SST3340 Module 01 Culture

Culture SST - Module 1 de 2 2015-08-26
LEADERSHIP ET CULTURE
EN SST
SST-3340
Session : Automne 2015
Chargé de Cours – Patrick De Geyter
CultureSession:
en SST:
introductionSemaine:
au concept
Module 01
PLAN DE COURS
• Culture en SST
I
• Leadership en SST
II
• Comportement en SST
III
• Gestion du changement en SST

IV
SST3340 - A-2015 1
SOMMAIRE
Référence
Présentation librement inspirée du livre

(2005)
SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 4
SST3340 - A-2015 2
1. Introduction à la culture de SST
Pourquoi s’intéresser à la Culture en SST???
- moins d’accidents,
- moins de risques, Adhésion des
- amélioration des conditions de travail, travailleurs et des
directions à des
- meilleure efficacité de l’entreprise,
valeurs communes
Pourquoi s’intéresser à la Culture en SST ? (suite)

- Analyse des causes des accidents du travail:
- Souvent très complexes:
- Souvent font ressortir de nombreuses faiblesses;

- Souvent indiquent que la culture en SST n’est pas assez mature!
SST3340 - A-2015 3
Culture d’entreprise: Wikipédia
La culture comprend un ensemble de normes, de valeurs, de coutumes ou

« rites », d’attitudes, des comportements sociaux qui caractérisent une
société.
John Kotter
La culture est importante, car:
• Elle peut influencer fortement le comportement humain;
• Elle est difficile à changer;
• Elle est presque invisible;
• Il est difficile de l’aborder directement!
Culture d’entreprise: Une culture ou plusieurs cultures ????
Autres
Cultures
Culture
Qualité
Culture
Environnement
Culture SST
Culture d’entreprise
SST3340 - A-2015 4
Culture d’entreprise, c’est quoi ???

Mesurable
Tangible:
(indicateurs Tf Tg , …)
Comportements sécuritaires: ce que l’on
fait (voir plus loin)
Rites: habitudes, gestes fréquents, qui sont

routiniers - fréquents
Ex.: inspection, réunion de SST, vérification
du matériel, audit SST, formation SST, …
Intangible:
Non mesurable Attitudes: Ce que l’on dit (>< comportement)!
Valeurs: (Voir plus loin)
Normes, règles: Prescriptions
Croyances: dogmes (croire que les accidents
sont évitables, être fataliste, croire en la
collaboration ….)
D’où provient le concept de la culture en SST ???
SST3340 - A-2015 5
D’où provient le concept de la culture en SST ???

- Nombreux accidents technologiques (Tchernobyl 1989, Bhopal 1984,
Navette Challenger 1986 …)
- Analyses des rapports d’accidents concluaient unanimement:
- MANQUE FLAGRANT DE CULTURE EN SÉCURITÉ
- Absence totale de leadership de la direction
- PROMOTION DES INTÉRÊTS ÉCONOMIQUES À TOUT PRIX
DEVISE DE LA NASA JUSQU’EN 1986:

PLUS VITE,
MIEUX ,
MOINS CHER!
DEVISE DE LA NASA JUSQU’EN 1986:
PLUS VITE,
MIEUX ,
MOINS CHER!
Résultats de ces politiques libérales:

- personnel affecté à la sécurité avait été réduit suite à des coupures
- Efficience (*) = devient un signal fort
- Sécurité = signal faible
(*) l'optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat. Elle se mesure
sous la forme d'un rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées.
(source : Wikipédia)
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Résultats de ces politiques libérales (suite):

- Mécanismes de correction en changeant les VALEURS fin des années 80:
- Développement d’une culture sur la sécurité technologique
- Nucléaire (Agence internationale de l'énergie atomique -AIEA )
- Aviation (Organisation de l'aviation civile internationale - OACI)
- Chimie lourde et pétrochimie (Responsible Care - 1986)
- Mécanismes de correction (suite):

- Début des années 2000: Développement d’une culture SST:
- Existe différentes écoles de pensées;
- Ont tous des points communs:
- Diminuer les accidents ou les risques d’accident;
- Agir sur les comportements sécuritaires;
- Sensibiliser, motiver et responsabiliser les acteurs!
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La culture SST comme bouée de sauvetage pour la pérennité de l’entreprise
Culture permet de :
• Remettre en question
• Mieux comprendre la finalité, la mission de l’entreprise
(cfr politique SST)
• Changer de paradigmes (*)
• Valoriser ses partenaires de travail (travailleurs)
• Évoluer vers de nouveaux objectifs
• …
(*) représentation du monde, une manière de voir les choses, un modèle cohérent
de vision du monde qui repose sur une base définie
Culture SST = mosaïque (« complexe »)
SST3340 - A-2015 8
Culture SST = Clé de voûte d’un système très complexe
Négligez la culture en SST et le système de gestion SST s’effondre!
2. Composantes de la culture en SST
SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter
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2.0 Rappel - systèmes de gestion SST
Présentation PowerPoint – Hôpital Maisonneuve

http://www.asstsas.qc.ca/documents/Evenements/Colloques%20ASSTSAS/Co
lloque%202008/Actes08-FOR-5_gestion_prev.pdf
2.1 Composantes organisationnelles édifiant la culture SST
Efficacité des résultats et Mission de l’entreprise

amélioration continue dans
l’entreprise
Culture
En Valeurs de l’entreprise
Résultats de l’entreprise
SST
Processus Orientations
de de l’entreprise
l’entreprise
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2.2 Mission de l’entreprise
Économie « Atteindre son Étoile »!
Sécurité
• 2.2.1 Mais, quelle est cette étoile ???
• 2.2.2 Comment la définir ???
Sociale
2.2.1. Mission – sa raison d’être
- Objectif:
- Comprendre au sein de la direction, puis;
- Expliquer aux collaborateurs pourquoi:
- l’entreprise à son importance dans la société;
- quels sont les facteurs qui vont lui assurer sa pérennité!
- Importances: plusieurs sphères à définir (concept de développement durable)
SST3340 - A-2015 11
2.2.2. Mission – Comment la définir? Étoile de la Sécurité au sens large
Comment la définir ???
• Définissant la « raison d’être » de l’entreprise!!

a.
• L’environnement dans laquelle l’entreprise a choisi

b. d’évoluer!
• Les ressources (humaines, matérielles, financières)

c. qu’elle se donne!
a. Mission – sa raison d’être
- Dimension de la sécurité au sens large: En existent plusieurs!

- Sécurité au travail:
- Construction de bâtiments Action sur les risques des travaux en
hauteur;
- Sécurité du public:
- Transport aérien entretien préventif des équipements de
l’aéronef;
- Protection de l’environnement:
- Transformation de minerais Action sur le traitement des résidus
miniers.
Toutes ses dimensions de sécurité vont influencer la culture de

sécurité de l’entreprise!
SST3340 - A-2015 12
b. Mission – Son environnement (au sens large)!
Sera fonction de sa localisation géographique et

de son marché:
- Géographie:
- Milieu urbain:
- devra tenir compte des voisins
- Impacts de ses activités sur la collectivité
- ….
- Risques environnementaux
- séismes, cataclysmes, froid intense, …
b. Mission – Son environnement (au sens large)!
Sera fonction de sa localisation géographique et de son marché:

- Comprendre les exigences de ses clients;
- Son positionnement par rapport à la concurrence;
- Les marges bénéficiaires;
- …
Exemple:
- Entreprise « Nous livrons chez Vous! » (transport):
- Objectif: « Leader » au Québec! (son « étoile»!)
- Mettre en place des processus pour assurer la sécurité
- de ses employés (conducteurs);
- de ses véhicules;
- des marchandises transportées
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c. Mission – Ses ressources !
c.1 Ressources humaines

- En fonction du groupe, de leurs expériences en accidents, des intérêts et
motivation en SST, va influencer différemment la culture de sécurité:
• Risques en SST;
• 3 réalités totalement différentes;
• Trois cultures différentes!
c. Mission – Ses ressources !
c.2 Dimensions technologiques et sa sélection selon les risques:

- Volet procédé (façon de faire, MP et ses caractéristiques tel que MD)
- Volet Équipement (sécurité des machines)
ISO 12100
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2.3 Valeurs de la culture et les autres facteurs
Voir section
suivante!
3. Les valeurs qui soutiennent la Culture en SST
Partage des responsabilités
Respect
Accompagnement
Transparence
« La culture en SST est le reflet des valeurs SST véhiculées
dans l’entreprise et partagées par chacun. »
Imputabilité
Sécurité
Communication
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3.1 Valeurs partagées de la culture
Pour « parler » de culture, nous devons faire référence à un groupe

• Groupe = Ex. collègues de travail, les employés d’un même département,
d’une usine, ….
• Groupe se définit comme un ensemble d’individus qui partage les mêmes
valeurs.
• Valeurs « partagées» sont:

• ce que chaque membre de l’organisation considère comme : BIEN
– JUSTE – VRAI – ÉQUITABLE
• L’importance accordée à quelque chose par rapport à d’autres
possibilités ( Ex.: choisir de respecter une procédure sécuritaire
même si cela retarde le travail).
• Définies et amenées par la Haute Direction!
• Valeurs partagées >< valeurs personnelles
3.2 Principales Valeurs de la culture en SST
Valeurs « sociales »
1 • Transparence
2 • Implication
3 • Imputabilité
4 • Perspicacité
5 • Exemple
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Valeurs « de gestionnaires »
6 • Gestion
7 • Accompagnement
8 • Prévention
9 • Maîtrise des risques
10 • Résolution de problèmes
… • Liste non exhaustive (respect, bien-être, …)
Témoignage sur les valeurs et les comportements
Sources: RDI 05 août 2015)
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Valeur Contre- valeur
Prévention Réparation
- Continuum
- La « position » migre entre la valeur et contre-valeur en fonction
de différents facteurs (situation, le moment, les acteurs, …)
- Peut-on considérer des valeurs individuelles ???
- Non
- Elles sont toutes interalliées entre elles!
- Elles se complètent, se renforcent mutuellement!
3.3 Valeurs partagées de la transparence Contre-valeur

Rétention d’information
Dire le vrai – Dire ses intentions Crédibilité
• Donne le ton aux communications sur les questions en SST

• Permet d’amorcer une communication dynamique
• L’argument maître pour solliciter la participation des gens à la résolution
de problèmes.
Rétention d’information
• Vise des stratégies pour tenter de contrôler les situations
• Conséquences: génère la méfiance
• Formes de cette communication: information tronquée, dissimulation,
information biaisée, mensonge, ….
• Ex.: Stratégie des tabatières en Amérique du Nord
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3.4 Valeurs partagées de l’implication Concentration du pouvoir
Impliquer ses collaborateurs, ses travailleurs dans la solution;

• Conséquences positives:
• Acceptation des décisions est plus importante;
• Qualité des résultats est généralement améliorée.
Concentrer le pouvoir à un petit groupe pour trouver des solutions

• Les décisions sont plus rapides;
• La grande majorité des employés sont démotivés, critiques et résistent.
3.5 Valeurs partagées de la responsabilité 1/2 Défensive
Responsabilité
• Notion Empowerment;
• Chaque acteur détient et doit assumer pleinement une responsabilité en
matière de SST;
• Tout gestionnaire place la SST au cœur de ses préoccupations

• Il sait qu’il est redevable de ses actions
• Les travailleurs:
• reçoivent un encadrement (formation, accompagnement, …) pour
comprendre les principaux enjeux de la SST (ex: diminuer le
risque avec chariots élévateurs, les risques lors de manipulations
de charge, le risque lors de l’entretien des équipements, …)
• Accepter son rôle dans les stratégies de SST
SST3340 - A-2015 19
3.5 Valeurs partagées de la responsabilité ( 2/2)
Défensive
• SST = perception de fardeau, fatalisme, ne peut s’appliquer chez nous;
• Situations de blocage: sont fréquentes;
• Démotivation très grande;
• Gestionnaires qui essayent de se soustraire de leur prérogative
• Travailleurs cherchent des échappatoires pour ne pas respecter les
consignes de travail
• RESPONSABILITÉ – IMPUTABILITÉ
• = composante indispensable pour une culture en SST forte!
3.6 Valeurs partagées de la perspicacité Court terme
Perspicacité
• Valeur qui donne beaucoup de crédit lorsque vient le temps de communiquer
sur la SST;
• Gestionnaire: nécessite une bonne dose de courage pour s’ouvrir à l’esprit
critique (accepter à l’occasion d’avoir commis des erreurs);
• Travailleurs: les amène à chercher les causes fondamentales au problème.
Décisions « à court terme » en SST

• SST : loin sur la liste de priorités quand il faut investir;
• SST: premier sur la liste quand il faut couper!
• Les accidents sont souvent présents;
• Les problématiques en SST s’enlisent souvent (projets qui s’arrêtent, qui
reprennent sous une autre forme, qui n’aboutissent pas ….);
• Cadres:
• peu de crédibilité sur la question SST;
• Gèrent davantage la crise que la prévention;
• Travailleurs: ne sont jamais convaincus des positions en SST.
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3.7 Valeurs partagées de la force de l’exemple Message double
Force de l’exemple Quand les bottines suivent les babines!

• Valeur importante Prêcher par l’exemple
• Paroles et actes sont en cohérence!
• Créer un impact durable sur les engagements en SST!
• Mobilise la grande majorité des travailleurs.
« Message double »
• Message et comportement contradictoire
• Sape la crédibilité du messager et de son message
• Sape à coup sûr le moral des travailleurs
Faites ce que dis!

Pas ce que je fais!
3.8 Valeurs partagées de la gestion Fatalité
Gestion active!
• Gestion: au sens faire des bilans, hiérarchiser les besoins, dégager des
priorités … , allouer des ressources ….
• Activités d’influence pour les gestionnaires sur la SST;

• Gestionnaires: traduire les enjeux particuliers en variable significative,
pertinente pour les travailleurs;
Fatalité
• Repousse les décisions en SST à plus tard
• Donne aux gestionnaires un sentiment qu’il n’y a
rien à faire
• La performance en SST est hors zone d’influence
des gestionnaires
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3.9 Valeurs partagées de l’accompagnement Débrouillardise
Accompagnement: SST s’apprend au même titre que toutes les habilités en gestion
• Bien encadrer les travailleurs pour donner la chance qu’ils apportent avec
efficacité leurs contributions;
• Une valeur qui est très développée dans les entreprises avec de très bonnes
performances en SST;
• Repose sur le principe:
• évite l’interprétation et l’improvisation;
• Structure-toi et organise-toi!
• Vise à ce que les travailleurs puissent:
• Connaître leur rôle, leurs objectifs;
• Participer à des formations dynamiques au moment propice!
• Recevoir une supervision adéquate;
• Avoir une évaluation de leur performance suite à l’encadrement;
• Être formé pour leur promotion de poste;
• Choisir les outils efficaces pour valoir leurs suggestions, leurs
solutions.
Organisme ou Entreprise apprenante
• Modèle des années 90 - 2000

• Qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert
• Organisme qui met en œuvre un ensemble de pratiques et de dispositions pour rester en
phase avec son écosystème:
• Chaque entreprise peut être considérée comme un système vivant opérant au
sein d'un écosystème.
• À l'intérieur de l'entreprise (comme dans un organisme multicellulaire), chaque
membre est lui-même attentif à cet écosystème.
• Dans l'entreprise apprenante, chaque membre apprend les uns des autres.
• Cette communication transversale permet l'émergence de l’innovation, l’intelligence
collective ou adaptation permanente à l'environnement.
• C'est ce qui assure le développement durable de l'organisation.
• Selon étude Union européenne : les conditions de SST : bien meilleures dans les
organisations apprenantes que dans les organisations en lean production ou tayloriennes
particulièrement.
• Existe 4 formes d'organisation du travail:

• organisation apprenante:
• organisation en lean production,
• organisation taylorienne,
• organisation de structure simple
SST 3340
Source : Wikipedia 44
Chargé de cours Patrick De Geyter
SST3340 - A-2015 22
3.9 Valeurs partagées de l’accompagnement Débrouillardise
Débrouillardise:
• Laisse place au Système D;
• Accepte les performances en SST moindres
• Laisse les travailleurs sans les solutions qui pourraient les guider le mieux
face au problème en SST.
3.10 Valeurs partagées de la prévention «Réparation»
Prévention
• Anticiper sur les problèmes!
• Juger le pour et le contre entre l’activité à réaliser et les menaces
identifiées ou appréhendées.
• Avoir une vision sur les activités à risques (achats, maintenance, sous-
traitance, …)
• Harnacher l’enthousiasme de tout nouveau projet (ex.: programme de
cadenassage) par des balises afin d’atteindre les objectifs!
• Avoir le réflexe de se poser la question sur ma sécurité et celles des
autres!
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3.10 Valeurs partagées de la prévention «Réparation»
Réparation
• Met ses énergies sur la gestion de l’accident!
• Raisons d’être: lutte incendie, donne les premiers soins, la
décontamination de sols pollués, gestion de l’assignation temporaire, …
• La sécurité est motivée uniquement pour des questions d’assurance!
• Rem – Ce couple de valeur illustre que les entreprises se baladent selon

les moments sur ce continuum!
Prévention «Réparation»
3.11 Valeurs partagées de la maîtrise des risques

Gestion des conséquences
Maîtrise des risques SST

• Travaille par itération vu que les processus sont dynamiques (changent);
• Se fait par une démarche structurée (processus établi et reconnu);
• Cette valeur repose sur un ensemble cohérent d’information:
• Politique SST;
• Procédures des différentes activités étudiées;
• Supports administratifs (audits, actions correctives, rapports
accidents, …);
• Quand la valeur fait partie de la culture SST: la grande majorité des
employés reconnaissent cette information.
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3.11 Valeurs partagées de la maîtrise des risques

Gestion des conséquences
Gestion des conséquences en SST

• Provoque du scepticisme chez les travailleurs par rapport à sa capacité à
assurer la sécurité !
• Tentent de réduire les conséquences sur les accidents;
• Font face à des difficultés récurrentes:
• Mise en place d’actions correctives portant sur les causes
superficielles des accidents
• Ne pas tenir compte des presque-accidents!
• Orienter les mesures de mitigation sur les conséquences de
l’accident et non sur les évènements annonciateurs (surcharge de
travail, nouvel employé, pannes récurrentes, …)
3.12 Valeurs partagées de la résolution de problème Réagir par à coup
Résolution de problème
• Tient compte du facteur humain en plus des facteurs techniques et
organisationnels;
• Retour sur l’investissement est très bénéfique pour l’entreprise;
• Pour que la valeur soit optimale, il est nécessaire que le processus de
résolution de problème soit intégré dans tous les secteurs de l’entreprise!
• Gestionnaire: choisir de manière rationnelle les solutions optimales;
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3.12 Valeurs partagées de la résolution de problème Réagir par à coup
Réagir par à coup!

• Réagir ne permet pas de garder un cap et de le tenir (Objectif premier de
la gestion!).
• L’absence de stratégie provoque des réactions désorganisées de la part
des cadres;
• Ces réactions désorganisées n’arrivent pas à convaincre les travailleurs sur
l’efficacité du programme en SST!
• Conséquences souvent observées des réactions désorganisées:
• Trouver un coupable à tout prix
• Délaisse l’analyse des causes fondamentales de l’accident
• Les travailleurs sont:
• sur la défensive;
• fermés au dialogue
4. Influence des orientations stratégiques sur la culture en SST
SST3340 - A-2015 26
4.0 Orientations en SST
Gérer une entreprise!
C’est donner un cap

et le maintenir par:
- Engagements
- Politiques
- Priorités d’actions
et …
- Objectifs
4.1 Engagement en SST (1re orientation)
• Bonnes intentions …. Pas suffisantes!

• Besoin de personnes qui sont engagées:
• Motivées;
• Qui croient en le succès de l’opération;
• Qui influencent (+) et mobilisent les personnes (Leadership!).
• Engagement sécurité doit veiller à concilier:
• Les exigences de travail (production, atteintes des objectifs, …);
• Les exigences de sécurité.
• Engagement sécurité se traduit:
Quand les bottines
• par des paroles (cfr notion Attitudes);
suivent les babines!
• Par des gestes (cfr comportements sécuritaires).
• Engagement sécurité exige de la communication active.
SST3340 - A-2015 27
4.2 Politiques (2e orientation)
• C’est quoi une Politique ???

• Résultat d’une analyse pilotée par la Direction;
• Définit les orientations et les intentions générales d’un organisme.
l’étoile à atteindre et les moyens pour y arriver!
• Cadre de référence pour définir les priorités et les objectifs

• Est « VIVANT »;
• Engage tous les « collaborateurs à respecter l’engagement:
• Doit être comprise par les collaborateurs (sensibilisation – formation).
• Est indispensable pour que le leader puisse jouer son rôle!
• Déclaration écrite;
• S’applique à plusieurs domaines:
• Qualité;
• Achats;
• SST;
• Ressources humaines.
4.2 Politiques
Exercice:
• Selon la politique SST,

quelle est la force de la
culture SST?
• Pourquoi? Justifiez
votre position!
Informations sur Drakkar
SST3340 - A-2015 28
4.2 Politiques
Exigences sur les politiques Qualité (ISO 9001-2008) et SST (OHSAS 18001-2008)
4.2 Politiques
Pour information:
- Site internet introduisant les politiques et comment les mettre en place
http://hrcouncil.ca/info-rh/politiques-elaborer.cfm
SST3340 - A-2015 29
Résumé …
4.3 Définir Priorités d’action (3e orientation)
Quelle est la conséquence qui peut mettre en péril notre pérennité?
Priorisation
Processus Extrant
Intrants Analyse de risque Pérennité de l’entreprise sous
SST l’angle de la sécurité par une
liste de priorités «objectives»
• les enjeux stratégiques;

• les risques inhérents au métier exercé (ex: électricien –> Électrocution)
• Historique des accidents de l’entreprise;
• Les attentes, exigences des clients (Ex: Hydro-Québec >< SST);
• Situation géographique du site (zone sismique, inondable, …);
• ….
Objectifs et
Allocation de ressources
nécessaires
SST3340 - A-2015 30
4.3 Priorités (3e orientation)
Impacts sur les valeurs
Impacts sur la Culture
4.4 objectifs (4e orientation)
Action de sécurité: Port du casque
Objectif de sécurité: Objectif de sécurité:

Diminuer le risque de TMS Diminuer le risque de traumatismes à la tête
L’Action de sécurité n’a aucune valeur si elle n’est pas reliée à un objectif valorisant!
SST3340 - A-2015 31
4.4 objectifs (suite)
• Puissance des objectifs:

• Focalisent l’attention des collaborateurs à atteindre une cible;
• Canalisent les énergies;
• Stimulent les équipes de travail.
• Objectifs = outil administratif: doit être dynamisé!!!!
• Conditions de succès:
• Doit être valorisé par LEADER!
• Doit être stimulant pour l’équipe;
• Doit concerner tous les départements de l’organisme!
• Doit y avoir une reconnaissance des personnes pour le travail
accompli par une autorité reconnue (leadership)!
Dis-moi l’envergure de ton leader et

je te dirai celle de ta culture SST!
4.4 objectifs (suite)
• Exemples orientés SST:

• Bruit dans l’usine: Réduction de X décibels ….
• Produit dangereux: Élimination annuelle de 5 produits contenant
des matières dangereuses;
• Climat organisationnel: Augmentation de 15% par rapport à
l’année précédente de la moyenne du sondage Satisfaction de
nos employés – partie SST;
• Réduction de X% du Tf et Tg;
• ….
SST3340 - A-2015 32
4.5 Corrélation entre les valeurs et les orientations
Orientations
S’il existe une relation entre valeurs et
orientation,
donc …
il existe une relation entre valeurs et
culture!
Valeurs
5. Influence des processus opérationnels sur la culture en SST

Dans le Quotidien!
« Stratégie »
SST3340 - A-2015 33
5.0 Rappel – organisation d’un système organisationnel
SST
Diminution
Nbr
Accidents
Conformités
Réglementaire
Processus
« Sécurité »
opérationnels
Risques
5.1 Différents types de systèmes organisationnels en SST
ISO 9001 (1987)
ISO 14001 (1996)
BSI 8800 (1996)
OHSAS 18001 (1999)
ILO/OSH (2001)
ANSI Z10
(2005)
CSA Z1000
(2006)
ISO 45000
(2016)

2015-08-26
SST3340 - A-2015 34
5.1 Différents types de systèmes organisationnels en SST
Système
Système environnement
Qualité
CULTURE ENTREPRISE
Système organisationnel
Général
autres
Systèmes Système
RH
Système
SST
Important: Harmonisation - intégration!!!!

« Les systèmes organisationnels doivent communiquer entre eux ».
2015-08-26
5.2 Influence des processus sur la culture SST
• Objectif des processus:

• Influencer le comportement de l’utilisateur
« Comportement sécuritaire»
• Ancrer ces comportements dans habitudes qui seront ACCEPTÉES
objectivement!
• Inspection de son équipement avant de l’utiliser (chariot élévateur)
• Réunion hebdomadaire (5 min SST)
• Activités de Comité SST
• Identification des risques pour toutes nouvelles modifications
tâches, équipements, produits, ….
• ….
« rites de la culture »
• Permet d’assurer l’intégrité des VALEURS et des ORIENTATIONS!
SST3340 - A-2015 35
5.2 Influence des processus sur la culture SST (suite)
• Exemples de processus:
• Analyse de risques (SST – productivité – financier - ….)
• Maintenance opérationnelle (Productivité avec une orientation SST)
• Cadenassage (SST pour sécuriser la productivité)
• Travail en espace clos (SST pour sécuriser la productivité)
• Formation du personnel (SST – productivité - ….)
• Évaluation du personnel (SST – productivité - ….)
• Audits internes (SST – productivité - ….)
• ….
5.3 La culture au quotidien
• Objectifs: donner aux préoccupations de la SST des ramifications

structurées:
• Dans les exigences du travail:
• Maîtrise opérationnelle (bonnes façons de faire)
• Prévoir l’imprévu:
• Plan des mesures d’urgence;
• Balises claires pour être autorisé à s’écarter des deux premières
exigences:
• La gestion des modifications des processus.
SST3340 - A-2015 36
5.3.1 Maîtrise opérationnelle
Le Message SST s’inscrit dans la CONTINUITÉ des AFFAIRES
• Par le biais de la culture SST, on va travailler sur la maîtrise opérationnelle

d’une manière FÉDÉRATRICE:
• Appréhender la tâche à faire sous de multiples angles:
• Risques Qualité;
• Risques Productivité;
• Risques Environnement;
• Risques SST.
• Permet d’être aussi efficace tout en diminuant le risque;
• Message SST s’inscrit dans la CONTINUITÉ des AFFAIRES
5.3.1 Maîtrise opérationnelle (MO)
• En conclusion:
• 4 caractéristiques de base de la MO:
• MO possède une bonne assise et est crédible grâce aux:
• Valeurs d’implication du personnel;
• Valeurs d’accompagnement du personnel;
• Valeurs de la maîtrise du risque.
• MO est dynamique (= Évolue dans le temps!)
• MO devient de plus en plus rigoureuse, car le processus de risque
l’est aussi! (sont interconnectés!!!);
• MO est une référence pour débattre des enjeux de SST.
SST3340 - A-2015 37
5.3.2 Plan de mesures d’urgence (PMU)
Préparation du PMU
Mise en place du PMU

(diffusion, formation, …)
Simulation avec retour

d’Expérience
Évènement avec retour

d’Expérience
5.3.2 Plan de mesures d’urgence (suite)
• Le sérieux donné à ce processus témoigne du degré de maturité de la

culture:
• Lors d’une urgence (gestion de crise), le comportement de la
direction représente la maturité de sa « culture SST »:
• La direction qui fuit les médias, direction au désarroi culture
faible
• La direction qui informe les média culture forte
• Un plan d’urgence efficace (son approche, ses simulations, ses retours
d’information):
• Sensibilise, responsabilise les employés aux conséquences de
l’événement;
• Motive les employés à mettre en place des initiatives pour
prévenir ce genre de situation d’urgence!
• Renforce le travail d’équipe et la solidarité
SST3340 - A-2015 38
5.3.2 Plan de mesures d’urgence (suite)
• La force des simulations:

• Permet d’imaginer le scénario d’urgence (ex.: participation des
pompiers, sécurité civile, …);
• Permet de se familiariser avec le processus d’urgence et les
équipements de secours;
• Envoi un message clair de la direction comme de quoi la sécurité de
tout le monde est PRIMORDIAL!
• Le retour d’expérience sur les simulations ou une urgence:

• Est crucial;
• Moment privilégié de communication avec les employés et les
représentants de la direction;
• Envoi le message qu’en matière de sécurité: la libre information est
bénéfique pour tout le monde!
• Démontre ses valeurs
• Renforce également la culture SST!
5.3.3 Gestion des modifications des processus
• Organisme = VIVANT
• Doit s’adapter à son environnement, à la réalité (nouvelles lois et
technologies, changement de procédés, agrandissement des locaux,
…)
• Revoir ses façons de faire (NE SONT PAS COULÉES DANS LE BÉTON)
• Revue documentaire:
• Objectif: s’assurer que les modifications envisagées sont passées en
revue pour éliminer les facteurs accidentogènes!
• Doit se faire selon un processus établi (cfr. maîtrise documentaire)!
• Doit considérer à nouveau l’analyse de risque!
• Risques encourus si on ne tient pas compte de revue documentaire:

• Absence d’identification de nouveaux risques
• Diminution de l’efficacité du système SST
• Augmentation du risque d’accident
• Mise à mal des valeurs qui soutiennent la culture SST
• Effritement de la culture SST!
SST3340 - A-2015 39
5.3.3 Gestion des modifications des processus (suite)
• Illustration:
• Les processus ci-dessous sont couverts par la maîtrise de la
documentation:
• Les projets d’ingénierie;
• Changement dans les approvisionnements;
• Modification dans les équipements
• Intervention dans la maintenance;
• Changement dans l’organisation du travail et les structures
• …
5.4 Impact des rôles et responsabilités sur la culture
SST
Diminution
Nbr
Accidents
Conformités
Règlemen-
Processus taires
« Sécurité »
opérationnels
Risques
SST3340 - A-2015 40
5.4 Impact des rôles et responsabilités sur la culture (suite)
La sécurité , c’est l’affaire de tout le monde! … à son niveau!
• Rôles et responsabilités = Révélateur de la maturité de la culture en SST

• Qui est le porteur de l’Activité Cadenassage?
• Qui est le représentant de la direction en SST?
• Qui est sur le comité SST?
• Les travailleurs sont-ils impliqués ou « spectateurs » dans la
prévention?
• …
5.4 Impact des rôles et responsabilités sur la culture (suite)
• Définition claire des rôles
SST3340 - A-2015 41
5.5 Impact des ressources allouées sur la culture
SST
Diminution
Nbr
Accidents
Conformités
Réglementaire
Processus
« Sécurité »
opérationnels
Risques
5.5 Impact des ressources sur la culture (suite)
L’allocation des ressources nécessaires

=
volonté de la direction d’atteindre les résultats visés par les objectifs!
• Démarche rationnelle qui se base sur l’évaluation:

• des risques identifiés;
• la mission de l’organisme;
• des engagements de la Direction;
• des objectifs dont ceux spécifiques en SST;
• Existe trois grandes catégories d’allocation de ressources:

• Financières;
• Humaines;
• Matérielles.
SST3340 - A-2015 42
5.5.1 Ressources humaines
• Allocations des RH découlent:

• des risques identifiés (cfr analyse de risques);
• de la mission de l’entreprise;
• des engagements de la direction;
• des objectifs retenus, dont ceux en SST;
• des compétences nécessaires!
• Pour déterminer les compétences nécessaires
• Évaluer les besoins en formation (cfr matrice des compétences)
La formation est à la SST ce que le squelette est aux vertébrés!
• Formation = un des moteurs de la culture

• Formation intelligente doit répondre à deux principes:
• La sécurité n’est pas innée! Elle s’apprend!
• Tout titulaire d’un poste de travail doit être formé à la sécurité!
5.5.2 Ressources matérielles
Pour atteindre les objectifs fixés, les ressources matérielles sont souvent
nécessaires
Ce respect donne la conviction aux travailleurs que le « projet » est piloté
avec efficacité et renforce la culture SST.
Exemple:
1. Mise en place d’un programme de Cadenassage sans les
équipements pour cadenasser;
2. Entreposage des produits dangereux qui sont non-conformes, car
nous n’avons pas les armoires ad hoc;
3. Programme de sensibilisation risques machine sur des équipements
démunis de leurs gardes protecteurs;
4. …
SST3340 - A-2015 43
6. Influence de la Gestion organisationnelle sur la culture en SST
Précisions ….
• Renforcer sa culture SST
• Existe une multitude de résultats en SST;

• Dans le cadre du cours;
• Résultats portant sur la performance du comportement
sécuritaire!
• Résultats suivis par les indicateurs de performance
SST3340 - A-2015 44
6.1 Performance des travailleurs!
a. Message de la Direction …..
Envoie un message clair qui solidifie les

assises de la Culture SST
Va devoir aider (« coacher ») les travailleurs!
SST3340 - A-2015 45
b. coaching (accompagnement) du travailleur
• Technique issue du monde sport de haut niveau;
• Objectif du coaching:
• Support apporté par un conseiller pour aider le travailleur à trouver des
solutions pratiques pour atteindre les objectifs qui lui sont fixés;
• Relation entre deux personnes centrée sur l’atteinte d’objectifs.
• Deux conditions pour mettre en place un service de coaching:

• Suivre de manière régulière la performance pour adapter les besoins réels et
ceux qui en ont besoin!
• Le climat de travail: doit être positif et met l’accent sur le développement des
compétences.
c. Évaluation de la performance du travailleur
• Évaluation de la performance relève du principe de l’imputabilité (Empowerment);

• Baliser le processus d’évaluation personnel pour assurer un climat sain et positif;
• Évaluation repose sur trois principes:
• Tout le personnel sera évalué (du Haut directeur à l’opérateur)!
• Doit s’appuyer sur une politique de l’entreprise qui encadre cette activité!
• Les différents échanges lors de l’évaluation doivent se faire à l’intérieur de
balises connues de tous!
• Avantages: suite ….
SST3340 - A-2015 46
c. Évaluation de la performance du travailleur (suite)
• Avantages:
• Mettre l’accent sur les résultats à atteindre:
• pour le travailleur (T):
• Connaître les attentes réalistes;
• Savoir si sa performance est satisfaisante;
• Savoir comment il peut s’améliorer.
• Mettre en place la gestion des compétences.
• Formaliser un retour d’information sur le progrès des employés:
• Absence de retour d’information entraîne des conséquences néfastes
tant pour (T) que pour (E): démotivation, apathie, cynisme, ….
• Traiter les obstacles à la performance:
• Souvent mentionné par les (T). Important de réagir sous peine de
perdre sa crédibilité.
6.2 Suivi des indicateurs de performance
SST3340 - A-2015 47
a. Rappel
Objectifs mesurables
Sélection
avec des
D’indicateurs de performance
cibles à atteindre
b. Impacts des indicateurs de performances sur la culture
• La surveillance du milieu efficace impacte positivement la culture en SST:

• Nécessaire que les données soient traitées avec diligence par la direction;
• Bonne compréhension des données récoltées;
• La diffusion des données aux travailleurs est réalisée rapidement (valeur
transparence):
• Permet de solidifier la crédibilité de la direction;
• De bénéficier d’un retour d’expérience de la part des travailleurs;
• Un suivi efficace et rapide pour corriger toute déviation, tout danger!
SST3340 - A-2015 48
c. Exemple d’indicateurs de performance
• Indicateurs « Significatifs , Évocateurs, Motivants » (SEM):

• Cent / caisses de 24 bouteilles de bière (brasserie);
• Nombre de dommages / 1 000 000 km parcourus (industrie camionnage);
• Nombre de déversements/ nombre d’expéditions (production de produits
chimiques)
• Nombre d’incendies / tonnes de matières enfouies (SET)
• Traitent de la réalité des travailleurs;

• Ces indicateurs traduisent une facette de la mission de leur entreprise;
• Donne une « image »;
• Met un lien de profitabilité ($$$$);
• Les conséquences d’un manque de sécurité se soudent à l’atteinte de la mission
de l’entreprise (Tout est lié!)!
• Indicateurs non SEM:

• Taux de fréquence
• Taux de gravité
c. 1 Rappel (pour information)
SST3340 - A-2015 49
c. 2 Pour information
Quelques sites de références pour aider à définir et structurer ses indicateurs de

performance:
http://www.eponine-pauchard.com/2011/12/bien-construire-ses-indicateurs-
de-performance/
http://www.groupeisf.net/assurance_de_la_qualite/demarche_qualite/Indicate
urs_qualite/Construction_Indicateurs.pdf
Norme AFNOR: FD X 50-171 – Indicateurs et tableaux de bord
7. Influence de l’efficacité et de l’amélioration continue sur la culture
SST3340 - A-2015 50
7.0 Viser de toujours s’améliorer !
• Enjeux qui seront discutés :
7.1
• Vérification de la performance
7.2
• Effet du control répressif sur la culture SST
• Célébration des succès suite à l’atteinte des objectifs

7.3
• Traiter les cas de dérives aux règles de sécurité

7.4.
7.5
• Amélioration continue et culture SST
7.6
• Revue de direction
7.1 Vérification de la performance (notion de contrôle)
• La manière dont sont effectuées les vérifications fait la différence entre une
culture « mature » et une faible « culture »;
• Pour que la vérification soutienne la culture en place, il faut:
• Faire connaître la performance attendue

a.
• Mesurer la performance obtenue

b.
• Comprendre les écarts observés

c.
• Appliquer les mesures de correction!

d.
SST3340 - A-2015 51
a. Faire connaître la performance attendue
• Responsabilité du gestionnaire:
• Faire connaître clairement les performances attendues par son équipe ;
• En débattre avec l’équipe pour s’assurer de l’adhésion de ceux-ci
(« vente »);
• Doit faire l’objet d’une analyse méthodique (cfr outil de la Qualité);

• Généralement: problème réside soit:
• La fixation du niveau de la performance attendue (cible);
• Le collaborateur a connu des difficultés pour atteindre la cible;
• Présence d’obstacle pour permettre atteindre les cibles.
d. Appliquer les mesures de correction!
• Permet de réaffirmer ses engagements en SST et sa crédibilité dans le projet;

• Attention: on ne fait pas la chasse aux sorcières;
• Effet répressif!
• Effet dévastateur sur le moral des travailleurs et la culture SST!
• On cherche les causes profondes pour y remédier (démarche d’amélioration
continue)!
• Processus d’Action corrective, souvent:
• mal compris et
• mal exploités;
• Il affaiblit la valeur « Résolution de problème » culture SST!!!!
SST3340 - A-2015 52
7.2 Effet du contrôle répressif sur la culture SST
• Historique de la culture:
• Culture militaire et éducation «répressive »
• Problématique au niveau de certains gestionnaires et Direction:

• Manque de préparation professionnelle à la fonction a eu comme
résultante de renforcer ces cultures de contrôle répressif à outrance!
7.2.1 Différence entre contrôle de gestion et répressif
a. • Objectif du contrôle
b. • Stratégie du contrôle
c. • Moyen de motivation
d. • Conséquence à long terme
SST3340 - A-2015 53
a. Objectif du contrôle
• Pour le gestionnaire:
• centré sur le résultat;
• Atteinte des résultats pour l’équipe:
• plus mature;
• plus dynamique;
• plus stimulant;
• Pour le « répressif »:
• Base sa satisfaction d’avoir identifié LE coupable!
b. Stratégie du contrôle
• Définir les rôles et responsabilités de son équipe;
• Communiquer efficacement:
• comment on va procéder et;
• Comment chacun intervient dans le contrôle;
• Donner une formation sur le processus et les outils mis en place;
• Assurer un suivi sur les actions prévues.
• Ne pas diffuser l’information librement sur ce qui va être contrôlé
• « Espionner »;
• Tenir au secret l’information
SST3340 - A-2015 54
c. Moyens de motivation
• Utiliser la reconnaissance gratification);
• Motiver pour bien exécuter ses tâches;
• Partager le succès;
• Faire goûter au succès;
• Donner confiance à son équipe;
• Savoir affronter les défis ensemble!
• Accepter avec humilité un échec!
• Inciter son personnel à se conformer aux zones de tolérances
prescrites
• Avoir une approche où les menaces de sanction sont toujours
présentes
d. Conséquences à long terme
• Satisfaction de bien faire son travail;
• La confiance en soi;
• Fierté et épanouissement professionnel;
• Ouverture à l’amélioration;
• Ouverture à la communication active;
• Climat de confiance (travailleur traité en adulte).
• Réactions défensives, de dissimulation, de méfiance;
• Stress, absentéisme;
• Contourner le système;
• Échapper aux contrôles répressifs;
• Nuisance à la productivité;
• Dégradation du climat de travail et de la culture SST!
SST3340 - A-2015 55
e. Faut-il bannir le contrôle répressif ???
• Non !
• Doit faire la distinction entre:

• Contrôle;
• Cas de dérive aux règles de sécurité!
f. conclusion
SST3340 - A-2015 56
7.3 Célébration des succès suite à l’atteinte des objectifs
• Terreau très fertile pour la culture SST;

• Souvent un rendez-vous manqué dans nos entreprises;
7.3 Célébration des succès suite à l’atteinte des objectifs (suite)
• Recherche: (psychologie du comportement)

• Apparition des comportements désirés s’obtient plus rapidement, et de façon
durable si on applique des renforcements positifs (gratification; célébration);
• Conditions pour réussir la célébration:
a. • Conviction des gestionnaires
b. • Moyens pour célébrer les succès
SST3340 - A-2015 57
a. Conviction des gestionnaires
• Les gestionnaires doivent s’impliquer avec conviction, car:

• Permet de réaffirmer haut et fort que la SST est vraiment une valeur
d’entreprise;
• La Conviction du gestionnaire va permettre d’amplifier le message du
gestionnaire chez les employés (communication active);
• Célébrer avec conviction permet de donner une visibilité à son engagement;
• Comment faire: Participer avec simplicité et enthousiasme!
b. Moyens pour célébrer les succès
• Sont variés et limités par la sagacité:

• Existe deux grandes catégories:
• Avoir (recevoir un cadeau monétaire)
• Être (Être reconnu pour ses réalisations)
SST3340 - A-2015 58
b. 1 Avoir
• Donner des cadeaux gratifiants (télévision, cadeau thématique, …);

• Avantages:
• Représente un gain matériel;
• … peut se revendre sur Kijiji;
• Désavantages:
• « Avantage matériel taxable »;
• Impacts chez les célébrés: éphémère;
• Impact chez les autres collègues: faible, moyen;
• Rapport Impact fierté/coût d’investissement : Faible;
• Engagement de la Direction: faible;
b.2 Être « reconnu »
• Impacts directs forts

• Effets secondaires à long terme: ceux qui ont été invités par le boss une fin de
semaine tout compris à Québec pour avoir finalisé le programme de sécurisation des
machines avec efficacité!
• Rapport impact/coût: Élevé (beaucoup de reconnaissance / investissement
raisonnable);
• Engagement de la Direction: Élevé (s’intéresser à la cause, consacrer du temps et les
moyens nécessaires, …)
• Existe des principes de base à respecter:
• Privilégier une activité de relation directe avec les travailleurs;
• Prendre du temps avec les employés pour manifester sa satisfaction
• (prendre un café, dîner, inviter à un évènement corporatif … )
SST3340 - A-2015 59
7.4 Traiter les cas de dérives aux règles de sécurité
a. Devoir d’autorité
Encadre les comportements sécuritaires inacceptables:

• Balise: Contrevient à la politique SST
• Gestionnaires négligeant systématiquement la prévention;
• Course de chariots élévateurs;
• Fumer lors d’un travail demandant un permis de feu;
• Mettre sa sécurité et/ou celle des autres à risque;
• …
Les comportements inacceptables

représenteraient très peu « des
comportements non désirés!!!
SST3340 - A-2015 60
Rappel Loi C-21 et responsabilité civile des administrateurs en SST
• LSST:
• Nous avons un devoir de résultat pour respecter
nos obligations légales (loi d’ordre public LSST art
4).
• Recours possibles contre les administrateurs:

• C21 : poursuites criminelles;
• LSST: (art. 235 – 236) en cas de non-respect des lois
et règlements en SST.
Documentation (pour information):

• http://www.centrepatronalsst.qc.ca/documents/pdf/conv_a
out_08.pdf
b. Encadrement du devoir d’autorité
DOIT ÊTRE employé avec éthique:
(sources: Conférence SST3065 hivers 2014Umtl - Michel Pérusse )

2015-08-26
SST3340 - A-2015 61
c. Faiblesses du pouvoir d’autorité
• Faiblesse récurrente:
• Les mesures correctives: essentiellement orientées sur l’ approche
punitive plutôt que l’approche curative.
• Conséquences de l’approche punitive:

• Engendre des comportements d’évitement (Mécanisme de défense de
l’individu)
• Diminue l’émergence des comportements souhaités
• Exemple :
• TOLÉRANCE ZÉRO : Aspect punitif expliquerait en partie les moindres
performances de ces opérations à long terme.
c. Faiblesses du pouvoir d’autorité (suite)
• Avantages de la méthode curative:

• Maintien un dialogue efficace et respectueux;
• Démontre l’importance des valeurs et ;
• Renforce la culture SST;
• Évite toute dégradation du climat organisationnel.
• Demande au gestionnaire des moyens:

• Être formé à cette gestion humaine;
• Ouverture d’esprit aux gestionnaires;
• Y croire!
• Investir le temps nécessaire;
• Être épaulé si nécessaire pour valider ses démarches!
SST3340 - A-2015 62
c. Faiblesses du pouvoir d’autorité (suite)
• Approche punitive:
• Mécanisme qui précise la progression dans la sévérité des sanctions:
• Face aux différents non-respects des règles et;
• Envers ceux qui récidivent!
• Approche curative:
• Objectif: Solutionner les cas de non-conformités observées
• Mécanisme: basé sur le dialogue.
• Comment: En établissant un contrat spécifique liant le travailleur et
son gestionnaire
• Contrat:
1. Maintenir l’estime de l’autre et manifester de l’empathie!
2. Accepter l’existence du problème
3. Trouver une solution gagnante pour tout le monde!
4. Convenir d’un suivi sur le progrès de la solution !
d. Illustration – Caristes chez IKEA
SST3340 - A-2015 63
7.5 Amélioration continue et culture SST
Expérience
acquise
Société Civile Réglementation
Client Technologie
7.5.0. Introduction au concept d’amélioration continue
- Le mot kaizen: fusion des deux mots japonais:

- kai (changement) et
- zen (bon).
- Traduction française: amélioration continue

- Signification: analyser pour rendre meilleur
• Approche venant de l’école de pensée Toyota

• Philosophie sous-jacente à tous les systèmes organisationnels (Qualité – SST, …)
• Va influencer profondément toute culture
2015-08-26
SST3340 - A-2015 64
7.5.0 Suite : Définition du l’amélioration continue
• démarche structurée ;
• en groupe de travail;
• visant l’amélioration:
• et simplification des flux;
• de la qualité;
• des délais;
• de la productivité;
• des conditions de travail;
• de la satisfaction du client; et
• de la performance globale de l’entreprise.
• Objectif ultime: Viser la pérennité de l’entreprise par:

• l’amélioration des procédés;
• l’amélioration des méthodes de travail (instructions procédures, …);
• la réduction des coûts de non-qualité, des accidents, … .

2015-08-26
7.5.0. Suite - concept
Démarche structurée organisée autour de 4 grands pôles:
• Planification (PLAN):
• Mise en place (DO):
• Contrôle (Check):
• Revue et amélioration (ACT):
Appellation: Roue de Deming, PDCA
Rem.: Démarche similaire dans la gestion de projet
SST3340 - A-2015 65
7.5.1. Facteurs externes agissant sur l’Amélioration continue
• Dans plusieurs domaines, dont la gestion du risque, SST, qualité, on procède par
itération.
• Cela permet de créer un mouvement de fond qui incite à mettre en place de
meilleures pratiques de gestion.
• 5 facteurs externes à l’entreprise viennent exacerber cette volonté de s’améliorer:
• Expérience acquise en Sécurité et SST;
• Réglementation;
• Technologie;
• Relation avec le client;
• Société civile.
Itération: action de répéter un processus.
a. Expérience acquise en accidents technologiques
• Se base sur les acquis lors d’accidents majeurs:

• Tchernobyl, Bhopal, Seveso, Three Miles Island, Exxon Valdez,
Amoco Cadix, ….
• Ont forcé les entreprises avec des risques similaires à revoir et
améliorer leur processus pour protéger les travailleurs et
l’environnement.
• Les accidents moins médiatiques servent aussi aux entreprises pour
s’améliorer.
SST3340 - A-2015 66
b. Législation
• Face aux risques technologiques, les législations des pays ont réagi
également pour renforcer leur cadre réglementaire.
• Exemple d’application:
• SIMDUT (révision 2015)
• Révision du RSST vis-à-vis du cadenassage (Été 2015)
• Référence à de nombreuses normes techniques (CSA Z 460
Cadenassage… CSA Z94.1 Protection de la tête, normes ISO 12100
et autres…
c. Technologie
• Sommes dans une courbe exponentielle sur les avancées technologiques;

• La technologie a introduit de nouveaux risques:
• Informatique de bureau (TMS, mouvements répétitifs ….)
• Intensification des produits chimiques (allergies, intoxications,
cancers )
• Nanotechnologies;
• La technologie a réussi à solutionner des risques:
• Robotisation pour travailler dans les espaces clos
• Télécommunication (caméra de surveillance, courriel d’alerte, …)
• Informatique et ses applications (monitorage pour surveiller les
coups de chaleur, …)
SST3340 - A-2015 67
d. Relation clients
• Dans les contrats clients, on retrouve de plus en plus des exigences:

• De sécurité (ex.: procédure pour intervenir en espace clos)
• de performances en SST (ex: politique SST, manuel SST, rapport
de performance en SST (Tf, Tg , …), rapport de conformité en SST,
situation financière par rapport à la CSST, …)
e. Société civile
• Exerce de plus en plus de pression sur les entreprises:

• Ex.: Hydro-Québec et la centrale à charbon du Suroit en 2004
• La pérennité de l’entreprise du droit à produire passe par ce respect!
• Tendance qui est forte pour le respect de l’environnement
• Deviendra plus importante dans le futur pour les enjeux en SST
SST3340 - A-2015 68
7.6 Revue de Direction et culture SST
7.6.1 introduction sur la revue de direction
• Réunion durant laquelle la direction va:

• S’assurer que l’organisme est toujours en phase avec sa mission et ses valeurs
(cfr politique SST):
• statuer sur les progrès effectués par son système SST;
• S’intéresser si l’organisme a atteint ses objectifs ou non;
• Se poser la question si les objectifs sont toujours opportuns;
• Déterminer de nouvelles pistes pour atteindre ses objectifs;
• Valider que sa politique répond toujours à sa mission!
• Revue de direction est faite périodiquement (1x/ trimestre, annuellement,…);

• Y participe: La direction, Comité SST, invités selon les thématiques
• Est coordonnée par le représentant de la direction en SST;
• Est préparée par l’entreprise (services, Comité SST, ….)
• Résultats devraient être présentés aux travailleurs
7.6.2 Impact de la revue sur la culture
• Préparation de la revue:
• Information est détenue par beaucoup de personnes à travers l’entreprise;
• Pour intéresser, motiver, valoriser la revue, important de demander à ces
intervenants leur collaboration et avoir un retour d’information!
• Participation à la revue de Direction:
• Traditionnellement: petit comité autour de la direction
• Conséquence: Absence de diffusion de l’information: désintérêt des
travailleurs;
SST3340 - A-2015 69
7.6.2 Impact de la revue sur la culture (suite)
• Communication des résultats:

• Témoigne de la crédibilité (valeur transparence) de la Direction:
• Témoigne que la Direction prend le temps et les moyens de se
questionner sur les questions SST;
• Implique que la direction s’engage dans les décisions!
• Démontre son ouverture aux participants lors de la réunion;
• Démontre sa volonté de s’améliorer (amélioration continue);
• Témoigne que l’entreprise joue son rôle de citoyen corporatif (LSST : loi
d’ordre public).
8. Roue de Deming (PDCA) et culture SST
ACT
PLAN
CHECK
DO
SST3340 - A-2015 70
OHSAS 18001 et culture SST
9. Maturité de la culture en SST
SST3340 - A-2015 71
9.1 Types de culture en fonction des 2 dimensions
Dim. Implication
Culture SST de Culture SST
travailleurs
métier intégrée
Culture SST Culture SST

fataliste managériale
Dim. Leadership
Sources: Les cahiers de la sécurité industrielle – Facteurs humains et organisationnels de la sécurité industrielle – F Daniellou, M Simard, I Boissières,
2010-02, page 102 - 104
9.2 Évolution des cultures selon leur performance
Performance
SST (%)
100% Culture SST

intégrée
Culture SST
managériale
50% Culture SST de

métier
Culture SST
fataliste
Temps
SST3340 - A-2015 72
9.3 Culture fataliste
1. Les 2 acteurs ne font rien parce qu’ils croient qu’il n’y a rien à faire
2. Accidents = fatalité
3. Maladies professionnelles = ignorent qu’elles existent
4. Présente dans certains métiers (Chauffeurs de camion)
5. Historiquement:
1. Ce type de culture a prévalu en Occident jusqu’au 17 siècle, du fait d’une
culture religieuse ambiante qui privilégiait les explications surnaturelles aux
évènements de la vie quotidienne.
2. Avec le développement des connaissances scientifiques et la révolution
industrielle, elle sera marginalisée
9.4 Culture de métier
1. Direction délaisse la responsabilité de la SST aux travailleurs

2. Les travailleurs (gens de métiers) établissent leur standard de SST
(pratiques informelles de métier) qu’ils appliquent dans certaines
situations non ou mal balisées par les règles formelles de sécurité.
3. La productivité est souvent un facteur primordial
4. Culture qui laisse prendre beaucoup de risque aux travailleurs
5. C21 vient contrecarrer ce type de culture
6. Encore fort dans les métiers de maintenance
7. Historiquement:
….
SST3340 - A-2015 73
9.4 Culture de métier (suite)
1. Historiquement:
1. culture a été prédominante en Occident à l’époque préindustrielle et au début de
l’ère industrielle.
2. les patrons s’immisçaient peu dans le management des méthodes de travail. Celles-ci
étaient donc développées essentiellement par les gens du métier.
2. Exemple: Le canari des mineurs

1. Pratique de sécurité développée par les mineurs de charbon dès le 17 siècle
2. Consistait à descendre des canaris dans les galeries souterraines.
3. La mort du canari permettait aux mineurs d’être alertés du risque
d’explosion, et ainsi de s’enfuir avant que celle-ci se produise.
4. Les mineurs ne connaissaient pas toute l’explication scientifique des
explosions (par exemple nature des gaz libérés, ignition, etc.) mais
5. ils savaient que les explosions étaient reliées à un changement
d’atmosphère dans la galerie qui conduisait à la mort rapide des canaris.
9.5 Culture managériale
1. Direction prend en charge la responsabilité de la SST

2. Le travailleur = exécutant qui a peu à dire
3. Culture très centraliste
4. Très formalisée (procédure pour tout et rien)
5. Déclencheur: explosion dans les mines en Angleterre au XIX S (35 000
morts de 1810 – 1850)
6. Culture fondée sur les responsabilités légales
7. A eu un impact significatif sur les taux d’accidents mortels dans les mines
(Tf: de 6% en 1850 à 1,3% en 1913)
8. Aujourd’hui, culture très présente dans les grandes entreprises à risque
significatif en SST (aviation, nucléaire, chimie, pétrole, gaz , …)

2015-08-26
SST3340 - A-2015 74
9.5 Culture managériale (suite)
- a développé trois grandes orientations:

1. Préoccupation soutenue pour l’amélioration des résultats en sécurité
2. Forte valorisation de la sécurité technique
- Les techniques d’analyse de risques pour éliminer, réduire, contenir les dangers;
- Essor de l’ingénierie de de la sécurité (dimension sécurité des machines)
- Aider à mettre en place des référentiels qui ont été incorporés dans les
réglementations (ex.: RSST)
- Permis de dynamiser les investissements économiques en sécurité
3. Propension à formaliser les pratiques du management de la sécurité et du
travail
1. Caractéristique clé et récente
2. S’occupe davantage des pratiques et comportements des acteurs (aspects socio-
humains):
- Adoption d’une politique SST
- Mise en place d’un système de gestion SST (CSA Z 1000 OHSAS 18001 ANSI
Z10, ILO, …. ) et sécurité (CSA Z 731, …)
- Création des rôles et formation des acteurs pour mettre en place le système
- Les limites du modèle:

- 1. l’illusion de contrôle et le biais d’optimisme
- effet pervers d’une « culture de sécurité »
- trop axée sur l’amélioration du taux de fréquence (Tf)
- par la prévention des accidents bénins
- au détriment d’un souci prioritaire pour identiﬁer et maîtriser les risques
majeurs de l’installation.
Pyramide de
Herbert Heinrich

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- 2. La normalisation de la déviance
- transgression de règles importantes de sécurité est largement connue, tolérée et
acceptée par les pairs et la hiérarchie à cause de pressions économiques
- Lorsque les règles et procédures formelles de sécurité sont établies sans

consultation suffisante des utilisateurs
- lorsque les procédures de sécurité ne sont pas révisées et mises à jour

régulièrement, de sorte que l’écart se creuse entre les normes et la réalité des
pratiques qui évolue
- climat social tendu au niveau des ateliers
9.6 Culture SST intégrée
1. Évolution de la culture managériale

2. Un mécanisme directif – descendant (Top – down)
1. pour impulser rapidement un changement d’approche en SST
3. Seconder par un mécanisme en mode participatif - ascendant (bottom up)
1. implication et de contribution des travailleurs dans la prise en charge de la SST
- Deux dimensions:
- 1. Par rapport au leadership de la direction
- 2. Par rapport à l’implication des travailleurs

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SST3340 - A-2015 76
9.6 Culture SST intégrée (suite)
1. Par rapport au leadership de la direction:

1. façons de penser (Croyances importantes)qui le caractérisent cette culture:
1. la technologie n’est jamais pleinement maîtrisée et peut toujours réserver de
mauvaises surprises (permet de contrer l’illusion de contrôle et le biais
d’optimisme)
2. La maîtrise des risques n’est jamais achevée et
3. la fiabilisation du système est plutôt un processus d’amélioration continue qui doit
être géré comme tel
4. La collaboration des deux acteurs (management et opérateurs) est la clé pour que
ce processus d’amélioration continue produise les gains d’efficacité
5. façons de penser et d’agir qui caractérisent cette culture:
2. façons d’agir qui caractérisent cette culture:

1. statut très élevé accordé à la sécurité dans les valeurs et priorités de l’entreprise ;
2. l’exemplarité du leadership ;
3. la mise en place de moyens pour susciter la participation des opérateurs ;
4. la mise en place de moyens pour renforcer l’application rigoureuse des règles et
procédures.
9.6 Culture SST intégrée (suite)
2. Par rapport à l’implication des travailleurs

1. Par le fait de se conformer en appliquant les règles de SST établies.
2. Par le fait de prendre des initiatives pour la sécurité des autres.
1. Rapport de situations à risque
2. Suggestions de sécurité
3. Participation à des activités de prévention
3. Modèle très favorable au changement organisationnel en SST
SST3340 - A-2015 77
Principales sources consultées
Voir aussi bibliographie du plan de cours:

Partie Culture SST
Pages 1 à 70
• Répercussions:
• Vieillissement de la population
• Population moins en santé
• Relève de la nouvelle génération
• « Dualités » entre hommes et
femmes
• Des dimensions socio-culturelles
et immigration
• …
SST3340 - A-2015 78

SST3340 Module 01 Culture

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Culture SST - Module 1 de 2 2015-08-26

Chargé de Cours – Patrick De Geyter

• Gestion du changement en SST

Présentation librement inspirée du livre

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 4

1. Introduction à la culture de SST

Pourquoi s’intéresser à la Culture en SST???

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 5

1. Introduction à la culture de SST

Pourquoi s’intéresser à la Culture en SST ? (suite)

- Souvent font ressortir de nombreuses faiblesses;

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 6

1. Introduction à la culture de SST

Culture d’entreprise: Wikipédia

La culture comprend un ensemble de normes, de valeurs, de coutumes ou

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 7

1. Introduction à la culture de SST

Culture d’entreprise: Une culture ou plusieurs cultures ????

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 8

1. Introduction à la culture de SST

Culture d’entreprise, c’est quoi ???

Rites: habitudes, gestes fréquents, qui sont

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 9

1. Introduction à la culture de SST

D’où provient le concept de la culture en SST ???

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 10

1. Introduction à la culture de SST

D’où provient le concept de la culture en SST ???

DEVISE DE LA NASA JUSQU’EN 1986:

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 11

1. Introduction à la culture de SST

DEVISE DE LA NASA JUSQU’EN 1986:

Résultats de ces politiques libérales:

1. Introduction à la culture de SST

Résultats de ces politiques libérales (suite):

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 13

1. Introduction à la culture de SST

- Mécanismes de correction (suite):

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 14

1. Introduction à la culture de SST

La culture SST comme bouée de sauvetage pour la pérennité de l’entreprise

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 15

1. Introduction à la culture de SST

Culture SST = mosaïque (« complexe »)

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 16

1. Introduction à la culture de SST

Culture SST = Clé de voûte d’un système très complexe

Négligez la culture en SST et le système de gestion SST s’effondre!

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 17

2. Composantes de la culture en SST

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter

2.0 Rappel - systèmes de gestion SST

Présentation PowerPoint – Hôpital Maisonneuve

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 19

2.1 Composantes organisationnelles édifiant la culture SST

Efficacité des résultats et Mission de l’entreprise

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 20

2.2 Mission de l’entreprise

Économie « Atteindre son Étoile »!

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 21

2.2.1. Mission – sa raison d’être

SST 3340 Chargé de cours Patrick De Geyter 22

2.2.2. Mission – Comment la définir? Étoile de la Sécurité au sens large