence et
l’argent du l’efficacité performance du en question pour
redevabilité
contribuable socioéconomique service public s’améliorer

Planifier c’est être responsable et s’engager!

Ne pas planifier c’est planifier son échec !

50
Cas Pratiques
 Quelques références bibliographiques
Commission de l’union Africaine (2009). Charte Africaine de la statistique. Le Journal Statistique Africain, numéro 8, mai 2009.
Commission de l’Union Africaine.

IDEP (2017). Modules de formations sur les fondamentaux de la planification du développement. Institut pour le Développement
Economique et le Planification. Commission Economique pour l’Afrique,

Croix Rouge (2010). Planification de projet/programme : manuel d’orientation ». Fédération internationale des Sociétés de la Croix-
Rouge et du Croissant-Rouge, Genève.

Godet, Michel (1985). Prospective et Planification stratégique. Centre de Prospective et d’Evaluation. Ecomomica

MATD (2014). Guide d’élaboration du plan de développement local. Ministère de l’Administration Territoriale et de la Décentralisation.
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MINEFI (2010). Guide méthodologique d’élaboration des politiques sectorielles. Ministère de l’Économie et des Finances du Burkina
Faso

MINEFID (2019). Guide d’élaboration, de suivi-évaluation de plans stratégiques. Ministère de l'économie, des finances et du
développement du Burkina Faso

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l’Aménagement du Territoire. République du Cameroun

PNUD (2009). Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développement. Programme des Nations
Unies pour le Développement.

UNESCO (2014). Planification stratégique : Concept et principes. Institut International de Planification de l’Education 52
MERCI DE VOTRE BIENVEILLANTE ATTENTION

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