A.L’évaluaton de la performance du personnel : 1 .

Q u ’ e s  - c e
que l’appréciaton ?
L’appréciaton peu êre défnie comme :« Un jugemen poré par un supérieur
hiérarchique ou collègue de ravail sur le comporemen d’un individu
dansl’exercice de ses onctons. »« Un processus d’appréciaton de la valeur des
agens pour une organisaton, pas de la valeur de l’individu mais lavaleur des
résulas de son actvié e son rendemen »

A.L’évaluaton de la performance du personnel : 1 . Q u ’ e s  - c e

que l’appréciaton ?
L’appréciaton peu êre défnie comme :« Un jugemen poré par un supérieur
hiérarchique ou collègue de ravail sur le comporemen d’un individu
dansl’exercice de ses onctons. »« Un processus d’appréciaton de la valeur des
agens pour une organisaton, pas de la valeur de l’individu mais lavaleur des
résulas de son actvié e son rendemen »
2 . P o u r q u o i a p p r é c i e r ? Pour le salarié :
• répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a--on d’eux e quelles son
leurs perspectves d’évoluton ;• acilier la geston du personnel en ermes
d’évaluaton des poentels e de geston des carrières ;• avoriser la
communicaton représenan l’occasion d’un dialogue avec
les supérieurs ;• servir de réérence aux propositons d’augmenaton des
salaires dans le cadre de l’individualisaton desrémunératons ;• ournir des
données pour la ormaton par le recueil des besoins e des souhais ;• améliorer
la productvié ;• valoriser les homme

suivre la conributon de chacun à la réalisaton des objects, comme cela se

réalise dans la conduie de proje ;• maîriser la politque de l’emploi en
connaissan le poentel des compéences acuelles e uures

, en suivan een ratonalisan les décisions individuelles ;• conrôler la hiérarchie

e la srucurer en repéran les dysonctonnemens ;• améliorer le sysème
d’inormatons
« L’évaluation est une action consistant à recueillir un certain nombre
d’informations concernant un salarié pour réaliser un jugement de valeur sur
des éléments tels que sa personnalité dans le but de prendre des décisions
touchant la gestion du personnel ou de répondre à d’autres objectifs
préalablement fixés.
L’évaluation est une démarche s’appuyant sur un ensemble de procédures
systématiques, mettant en relation un appréciateur et un apprécié pour établir
un bilan des activités exercés pendant une période donnée au regard des
objectifs fixés, de la qualification acquise et de possibilités de développement
de l’apprécié ».
Parler de l’évaluation c’est évoquer les systèmes d’appréciation. Eric CAMPOY et
al perçoivent l’appréciation comme : « L’ensemble des situations standardisées
et périodiques dans lesquelles l’entreprise mesure les performances de chaque
salarié, ces dispositifs d’appréciation ou d’évaluation conditionnent en
profondeur, à titre individuel et collectif les décisions de GRH dans leur
ensemble : rémunération, formation, mobilité.
L’existence d’un système d’appréciation permet de réunir les informations
nécessaires pour construire les différents programmes (promotion, formation)
et assoir les décisions concernant les carrières des salariés.
2.Les acteurs de l’évaluation :

Les acteurs de l’évaluation sont plus ou moins nombreux selon l’entreprise et le contexte.
Généralement l’évaluation est l’œuvre du supérieur hiérarchique, mais elle peut être faite par toute
personne dans l’entreprise notamment par le salarié lui-même.

2.1L’évaluation par hiérarchie : Elle est la plus fréquente dans les entreprises. Dans 90% des cas c’est
le supérieur hiérarchique direct qui procède à l’évaluation des performances de son salarié, en
général à travers un entretien. Il peut être secondé par la direction des ressources humaines.

2.2L’évaluation par le salarié :

En plus de l’évaluation hiérarchique, il peut être demandé au salarié d’effectuer sa propre évaluation.
Celle-ci résulte de l’entretien d’évaluation avec le supérieur hiérarchique.

2.3L’évaluation par le collaborateur ou le manager :

C’est une approche plus complète d’évaluation qui consiste à demander aux collègues, aux
collaborateurs ou aux autres éléments d’évaluer les personnes sur la base de critères bien définis.
C’est une manière de mettre en contact le personnel de l’entreprise et permettre à chacun de mieux
cerner son image, son comportement, ses qualités et son style de management.

3.L’utilité de l’évaluation :

L’évaluation en entreprise est utile à différents niveaux. Elle aide a l’amélioration des performances,
car les résultats serviront à élaborer des actions pour améliorer les performances, comme elle aide
aussi à ajuster la rémunération du personnel, c’est grâce a cette technique que l’on distingue qu’elles
sont les personne qui méritent une augmentation ou une prime. L’évaluation sert aussi de base aux
mutations, promotions et rétrogradations ou dans les cas échéants aux offres de formation1

3.1L’utilité pour l’évalué : L’évaluation du personnel permet de générer de la motivation, un salarié

motivé prend des initiatives, et un salarié qui prend des initiatives se motive davantage. Il ya donc
une spirale de la motivation et de la démotivation. L’évaluation permet à l’évalué de faire le point sur
sa situation actuelle en ce qui concerne ses compétences et performances pour ainsi se fixer des
objectifs à atteindre.

3.2L’utilité pour l’évaluateur : L’évaluation est « un moment d’échange permettant de réaliser une
analyse de la pratique du management et de jouer pleinement son rôle de manager, de fixer des
objectifs et des orientations de travail, de prendre en compte les suggestions et les aspirations des
collaborateurs, de négocier des moyens nécessaires et de recenser des plans de formation à prévoir
L’évaluation est donc le moyen efficace pour déceler les anomalies, les incompétences et les soucis
majeurs au sein de l’entreprise.

3.3L’utilité pour l’entreprise : L’évaluation est le facteur déterminant le développement de

l’entreprise, en effet grâce a l’évaluation du personnel, le manager parvient à prendre conscience des
problèmes que rencontre l’entreprise, ainsi la DRH établit des plans et des programmes de formation.

4.Les objectifs de l’évaluation : Selon PERETTI, J : Le système d'évaluation des performances doit
permettre de mesurer la contribution de chacun, de favoriser l'accroissement de cette contribution et
de garantir un lien avec la rétribution Pour PERETTI toute mise en œuvre d'un système rationnel
d'évaluation des performances doit viser les objectifs tels que :
- Améliorer la gestion du potentiel humain ;

- Améliorer la communication entre le personnel ;

- Mobiliser l'attention d'encadrement ;

- Rendre plus rationnels les décisions prises à l'égard du personnel tel que mutation et promotion ;

- Situer les capacités, les aptitudes actuelles, et futures et évaluer le potentiel de la courbe des
performances.

- Analyser la situation dans le poste en prenant en compte l'efficacité, les reconnaissances, les
méthodes de travail et la personnalité1 .

Selon P.Caspar : L’évaluation sert à :

-Réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus sur une période donnée.

-Gérer les ressources humaines en situant plus précisément les individus en termes de compétences,
de performances et de potentiel.

-Développer la clarté des relations interpersonnelles et transparence de la firme2 .

L’évaluation permet à l’entreprise de faire le point sur sa situation et notamment les compétences
dont elle dispose, elle permet aussi d’obtenir les informations en ce qui concerne l’ensemble de ses
salariés, a savoir leur points forts et leurs points faibles, elle peut ainsi se fixer des objectif au niveau :

4.1Organisationnels :

L’évaluation permet à l’organisation d’apporter un jugement sur la contribution spécifique du

personnel aux objectifs de l’entreprise. Mesurer, évaluer puis juger les résultats et les comportements
d’un salarié pendant une période donnée, par rapport aux attentes et aux exigences de l’entreprise.
Une entreprise, pour mieux atteindre ses objectifs, devrait, au moyen de l'évaluation du rendement,
fixer des objectifs spécifiques à chaque salarié afin que ces buts puissent correspondre à ceux de
l'entreprise. En d'autres termes, si l'évaluation permet à l'organisation de pouvoir remplir ses
obligations et atteindre les buts qu'elle s'est fixée en donnant des directives spécifiques aux
employés, elle ne se portera que mieux. C'est en ce sens que Campoy (2008) déclare « la procédure
d'évaluation permet d'abord d'aligner les efforts individuels sur les objectifs généraux de l'entreprise
». Donc il est question de l'intérêt de l'entreprise lorsqu'on parle d'évaluation du personnel car des
employés compétents et performants équivalent une entreprise performante et concurrentielle.
Campoy (2008) poursuit en déclarant « l'évaluation permet ainsi de donner à la juxtaposition des
efforts de chacun (salariés et hiérarchie) une orientation commune en cohérence avec la stratégie de
l'entreprisedécidée par la direction. Ainsi, les critères mis en avant lors de l'évaluation reflètent des
réalités stratégiques de l'entreprise, ce sui permet de les diffuser rapidement auprès de l'ensemble
des salariés ». Si l'organisation change de stratégie, il est nécessaire pour les RH de modifier quelques
critères d'évaluation pour que cette évaluation soit mieux acceptée et soutenue par la direction.

Les RH sont particulièrement concernés par cette démarche puisque les résultats de l'évaluation
serviront de base pour mettre en place les politiques GRH que sont la formation, la mobilité interne,
les augmentations de salaires ou de primes, la décision de licenciement... et comme le dit si bien
Campoy (2008), l'évaluation peut être vue comme un moment particulier qui permet de développer
la communication entre l'encadrement et les collaborateurs.
En définitive, l'objectif organisationnel de l'évaluation est l'ajustement dans la précision des missions
et responsabilités.

4.2Psychologiques :

Le salarié a besoin de situer sa contribution par rapports aux normes de réussites et aux attentes de
la hiérarchie, d’où l’intervention de la motivation qui est désignée comme étant « Le processus
psychologique qui incite un individu, ou un groupe à consentir des efforts »1 . On doit ajouter qu’il
fait non seulement naitre l’effort pour l’atteinte d’un objectif, mais aussi qu’il « Relance l’effort jusqu'à
ce que l’objectif soit atteint »2 .

4.3.Objectifs de performance :

Le collaborateur a besoin d'objectifs ambitieux et réalisables. L'évaluation porte sur le degré de

réalisation des objectifs, sur le contexte et les moyens mis à la disposition du salarié.

4.4.Autres objectifs : - Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution à la

performance de l'entreprise, - Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et
objectifs de l'entreprise. - Evaluer les activités et les compétences mises en œuvre, - Apprécier
l'atteinte des objectifs, - Fixer des objectifs nouveaux pour la période à venir, - Définir les moyens à
mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs, - Mesurer l’efficacité et l’efficience des actions menées,
- Evoluer qualitativement et quantitativement, - Faire face a la concurrence, - Adapter sa politique aux
évolutions, - Prendre les bonnes décisions.

5. Les méthodes d’évaluation :

5.1. L’évaluation annuelle :

C’est la méthode la plus utilisée par les entreprises, elle concerne l’ensemble du personnel, du simple
salarié à temps partiel au cadre dirigeant. Cette méthode a pour objectif de « Faire un bilan de
l’année passée (points positifs et négatifs) et de fixer des objectifs pour l’année à venir »1 .
L’évaluation porte sur le travail accompli par le collaborateur. Elle n’est pas un jugement, mais une
évaluation, pas sur ce qu’il est mais, uniquement sur ce qu’il fait dans le cadre professionnel. La Fiche
d’évaluation annuelle est une méthode qui permet :

de faire le point sur le travail accompli et les compétences mise en œuvre.

- de fixer de nouveaux objectifs ou le plan d’action.

- de mieux connaitre les attentes et difficultés rencontrés par les collaborateurs.

- de connaitre des sources de motivation ou de mécontentement.

- d’identifier les besoins en formation et les perspectives de promotion.

- de mieux préparer l’entretien d’évaluation annuel.

Les résultats de la fiche peuvent se concrétiser dans le cadre d’un entretien d’évaluation annuel.
L’entretien annuel constitue un moment privilégié pour instaurer un dialogue constructif entre
chaque responsable et chaque collaborateur. Il permet de prendre du recul pour analyser l’activité.
Cet entretien porte principalement sur le bilan et l’analyse du travail accompli et vise à déterminer
ensemble :

- Ce qu’ambitionnent les collaborateurs (le souhaitable).

- Ce que les collaborateurs sont en mesure d’améliorer dans le futur (le faisable).

5.2. L’entretien individuel :

« Il s’agit d’un entretien face a face entre le salarié et son supérieur hiérarchique avec pour seul
objectif de faire un bilan sur les taches effectuées par le salarié durant l’année écoulée a savoir les
points positifs et les points négatifs pour ainsi fixer des objectifs pour l’année à venir »1 .

En effet, l'entretien individuel est aujourd'hui largement répandu dans la plupart des entreprises
quelle que soient leur taille ou leur secteur, et peu importe le poste ou la fonction occupée dans
l'entreprise. Cet entretien permet au supérieur d'exprimer son jugement sur le salarié. Il permet au
salarié de donner son point de vue et de faire connaître ses souhaits en ce qui concerne son
évolution ou sa formation.

L’entretien doit se dérouler dans un climat propice à la réflexion et à l'écoute, il doit être
soigneusement préparé à l'avance par les deux parties. Ainsi l'évaluateur devra :

- Permettre au collaborateur évalué de s'approprier le mode d'évaluation (questionnaire, guide...),

- Analyser le travail et mettre en place un référentiel de compétences par la définition, pour chaque
poste, des savoirs, savoir-faire et savoir être,

- Définir les compétences et caractéristiques professionnelles qui feront l'objet de l'évaluation.

L'entretien s'effectue une fois par an en début d'année mais un point semestriel peut être effectué
afin de prévoir des plans d'actions correctives.

5.3. L’entretien collectif :

Guillot Soulez dit de cette méthode qu' « Il s'agit d'un entretien de groupe généralement précédé par
un entretien individuel ou suivi par un entretien individuel »2

5.4. La méthode du 360° :

Il s’agit la d’une méthode d’évaluation qui se développe fortement dans les grandes entreprises, et un
système par lequel les compétences du salarié seraient évaluées non seulement par le manager, son
responsable hiérarchique, mais aussi par lui-même a travers une auto évaluation.

Le 360° permet d’identifier la capacité d’adaptation, le sens de l’innovation et les compétences. Cette
méthode consiste à « recueillir l’avis d’un certain nombre de collaborateurs dans l’entreprise sur la
façon dont le poste est tenu par le salarié qu’il s’agit d’évaluer »1 .

Pour Guillot-Soulez

«Il s'agit d'une méthode d'évaluation des compétences managériales d'un cadre faite par son
entourage professionnel » 2 . Elle consiste en l'auto-évaluation du salarié, puis il est évalué par ses
collaborateurs, puis par son supérieur hiérarchique.

L'évaluation est constituée d'un formulaire de près de 200 questions distribuée à une vingtaine de
personnes. Toutes les entreprises peuvent la pratiquer, mais elle concerne surtout les managers
(dirigeants, cadres, responsables de projets) et parfois

les agents de maîtrise. Il est conseillé que l'évalué ait au moins 1 à 2 ans d'ancienneté. Elle a
l'avantage d'être anonyme et on a une « photographie » complète de la réalité perçue par l'entourage
sur des compétences précises. Toutefois on peut déplorer le manque de disponibilité des évaluateurs,
la subjectivité des réponses, son coût important dû au matériel (questionnaire & rapport), et à
l'intervention d'un consultant... Cette méthode peut déboucher sur un plan de formation ou un
programme de coaching après que les résultats aient été restitués à l'évalué par un consultant, un
coach, un psychologue, ou encore un responsable RH, sous forme de graphique, débriefing ou de
discussion.

La démarche de mise en œuvre d'un 360° efficace s'effectue en plusieurs étapes :

- Présenter aux salariés les finalités et le mode de fonctionnement du système,

- Sensibiliser les participants à l'importance du 360° feed back dans le développement du personnel,

- Elaborer un questionnaire,

- Réaliser les évaluations,

- Traiter les questionnaires,

- Suivi et mise en place de plan de progrès.

8. Les avantages et les inconvénients de l’évaluation :

Selon Chloé Guillot-Soulez « L’évaluation présente a la fois des avantages et des inconvénients, en
effet parlant des avantages, elle dit que l’évaluation permet de faire le point sur la période écoulée.
L’évaluation est une démarche qui permet de détecter les compétences des salariés, elle favorise la
motivation en offrant aux salariés des perspectives d’évolution dans l’entreprise. Enfin l’évaluation
permet de connaitre les attentes des salariés et d’y répondre (formations, mobilités,
rémunérations...) »2 .

Comme inconvénients observés à la pratique de l’évaluation, l’auteur affirme que l’évaluation peut
comporter une part de subjectivité ; la méthode d’évaluation utilisée peut parfois mélanger aspects
personnels et aspects professionnels. Elle dit aussi que les outils d’évaluation (fiches de notation,
grilles d’évaluation) peuvent générer des répondes tranchées positivement ou négativement, et que
l’évaluation est source de stress

COMPETENCE

« Les compétences d’un emploi correspondent aux savoirs, savoir-faire et savoir-être qu’il est
nécessaire de mobiliser pour pouvoir réaliser correctement les activités propres à cette situation de
travail, tandis que les compétences d’un individus se résument aux mêmes savoirs, qu’il maitrise
effectivement et qu’il est capable de mettre en œuvre, en situation, s’il en éprouve le besoin »1 .

Les savoirs : correspondent à des connaissances aussi bien générales que spécialisées sur un thème
précis.

Les savoir-faire : correspondent à la maitrise de la mise en œuvre concrète de techniques, de

méthodes ou t’outils.

Les savoirs-être : correspondent à la maitrise d’attitudes comportementales.

La compétence d'une personne est : -Sa capacité d'actualiser, d'intégrer et d'utiliser avec habileté ses
connaissances dans des situations diverses et complexes, en vue d'éviter des préjudices pour ceux qui
font appel.
-A ses services de même que pour le public en général. -Sa capacité de juger les limites de sa
compétence, d'en informer ceux qui font appel à ses services et de faire appel aux ressources
professionnelles appropriées lorsqu'il y a lieu. -Sa capacité d'établir ses dossiers, d'en assurer la
confidentialité et de mener ses mandats à bonne fin. -Sa capacité de bien administrer sa pratique
professionnelle. -Ses capacités psychiques et physiques dans son exercice professionnel.

3.Les caractéristiques de la compétence :

- La compétence est individuelle, elle correspond à une caractéristique de l’individu qui lui permet
d’être performant. - La compétence possède une valeur forte aux yeux du client, et représente donc
un avantage de poids. - La compétence est dynamique, les différentes éléments de la compétence se
développent dans une confrontation avec l’action, celle-ci est donc en permanence adaptée au
contexte dans lequel vit l’individu qui la possède1 . - La compétence est conceptualisée, finalisée, la
compétence ne peut être définie que dans une situation précise, il n’existe pas de compétence
détachée de l’action.

 Après l’évaluation :

L’employeur doit présenter un bilan d’ensemble de la procédure d’évaluation du personnel et

indiquer les conclusions que l’entreprise en tire, notamment en matière de politique du personnel. A
partir des résultats de l’entretien, en fonction des projets et des moyens dont il dispose, l’employeur
ou le chef hiérarchique proposera un plan d’action adapté aux objectifs repérés lors de l’entretien.
(Accompagnement, appui ponctuel, plan individuel de formation, …)

LA GESTION DES CARRIERES

C. La rémunération

Le système de rémunération à E C W repose sur :

Ø L'équité en emploi : pas de distinction entre hommes et femmes. Dans

l'Entreprise, il n'y a pas un travail pour femmes et un travail pour hommes.
Tous les agents sont sur le même pied d'égalité.

Ø L'égalité en salaire : c'est le principe « à travail égal, salaire égal ».

Autrement dit à E C W, les personnes des deux sexes qui occupent la
catégorie d'emploi reçoivent un salaire égal.

Ø L'équité en salaire : c'est le principe « un salaire égal pour un travail

équivalent ». Autrement dit à E C W, le travail peut être différent, mais jugé
de valeur équivalente dans l'entreprise.

Ø La compétitivité externe, en accord avec les équilibres économiques de

l'entreprise et des concurrents immédiats.
D. Les primes

Au delà des autres primes traditionnels, E C W octroie un certain nombre

de primes à ses employés.

a) les primes octroyées dès la période d'essai sont :

Ø la prime de responsabilité (pour les chefs de service, chefs de division et

directeurs de départements)

Ø l'indemnité de logement et la prime de transport incluent dans le salaire

brut.

Les montants relatifs sont fixés suivant la catégorie professionnelle.

b.) les primes octroyées après confirmation au poste sont :

Ø la prime de rendement annuelle liée aux résultats d'ensemble obtenus

par la société.

Ø la prime de croissance annuelle qui est fonction de la croissance du

résultat d'exploitation de l'entreprise.

Ø la prime de rentrée scolaire qui est un forfait gratuit alloué à tous les
agents à la rentrée des classes (note de service).

Ø La prime d'ancienneté liée au temps de présence dans l'entreprise,

octroyée au bout de 2 ans.

A. La couverture médicale

Pour chaque travailleur, la bonne santé de l'agent ainsi que celle de sa

famille sont une priorité pour la direction. E C W met en place un système
de couverture médicale nonobstant le choix d'un médecin d'entreprise.

Ø l'agent malade devra se rendre chez le médecin de l'entreprise où il est

immédiatement soigné aux frais de la société

Ø Pour les cas de force majeure au travail, les agents sont évacués
d'urgence et suivis médicalement.

Ø Prise en charge et indemnisation en cas de maladie professionnelle et

d'accident de travail. Par ailleurs, en cas de sinistre, les prêts secours avec
beaucoup de facilité de remboursement sont disponibles pour les agents.

B. Prévoyance retraite
L'E C W assure une bonne retraite à chaque employé :

Ø les pensions versées à l'Institut Nationale de Prévoyance Sociale (INPS)

représentent le système en vigueur à E C W

Ø une déclaration des travailleurs à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale

(CNSS)

C. Autres avantages sociaux bonus

E C W est une famille où la solidarité se fait sentir.

1. Aides Financières

Dans les situations d'urgence, E C W assiste ses employés à travers :

Ø Les aides aux événements familiaux (mariage, baptême, décès) et

pendant les fêtes. C'est ainsi que :

§ 68 agents ont bénéficié d'une aide pour mariages et baptêmes

§ 164 agents ont bénéficié de remboursement de frais médicaux.

§ 21 agents ont bénéficié de l'aide pour les cas de décès en 2006 pour la
fête du mouton ; de la viande a été distribuée aux agents.

A l'occasion de la fête de noël, l'Entreprise a offert 189 bons d'achats

destinés à acheter des cadeaux pour les enfants des agents.

Ø Les aides pour les formations professionnelles : suite à un dépôt d'une

demande de poursuivre une formation ou les études, la Direction après
analyse du dit document peut autoriser le sujet à poursuivre sa formation
pour une durée de 3 ans maximum, tout en lui permettant de percevoir
toujours son salaire.

2. habitat et transport

L'E C W essaie d'assurer une maison à chaque employé avant qu'il ne

prenne sa retraite. L'accès à l'habitat est une priorité de la direction. Pour
cela, elle offre un système de prêts pour l'acquisition d'une maison. Son
octroi répond à certains critères (performance de l'employé et inexistence
d'autres prêts).

Par ailleurs, les prêts des véhiculés sont disponibles pour certains cadres
responsables de la firme.
IV. Les évaluations

Les deux dernières décennies ont vu fleurir les évaluations tous azimuts
dans les entreprises. Ainsi, il y a les évaluations pré et post formation,
évaluations de bilan des compétences, évaluations sur un sujet, un
matériel, un logiciel, un thème ou une aptitude et enfin évaluation dans le
cadre de la gestion de carrière. Nous nous intéressons surtout aux
évaluations de pilotage de carrière.

La gestion de carrière a pour vocation d'anticiper (gestion prévisionnelle

des emplois) afin de ne pas laisser des postes clefs devenir vacants pour
n'avoir su prévoir. Mais, pour prévoir les candidats potentiels à ces postes,
il faut vérifier qu'ils ont bien les compétences requises (gestion des
compétences). On effectue ces vérifications en adoptant un ou plusieurs
systèmes d'évaluations.

Mais là encore, la culture et la politique DRH feront toute la différence.

Faut-il évaluer tout au long de l'année ? Faut-il se contenter d'une
appréciation annuelle de la hiérarchie ? Faut-il un entretien annuel
d'évaluation ? Faut-il une confrontation salarié - hiérarchie ? Faut-il évaluer
en 360° feed-back ?

Autant de questions que se posent les DRH. Chacun est libre de faire ses
choix parmi les nombreuses solutions qui s'offrent à lui. En tout cas, une
méthode unique pour l'ensemble des membres de l'entreprise n'est pas
forcement la voie universelle.

I. Gestion de carrière et bilan de carrière

A. Fondement théorique de la gestion des carrières

Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur

style de gestion et à s'adapter à leur environnement.

En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a

responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une
nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les
gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.

La Gestion des Carrières est une mode de gestion à court et long terme qui
englobe tous les aspects de l'activité de l'Entreprise. Très prisée dans les
pays Anglo - Saxons, la Gestion des Carrières a fait son entrée en force
depuis quelques années dans les entreprises françaises. Certes, il subsiste
encore de nombreuses réticences à mettre en œuvre une véritable politique
de gestion des carrières. La première raison est avant tout philosophique et
culturelle ; pas facile d'imposer ce mode de Gestion du Personnel dans les
pays Latins où l'on considère encore que la Gestion des Ressources
Humaines relève d'un domaine totalement subjectif, uniquement laissé a
l'appréciation de chacun.

La Gestion des Carrières nécessite une standardisation des procédures de

Gestion ainsi que des bases de réflexions difficilement compatibles avec le
tempérament Latin. Pas facile non plus de laisser entrevoir à un individu
d'autres perspectives que celles définies par son hiérarchique ! Pour bon
nombre d'entreprises, ceci remettrait en cause les stratégies même de la
société.

En ouvrant le débat, la gestion des carrières ouvre des horizons

nouveaux pour les DRH comme pour les salariés.

III. La mission du Gestionnaire des Carrières

Appliquant la politique de gestion des carrières mise en place par

l'entreprise ; le gestionnaire de carrière suit et gère avec les intéressés
l'évolution des personnels et en particulier des cadres, en fonction des
besoins de la société et des souhaits des collaborateurs. Par exemple, il va
repérer les futurs dirigeants de l'entreprise et banaliser leur parcours.

Rattacher généralement à la DRH, ce cadre rompu aux techniques de

« RH » doit avoir une bonne lecture des RH et de tout ce qui s'y rapport : le
gestionnaire des carrières a en effet des responsabilités larges. Parmi elles,
l'adéquation entre les besoins et les ressources de l'entreprise, le repérage
des futurs cadres dirigeants, le recensement des besoins provisionnels en
accord avec sa direction. Pour cela, le gestionnaire de carrières doit
multiplier les contacts avec les cadres, afin de bien cibler leurs perspectives
d'évolution (conversations téléphoniques, rencontres sur le terrain...). Parmi
les autres missions, il y a la proposition et la négociation des mutations des
collaborateurs.

La Gestion Provisionnelle des Emplois (G P E) est un outil de base pour ce

manager des carrières. Il travaille ainsi à la réduction des écarts entre les
besoins et les RH dans l'entreprise en fonction d'un plan stratégique. Il doit
impliquer le salarié dans le cadre de son évolution professionnelle. Lui
reviennent aussi l'analyse des solutions de formation, l'identification des
facteurs d'évolution et de leurs impacts et enfin, les scénarios d'ajustement
des emplois et des compétences. Le gestionnaire de carrières doit donc
faire preuve d'anticipation en termes de recrutement, de formation et de
mobilité.
2.1 Définition de la gestion de carrière :

2.1.1 Les différentes définitions :

La carrière correspond au parcours professionnel que l'individu, peut être définit comme étant
une succession de poste occupé tout au long de son parcours professionnel. « La gestion de
carrière consiste à concevoir dans le temps les parcours de carrière et la succession des postes
occupés par les salariés : il s’agit de tenir compte du passé, du présent et du futur afin
d’associer les besoin de l’entreprise et les attentes et potentiels des salariés. La gestion des
carrières consiste à définir, de manière plus ou moins formalisée, la succession des
affectations des individus au sein des structures de l’entreprise ».4

Pour Jean-Marie Peretti il définit la GC comme suivant : « une carrière dans une entreprise,
c'est une succession d'affectations. La gestion de carrière inclut le suivi dans la passé, le
présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle
apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, des potentiels
disponibles et des désirs exprimés par les salariés. Ce compromis s'exprime en décisions de
recrutement, de formation et de mobilité interne. Gérer les carrières c’est prendre en compte à
la fois les besoins de l’entreprise et les potentiel et souhaits de chaque salarié ».5 « La gestion
des carrières regroupe les activités de l’organisation destinées à satisfaire les besoins futures
de l’organisation, comprenant aussi bien la sélection, l’évaluation, l’affectation et le
développement des salariés »6 .

2.2 Etapes de la carrière :

2.2.1 Les étapes de la carrière :

De sa définition, le développement de la carrière est un processus continu qui s'effectue sur

quatre étapes, ces étapes sont présentées dans la figure suivante : a) La période d’exploration :
En début de carrière, l’individu cherche sa « voie ». Il fait l’expérience de divers choix
professionnels et de différents types d’organisations

b) L’établissement et l’avancement :

Ici, le succès de carrière se définit comme une série de mouvements organisationnels tels que
les promotions ou les transferts.

c) La croissance, le maintien ou la stagnation : Cette période correspond à la « mi-carrière ».

L’individu peut toujours être désireux de progresser dans la hiérarchie ou préférer se
maintenir dans sa position actuelle. La stagnation peut survenir également si le salarié a atteint
son potentiel maximal ou si l’organisation, faute de croissance, n’a pas d’opportunité à lui
présenter.

d) La période de détachement graduel : L’individu se désengage progressivement de sa

carrière, soit « forcé » par le progrès technique ou ses propres défaillances, soit il décide de se
retirer psychologiquement de la sphère professionnelle. Cette période est ponctuée par le
retrait

2.4 Les acteurs de la Gestion de Carrière :

L'idée de gestion de carrière suppose une stabilité de l'emploi, une bonne rémunération, un
avenir professionnel relativement tracé et prévisible, une formation adéquate et une éthique du
travail9 . De cela on comprend que la gestion de carrière est une responsabilité partagée entres
diffèrent acteurs.

2.4.1 Le salarié :

Vu la place importante qu'occupe le salarié au sein de l'entreprise, ou il est concerné comme

étant un acteur de son propre parcours professionnel et garant lui-même de son employabilité.
Donc pour ce faire, et afin d'assumer sa responsabilité et pouvoir faire face aux enjeux quelle
recouvre, le salarie doit toujours être tenu informer des différents postes à pourvoir au sein de
l'entreprise ou à l'extérieur de cette dernière, ainsi que par les opportunités

de carrière et de mobilité, aussi que les différentes formations offertes par l'entreprise et les
différents dispositifs de développement des compétences. Mais aussi connaitre son potentiel
et ses capacités pour pouvoir évaluer l'écart à combler pour acquérir les compétencessouhaités
et identifier les trajectoires possibles et les moyens d'y parvenir. Le salarié ce doit d'être
luimême maitre de son parcours professionnel en portant une attention sur l'information, la
formation et aussi l'orientation professionnel, tout comme il peut faire appel à une assistance
personnaliser auprès de la DRH, ou bien à des organismes spécialisés en dehors de
l'entreprise.

2.4.2 La DRH

Si l’entreprise a une coresponsabilité dans la carrière du salarié, la DRH joue un rôle très
important dans la mesure où, d’une part, elle est censée veiller à l’adéquation des ressources
aux besoins en personnel, et par conséquent s’assurer de l’évolution des compétences de
chacun des salariés pour se maintenir à niveau et renforcer leur employabilité, et d’autre part,
elle est censée motiver et fidéliser les salariés en gérant les attentes implicites des individus
vis-à-vis de la carrière, élément central du contrat psychologique dans la relation salarié-
entreprise.

La DRH ce doit donc de préparer et coordonner les évolutions de carrière en mettant en place
les outils nécessaires à l’évaluation des compétences, du potentiel et de la motivation. Pour ce
faire, elle s’appuie principalement sur la hiérarchie, mais peut également avoir recours à des
organismes spécialisés, en particulier en matière d’orientation et de reconversion
professionnelles.

2.4.3 Le responsable hiérarchique :

Dans la gestion de carrière du salarie la place ainsi que le rôle du responsable hiérarchique
sont liés par la pertinence supposer de son appréciation, en effet il parait légitime de
reconnaitre une pertinence dans la mesure où le responsable hiérarchique encadre au jour le
jour ses collaborateurs. C'est notamment pour cette raison que certaines pratiques de GRH
sont partager avec l'encadrement, vu que le responsable hiérarchique est le mieux placer pour
émettre un jugement et évaluer les capacités, compétences, performance, potentiel et
motivation du salarié. Cette appréciation est le premier facteur dont la DRH tient compte sur
sa prise de décision concernant la rémunération, la formation mais également l'évolution
professionnel du salarié. Donc la personne la plus légitime pour prendre une décision relative
à la carrière est le responsable hiérarchique compte tenu de sa proximité du salarié, mais la
DRH et les personnes les plus élevés dans la hiérarchie auront une influence plus importante
sur les décisions d'évolution compte tenu de de leur vision qui est plus large concernant
l'adéquation ressource/besoins.

2.4.4 Les acteurs périphériques :

En plus des acteurs cités auparavant il y'en a d'autres qui interviens d'une manière plus au
moins distantes dans la carrière du salarié. Cela arrive dans de rare cas ou l'entreprise et le
salarié font appellent a d'autres organismes spécialisés qu'ont appel des prestataires extérieurs,
et cela pour aider le salarié à construire et mettre en œuvre son projet professionnel.

La DRH coordonne souvent leur intervention auprès des salariés. Les représentants du
personnel peuvent indirectement avoir une influence dans la carrière et l’évolution
professionnelle du salarié. Cette influence reste toutefois relative, dans la mesure où les
politiques de formation, de gestion des emplois et d’évolution des salariés sont soumises à
certaines instances de représentation.

2.5 L'importance de la gestion de carrière :

Il est possible que le développement des pratique de gestion de carrière comme correspondant à un
moment daté de l'état du marché du travail et de l'environnement de l'entreprise.si l'ensemble du
personnel de l'entreprise est concerné par la notion de carrière, on constate que le personnels
d'encadrement constitue souvent le principal bénéficiaire des politiques de gestion de carrière
formalisées et organisées.

2.5.1 Pour le salarié : 

Plus grande satisfaction, notamment en termes d’estime et d’accomplissement Possibilités de

développement professionnel : développement des compétences et de l’employabilité Opportunités
d’évolution dans l’entreprise

2.5.2 Pour l'entreprise : 

Meilleure satisfaction des besoins RH du fait d’une meilleure utilisation des ressources disponibles
dans l’entreprise  Plus grande motivation et productivité des salariés  Gestion des promotions 
Développement des compétences des salariés  Meilleur équilibre entre l’offre et la demande de
travail à l’intérieur de l’entreprise  Réduction du turnover.11

2.6 Les outils de la gestion de carrière :

La plus part du temps, ces dispositifs sont mis en œuvre dans les grandes entreprises qui souhaitent
développer des politiques de mobilité au sens large.il pourront être évolué aisément a deux critères :
leurs proportion à éliminer les freins à la mobilité, ainsi que leurs capacité à produire des enjeux
positifs pour les salaries. Ils peuvent être représenté en deux types

1. Outils de simulation de l'initiative individuelle

Ils visent à développer la motivation des salariés en faveur de la mobilité. Ils s'efforcent surtout de
combler leur manque d'information sur les possibilités réelles et objectives de mobilité. Ils ne
répondent donc qu'a une partie des difficultés de la mobilité.
 Les bourses de l'emploi : Elles informent sur l'ensemble des emplois à pourvoir au sein de
l'entreprise, chacun est ainsi supposer connaitre précisément et de façon fiable les opportunités de
mobilité. Donc c'est des informations sur des supports (papiers ou électroniques). Si les supports sont
multiples (journal interne, intranet, affichage, lettre sur la mobilité, etc.) certaines critiques sont
récurrentes : biais des outils en raison de la cooptation fréquente, information partielle, problème de
mise à jour, d’accès aux outils, notamment informatique, etc.

 Les cartes des métiers : Ce sont des représentations graphiques, qui permettent d'améliorer les
connaissances générales que les salariés peuvent avoir de leurs entreprises. L'objectif recherche
consiste à élargir les représentations que les salariés se font d'éventuelles opportunités de mobilité
afin d'envisager des passerelles possibles à partir des emplois qu'ils occupent. Dans ce cas,
l'entreprise aura intérêt à veiller à la cohérence entre les discours qu'elle affiche et la réalité
quotidienne que vivent les salariés.

 Les forums métiers : Les forums métiers s'inscrivent dans une démarche similaire, mais plus
concrète dans la mesure où ils permettent aux salariés d'entrer directement en relation avec les
personnes exerçant ces métiers. L'objectif consiste à développer l'intérêt des salariés pour ce qui ce
passe un peu plus loin d'eux dans l'entreprise, et qui pourrait, éventuellement, les intéresser pour
une orientation nouvelle.

 Les cellules d'orientation : Ces instances ont pour but d'aider les salariés à élaborer des projets
professionnels et les guider tout au long de leur carrière. Les informations obtenues peuvent ensuite
être utilisées et examinées dans le cadre d'une négociation entre l'entreprise et le salarié.

2. Des outils qui laissent l'initiative à l'organisation

Conçus comme des aides à la décision, ces outils sont complémentaires des précédents dans la
mesure où ils constituent des démarche concrètes d'organisation de la mobilité.

 Les revus de personnel ou comités de carrière :

Ces instances réunissent diffèrent responsables hiérarchique au sein d'une même direction, ainsi
qu'un membre de la DRH, selon les cas, et pour les populations dites sensibles, les comités carrière
peuvent êtres positionnes au niveau de la direction générale. La question de leur positionnement au
sein de la structure renvoie à celle du choix entre deux exigences parfois contradictoires :

a. D'une part, la nécessite de dispose d'une vision suffisamment élargie de l'entreprise et de ces
orientations et des possibilités de mobilité existante ;

b. D'autre part, le besoin de connaitre suffisamment les personnes dont il est question de manière à
leur proposer les affectations les plus adaptés.

 Les organigrammes de remplacement : Sont en quelque sorte des organigrammes virtuels qui
s’efforcent d’identifier pour certains postes clés dans l’entreprise les personnes les mieux
positionnées pour remplacer les titulaires en poste. Cette projection permet à l’entreprise d’anticiper
et de préparer les évolutions de l’organigramme à plus au moins long terme, notamment en formant
les futurs remplaçants.

Section 02 : La mobilité professionnelle

La mobilité est la capacité à se mouvoir ou à être mis en mouvement, la mobilité peut contribuer à
une amélioration globale de l’efficacité : une réactivité accrue, plus d’agilité, une meilleure
adaptabilité des principales fonctions. En gestion des ressources humaines, elle renvoie à la capacité
d’un individu à accepter un changement dans le contenu ou la forme de son emploi.

2.1 Définition :

« La mobilité professionnelle désigne le passage d’un individu d’une profession ou d’un groupe de
profession à une autre profession ou un autre groupe de profession ».

2.2 Les différentes formes de mobilité :

On distingue deux grands types de mobilité : interne et externe.

2.2.1 La mobilité interne :

On peut distinguer plusieurs formes de mobilité interne qui soulèvent des problèmes de gestion.

1. La mobilité verticale (vers le haut) :

En générale la mobilité verticale implique une promotion au sein de l’entreprise après une hausse des
qualifications et des compétences puis généralement accompagner d’une augmentation de la
rémunération et d’avantages. Car on considère que le salarié est apte à occuper un poste de niveau
supérieur vu son potentiel.

2. La mobilité verticale (vers le bas) : Dans ce cas-là il s'agit d'une rétrogradation ou d'une
dégradation dans la hiérarchie, mais on réalité l'entreprise préfère rompre son contrat avec le salarié
que de le voir incapable a continuer à occuper son poste. Cela ce génère par de différentes causes
que ce soit par une promotion accordée qui n’a pas été concluante, soit par la disparition du poste.

3. La mobilité horizontale : Mise en avant par l’entreprise pour plus de flexibilité, elle renvoi a un
changement de poste seulement de même niveau hiérarchique. Donc le changement de poste ne
s’accompagne pas d’un changement de position hiérarchique.

4. La mobilité fonctionnelle : Il s’agit d’un changement de métier ou de fonction, impliquant

l’apprentissage de nouvelles compétences, la mobilité géographique peut être verticale telle une
promotion.

5. La mobilité géographique : La mobilité géographique implique toujours un changement du lieu de

travail souvent à travers une mutation et peut aussi s’agir d’une mobilité verticale. La mobilité peut
être subie ou choisie par les personnes. La mobilité peut être un acte volontaire de la part d'un
salarié qui souhaite, pour de multiples raisons, changer de métier, de région ou de grade. Le salarié
cherche alors à exercer une mobilité sans pression particulière venant de l'entreprise. La mobilité
peut également être imposée par l'entreprise, notamment lors de changements importants
d'organisation, de stratégie, ou lors de la recherche de gains de productivité se traduisant par des
diminutions d'effectifs dans certains secteurs.

2.2.2 La mobilité externe :

On distingue de différentes formes de mobilité externe que ce soit par le plein gré du salarié (retraite
anticipé) ou bien subie (licenciement collectif).

1. Le licenciement :

Le licenciement est la rupture du contrat de travail à l'initiative de l'employeur. Mais de nos jours il
faut à toute employeur voulant résilier le contrat le reliant a un salarié doit avoir un motif réel et
sérieux.
2. Le licenciement économique : Une entreprise peut procéder à un licenciement pour motif
économique lorsque des difficultés économiques ou des mutations technologiques entraînent une
suppression ou une transformation du poste de travail, ou bien une modification du contrat de travail
(refusée par le salarié). Le licenciement économique doit être distingué du licenciement pour motif
personnel : en aucun cas, le motif invoqué ne peut ici être lié à la personne du salarié. Ce dernier
peut ici être licencié sans pour autant avoir commis une faute.

3. L'outplacement ou reclassement : Avant toute notification de licenciement économique,

l'employeur a l'obligation de tout mettre en œuvre pour reclasser le salarie au sein de l'entreprise ou
du groupe auquel elle appartient, ou bien il fait appel à un cabinet externe spécialisé en réorientation
afin que le salarie puisse retrouver plus rapidement et dans les meilleurs conditions un nouveau
poste de travail.

4. La fin du CDD : Au terme de l'échéance du contrat du travail dit CDD, l'employeur a le droit de
mettre un terme à ce contrat en toute légitimité, mais il doit tenir compte d'informer le salarie de
l'achèvement du contrat il crée donc un délai de prévenance.

5. La démission : Tout salarié souhaitant résilier son contrat de travail a le droit de le faire et cela on
respectant certaines procédures, il prévient son employeur de sa décision de mettre un terme à son
contrat définitivement. Et ça ce fait soit de maniéré écrite ou bien verbalement tout en respectant les
dispositions particulières des conventions collectives. La démission n'a pas à être motivée. Car la
jurisprudence considère que la volonté de résiliation du contrat du salarié doit se manifester de façon
certaine et définitive.

Par contre il est important de connaitre pour la personne qui gère le personnel les raisons qui
poussent le salarié à présenter sa démission car cela est surement du a un dysfonctionnement au sein
de son entreprise.

Toutefois, le salariés avance dans une lettre de démission ou un entretien de démission les raison qui
l'on pousser à démissionner, et la notification par le salarié de sa décision permet de fixer la date à
laquelle le contrat prendra fin. La période pendant laquelle le contrat continue de produire ses effets
constitue le préavis. La durée du préavis résulte en général de la convention collective, du contrat de
travail, ou du règlement intérieur de l’entreprise et on générale il est fixé comme suit :

• Une semaine pour le personnel non mensualisé ;

• Un mois pour les employés, techniciens et les agents de maitrise ;

• Trois mois pour les ingénieurs et cadres.