CHAPITRE 3 : MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES

Une carrière est une succession d’emplois et la gestion d’une carrière

incorpore le suivi dans le temps (passé, présent et avenir) des affectations d’un
salarié au sein des structures de l’entreprise.
C’est un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise, les souhaits
et les attentes des salariés. Ce compromis transparaît dans les décisions de
recrutement, de formation, de mobilité et de promotion.
L’évolution des hommes dans l’entreprise se traduit par différentes formes
de mobilité : verticale, latérale, horizontale, géographique, fonctionnelle.
Gérer les carrières et les mobilités, c’est prendre en compte à la fois, pour le
présent et le futur, les besoins de l’entreprise, les attentes exprimées par chaque
salarié et les potentiels individuels. C’est aussi veiller au respect de toutes les
règles qui s’imposent à l’employeur. L’entreprise doit faire des efforts
d’adaptation.

Le chapitre souligne le dispositif d’orientation professionnelle permettant à

chaque salarié de maîtriser son parcours professionnel, de connaître les métiers
pour mieux anticiper, d’être accompagné durant la vie active afin de développer
une expérience et une compétence reconnue.
Il n’aborde pas le système d’appréciation permettant d’individualiser
l’orientation et la gestion de la mobilité et de l’emploi, que nous avions déjà
abordé dans un autre chapitre.
Il se termine par une présentation de la notion de la GPEC et devrait évoquer
le pilotage de la carrière notamment les notions de nomadisme, d’ancre et de
plateaux de carrière

SECTIONI – L’ORIENTATION

L’orientation professionnelle est un outil d’anticipation qui permet aux

salariés de suivre sa propre évolution grâce à une meilleure connaissance d’eux-
mêmes et de leur environnement, d’acquérir des atouts pour se positionner ou se
repositionner. Par là même, l’orientation professionnelle irrigue tous les domaines
de la politique ressources humaines de l’entreprise et permet de mettre en œuvre
une politique de mobilité interne.

A. Les objectifs de l’orientation

 Dans un environnement en mutations constantes et accélérées, l’orientation
est la démarche qui peut le mieux permettre aux salariés de se situer et de
développer des stratégies les conduisant à faire les meilleurs compromis possibles
entre les aspirations personnelles et les attentes de l’entreprise.

1. Le besoin d’orientation

Le besoin d’orientation est d’autant plus important que l’exigence de

mobilité interne est forte. Il s’agit pour l’entreprise de tirer avantage de
l’élargissement du marché interne du travail, de favoriser sa transparence et son
efficience. Pour le salarié, la mobilité a des apports en termes d’expérience, de
capital humain et de carrière. L’orientation professionnelle a pour principal objectif
d’atteindre grâce aux mobilités internes, une meilleure adéquation qualitative des
compétences.
Il s’agit de donner la «priorité aux ressources internes», souvent inscrite
dans les politiques d’emploi. L’investissement en orientation permet de réduire les
coûts de recrutement et ceux de motivation des salariés. Le salarié perçoit l’effort
d’orientation dont il bénéficie comme un élément de rétribution.
L’émergence et le développement d’un dispositif d’orientation
professionnelle, participent souvent à la mise en place de politiques volontaristes
de mobilité, politiques dictées par la nécessité de stimuler le marché interne de
l’emploi, de construire des alternatives aux mobilités ascendantes, d’accompagner
la mutation des métiers, de rendre possibles des redéploiements internes. Pour
réussir ces mouvements, il est nécessaire que les salariés les identifient , les
comprennent et les intègrent.

2. L’égalité des chances

Assurer des carrières équitables en accordant une égalité des chances à

chacun indépendamment de ces caractéristiques est une préoccupation croissante
des entreprises dans le cadre de leur responsabilité sociale. Ainsi, Total élabore un
tableau de bord pour favoriser des évolutions de carrière équitables.

B. Les dispositifs internes

Pour favoriser l’orientation professionnelle, les entreprises développent des

pratiques d’information, d’évaluation ou d’autoévaluation et de conseil.
 1. L’information des salariés

L’inventaire des modalités est très large, avec une percée depuis dix ans
d’intranet. L’intranet emploi peut être dédié exclusivement à la diffusion des
postes disponibles. Il peut également permettre aux salariés de publier leur CV ou
de postuler directement en ligne.
Le rapport social 2006 de PSA Peugeot Citroën précise :
«Depuis 2005, tous les collaborateurs ont accès aux offres d’emploi
disponibles dans le groupe publiées sur l’intranet de la DRH. Depuis 2006, ils ont
aussi la possibilité d’y publier leur curriculum vitae.»

2. Les espaces mobilité ou espaces métiers

Au-delà de l’information, il est nécessaire d’aider le salarié à se positionner.

Les responsabilités mobilité/recrutement se forment à l’entretien d’orientation pour
aider les salariés à réaliser le diagnostic de leurs compétences et à monter un projet
d’évolution professionnelle.

Exemple
EDF-GDF Services Morbihan se lance dès 1994 dans la création d’un
«espace mobilité» afin d’appliquer la politique nationale qui recommande
aux agents d’être «acteurs» de leur évolution professionnelle. Les agents ont
à leur disposition différents outils et de la documentation réunie dans un lieu
discret, où ils peuvent se rendre de plein droit une fois par an. Chaque salarié
peut s’y rendre, soit en dehors de son temps de travail, soit pendant. Il
dispose pour cela d’un chèque mobilité qui doit être préalablement signé par
son supérieur hiérarchique. L’espace mobilité est fondé sur deux critères
essentiels : la confidentialité et le volontariat. En son sein, les salariés
peuvent consulter des documents en libre-service : les différents métiers
d’EDF, le plan de formation, un glossaire des termes RH ou encore, des
fiches sur leurs droits en matière de mobilité géographique … Ils disposent
également d’un micro-ordinateur sur lequel sont installés un répertoire des
métiers de l’entreprise ainsi qu’un logiciel d’auto-orientation. Baptisé
«Oriente libre-accès», il permet, à partir d’un questionnaire à choix multiple,
de déterminer ses points forts et ceux à améliorer dans différents domaines
professionnels (produire, vendre, échanger, manager, …).

3- Les conseillers mobilité

Ils viennent en appui aux responsables mobilité, leur métier est de conseiller les
salariés dans leurs démarches de mobilité, souvent horizontale, surtout quand leur
emploi est menacé
 3. L’évaluation ou l’auto-évaluation

L’auto-évaluation ou l’auto-orientation font l’objet d’expérimentations

prometteuses. Il s’agit de donner au salarié des moyens de situer ses compétences
en fonction de divers objectifs.
La section II est consacrée aux dispositifs d’appréciation et d’évaluation.

4. Les gestionnaires de carrière

Au-delà des outils d’information et d’évaluation, le salarié exprime un

besoin de conseil personnalisé en interne ou en externe pour élaborer son projet
d’orientation.
Ce rôle peut être assuré par des «gestionnaires de carrière» ou des mobility
managers.
En 1992, Total, pour décloisonner ses nombreux services, met en place un
réseau de gestionnaires de carrière, chargés du suivi professionnel des 10 000
cadres installés en France. S’y ajoutent des rendez-vous de carrière systématiques
pour les cadres de 35 et 45 ans, afin de déceler les forces et les faiblesses du
parcours et d’identifier un projet sur le long terme, ainsi qu’un people review
(revue des cadres) destiné à dénicher les responsables de demain.
Résultat, le groupe a réussi à ouvrir les carrières intersites, à accroître la
mobilité interne et permet à ses salariés de changer de poste au moins tous les trois
ou quatre ans.
Chez Alcatel, le réseau de mobility managers, les hommes qui gèrent la
carrière de quelque 190 000 salariés, dont 59 000 cadres, fonctionne à plein
régime, en toute transparence. Les freins à la mobilité proviennent en partie de la
hiérarchie aux instincts protectionnistes.
«Ils veulent garder les meilleurs, car ils sont souvent persuadés qu’on va leur
refiler un mauvais à la place, comme s’il n’y avait qu’eux qui bougeaient», observe
un spécialiste ? Le salarié qui «annonce qu’il souhaite mettre le nez à la fenêtre
aura l’impression d’être infidèle à son patron, et celui-ci sera jaloux de voir ses
compétences profiter à un autre». Un divorce vécu comme une trahison, «la
hiérarchie doit accepter qu’elle n’est pas propriétaire d’un collaborateur». Il
apparaît souhaitable de confier la mobilité à un réseau de managers indépendants
des hiérarchies directes des candidats à la mobilité. C’est ce qu’a fait Alcatel avec
ses mobility managers, «des médiateurs, des facilitateurs».

5. Quelques dispositifs de suivi

 Les exemples ci-dessous illustrent la diversité des processus de suivi et
d’orientation.
- Siemens a mis en place un PMP (Performance Management Process) avec
deux phases : la fixation d’objectifs lors d’un entretien entre le collaborateur et son
N+1 puis une table ronde réunissant le RH de division, le N+1 des salariés et le
N+2 pour permettre d’élargir et objectiver l’évaluation et pour évaluer les
potentiels. En conclusion, un feed-back individualisé donne au salarié l’évaluation
collégiale de sa performance et de son potentiel d’évolution.
- Chez KAIBI, le rythme de l’évolution des salariés est ponctué d’étapes
très lisibles : un entretien annuel d’évaluation entre janvier et mars, une revue de
personnel entre février et avril sur la base de l’entretien individuel pour détecter les
potentiels.
- Chez Heineken, le collaborateur est chaque année évalué par son N+ et son
N+2, les RH et d’autres managers avec lesquels il est amené à travailler afin de
briser le caractère univoque de l’appréciation du N+1 et de détecter les potentiels.
Outre ces revues, chaque collaborateur dispose de deux entretiens par an : entretien
annuel et entretien de mi-année qui permet de faire le point sur les objectifs.
- Le Groupe Soparind Bongrain (18500 salariés) souhaite offrir de multiples
opportunités de carrière. Une cartographie de l’ensemble des métiers est mise à la
disposition des salariés. Ce référentiel permet de préparer une évolution
professionnelle dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation. Tous les ans, une
revue de carrière est organisée au niveau de chaque filiale avec des comités de
managers. Un plan d’action suit cette étape.

Phase de Salarié en phase Salarié Salarié avec un projet Salarié ayant des
détection de transition souhaitant personnel à l’extérieur difficultés à se
des publics professionnelle évoluer de l’entreprise positionner

Phase de validation et Accueil

de construction de la Entretien-présentation et
démarche individuelle explication de la démarche
Ecoute du salarié Partie
confidentielle

Phase Bilan de Positionnement

opératoire compétences projet professionnel Outplacement Détachement

Création/Reprise
d’entreprise
Partie
communiquée
 DAME offre un appui lors de toutes les phases d’une démarche d’orientation
professionnelle quelle qu’elle soit : l’accueil, l’information, le bilan-conseil,
l’accompagnement à la transition professionnelle.
Au cœur du dispositif, le salarié peut développer ses capacités de
changement, d’évolution et de mobilité, maintenir son aptitude à conserver ou à
retrouver un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, faire le point sur sa
carrière pour dégager des pistes d’évolution, se fixer des objectifs professionnels,
établir un bilan de ses compétences et faire le point sur ses projets.
Les gestionnaires interviennent à la fois pour relayer l’information interne
sur le dispositif, valider le choix de la démarche choisie, assurer un rôle de «veille»
sur l’ensemble du dispositif, jouer l’interface avec les salariés, les suivre et les
accompagner jusqu’au terme de leur parcours.

6. Les engagements de FT orange

Le nouveau contrat social de FT Orange comporte des engagements pour

permettre à chacun de maîtriser son parcours professionnel.
- mieux connaître les métiers pour mieux anticiper : chaque salarié peut
accéder à l’ensemble des informations qui lui permettent d’anticiper la
construction de son parcours professionnel. Les perspectives d’évolution
et la localisation des métiers, les principes d’évolution et de promotion
sont clairement partagés par l’entreprise ;
- proposer des parcours professionnels motivants et dynamiques, y compris
à l’international, pour chaque salarié : l’entreprise s’engage, en
particulier, à mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour permettre
aux salariés concernés par des changements de réussir leur évolution
professionnelle ; les parcours professionnels et les passerelles entre
métiers sont développés, les parcours fondés sur l’expertise sont valorisés
aussi bien que les parcours managériaux, la transparence de la mise en
œuvre de principe d’évolution garantit l’égalité des chances, l’équité des
parcours et donne à chacun les moyens d’être actif dans l’anticipation de
la sa situation personnelle ;
- l’entreprise met en œuvre tous les moyens nécessaires pour accompagner
chaque salarié dans la construction de son projet professionnel :
 managers, fonction RH de proximité et structures locales dédiées
informent, conseillent et accompagnent chaque salarié, en fonction de sa
situation et au regard des évolutions des entreprises et des compétences.

C. Les acteurs de l’orientation

Au-delà de la préoccupation de faire du salarié l’acteur principal de

l’orientation, il apparaît nécessaire de préciser le rôle de la fonction RH. Ainsi,
dans le cas HP précédemment présenté, le salarié a un rôle central. Dans les offres
d’emploi diffusées par le Job Posting, le nom du responsable du recrutement figure
à côté de celui du manager qui propose un poste. Une montée en puissance des RH
est apparue nécessaire.
A La Poste, pour accompagner les redéploiements internes nécessités par la
reconfiguration des métiers, un dispositif de réorientation et de formation animé
par des conseillers mobilité orientation professionnelle (CMOP), et s’appuyant sur
un ensemble d’outils d’aide à l’orientation, a été mis en place. Un stage d’«aide à
la réorientation professionnelle» a été crée afin d’aider les agents à préparer une
réorientation professionnelle.
Si les conseillers mobilité orientation professionnelle ont aujourd’hui pour
principale mission d’accompagner les restructurations, l’objectif est qu’ils
deviennent une fonction à part entière et permanente de l’entreprise, avec pour
dessein d’accompagner les agents dans leurs évolutions de carrière, pour envisager
un changement de métier ou éclairer une décision de formation leur permettant
d’accroître leurs compétences, voire de passer, le cas échéant, à un niveau de
qualification supérieur.
L’émergence et le développement d’une fonction de conseiller en orientation
professionnelle (conseiller en orientation, conseiller en mobilité, conseiller
carrière, …) caractérisent les quinze dernières années.
Les nouveaux dispositifs de VAE (validation des acquis de l’expérience,
…2002) et de DIF (droit individuel de formation …2004) privilégient l’initiative
individuelle du salarié. Pour pouvoir faire des choix pertinents, le salarié a un
besoin accru de conseil.

D. La notion de potentiel

Le potentiel se définit comme «l’ensemble des ressources de tous ordres que

possède en puissance un pays, un groupe humain, une personne, un être vivant».
Cette acception souligne le caractère extrêmement global, vaste du potentiel
et l’incertitude qui l’entoure. Le caractère virtuel du potentiel montre qu’il est
inséparable de la notion de développement qui amène l’individu à exprimer son
potentiel, le faisant ainsi passer de latent à actuel (posséder ne signifie pas mettre
en œuvre). La faiblesse de cette définition réside dans l’emploi du verbe
«posséder». Elle laisse supposer que l’entité considérée dispose d’un «stock»
donné de ressources. Si cela est vrai pour les richesses minérales, peut-on l’étendre
aux individus ? Au départ, cet aspect quantitatif a prévalu dans la littérature
managériale.

1. L’émergence de la notion en gestion

Le terme de potentiel évoque le devenir de l’homme au travail. En gestion,

deux domaines intègrent cette dimension : la gestion des carrières et la gestion
anticipée des emplois et des compétences (GAEC).
La gestion des carrières s’attache au parcours de carrière, à la succession de
postes occupés par l’individu. De ce fait, le potentiel est perçu comme la
probabilité d’un individu de recevoir une promotion.
La notion est également liée à la GAEC. Dans les années 1990, la notion de
développement de l’individu dans l’organisation prend une nouvelle importance.
De ce fait, la définition de la GAEC évolue. Celle-ci comprend toujours le volet
collectif (réduction des écarts), mais aussi une dimension individuelle (implication
du salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle).

2. Les définitions

Dans le domaine des ressources humaines, différents courants peuvent être

cernés.

1) Le potentiel comme capacités virtuelles

Les auteurs qui s’inscrivent dans ce courant assimilent le potentiel à des

capacités ou des compétences latentes. Cette optique, quantitativiste, est celle qui a
prévalu et prévaut parfois encore dans le domaine de la GPRH. Il s’agit là de la
notion de «potentiel à», introduire par l’Institut Développement & Emploi. Elle
souligne la dimension générique et contingente du potentiel. On parle alors des
potentiels ou potentialités d’un individu. Le terme accolé au potentiel varie selon
les auteurs. Pour certains, il s’agit du poste, d’autres l’accolent à des termes plus
généraux : «le potentiel doit être relié à une dimension d’un poste ou d’une
fonction ou bien à une capacité de l’individu».
 2) Le courant téléologique

Le potentiel évoqué est celui de potentiel d’évolution ou potentiel ultime.

Les auteurs s’interrogent ici sur «jusqu’où un individu peut-il monter ?» Seules la
mobilité verticale et les promotions témoignent de l’existence du potentiel. Plus un
salarié progresse, plus son potentiel est élevé. Cette conception, par rapport à la
précédente, relève de la gestion des carrières et s’inscrit dans une vision à plus long
terme. Ainsi, les cadres à haut potentiel, dont la capacité de progression est
supposée très élevée, sont « détectés» très tôt, parfois même au moment de
l’embauche. Ces salariés sont alors gérés dans un horizon temporel de quinze ans
(ce qui ne signifie pas que le jugement émis sur ces personnes ne sont jamais
reconsidéré).
Ces deux approches réifient, quantifient la notion de potentiel. Elles
omettent les attentes de l’individu, son projet.

3) La conception holiste

Le potentiel est appréhendé de façon globale, assimilé à l’individu dans sa

totalité. Le potentiel devient un concept global, dynamique et évolutif.
L’introduction du caractère multidimensionnel permet de concilier le faire et l’être,
le quantitatif et le qualitatif.
Mais, là encore, l’individu est censé disposer à la base d’un stock de
ressources donné.

4) L’école nihiliste

Cette approche postule, elle aussi, l’inexistence du potentiel dans la nature.

Une personne n’a pas de potentiel et n’est pas un potentiel. Mais l’accent est mis
ici sur le fait que l’on ne trouve que des évaluations du potentiel. Une personne a le
potentiel que lui reconnaît une autre personne. Et cette dernière lui reconnaît un
certain niveau de potentiel quand elle possède les caractéristiques (de quelque
nature qu’elles soient) qu’elle-même valorise. De ce fait, le potentiel est considéré
comme quelque chose d’attribué. L’expression «détection du potentiel» apparaît
hérétique. La terminologie appropriée est : l’attribution du potentiel.

SECTION II : LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES

COMPETENCES.
Les outils de prévision s’utilisent pour toutes tes ressources de l’entreprise :
prévisions des achats, des ventes, de la production, des flux financiers etc.

Leur application aux ressources humaines remonte aux années 60 et leur évolution
s’est faite en quatre grands phases.

I- La GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS (1960).

A- Un contexte propice : l’inspiration de la cybernétique et la découverte de
l’organisation apprenante.

La cybernétique est une science créée dans les années 40 par Norbert Wiener,
mathématicien au MIT. Son objet est l’étude de la circulation des informations, de
ses modes de communication et de contrôle. Elle emprunte ses méthodes à d’autres
disciplines : sciences sociales et médicales, mathématiques, théories de la
communication et analyse de process.

Les travaux réalisés en cybernétique ont abouti à la formulation d’une théorie de la

communication et de l’apprentissage dont les quatre piliers sont :

-tout système doit être capable de donner du sens et de contrôler les différents
aspects de son environnement ;

-il doit pouvoir relier les informations relatives à des normes de comportement lui
permettant plus tard de calquer son propre comportement ;

- il peut détecter toute déviation significative de comportement par rapport à ses

normes

- il peut prendre des mesures correctives en cas de détection de déviation.

Cette approche a inspiré des chercheurs en sciences de Gestion comme Argyris

qui pensent que les caractéristiques d’une organisation moderne est non seulement
sa capacité à agir sur son environnement mais surtout à détecter et à corriger
toutes les erreurs. Ils en déduisent une double conséquence :

- L’organisation peut s’auto- corriger

- L’organisation peut prévoir les actions qu’elle devrait mener.

B- Une application directe : modèle quantitatif limité

Les premiers outils de la GPEC s’inspirent directement du modèle précédent. Ce
sont des programmes informatisés incluant des variables macroéconomiques
(croissance du PIB) et microéconomiques (les prévisions des ventes, de la
production, les gains de productivité escomptés). Ils ont pour objectif de prévoir
les besoins d’effectifs pour telle ou telle fonction de l’entreprise.

La particularité de ces outils de GPEC est qu’ils n’ont pas été élaborés en interne
par une entreprise mais que leur conception a nécessité la collaboration de
plusieurs DRH, de psychologues et d’informaticiens

La diffusion de ces outils dans les entreprises a été limitée ;

II- LA GESTION PREVISIONNELLE DES CARRIERES (1970-1975)

A- Le fondement de l’évolution de cet outil : les théories de la motivation ?

La gestion prévisionnelle des carrières répond à un double objectif : d’une part,

faire en sorte que l’entreprise possède des effectifs nécessaires dans chaque
fonction de l’organisation, que cet effectif possède les compétences requises dans
la réalisation des tâches assignées. D’autre part, de maintenir ces compétences dans
l’entreprise.

La notion de carrière, de gestion des carrières est une solution à ce double objectif.
La gestion prévisionnelle des carrières peut avoir ses origines dans les théories de
la motivation. Maslow, Herzberg

Si la hiérarchisation des besoins est critiquable ces modèles ont le mérite de mettre
en évidence la diversité des besoins ou des attentes d’un salarié vis-à-vis de son
entreprise, diversité qui conduit les responsables du personnel à gérer les effectifs
sur le long terme en ajoutant la notion de carrière.

B- Les outils de la gestion prévisionnelle des carrières

L’enjeu de la GPC est de concilier les besoins en emplois dans l’entreprise pour les
années à venir et la progression de carrière des salariés de l‘entreprise. Les
principaux outils utilisés sont :

- Les définitions des fonctions

- L’appréciation du potentiel
- L’organigramme de remplacement
 III- VERS LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES (de 1980 à nos jours)
A- De la GPE à la GPEC

L’augmentation significative du taux de chômage a incité les entreprises, avec

l’appui de différents instituts de réflexion sur l’emploi à travailler sur de nouveaux
outils de gestion des emplois.

Parallèlement à cette nécessité, on note l’émergence de la notion de compétences.

Ce concept se décline sous la forme de multiples outils dont les éléments relatifs au
métier.

La classification des métiers et les outils d’évaluation des compétences des

salariés.

Le référentiel des métiers : ce tableau est sensiblement identique à celui portant sur
les fonctions sauf qu’il ne s’agit plus de replacer le métier dans un quelconque
organigramme hiérarchique mais de le situer par rapport aux autres métiers et en
fonction des compétences requises pour exercer cet emploi. On parle alors de
gestion des emplois et non plus de gestion des carrières ou des postes.

Les arbres de connaissance : Ce sont des logiciels de gestion des compétences ou

de modules RH. Ce sont essentiellement des bases de données permettant de
répertorier une partie ou l’ensemble des salariés en fonction de leurs compétences,
de leur évaluation.

Les dispositifs de formation du salarié : les training programs permettent aux

jeunes cadres d’acquérir en trois ou cinq ans toutes les compétences nécessaires
(culturelles, fonctionnelles, sociales) pour évoluer dans le groupe. Ils permettent
aux salariés de choisir les programmes qui leur permettent de développer le mieux
leur potentialité

B- Les limites de ces outils : vers une organisation apprenante voire

qualifiante ?
La GPEC est souvent considérée comme le modèle de l’organisation apprenante.
Mais tous ces outils ont des limites :

-Ce sont des outils statiques dans leur contenu et n’incorporent pas l’aspect
dynamique des métiers

- Ces outils sont souvent élaborés par des spécialistes des RH en collaboration avec
des opérationnels. Les évolutions des compétences en fonction des modifications
de l’environnement des entreprises sont difficilement perceptibles par les
responsables des RH et pas toujours détectables par les opérationnels

Ces outils ont enfin des effets pervers. Ainsi les classifications fondées sur les
compétences tendent à instaurer des classes artificielles de métiers et à monter que
le système d’évaluation et de progression des salariés découlent d’un ordre social
classique fondé sur d’autres critères (Livian, 2001).

LES CARRIERES NOMADES

Il y a quelques années, toute la vie professionnelle d’un salarié se réalisait au sein

d’une entreprise (emploi à vie au Japon). Mais de plus en plus, de nouveaux
parcours, de nouveaux facteurs comme les mutations du marché du travail ;, les
nouvelles formes organisationnelles font que les salariés n’ont plus une vision
professionnelle linéaire et prennent en main leur parcours professionnel, on a vu
donc apparaître des carrières nomades.

Une carrière nomade est donc un parcours professionnel affranchi des règles
organisationnelles de gestion. Il est dû à la prise de conscience du salarié de
l’importance de l’employabilité. Il n’y a plus le contrat psychologique qui liait
naguère les salariés et l’entreprise. Désormais, le salarié recherche ses intérêts, son
développement personnel et de nouvelles compétences, de nouveaux modes
d’apprentissage tout au long de sa carrière professionnelle. Cela conduit d’une part
à l’adaptation de la législation et d’autre part, à l’économie de la connaissance.

A- L’adaptation de la législation

Devant ce qui est devenu une réalité, des règles ont été mises en place pour
encadrer la tendance. On a ainsi vu apparaître des notions comme la formation
tout au long de la vie, le compte individuel de formation qui permet à un salarié
parfois à un demandeur d’emploi de bénéficier d’heures de formation durant sa vie
professionnelle. La législation promeut ce faisant l’économie de la connaissance.

B- L’économie de la connaissance
La relation entre les carrières nomades et l’économie de la connaissance est forte.
L’environnement de travail très fluctuant : mobilité géographique, refonte des
modes d’organisation due aux NTIC ; conduit le salarié à rechercher le maintien de
son employabilité. La conjoncture économique ne favorise pas la sécurité de
l’emploi, la loyauté du salarié envers son entreprise devient purement
professionnel et le conduit à rechercher cde meilleures opportunités.

L’implication du salarié dans le développement de ses compétences s’explique

aussi par la flexibilité du marché du travail. La carrière nomade est donc parfois
une obligation. C’est un ensemble d’opportunités choisies ou subies permettant de
garder un emploi.