Gérer Des Gens

S'assurer
réussissent que vos employés
par Amy Gallo
07 février 2011

It’s common knowledge that helping employees set and

reach goals is a critical part of every manager’s job.
 g p y g j
Employees want to see how their work contributes to larger

corporate objectives, and setting the right targets makes this

connection explicit for them, and for you, as their manager.
Goal-setting is particularly important as a mechanism for
providing ongoing and year-end feedback. By establishing
and monitoring targets, you can give your employees real-
time input on their performance while motivating them to
achieve more.

What the Experts Say

So, how involved should you be in helping employees
establish and achieve their goals? Since failure to meet goals
can have consequences for you, your employee, and your
team, as well as the broader organization, you need to
balance your involvement with the employee’s ownership
over the process. Linda Hill, the Wallace Brett Donham
Professor of Business Administration at the Harvard
Business School and co-author of Being the Boss: The 3
Imperatives for Becoming a Great Leader, says “A manager’s
job is to provide ‘supportive autonomy’ that’s appropriate to
the person’s level of capability.” The key is to be hands-on
while giving your people the room they need to succeed on
their own. Here are some principles to follow as you navigate
how to best support your people in reaching their objectives.

Connectez les objectifs des employés aux objectifs plus

larges de l'entreprise
Pour que les objectifs soient significatifs et efficaces pour

motiver les employés, ils doivent être liés à des ambitions

organisationnelles plus larges. Les employés qui ne
comprennent pas les rôles qu'ils jouent dans la réussite de
l'entreprise sont plus susceptibles de se désengager. « Pour
atteindre des objectifs, il faut souvent faire des compromis
lorsque les choses ne se passent pas comme prévu. [Les
employés] doivent comprendre la situation dans son
ensemble pour faire ces compromis lorsque les choses
tournent mal », déclare Hill. Quel que soit le niveau auquel
se situe l'employé, il doit être en mesure d'expliquer
exactement comment ses efforts s'inscrivent dans la
stratégie globale de l'entreprise.

Assurez-vous que les objectifs sont atteignables mais

stimulants
Étant donné que les employés sont ultimement
responsables de l'atteinte de leurs objectifs, ils doivent avoir
une voix forte pour les fixer. Demandez à votre employé de
rédiger des objectifs qui contribuent directement à la
mission de l'organisation. Une fois qu'elle a suggéré des
objectifs initiaux, discutez de la question de savoir si ses
objectifs sont à la fois réalistes et suffisamment stimulants.
"Les objectifs ambitieux émergent comme un processus de
négociation entre l'employé et le manager", déclare Srikant
M. Datar, professeur de comptabilité Arthur Lowes
Dickinson à l'Université de Harvard et contributeur au
module Goal Setting de Harvard ManageMentor.. Attention

cependant : les membres de votre équipe risquent de vous

en vouloir si vous insistez sur des objectifs trop difficiles à
atteindre. En même temps, vous ne voulez pas non plus
viser trop bas. Si vous êtes trop prudent, vous raterez des
opportunités et vous contenterez de la médiocrité.
"Lorsqu'ils sont bien exécutés, les objectifs ambitieux créent
beaucoup d'énergie et d'élan dans une organisation", déclare
Datar. Mais, lorsqu'elles sont mal faites, elles "n'atteignent
pas l'objectif de motiver les employés et de les aider à
atteindre de meilleures performances comme elles ont été
conçues pour le faire", ajoute-t-il. Pire encore, des objectifs
mal définis peuvent nuire au moral et à la productivité des
employés, ainsi qu'à la performance globale de
l'organisation.

Créez un plan de réussite

Une fois qu'un objectif est défini, demandez à votre employé
d'expliquer comment il compte l'atteindre. Demandez-lui de
décomposer les objectifs en tâches et de fixer des objectifs
intermédiaires, surtout s'il s'agit d'un projet de grande
envergure ou à long terme. Demandez à votre employé :
quelles sont les étapes appropriées ? Quels sont les risques
possibles et comment comptez-vous les gérer ? Étant donné
que les objectifs sont rarement poursuivis dans le vide, Hill
suggère que vous « aidiez vos employés à comprendre de qui
ils dépendent pour atteindre ces objectifs ». Ensuite,
résolvez le problème avec eux sur la meilleure façon
d'influencer ces personnes pour faire le travail.

Surveiller les progrès

Rester au courant des progrès des employés aidera à éviter
tout problème dès le début. « Nous rencontrons souvent des
problèmes parce que nous ne signalons pas que nous
sommes partenaires dans la réalisation des objectifs »,
explique Hill. N'attendez pas l'heure de l'examen ou la fin
d'un projet pour vous enregistrer. Passez en revue les
objectifs à long terme et à court terme sur une base
hebdomadaire. Même vos employés les plus performants
ont besoin d'une rétroaction et d'un encadrement continus.
Demandez à votre employé quel type de surveillance et de
rétroaction lui serait le plus utile, surtout si la tâche est
particulièrement difficile ou si c'est la première fois qu'elle
le fait.

Quand les choses tournent mal

Très peu d'entre nous atteignent leurs objectifs sans
rencontrer d'embûches en cours de route. Établissez des
relations avec les employés afin qu'ils se sentent à l'aise de
venir vous voir en cas de problème. Si votre employé
rencontre un obstacle imprévu, l'objectif devra peut-être
être retravaillé. Cependant, demandez-lui d'abord de vous
apporter une solution potentielle afin que vous puissiez lui

donner un encadrement et des conseils. Si ses efforts pour

résoudre le problème échouent, vous devrez vous impliquer
davantage.

Qu'en est-il des objectifs personnels ?

Certains managers négligent de penser à ce qu'un employé
essaie personnellement d'accomplir dans le cadre de son
travail. « Si je prends en compte les intérêts de l'ensemble de
la personne, et pas seulement du travailleur, je vais en retirer
plus de valeur », déclare Stewart D. Friedman, professeur de
pratique en gestion à la Wharton School et auteur de Total
Leadership : Soyez un meilleur leader, ayez une vie plus riche .
Par exemple, si votre employé a exprimé un intérêt pour
l'enseignement mais que cela ne fait pas partie de ses
responsabilités professionnelles, vous pourrez peut-être
trouver des moyens de façonner son travail pour inclure des
opportunités de former des pairs ou des collègues moins
expérimentés.

La première étape consiste à comprendre quels sont ces

objectifs. Demandez aux employés s'ils ont des objectifs
personnels qu'ils souhaitent partager avec vous. Ne les
pressez pas ; ils ne devraient partager ces aspirations que
s'ils se sentent à l'aise. Friedman suggère que vous
demandiez ensuite : « Quels ajustements pourrions-nous
essayer pour vous aider à atteindre vos objectifs ? » Cela
permet au collaborateur de s'approprier la solution. Tout

comme pour les objectifs de travail, vous devez vous assurer

que les objectifs personnels contribuent à votre équipe, à
votre unité ou à l'entreprise. « Il doit s'agir d'un engagement
partagé à expérimenter et d'une responsabilité mutuelle
pour vérifier comment ça se passe. Il faut que ce soit une
victoire pour les deux », déclare Friedman.

Lorsque les objectifs ne sont pas atteints

Il y aura des moments, même avec le meilleur soutien, où les
employés n'atteindront pas leurs objectifs. « Tenez les gens
responsables. Vous ne pouvez pas dire 'Gee, c'est dommage.'
Vous devez comprendre ce qui n'a pas fonctionné et
pourquoi », explique Hill. Discutez avec votre employé de ce
qui s'est passé et de ce que chacun d'entre vous pense avoir
mal tourné. Si le problème était sous son contrôle,
demandez-lui d'appliquer les solutions possibles dont vous
avez discuté, de tenter à nouveau d'atteindre l'objectif et de
vous contacter plus fréquemment. S'il s'agissait de quelque
chose qui était hors de son pouvoir ou si l'objectif était trop
ambitieux, reconnaissez la déception, mais ne vous y
attardez pas. «Faites le diagnostic, obtenez l'apprentissage et
passez à autre chose», déclare Hill.

Il est possible que vous ayez contribué au problème. Soyez

prêt à réfléchir sur votre rôle dans l'échec. Étiez-vous trop
indifférent et ne vous êtes-vous pas enregistré assez
souvent ? N'avez-vous pas passé en revue son travail en

temps opportun? Ayez une discussion ouverte sur ce que

vous pouvez faire la prochaine fois. « Si vous ne vous tenez
pas responsable, ils vont avoir des problèmes avec vous », dit
Hill.

Principes à retenir

Faire:

Relier les objectifs des individus aux objectifs plus larges

de l'organisation
Montrez aux employés que vous êtes un partenaire dans la
réalisation de leurs objectifs
Connaître et intégrer les intérêts personnels des employés
dans leurs objectifs professionnels

Ne le faites pas:

Permettre aux employés de se fixer seuls des objectifs

Adoptez une approche non interventionniste vis-à-vis des
employés les plus performants : ils ont également besoin
d'informations et de commentaires pour atteindre leurs
objectifs.
Ignorer les échecs - assurez-vous que les gens ont la
possibilité d'apprendre lorsqu'ils n'atteignent pas leurs
bj if
 objectifs

Étude de cas #1 : Être partenaire dans l'atteinte des

objectifs
Meghan Lantier est connue chez Bliss PRpour être un
développeur naturel de personnes. En tant que vice-
présidente de la pratique des services financiers de
l'entreprise, Meghan gère plusieurs cadres supérieurs de
compte, dont Shauna Ellerson*. Meghan a supervisé le
travail de Shauna depuis que Shauna a commencé chez Bliss
il y a quatre ans et demi. Depuis le début, ils ont fixé des
objectifs grâce à un processus collaboratif : Shauna élabore
des projets d'objectifs, Meghan propose ceux sur lesquels
elle pense que Shauna doit se concentrer, puis ils identifient
le chevauchement entre eux. "Je veux m'assurer qu'ils sont
gérables mais aussi étirés", déclare Meghan. Les deux
vérifient régulièrement ces objectifs. Meghan adopte une
approche pratique, fournissant à Shauna des informations
régulières. Ils se réunissent également au moins quatre fois
par an pour avoir une discussion plus formelle sur les
ambitions de Shauna.

L'un des objectifs de Shauna est de devenir davantage un

leader d'opinion sur l'un de ses plus importants comptes de
services financiers. Elle a maîtrisé le travail quotidien de
gestion du client et doit maintenant se concentrer sur la
situation dans son ensemble. Shauna travaille sur cet
objectif depuis plusieurs mois maintenant en s'exprimant
 j p p p
davantage lors des réunions avec les clients et en fournissant

davantage de commentaires sur le contenu, et pas

seulement sur le processus, de leur travail. « Nous n'avons
pas besoin d'une séance d'examen des objectifs. Je lui donne
des commentaires constants dans le cadre du travail »,
explique Meghan.

Meghan sait également qu'en fin de compte, Shauna est

responsable de ses propres réalisations. « Je m'investis
pleinement pour que cela fonctionne, mais j'ai réalisé les
limites que j'avais en tant que gestionnaire pour y arriver »,
dit-elle. Il n'a pas été nécessaire de parler des conséquences
si Shauna n'atteint pas l'objectif – il y a des conséquences
naturelles dans la culture hautement performante de Bliss.
Si vous ne réussissez pas, vous n'obtenez pas les meilleures
missions.

* Ce n'est pas son vrai nom ; changé depuis la publication

Étude de cas n° 2 : Soutenir ses objectifs

personnelsil y a un peu plus de trois ans. Amy s'est jointe à
un moment crucial de la croissance de l'entreprise et est
rapidement devenue un atout clé pour la petite entreprise.
Sarah Grayson, l'une des associées fondatrices du cabinet,
gère Amy et explique : « Amy a beaucoup de connaissances
institutionnelles et est très performante. Lorsqu'elle a
commencé, elle préparait un diplôme en travail social, mais
suivait des cours le soir et le week end Après un an et demi
suivait des cours le soir et le week-end. Après un an et demi

de travail, l'horaire scolaire d'Amy s'est compliqué. Ses

exigences de stage rendaient difficile le travail selon un
horaire traditionnel à temps plein. En raison de sa
performance de star, Sarah et ses collègues partenaires
tenaient à la garder à bord tout en l'encourageant à terminer
ses études. Amy est restée à temps plein mais travaille
maintenant deux jours par semaine au bureau, complétant
le reste de ses heures les nuits et les week-ends. Comme le
dit Amy,

L'entreprise a un processus d'examen semestriel où les

objectifs sont fixés et discutés ; ils effectuent également des
vérifications plus fréquentes des objectifs lors des réunions
hebdomadaires. Amy et Sarah ont beaucoup parlé de la
façon dont On-Ramps peut soutenir Amy non seulement en
lui offrant un horaire flexible, mais en pensant à
l'intersection de ses études et de son travail. Ils ont constaté
qu'il existe de nombreuses compétences transférables entre
son travail d'associée à la recherche et son travail de
travailleuse sociale, comme les entrevues et la gestion des
clients. En expliquant pourquoi ils sont si favorables aux
activités éducatives d'Amy, Sarah déclare : « Nous n'aurions
pas fait cela pour une personne peu performante. Nous
devons nous demander : « Que faudrait-il pour embaucher
une autre Amy ? » » Amy terminera sa maîtrise en mai et
Sarah et elle ont commencé à discuter de ce qui l'attend.
 q

Certaines parties de cet article ont été adaptées du module

Goal Setting de Harvard ManageMentor. En savoir plus sur la
définition et la réalisation d'objectifs .

Ce contenu a été adapté pour être inclus dans le Guide HBR

pour donner une rétroaction efficace.

Amy Gallo est rédactrice en chef à Harvard

Business Review, coanimatrice du podcast
Women at Work et auteure de deux livres :
Getting Along: How to Work with Everyone
(Even Difficult People) et le HBR Guide to
Dealing with Conflict . Elle écrit et parle de la
dynamique en milieu de travail. Regardez sa
conférence TEDx sur les conflits et suivez-la sur
LinkedIn .

 @amyegallo