EC GIM511 - CrÃ©ation Dentreprise Et Gestion Des Organisations

Diagnostic et Maintenance des
Composants Mécaniques
UE IUTGIM51
Culture et Gestion industrielle
EC GIM511
Création d’entreprise et gestion
des organisations
NIVEAU 3
Filière : Génie Industriel et Maintenance
EQUIPE PEDAGOGIQUE
ATSAMA (PRO) CM 06H; TD 02H; TP 00H; TPE 02H
TJANI (ASS) CM 06H; TD 02H; TP 00H; TPE 02H
M MBA CM 00H; TD 20H; TP 14H; TPE 02H
1
2
UE IUTGIM51
Culture et Gestion industrielle
EC GIM511
CREATION D’ENTREPRISE ET GESTION DES
ORGANISATIONS
Niveau 3
Génie Industriel et Maintenance
ATCHAMA Christian
Tel : 666714439, E-mail : christat24@yahoo.fr
TJANI Nicole
Tel : 677483842, E-mail : nicoletjani@yahoo.fr
3
MARKETING DUREE : 24 heures
OBJECTIFS GENERAUX
 Comprendre les fondamentaux de la création d’entreprise;
 L’objet de ce cours est de donner un aperçu des grands principes du management : ses
origines, son développement historique, son champ d’application et ses apports pour les
organisations.
OBJECTIFS SPECIFIQUES ;
 Maitriser le concept du marché ;
 Maitriser les modèles de création ;
 Développer les qualités de leadership et du travail d’équipe
4
FICHE DE PROGRESSION CREATION D’ENTREPRISE
I- PROCESSUS GÉNÉRAL DU DÉROULEMENT DE CHAQUE COURS
1- Présentation de l’objet du cours :

2- Rappels du cours précédent :
3- Question sur la qualité du cours :
a. Le rythme du Cours Magistral est-il convenable ?
b. Les explications sont-elles assez, ou insuffisantes ?
c. Le supporte de cours est-il compréhensible ?
4- Libellé du nouveau cours
5- Proposer :
a. D’exercices à faire à la maison ;
b. Un exercice durant le CM pour mieux illustrer le cours.
SEQUENCES THEMES DEVELOPPES DUREE
1- Définition
SEQUENCE 1 : 2- Théorie de l’entreprenariat CM : 4h
NOTION
D’ENTREPRENARIAT
SÉQUENCE 2 : a. Modèles CM : 4 h
MÉTHODOLOGIE TD : 2 h
SÉQUENCE 3 : 1- Définitions
CM : 4 h
BUSINESS 2- Exemples pratiques
TD : 2 h
MODEL
SOURCES DOCUMENTAIRES
1-Créer son entreprise. C. Demeure. DUNOD 2008
2-Modèles de création d’entreprise. A. Kruger, J-M Ferrandi, A. Ingarao et L.
Carpentier. DUNOD 2010
3-Création d’entreprise. J-P. Helfer et J. Orsoni. Vuibert 2011.
5
4-Les clés de la création d’entreprise. S. Carole, R. Sophie-Carole. 3ème édition 2018
6
FICHE DE PROGRESSION GESTION DES
ORGANISATIONS
I- PROCESSUS GÉNÉRAL DU DÉROULEMENT DE CHAQUE COURS
1- Présentation de l’objet du cours :
2- Rappels du cours précédent :
3- Question sur la qualité du cours :
a. Le rythme du Cours Magistral est-il convenable ?
b. Les explications sont-elles assez, ou insuffisantes ?
4- Libellé du nouveau cours
5- Proposer :
a. D’exercices à faire à la maison ;
b. Un exercice durant le CM pour mieux illustrer le cours ?
SEQUENCES THEMES DEVELOPPES DUREE
SEQUENCE 1 : 1.1 Définition du management

LES GRANDS 1.2 Les éléments du management
CM :2h
PRINCIPES DU 1.3 Les métiers du manager
MANAGEMENT
SÉQUENCE 2 : 2.1 LA PLANIFICATION
LE PROCESSUS 2.2 L’ORGANISATION
CM : 2h
DE 2.3 LA DIRECTION
MANAGEMENT 2.4 LE CONTROLE
SÉQUENCE 3 : 3.1 Les facteurs déterminants de la personnalité
LES 3.2 Attitudes et comportement
CM : 2h
DIFFERENCES 3.3 Attitudes au travail
INDIVIDUELLES
4.1 Définition
SÉQUENCE 4 :
4.2 Les qualités associées au leadership CM : 2h
LE LEADERSHIP
4.3 Les styles de leadership
SÉQUENCE 5: 5.1 Qu’est-ce qu’un groupe CM : 4h
LE TRAVAIL EN 5.2 Classification des groupes
EQUIPE 5.3 Types d’équipes de travail
7
5.4 Etapes de l’évolution des équipes
5.5 Influences importantes sur
l’efficacité des équipes
8
SOURCES DOCUMENTAIRES
1. Picq, T.. Manager une équipe projet. 1999, Paris :Dunod.
2. André Hamayon, Jacques Isoré, Jean-Pierre Testa, La boîte à outils du Manager
de managers, 2019
9
CREATION D’ENTREPRISE
10
SOMMAIRE
OBJECTIFS GENERAUX.............................................................................................................2
OBJECTIFS SPECIFIQUES..........................................................................................................2
FICHE DE PROGRESSION..........................................................................................................3
SOURCES DOCUMENTAIRES...................................................................................................5
Chapitre 1 : L’ENTREPRENARIAT..........................................................................................7
Chapitre 2 : METHODOLOGIE DE LA CREATION DENTREPRISE..................................10
Chapitre 3 : LE BUSINESS MODEL.......................................................................................15
11
Date du jour:............................................. 05/03/2020
REPUBLIQUE DU CAMEROUN
Paix-Travail-Patrie
UNIVERSITE DE DOUALA
---------------
INSTITUT UNIVERSITAIRE DE
TECHNOLOGIE
---------------
Création d’entreprise
Petit jeu
• Présenter le voisin pendant 80s

– Nom
– Age
– Situation familiale
– Projet
Les mots entrepreneurials
• VGMA • 5M
– Visionnaire – Market (Marché)
– Manager (Entrepreneur)
– Gestionnaire
– Objectifs Manufacturing
– Manager (Production)
entre 5M
– Administrateur – Men (Main d’œuvre)
– Money (Argent)
• OSMC 12
By: Christian Atsama 1

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Matrice ANSOFF
Une théorie de l’entrepreneuriat
• Les paradigmes de l’entrepreneuriat
• Le phénomène entrepreneurial
Les paradigmes de
l’entrepreneuriat
• Selon Verstraet et Fayolle (2005)
1
d’affaire organisation
1. Opportunité 2. La création d’une
2 13
5

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Le phénomène entrepreneurial
(selon Thierry Verstraete)
1. Une symbiose entre Entrepreneur et

l’organisation qu’il a impulsé:
Phénomène entrepreneurial = E + O
2. Cette symbiose est éclairée par 3 niveaux:

- Cognitif
- Structural
2e Partie: Méthodologie de la
création d’entreprise
Modèle de Robert Papin
14

Date du jour:............................................. 05/03/2020
2e Partie: Méthodologie de la création

d’entreprise
I. Modè le de Robert Papin
idée li
néaire
Etape 1: Etape 2:
Validation de Validation de
Etape 1: Validation de l’opportunité

d’affaire
1. Validation de l’adéquation homme/projet:
déterminer:
– Savoir-faire (compétences): Ex: Formation,
expérience, diplôme
– Savoir-être (qualités générales): intégrité, courage,

confiance en-soi, tonalité, esprit d’équipe, gout de
risque, leadership, visionnaire…
Exercice -> trouver les bonnes caractéristiques et

ceux mauvais+ idée d’améliorer
Note
• Pyramide des besoin de Maslow
Besoins
Accompliss - Pourvoir
ement
affectif
personnel
Estime 3 autres besoins:
- Avoir, 15

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Etape 1: Validation de l’opportunité

d’affaire
Political e.g. EU enlargement, the euro,
intéresse offre/marche
• Adéquation le marché Factor Could inclue:
– Mesurer le fait que l’offre

environnement): Politique, national income, inflation, unemployment,
international trade, taxation policy
Technologie, Ecologie,
• Offre rêvée Economic e.g. interest rates, exchange rates,
taille, structure, évaluation
development, rate of technological
– indirect
• PESTEL (macro- Stock Market
Economie, Socio-culturel, Social e.g. ageing population, attitudes to work,
Légale) Technological e.g. innovation, new product
Ex: Concurrents
Concurrent 1 Concurrent 2
Prix
Produit/ Service
- Gamme
- Qualité
- Conditionnement
SAV (service après vendre)

Notoriété
3,5
2,5
2
16

Date du jour:............................................. 05/03/2020
FCS (Facteurs clés succès)

conditionne le succès d'une entreprise par rapport à ses concurrentes. Identifier
comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante.
• Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise
- la communication pour le lancement des nouveaux numéros de renseignements
les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui permet de
- le nombre de références pour des magasins spécialisés dans la vente de livres
Ces FCS sont différents d'un marché à l'autre. Citons quelques exemples:
commerce, ce qui n'est pas le cas pour un menuisier.
- la rapidité de livraison pour la vente par correspondance
anciens
- etc.
• Par exemple, la disponibilité du site Internet est un FCS pour une entreprise de e-
FSR (Facteurs stratégique de risque)
2. Validation de l’opportunité
d’entreprise
1. Définir l’organisation à mettre en place:
 Refaire le Bilan
2. Vérifier la rentabilité de l’entreprise
– CAC: Chiffre d’affaire critique
– CF: Chiffre d’affaire fixe
– CV: Chiffre d’affaire variable
– CAC = CF + CV 17

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Exemples
• Ex1:
– CF = 100,000$
– x = 25%
=> CAC = 100,000/ (1-x) = 133,333$
• Ex2:
19
• Année 1:
Taux des charges variable (x)
x = CV/CA = 2/3
Somme de rentabilité évalue
SR v = CF / (1-x) = 21,000
SR en qualité (point mort)
SRq = 21,000/30 = 7000 (unités)
3. Dé terminer la capacité financiè re

a. Plan de financement (bilan)
a. BFR Jan Feb Mar …. Dec
•SOLDE au début
•Encaissement
18
•Décaissement

Date du jour:............................................. 05/03/2020
PMI (Modèle Papin)
Libelle Plus (+) Moin (-) Information
Homme
Produit
Marche
Financière
Organisation
Rentabilité
Modèle Verstraete
www.adreg.net
Un processus itératif en 5 phases
Opportunité
Vision stratégie
(Business Mode) Business Plan
19

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Préambule
…, dans le domaine privé et dans le domaine public, ...)
d’entreprise, corporate entrepreneurship, …)

• L’entrepreneuriat s’exprime au sein de contextes très différents (économie sociale et solidaire, art, culture, sport,
• Partant de « rien » (enfin presque, cf. ex-nihilo) ou s’appuyant sur une organisation existante (reprise
évoquées)
• L’entrepreneuriat donne lieu à la création de formes organisées diverses (firmes, associations, réseaux, …)
• Il est porté par un individu (l’entrepreneur) ou une équipe (équipe entrepreneuriale)
• L’entrepreneuriat ne se réduit pas à la création d’entreprise
Le modèle
Opportunité Vision
d’affaires stratégique
Entrepreneur - organisation
Le modèle
Opportunité Vision
Entre
• Temps itératif et non linéaire
• Pas de véritable ordre dans l’enchainement des
phases, mais considération d’une part de bon sens preneur - organisation 20

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Le modèle
ion
Opportunité
symbiotique entre l’entrepreneur et Vis
d’affaires str
• La relation doit être de type
l’organisation impulsée atégique
• Prendre le point de vue
1 - du porteur (l’organisation me
conduira- t-elle là où je souhaite aller ?
Me
permettra-t-elle de m’épanouir ? Etc.)
Le modèle
Opportunité Vision
L’idée
21

Date du jour:............................................. 05/03/2020
L’idée
L’idée
(2) Les méthodes destinées à trouver ou mettre

au point des idées, (3) La protection de l’idée
Quelques exemples :
• L’expérience antérieure
• Les clients comme source d’idées nouvelles
• La passion
• L’idée inattendue
• La résolution d’un problème
• L’idée rapportée d’un voyage à l’étranger
L’idée
(1) Les sources de l’idée, (2) Les méthodes destinées à trouver ou

mettre au point des idées, (3) La protection de l’idée
• Imagination, créativité, jugement, intuition, expertise,

expérience
• Formalisation plus ou moins poussée dans le déploiement de la

méthode
• Quelques exemples :
• L’analyse défectuologique
• PMI (Plus ou Moins Intéressant)

22
• Brainstorming

Date du jour:............................................. 05/03/2020
L’idée
(1) Les sources de l’idée, (2) Les méthodes destinées à trouver ou

mettre au point des idées, (3) La protection de l’idée
• Ces idées qu’on voudrait bien les nôtres … (cf. paranoïa

du créateur, nécessité de se protéger)
• Tout est-il protégeable ? (ex : Mc Donald, Pizza Hut, …)
A défaut de (pouvoir) protéger le produit ou le service, protéger

le nom, la marque, l’ambiance, etc.
• Se rapprocher des organismes compétents (Au Cameoun: OAPI;
L’idée
Savoir Ecrire l’idée en 100 mots (1er paragraphe de l’executive

summary du business plan)
La communication (orale ou écrite) doit, idéalement, générer une

image mentale à l’esprit de l’auditeur (lui faire « voir » l’idée)
Le modèle
Opportunité Vision
23

Date du jour:............................................. 05/03/2020
L’opportunité d’affaires
Deux questions principales autour de la promesse (proposition de valeur)
• En quoi mon projet intéresse-t-il un nombre suffisant de

consommateurs ? (approche singulière au projet)
Construire sa vision du marché

(Schieb-Bienfait, 2000)
 Une définition a priori du marché
 Une approche itérative du marché
 L’influence décisive des réseaux
 L’apport de la mise en acte du projet
 La difficulté à formaliser 24
la connaissance du marché

Date du jour:............................................. 05/03/2020
De l’idée à l’opportunité : les étapes de l’étude de marché
(Source : KREMER Florence, à paraître chez de Boeck)
IDEE préalable
Quelle est mon offre ? des hypothèses de départ
Quel est mon marché ? Définition du couple produit - m arché et Questionnement
Etude documentaire
Analyse du m arché Entretiens d’experts
Le marché visé est-

il attractif ?
Le modèle
Opportunité Vision
model
Le modèle
Opportunité Vision
model
25

Date du jour:............................................. 05/03/2020
La vision stratégique
Rappels Du verbe grec “stratego” :
art d’utiliser efficacement les ressources pour détruire l’ennemi
Cons
onance militaire :
En Chine ancien
ne, on parle des “lois de la guerre” :
mesures, capacités, calculs et évaluations qui mènent à la victoire
Aujourd’hui :
ensemble des moyens, actions et manoeuvres concertées

pour atteindre
un “but” en passant par des objectifs
n entreprise :
Configuration Positionnements
organisationnelle
« structure » : Répartition des tâches, Utilisation « stratégie » : macro (segments techno,

démo, des ressources en capacités, en compétences éco, institutionnel, …)
« Systèmes de gestion »
Configuration Positionnements
organisationnelle
« structure » : Répartition des tâches, Utilisation « stratégie » : macro (segments techno,

démo, des ressources en capacités, en compétences
faiblesses
éco, institutionnel, …)
« Systèmes de gestion »
26

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Le modèle
Opportunité Vision
model
Pour quoi faire ?

Le business plan
• Pour mettre au point sa vision
• Pour « se » vendre l’affaire
Les objectifs (Lange et al. 2006)
• Planification
• Articulation avec le business model
• Planification financière
• Planification opérationnelle
• Examen des hypothèse critique
• Collecte de fonds
Pour qui?
Le business plan
• L’entrepreneur lui-même
• L’équipe et les autres possesseurs de ressources (actionnaires,

financeurs,
Partie prenante. Aspect à mais parfois fournisseurs,
mett re en Aspect à ne pasclients, …) r. Volume du
mettre en valeu
document.
Banquier -Cash-flow généré, -Rapidité de la croissance, 10-20 pages
Investisseur -Croissance
-Rapidité de solide,
la croissance, -Marché
-Actifs turbulent 20-40 pages
Partenaire -Potentiel du marché,

-Synergie -Force de vente, 20-40 pages
stratégique
Employés clés -Sécurité, -Technologie 20-40 pages
-Opportunité
Qui rédige ?
• L’entrepreneur
• Aide de l’expert-comptable, d’un conseiller, …

27

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Le business plan
Comment le rédiger ? Eléments de forme
• Importance (soigner l’orthographe…)
• Concis, mais rédigé
• Sobre
• Recto seul
Zoom• Reliure pratiquesummary

sur l’Executive
• Hercule Poirot vs Lieutenant Columbo
• 2 pages maximum
• 1 page d’exercice imposé (6 paragraphe d’environ 100 mots, soit : 1 pour l’idée, 2 pour
l’opportunité, 3 pour le BM c’est-à-dire respectivement la génération de la valeur, la rémunération de la
valeur et le partage de la rémunération)
Le modèle
Opportunité Vision
model
28

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Le Business model
Phénomène start-up internet
• Buzzword : question du périmètre, du contenu, de la durée de vie du

concept
• Quête d’intelligibilité : pour comprendre on modélise (modèle

mathématiques, modèle graphique, modèle textuel, … )
Rendre intelligible quoi ?
• La génération de la valeur BM trop souvent, à tort,

dimension
réduit à cette seule
• La rémunération de la valeur apportée
Une convention évolutive
• Le BM se précise
• Le BM se régénère
Le Business model
« Le Business model est une convention relative à la génération de la valeur, à la
rémunération de celle-ci et au partage de cette rémunération. Notre conception
conduit à parler de modèle GRP (génération, rémunération partage) »
(Verstraete, Jouison-Laffitte, 2009, p.9).
Le Business model
• Construit avec les possesseurs de

ressources devenues des parties
prenantes
• Echange de valeur
29
• Représentation partagée sur la bonne

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Le Business model
Porteur(s) de projet (qui propose l’offre ?)

Etc.
Entourage
Quoi (idée : source, mise au point, protection),
Expérience
N
Motivations Etc.
G
Identification des ressources (tangibles et intangibles)
E Etc.
Proposition de valeur (quelle est la promesse faite au client ?)

E
R Pour qui (environnement général, marché, cible),
Le Business model
E Les canaux Etc.

R Les sources des revenus (comment rentre l’argent ?)
Le volume des revenus (dans quelle quantité ?) Etc.
M Les « payeurs »
U Etc.
Les Profits (que gagne l’entreprise ?)
Etc.
E
N
A
Chiffre d’affaires
R
Etc.
T
Le Business model
P Echange avec le réseau (comment optimiser les échanges avec les parties identifiées ?)
A Identification des parties prenantes potentielles
A mieux négocier ?)
R Échanges naturels et échanges exceptionnels Etc.
A
T Conviction et négociation pour échanger (comment communiquer pour convaincre et
G Entraînement oral
Ressource Usage de la Partie Valeur Valeur à Pouvoir de Attitude

de nécessaire ressource prenante attendue par tirer de la la PP la PP
30

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Le Business model
Le BM est une convention (ce n’est donc pas un document comme le business
plan) mais, en raison du pouvoir émancipatoire de l’écriture, le formaliser en 8
ou
« Rédaction » du BM.
Le BM est une convention que le créateur gagne à formaliser par écrit afin d’ajuster la
représentation qu’il en a. Les créateurs formés ou accompagnés rédigent alors un

document de 8 ou 9 pages comportant :
1 page de garde (nom du projet, de l’équipe, date, …)
1 page synthétisant par écrit le BM :
1 paragraphe sur l’idée
2 paragraphes sur l’opportunité
3 paragraphes sur le BM (génération, rémunération, partage)
Conclusion : le parcours de l’entrepreneur
Le moral de l’innovateur
on a une commande !
L'essai terrain marche !
Je crois que j'ai une Il faut préparer une

Ca marche
On a réussi à baisser les les problèmes clients sont
Ce n'est pas compatible
M coûts ! résolus
Les clients adorent on va y arriver documentation prête

o échoué mécontents
Si, ca l'est ! ca marche ! on prend du retard Et le stock ?

a
L’entrepreneur est-il un héros ?
31

Date du jour:............................................. 05/03/2020
Conclusion : le voyage du héros
avec
ordinaire L’appel et la séparation
11. La 2. Appel de
résurrection l’aventure
Acte I.
Acte IV. 12. Retour
1. Monde
Le retour du héros l’élixir
Chemin du
l’aventure
Monde ordinaire
9. La récomp avec
le
ense
10.
3.Refus de
retour
Approche
alliés,
caverne
Bon parcours et bon vent à vous tous !
32
TABLE DES MATIERES
OBJECTIFS GENERAUX.....................................................................................................................4
OBJECTIFS SPECIFIQUES ;................................................................................................................4
FICHE DE PROGRESSION CREATION D’ENTREPRISE.................................................................5
SOURCES DOCUMENTAIRES...........................................................................................................5
FICHE DE PROGRESSION GESTION DES ORGANISATIONS.................................................7
SOURCES DOCUMENTAIRES........................................................................................................9
TABLE DES MATIERES.....................................................................................................................i
CHAPITRE 1........................................................................................................................................3
LES GRANDS PRINCIPES DU MANAGEMENT...........................................................................3
Introduction......................................................................................................................................3
Définition du management...............................................................................................................3
Les éléments du management..........................................................................................................4
La démarche managériale............................................................................................................4
le management stratégique..........................................................................................................4
le management opérationnel........................................................................................................5
Les métiers du manager...................................................................................................................6
Conclusion.........................................................................................................................................6
QUESTIONS DE REFLEXION :...................................................................................................7
CHAPITRE 2........................................................................................................................................8
LE PROCESSUS D E MANAGEMENT..........................................................................................8
LA PLANIFICATION.....................................................................................................................8
L’ORGANISATION........................................................................................................................9
LA DIRECTION............................................................................................................................10
LE CONTROLE.............................................................................................................................11
QUESTIONS DE REVISION :.....................................................................................................12
Cas pratique :.....................................................................................................................................13
Je sais Commander............................................................................................................................13
CHAPITRE 3......................................................................................................................................14
LES DIFFERENCES INDIVIDUELLES.........................................................................................14
Les facteurs déterminants de la personnalité...............................................................................14
La Personnalité...........................................................................................................................14
Personnalité et comportement...................................................................................................16
i
Attitudes et comportement............................................................................................................17
Attitudes au travail.........................................................................................................................17
QUESTIONS DE REFLEXION :.................................................................................................18
Cas pratique........................................................................................................................................19
Un test de personnalité pour Mme Smith.........................................................................................19
CHAPITRE 4......................................................................................................................................21
LE LEADERSHIP..............................................................................................................................21
Définition.........................................................................................................................................21
Les qualités associées au leadership..............................................................................................21
Les styles de leadership..................................................................................................................22
QUESTIONS DE REFLEXION :.................................................................................................24
CHAPITRE 5......................................................................................................................................25
LE TRAVAIL EN EQUIPE...............................................................................................................25
Qu’est-ce qu’un groupe..................................................................................................................25
Classification des groupes..............................................................................................................25
Les groupes informels :..............................................................................................................26
Les groupes formels....................................................................................................................26
Les groupes efficaces..................................................................................................................27
Types d’équipes de travail.............................................................................................................27
Etapes de l’évolution des équipes..................................................................................................28
Influences importantes sur l’efficacité des équipes......................................................................29
ii
CHAPITRE 1
LES GRANDS PRINCIPES DU MANAGEMENT
Introduction
Le management est une discipline relativement récente, mais qui prend dans nos sociétés
une place de plus en plus importante. A l’origine tournée vers les entreprises, elle s’applique
désormais à toutes les catégories d’organisations, dans les secteurs les plus variés ; des
formations universitaires existent en management public, en management culturel, en
management sportif… Même la vie privée n’échappe pas à cette emprise, puisqu’on parle de
manager sa vie professionnelle ou bien les études de ses enfants.
L’objet de ce cours est de donner un aperçu des grands principes du management : ses
origines, son développement historique, son champ d’application et ses apports pour les
organisations.
Définition du management
Le management est l’ensemble des connaissances concernant l’organisation et la gestion des

organisations. Le mot vient du terme anglais « manager » qui veut dire gérer, diriger, mais
qui viendrait lui-même de l’italien maneggiare, (manier) qui aurait donné en français le mot
manège (faire tourner un cheval dans un manège). Conduire, diriger, enseigner, motiver sont
devenus des maîtres mots pour un individu qui gère ou qui aspire à gérer une organisation.
La première question que l’on peut se poser est de savoir si le management est une science.
Selon S. Hunt, une science se caractérise par quatre conditions :
- une matière distincte des autres disciplines,

- la description et la classification de cette matière indiquant son contenu et ses relations avec
les autres disciplines,
- l’existence de lois ou de principes observables, impliquant une certaine régularité et
uniformité,
- une méthode scientifique d’approche et d’analyse des principaux objets de la matière (en
l’occurrence les organisations).
On peut répondre pour le management de façon positive à ces quatre conditions. Le

management est une science de l’action appliquée à la conduite des organisations. Les
méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des organisations sont des méthodes
scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur généralisation. 3
Évidemment il s’agit d’une science humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans une
situation sera reproductible à une autre situation.
En tant que science, le management oscille entre plusieurs pôles qui le caractérisent et lui
donnent ses spécificités :
– une alternance entre théorie et pratique. C’est dans cet aller-retour entre ces deux pôles que
le management a acquis progressivement le statut de science sociale.
Les théoriciens du management étaient le plus souvent des anciens dirigeants d’entreprises,
ou encore des conseillers d’entreprise. Le management se veut une science de l’action. De
même le manager alterne entre plusieurs tentations, que l’on peut résumer à l’aide des
postures suivantes :
– celle du praticien, pour lequel le management est un art, qui ne s’apprend pas, qui est d’une
certaine façon innée ;
– celle du technicien, pour lequel le management est un ensemble de techniques, qu’il faut
bien connaître pour réussir ;
– celle enfin plus rare du théoricien, qui réfléchit sur le fonctionnement des organisations et la
manière de les diriger.
Les éléments du management
La démarche managériale
Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend trois
étapes :
– la fixation des objectifs ;
– la mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces
objectifs ;
– l’évaluation des résultats obtenus.
Les objectifs doivent être en cohérence avec la finalité de l’organisation. De même les actions
engagées par l’organisation doivent être conformes aux règles que celle-ci se donne.
L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par l’organisation ont été atteints, et
d’engager, le cas échéant, des actions correctives. Dans l’évaluation des résultats obtenus, on
distingue efficacité et efficience :
– l’efficacité, qui consiste à atteindre l’objectif fixé ;
– l’efficience, qui consiste à atteindre cet objectif en optimisant les ressources mobilisées.
Il est évident que plus encore que l’efficacité, l’organisation recherche l’efficience. En effet,
toutes les ressources mobilisées ont un coût : salaires pour les ressources humaines, charges
d’intérêt pour les ressources financières empruntées, dividendes pour les capitaux levés sur le
marché financier… Cela est aussi vrai pour les administrations publiques. 4
le management stratégique
Le management stratégique est l’ensemble des actions menées par la direction générale pour
assurer la survie et le développement d’une organisation dans un environnement changeant.
Ces actions engagent l’organisation sur le moyen et le long terme.
Le management stratégique se décline en plusieurs composantes :

– le choix des domaines d’activités ;
– le choix des frontières entre les activités qui seront réalisées par l’organisation, et les
activités qui seront confiées à la sous-traitance ou réalisées en coopération ;
– le choix d’une structure interne ;
– le choix des processus de décision et de gestion internes.
Les deux premières catégories de décision commandent l’insertion de l’organisation dans son
environnement. Les deux secondes définissent le mode de fonctionnement interne de
l’organisation.
Ces choix sont évidemment en interaction. Le choix d’un domaine d’activité a des
conséquences sur le choix d’une structure ou d’un mode de gestion de l’organisation.
L’ensemble définit ce que l’on pourrait appeler l’identité de l’organisation.
L’identité est la série de caractéristiques qui permet de donner un caractère unique de
l‘organisation, et donc à ses membres de s’y identifier, et à l’extérieur de la reconnaître.
L’identité concerne à la fois l’image interne et externe de l’organisation. Le management
stratégique peut avoir pour effet – et parfois pour objectif – de modifier l’identité De
l‘organisation. On pense à IBM qui, de fabricant d’ordinateurs, s’est transformé en société de
services informatiques.
le management opérationnel
Il est classique de distinguer le niveau stratégique, celui des décisions qui engagent
l’organisation à long terme, et le niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des
décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixés. Le niveau stratégique
serait le fait dans une entreprise de la direction générale, dans une administration publique du
haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau opérationnel serait celui de la
hiérarchie intermédiaire.
Le management opérationnel comprend de nombreux éléments :
- la gestion financière,
- la gestion des ressources humaines,
- la gestion des relations avec l’environnement (clients ou usagers),
- la gestion de la production des biens ou des services offerts.
Cependant toutes les décisions de la direction générale (pour l’entreprise) ou du haut

5
encadrement (pour les administrations publiques) ne relèvent pas du niveau stratégique.
L’inverse des décisions prises par les cadres intermédiaires peuvent avoir des conséquences
irrémédiables pour l’organisation. D’où la nécessité d’introduire d’autres critères de
distinction :
– le management opérationnel se déroule dans un environnement contraint : les ressources
sont données, il s’agit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixés ;
– le management stratégique vise à lever les contraintes actuelles de l’organisation en
modifiant ses domaines d’activité, ses structures, ses modalités de fonctionnement, voire son
identité.
La pratique actuelle des organisations montre que la frontière entre management stratégique
et management opérationnel est ténue. En effet, il est demandé de plus en plus aux cadres
intermédiaires de prendre des initiatives pour anticiper l’évolution des marchés et desserrer
les contraintes de l’entreprise. Ce qui relève normalement du niveau stratégique. D’où le
développement du management par projet dans les organisations ou le succès de la notion «
d’entrepreneuriat » dans les entreprises.
Les métiers du manager
Selon l’écrivain Bernard Galambard : manager c’est transformer le travail des autres en
performance durable.
Le management ou gestion est l’ensemble des techniques d’organisations des ressources qui
sont mises en œuvre pour l’administration d’une entité.
Le management est également l’art de diriger les hommes afin qu’ils puissent donner le
meilleur d’eux-mêmes.
Le management peut également être défini comme un processus par lequel les résultats sont
obtenus de façon efficace et performante via et avec autrui.
Selon Henri Mintzberg, les rôles joués par les managers peuvent être regroupés en trois
catégories à savoir :
- Les rôles interpersonnels ;
- Les rôles informationnels
- Les rôles décisionnels.
On retrouve aussi chez un bon manager des compétences génériques qui sont :
- Les compétences conceptuelles
- Les compétences interpersonnelles
- Les compétences techniques
- Les compétences politiques
- Les compétences spécifiques.
Conclusion
On le voit, le management est une discipline riche, en perpétuelle évolution, et au sein de
laquelle les débats peuvent être vifs. Le management permet de mieux comprendre le
fonctionnement des organisations avec lesquelles nous cohabitons, et parfois de mieux les 6
conduire, afin qu’elles répondent de façon plus efficiente aux objectifs qui leur sont assignés.
QUESTIONS DE REFLEXION :
1. Un professeur de gestion ou un formateur en management sont –ils des managers ?
2. Pourquoi les managers sont-ils aussi importants pour les organisations ?
3. Y va-t-il une différence entre le management masculin et le management féminin ?
7
CHAPITRE 2
LE PROCESSUS D E MANAGEMENT
Le management repose sur 4 activités : la planification, l’organisation, la direction et le

contrôle.
LA PLANIFICATION
La planification est le moyen permettant d’anticiper et de préparer les actions à

entreprendre dans le futur.
La crise de 1973 ; réduit la fiabilité des prévisions et des plans qui en découlent ;
L’utilisation de la planification est donc reconsidérée.
La planification opérationnelle laisse la place à une planification stratégique favorisant

une démarche plus prospective, plus qualitative et plus souple, prenant en compte non
seulement des dimensions économiques mais aussi et surtout des données concurrentielles,
sociales, politiques et technologiques.
L’incertitude des années 90 conforte ce mouvement puisque à la planification

stratégique succède le management stratégique dont l’ambition est de prendre en compte
l’organisation et les processus qui la sous-tendent afin d’être plus global, plus réactif et
plus décentralisé.
Pour cela, le diagnostic tient une place primordiale dans la planification. Il permet de faire
le point, de rechercher les causes et les conséquences des situations, puis d’envisager et
évaluer les différentes alternatives possibles pour décider et définir l’ensemble des étapes
permettant d’atteindre l’objectif fixé.
La décision étant prise, il faut construire le plan. Le processus de planification se

décompose en 3 étapes :
Formulation du plan stratégique : découle directement de la stratégie et en est la

traduction directe sur le long terme. Il définit les grandes lignes directrices ainsi que leur
articulation en termes de moyens et de durée.
Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent l’action quotidienne

(À moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation.
Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des objectifs des programmes 8

d’action. Ce processus est consolidé par une infrastructure organisationnelle et par la
définition des rôles de chacun dans l’élaboration des plans.
L’ORGANISATION
L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération
et d’information.
Les formes d’organisation sont diverses mais le dénominateur commun que l’on peut
retenir est la division du travail. On peut les répertorier autour des grandes
Catégories suivantes :
Organisation par fonctions. Elle regroupe les tâches selon le critère de spécialisation.
Même si son efficacité est reconnue car elle permet une bonne utilisation de ressources
spécialisées, elle pose certains problèmes car elle est à l’origine de nombreux conflits.
Organisation hiérarchique. Cette structure repose sur le principe de l'unité de

commandement énoncé par H. Fayol Cette structure entraîne une seule relation d'autorité-
subordination : elle a la forme d'une pyramide ; l'autorité circule à sens unique du haut vers
le bas. L'échelon supérieur détient l'autorité et peut la déléguer à l'échelon immédiatement
inférieur.
Organisation hiérarchico-fonctionnelle. Ce type de structure place à côté de la ligne

hiérarchique un ou des états-majors composés de spécialistes (fonctionnels) dont le rôle
consiste à éclairer les décisions de la direction générale et des directeurs opérationnels. Le
personnel des états-majors ne dispose pas de pouvoir de commandement contrairement aux
opérationnels.
Le principe est celui de la double ligne : staff and Line. Une ligne dispose d'une
autorité générale (pouvoir de commandement), une autre d'une autorité dans la
spécialité (pouvoir de conseil). On trouve alors dans l'entreprise deux catégories
d'individus, qui constituent les deux lignes.
La ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est composée des opérationnels,
parmi ceux-ci règne une unité de commandement très nette.
La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient, proposent, suggèrent, mais ne
décident pas.
Organisation matricielle. Cette structure adopte le principe de la dualité de

commandement, c'est-à-dire que le personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même
temps. Par exemple, juxtaposition d'une structure hiérarchique et géographique. Cette
dualité de commandement peut être temporaire ou permanente : on parlera alors de
structure par projet et de structure multidimensionnelle.
Ces formes d’organisation se distinguent les unes des autres par :

9
- Le degré de délégation.
- Le degré de décentralisation.
- Les moyens de coordination
- Le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.
Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une
multitude de facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, culture
d’entreprise, environnement…).
Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations radicales :
Une « déhiérarchisation » afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre toute

son importance à la ligne managériale (structures plates).
Une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité à

un environnement moins prévisible.
Un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le

développement des réseaux tant à l’interne qu’à l’externe.
LA DIRECTION
Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et
contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Pour cela, cinq points peuvent être qualifiés
de majeurs :
1. La motivation. Elle fait appel à de nombreuses théories et méthodes.
La théorie classique. Le taylorisme est à l’origine de la plupart des systèmes

de compensation financière.
La théorie des besoins : théorie de Maslow
La théorie des deux facteurs. Herzberg considère qu’il y a deux classes d’éléments
motivants : Les facteurs intrinsèques ou facteurs de satisfaction et de motivation (la
réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la responsabilité, les possibilités
de promotion et de développement…), puis les facteurs extrinsèques ou facteurs
d’insatisfaction (politique du personnel, style de supervision, relations interpersonnelles,
conditions de travail et de salaire…).
La théorie des pulsions. Elle trouve son origine dans les principes de l’hédonisme
où l’être humain choisit parmi différentes actions celle qui maximise son plaisir ou
minimise sa peine.
La théorie des attentes
La théorie de l’équité : les hommes recherchent une compensation équitable pour
leurs efforts de travail. Cette théorie décrit la manière selon laquelle les récompenses et le
coût des activités sont répartis entre individus.
2. Le pouvoir. C’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de faire faire
10
à d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative. Cette
relation n’est pas à sens unique et de ce fait engage la notion de négociation. Il est
possible de classer le pouvoir en différentes catégories :
Le pouvoir rémunération : donner ou refuser une augmentation de salaire.

Le pouvoir normatif (ou de manipulation) : utiliser des récompenses symboliques
(Estime, reconnaissance, symboles).
Le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux contrôles.
Le pouvoir légitime : reconnaissance légitime et implicite par un individu de
l’influence d’un autre.
Le pouvoir de référence : acceptation de subir l’influence d’un individu.
Le pouvoir d’expertise : dépend de ce que l’individu connaît ou de ce qu’il possède en
termes de ressource.
3. Le conflit : C’est une source d’instabilité et de désagrégation dont l’origine peut être
la concurrence, une mauvaise définition des rôles, les différences de perception de
l’organisation, l’acuité accrue des faiblesses des autres. Le management doit
minimiser les effets des conflits en en détectant rapidement les sources, en engageant
des « remédiations ». Toutefois, le conflit peut être recherché pour la stimulation
qu’il procure.
4. Le commandement : Lors d’une relation entre individus, l’un peut exercer une
influence prépondérante sur l’autre dans le cadre de règles précises et de normes
formelles édictées par l’organisation. Cette relation peut varier d’un dirigeant à un
autre en fonction de la perception qu’il a de ses subordonnés. D’un style autoritaire
laissant peu de place à l’initiative et à l’autonomie des individus, le dirigeant pourra
tendre vers un mode plus participatif s’il souhaite faire de son organisation un espace
de liberté.
5. Le changement. Le changement est un élément important du management car il a

pour but de modifier les croyances, les attitudes, les structures des organisations
afin que ces dernières puissent s’adapter aux évolutions de leur contexte. Le
management doit le favoriser en impliquant les membres de l’organisation afin
d’éviter les blocages. Pour susciter les changements, les démarches sont
généralement planifiées et nécessitent une longue période d’action. Elles restent
proches de la démarche de planification (diagnostic, plan d’action, mise en œuvre,
suivi).
LE CONTROLE
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est
donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats),
mais aussi réactif (correction après les résultats) fortement développé dans le management.
Selon les modes et les époques, l’approche du contrôle est différente. L’approche classique
11
favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à l’opposé certaines théories favorisent
la mise en œuvre de l’autocontrôle.
Le contrôle se décompose en 3 phases :
- La fixation des standards : il s’agit de déterminer des éléments de référence

auxquels est comparé le résultat. Ils sont élaborés en fonction du résultat souhaité,
se rapportent à un élément clé dont l’existence conditionne le succès d’ensemble et
résultent d’une synthèse de plusieurs observations.
- La mesure et la communication du résultat : les techniques quantitatives de
gestion permettent de mesurer les résultats tandis que la communication vise à
favoriser l’information des acteurs concernés par ces données.
- L’action corrective : La modification de l’objectif, le renforcement d’un résultat
obtenu ou l’inaction sont les trois voies que peuvent prendre les actions
correctives. Toutefois, elles doivent être prises rapidement et prendre en compte
l’ensemble des éléments qui influencent le résultat.
Il est possible de retenir plusieurs typologies de contrôle :
Le contrôle anticipé : les résultats sont prédits et une action corrective est mise en
œuvre avant que l’opération ne soit terminée.
Le contrôle « tout ou rien » : l’opération n’est accomplie qu’après être passée avec
succès au travers d’un processus de filtrage.
Le contrôle à posteriori : les résultats sont comparés aux standards une fois que la
tâche a été accomplie.
Quel que soit le mode de contrôle choisi, le management a ici un rôle essentiel pour prendre
en compte les réactions des hommes face au contrôle (absentéisme, apathie, départ de
l’organisation...) surtout s’il est imposé. Sa mise en œuvre doit tenir compte des aspirations
du travailleur. Les standards doivent être négociés et il doit y avoir adéquation du contrôle
avec les autres composantes du management.
QUESTIONS DE REVISION :
1. Décrivez la fonction de planification et expliquez quels sont ses rapports avec les
autres fonctions de la gestion, c'est-à-dire l’organisation, le contrôle et la direction.
2. Qu’est-ce que la fonction d’organisation ? D’où vient son importance ? Quels sont
ses rapports avec les autres fonctions de la gestion ?
3. En quoi consiste la direction d’une entreprise ? Quel est le rôle du contrôle dans le
processus général de management d’une unité ou d’une entreprise ?
12
Cas pratique :
Je sais Commander
Anas LARGAT est furieux. On vient d’annoncer la nomination de Driss CHRAIBI comme
directeur adjoint de l’usine, alors que lui-même avait postulé pour ce poste et était certain
d’être choisi. Il fait irruption dans le bureau du directeur des ressources humaines et
l’interrompt dans son travail.
« Peux-tu m’expliquer c’est quoi cette farce, lance Anas d’entrée de jeu. Je suis contremaître
depuis sept ans, je fais du bon travail, tout le monde le dit. Driss est ici depuis quatre ans
seulement. Depuis sept ans je donne des ordres, je me fais obéir, tout le monde est content,
les ouvriers me respectent. C’est moi qui mérite cette promotion, pas Driss.
Calme-toi Anas, répond doucement le directeur. Assieds-toi, parle moins fort et écoute.
C’est toi qui vas m’écouter. Quelle est la bande de tarés qui a pris une décision pareille ? Je
veux le savoir, je veux leur dire ma façon de penser. Ils le regretteront, ça, je te le garantis »
Là-dessus, Anas assène un violent coup de poing sur la table et sort du bureau du directeur
des ressources humaines en claquant la porte.
Question :
À la lumière de ce qui précède, qu’est-ce qui vous permet de conclure que Anas
LARGAT n’est pas prêt à assumer les fonctions d’un directeur adjoint d’usine ?
Pourquoi ?
13
CHAPITRE 3
LES DIFFERENCES INDIVIDUELLES
Les facteurs déterminants de la personnalité

Le comportement met toujours en jeu une interaction complexe entre la personne et la
situation. Les évènements qui se produisent dans le milieu environnant (et notamment la
présence et la conduite d’autres personnes) influencent fortement le comportement des gens à
tout moment. Il reste que ceux-ci apportent toujours quelque chose d’eux-mêmes à la
situation. Ce « quelque chose », qui représente les qualités propres de l’individu, est la
PERSONNALITE. Celle-ci ne fait l’objet d’aucune définition unique, universellement
acceptée.
La Personnalité
La simple observation de ceux qui nous entourent montre que certaines personnes sont de
tempérament plutôt calme et passif, tandis que d’autres apparaissent plus extraverties et
directes. Tous les qualificatifs utilisés pour décrire des individus – calme, passif, bruyant,
agressif, ambitieux, extraverti, loyal, tendu, sociable… - correspondent à des traits de
personnalité.
Toutefois, une idée essentielle veut qu’elle représente des caractéristiques personnelles
conduisant à des schémas de conduite cohérents. La personnalité exprime, selon un profil ou
une combinaison d’ensemble, les caractéristiques stables qui montrent la nature unique d’une
personne. Dès lors, elle combine un ensemble de traits physieues et mentaux qui reflètent
l’apparence, la pensée, l’action et les sentiments d’un individu.
Comment se détermine la personnalité d’un humain ? Est-elle héritée ou déterminée par des
facteurs génétiques ou se forme- t- elle après des années d’expérience ?
Les sources des différences de personnalité
Un trop grand nombre de variables contribue au développement de la personnalité de chaque

individu. Deux sources originelles forment les différences entre les personnalités : l’Hérédité
et le milieu. L’examen de ces sources contribue à expliquer les raisons des différences
individuelles.
a). HEREDITE
14
La croyance au fondement génétique de la personnalité est profondément enracinée dans les
idées de nombreux humains sur le sujet. Des expressions comme « Elle est tout le portrait de
son père » ou « Il tient ces qualités énervantes de votre côté de la famille » reflètent ces
convictions. Pour certains, la personnalité est héréditaire ; pour d’autres, les expériences
d’une personne la déterminent. L’Hérédité (les gènes) et le contexte (les expériences) jouent
un rôle important, en dépit de l’influence que peut exercer l’un des deux facteurs plutôt que
l’autre. Certains traits de la personnalité semblent posséder un composant génétique fort,
tandis que d’autres traits semblent dans une large mesure acquis (et se fonder sur les
expériences vécues).
Certains soutiennent que l’hérédité fixe des limites au cadre de développement des
caractéristiques et que, dans ce cadre, les forces du milieu déterminent les traits de la
personnalité. Toutefois, des recherches effectuées récemment sur les personnalités de
jumeaux élevés séparément indiquent que les déterminants génétiques peuvent jouer un rôle
plus important que celui qu’avaient escompté de nombreux experts. Certaines études sur les
jumeaux donnent à penser que les traits héréditaires de la personnalité peuvent représenter
jusqu’à 50 à 55 % du total et qu’en outre, ils semblent expliquer environ 50% des variations
du choix professionnel.
b). Le CADRE De VIE
Nombreux sont ceux qui croient que le cadre de vie joue un grand rôle dans la formation de la
personnalité ; en fait, la place qu’il tient est plus importante que les caractéristiques
héréditaires.
Les éléments du cadre de vie qui exercent une influence sur la personnalité sont :
- La culture ;
- La famille ;
- L’appartenance à un groupe ;
- Les expériences vécues.am
 La culture
Le terme fait référence aux modalités spécifiques par lesquelles les peuples de différentes
sociétés organisent et vivent leur existence. Les personnes nées dans une société donnée sont
exposées à des valeurs familiales et sociétales et à des normes régissant un comportement
acceptable, c’est-à-dire à la culture de cette société.
La culture contribue à déterminer les schémas généraux qui reflètent la similitude de

comportement chez les gens, encore que les membres d’une société manifestent des
différences de comportement parfois extrêmes, à certains moments. Dans leur majorité, les
sociétés ne sont pas homogènes. Par conséquent, même si la culture exerce un impact sur la
formation des personnalités des salariés, tous les individus ne réagissent pas de manière égale
aux influences culturelles.
 La famille 15
Le principal vecteur de socialisation d’une personne dans une culture spécifique est la famille
immédiate de l’intéressée. Parents, frères et sœurs jouent des rôles importants dans la
formation de la personnalité de la majorité des individus, de même que les membres de la
grande famille (grands-parents, tantes, oncles et cousins). En particulier, les parents (ou l’un
des deux) influencent la croissance de leurs enfants de trois manières importantes :
- A travers leur propre comportement, ils montrent des situations qui provoquent
certaines conduites chez les enfants.
- Ils jouent un rôle de modèles avec lesquels, fréquemment, les enfants s’identifient
fortement.
- Ils récompensent et punissent de manière sélective certaines conduites.
La situation familiale constitue également une cause importante des différences de
personnalité. Au nombre des influences exercées par elle, nous pouvons citer la taille, le
niveau socio-économique, la race, la religion et l’implantation géographique de la famille,
l’ordre de naissance dans la famille, le niveau de formation des parents, etc. par exemple,
celui qui grandit au sein d’une famille démunie fait des expériences et a des possibilités
différentes de celles de la personne élevée au sein d’une famille aisée. Sous des aspects
importants, la situation d’un enfant unique est différente de celle d’un enfant élevé avec
plusieurs frères et sœurs.
 L’appartenance à un groupe
Le premier groupe auquel la plupart des individus appartiennent est la famille. Au cour de
leur vie, les humains prennent également part à des groupes variés, formés d’abord avec les
compagnons de jeux de leur enfance, puis avec les camarades de classe de l’adolescence, les
équipes sportives et les groupements sociaux et, enfin, aux sein des groupes professionnels et
sociaux de l’âge adulte. Les expériences et les rôles nombreux que leur vaut l’appartenance à
des groupes constituent également des facteurs importants de différences de personnalité.
Pour appréhender la personnalité de quelqu’un, il faut comprendre les groupes dont il fait ou
a fait partie.
 Les expériences vécues

La vie de chaque individu est unique, en raison des évènements et des expériences
spécifiques qu’elle comporte et qui peuvent constituer des déterminants importants de la
personnalité. Ainsi le développement de l’estime de soi dépend d’une série de facteurs, dont
la possibilité de réaliser des objectifs et de satisfaire des attentes, une capacité prouvée
d’influencer autrui et le sentiment clair d’être reconnu par les autres.
Personnalité et comportement
L’intérêt pour la personnalité individuelle dans l’étude du management des organisations
tient principalement au lien entre la personnalité et le comportement.
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La personnalité individuelle peut se décrire par un ensemble de facteurs connus sous le nom
de cinq grands facteurs. Des chercheurs ont mené des enquêtes approfondies sur les rapports
entre les cinq grands facteurs de la personnalité et le rendement professionnel. Leurs
conclusions indiquent que les salariés qui sont responsables, sûrs persévérants et soucieux de
résultats ont un meilleur rendement que ceux auxquels ces traits font défaut. Les cinq grands
facteurs de la personnalité, comme on les appelle fréquemment, décrivent :
- La capacité d’adaptation : stable, sûr de soi, efficace

- La sociabilité : sociable, énergique, sachant se mettre en scène
- La conscience morale : fiable, ingénieux, plein de projets
- L’aménité : chaleureux, délicat, attentionné
- L’ouverture intellectuelle : imaginatif, curieux, original
Des dizaines de traits de personnalité peuvent décrire le comportement d’un individu. Au fil
du temps, les chercheurs ont essayé de dégager les plus pertinents, c’est-à-dire ceux pouvant
se situer à la source d’une personnalité donnée.
L’Estime de soi résulte de l’autoévaluation constante d’un individu. En d’autres termes, les
humains construisent, défendent et parfois modifient leurs opinions sur leur comportement,
leurs aptitudes, leur apparence et leur valeur propre. Ces affirmations générales reflètent leurs
réactions aux gens et aux situations, à leurs succès et à leurs échecs et aux opinions d’autrui.
L’estime de soi influe de plusieurs manières importantes sur le comportement dans des
organisations et d’autres contextes sociaux. Elle se rapporte au choix professionnel initial.
L’estime de soi se relie également à de nombreux comportements. Les salariés chez lesquels
elle est faible sont plus facilement influencés par les opinions des autres travailleurs que ceux
chez lesquels elle est élevée.
Attitudes et comportement
Les attitudes constituent un autre type de différence individuelle qui influe sur le
comportement. Par attitudes, l’on entend des sentiments, des croyances et des tendances
comportementales relativement durables et axés vers des gens, des groupes, des idées, des
problèmes ou des objets précis. Elles reflètent les antécédents et les expériences d’une
personne.
Une attitude consiste en :
- Un composant affectif : les sentiments, les humeurs et les émotions à propos d’une
personne, d’une idée, d’un évènement ou d’un objet ;
- Un composant cognitif : les pensées, les opinions, les connaissances ou les
informations sur la personne ;
- Un composant comportemental : la prédisposition à partir d’une évaluation favorable
ou défavorable de quelque chose.
Attitudes au travail
17
La meilleure façon de montrer l’importance des rapports entre l’attitude et le comportement
consiste à examiner deux attitudes professionnelles essentielles :
- La satisfaction au travail
- L’allégeance à l’organisation.
La satisfaction au travail est peut-être l’attitude la plus intéressante pour les managers et les
chefs d’équipe. Les sentiments qui reflètent les attitudes à l’égard d’un emploi, sont baptisés
de satisfaction au travail. Faible, celle-ci peut se traduire par une rotation du personnel, un
absentéisme et un manque de ponctualité coûteux, voire par une santé mentale déficiente.
Les causes de la satisfaction et du mécontentement au travail varient d’une personne à l’autre.

Pour de nombreux salariés, celles qui importent sont :
- Le caractère stimulant du travail ;

- L’intérêt que celui-ci présente pour l’intéressé ;
- L’activité physique qu’il requiert ;
- Les conditions de travail ;
- Les récompenses proposées par l’organisation ;
- La nature des collègues ;
- Etc.
L’idée simple selon laquelle la satisfaction au travail amène directement une personne à bien
remplir toutes ses tâches en permanence ne résiste pas à un examen attentif. Il reste que le
niveau de satisfaction des salariés entretient un rapport significatif avec l’efficacité de
l’organisation.
L’allégeance à l’organisation. Elle constitue une autre attitude professionnelle importante,

dont l’influence s’exerce sur le management des organisations. Par allégeance à
l’organisation, l’on entend la force de l’investissement du salarié dans l’organisation et son
identification à elle. Lorsqu’elle est forte, elle se caractérise par :
- Un soutien aux valeurs et aux objectifs de l’organisation et l’acceptation de ceux-ci ;

- La volonté de travailler avec énergie au nom de l’organisation ;
- Le désir de rester dans l’organisation.
Comme la satisfaction au travail, l’allégeance à l’organisation est en rapport étroit avec la
rotation du personnel. L’on associe de hauts niveaux d’allégeance à l’organisation avec de
nombreux effets positifs, dont une forte loyauté, une haute productivité et un faible
absentéisme.
1) Quelles sont les influences sur le développement de la personnalité qui vous
paraissent les plus importantes ? Pourquoi ?
18
Cas pratique
Un test de personnalité pour Mme Smith
Le président de la société L. A., avait demandé au chef du personnel de choisir, à l’intérieur

de l’organisation, la personne la plus digne d’être promue au poste de directeur d’une usine
régionale. Société L qui produit des appareils électriques, possède 16 usines dans 10 régions.
Le poste vacant concernait un établissement de Douala, qui comptait 2300 employés.
Une large étude des dossiers du personnel mit en évidence le nom de John Smith, directeur
adjoint de l’usine que possède la compagnie à Bamenda. Smith était sorti d’une université
réputée avec un diplôme de maîtrise en gestion des entreprises. Il avait une expérience
professionnelle de six ans dans l’industrie et quatre années de service militaire derrière lui
quand il fut engagé par la société. Au cours de ses sept années d’activité au service de la
société L.A., il s’était rapidement élevé dans la hiérarchie, il était hautement apprécié dans
l’ensemble de la compagnie.
Smith fut donc invité à se présenter au siège de la société. La Direction lui demanda de se
faire accompagner par son épouse que l’on souhaitait connaître. Le président accueillit les
Smith à l’aéroport et les conduisit à son club pour les inviter à diner et avoir une
conversation. Il fut très impressionné par Smith. Il était tout disposé à lui offrir le poste de
directeur de l’usine, avec une unique réserve toutefois. Néanmoins, le président recommanda
à son directeur du personnel de prier Mme Smith de se soumettre à un examen psychologique
avant qu’une offre définitive fût faite à Mr Smith. Le président croyait avoir décelé chez
Mme Smith certains comportements, certains traits de la personnalité, habituellement propres
à des individus dont la santé mentale est perturbée.
Mr Smith fut visiblement troublé et offensé quand on lui fit part de cette suggestion. Il
déclara sur le champ qu’il n’avait pas l’intention de donner suite à la demande du président. Il
ajouta même qu’il ne voyait pas en quoi la santé de sa femme influerait sur ses compétences
professionnelles, et qu’il avait droit à des excuses étant donné que le président de la
19
compagnie s’était rendu coupable d’une grave atteinte à la bienséance. Faute de quoi, il
s’estimerait dans l’obligation de donner sa démission avant de retourner à Bamenda.
Le directeur du personnel se trouvait placé devant une alternative : ou bien il faisait une
démarche auprès du président pour lui demander de présenter des excuses, ou bien il appuyait
le président en soutenant que Mme Smith avait besoin d’un examen psychologique. Le
directeur du personnel trouvait que, même si sa philosophie personnelle était en accord avec
celle du président, il lui fallait faire entrer en ligne de compte l’absence de toute politique
clairement définie quant à l’obligation faite à toutes les épouses de se soumettre à des
examens psychologiques. Pourtant, il décida finalement d’accepter la démission de Mr Smith.
Questions
1. Si vous aviez été à la place du directeur du personnel, qu’auriez-vous fait dans ces
circonstances ? défendez votre point de vue.
2. La direction a-t-elle le droit d’enquêter sur n’importe quel élément capable de

modifier les qualifications d’un candidat à un poste précis ? où devrait se situer la
ligne de démarcation dans ce domaine ?
3. Etant donné la façon dont la situation a évolué, la société L.A. a désormais accepté la
démission d’un de ses jeunes managers les plus doués. Aurait-on pu agir
différemment pour éviter cette issue négative ?
20
CHAPITRE 4
LE LEADERSHIP
L’idée que nous faisons de ce que sont la direction d’une entreprise et le personnage qui
l’exerce a considérablement évolué au fil des années. Diriger c’est avoir une vision que l’on
communique à autrui ; c’est également posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer.
Les dirigeants sont donc des personnes qui font ce qu’il faut pour réaliser leur vision. En
revanche, gérer, c’est diriger le travail des autres et être responsable des résultats obtenus.
Définition
 Le leadership est la capacité à entraîner les autres. Il peut être défini :
- comme un « processus d’utilisation d’une force non coercitive pour diriger et coordonner
les activités des membres d’un groupe … » ;
- et en tant que caractéristiques personnelles comme « l’ensemble des qualités et des

caractéristiques attribuées à ceux qui exercent avec succès cette influence ».
 Il résulte d’une personnalité, d’une position et d’une capacité reconnue à dominer les
situations, notamment les facteurs socio affectifs (climat de groupe, motivation, stimulation,
soutien, facilitation sociale, …).
 Un directeur est efficace s’il est en mesure d’exercer le leadership.
 Le style de leadership conditionne la qualité du lien entre les personnes, notamment au

sein d’un groupe.
Les qualités associées au leadership

 Le leadership peut être appréhendé par les qualités qu’il nécessite.
Waren BENNIS (1985) distingue manager (qui sait ce qu’il doit faire) du leader (qui sait
ce qu’il faut faire).
 BENNIS recense quatre qualités associées au leadership :
- une vision (projection dans l’avenir en tenant compte des opportunités et des contraintes) ;
- la capacité de communiquer (faire partager) ;

21
- savoir générer la confiance (sécuriser) ;

- savoir se gérer soi-même (assumer les échecs, …).
 On retrouve dans le leadership les qualités nécessaires à l’exercice du pouvoir :
- intelligence,
- confiance en soi, initiative, enthousiasme ;
- motivation, capacité d’apprentissage, curiosité, ouverture d’esprit, adaptabilité ;
- professionnalisme, esprit d’équipe, résistance au stress, détermination ;
- travail en réseau, communication, capacité de négociation.
Les styles de leadership

 On peut distinguer plusieurs approches du leadership :
- l’approche personnaliste, qui s’intéresse à la personnalité du manager et sa manière de faire

;
- l’approche fonctionnaliste, qui analyse le leadership selon qu’il est centré sur les personnes
ou sur la planification des tâches ;
- les approches interactionniste ou contingente, considérant que l’efficacité du leadership

résulte d’un accord entre les membres du groupe et le style du manager.
 Le style de leadership conditionne la qualité du lien entre le pouvoir, les collaborateurs et

les exécutants.
 Déterminant pour la cohésion et l’efficacité de l’organisation.
 Kurt LEWIN A étudié l’influence du leader sur la performance d’un groupe. Partant
d’expériences menées sur des enfants, il distingue trois styles de leadership :
22
Style Description Effet observé
Autocratique ou Le chef établit toutes les Bon rendement mais mauvaise ambiance,
autoritaire directives, chacune en son agressivité individuelle, groupe apathique.
temps, mais s’abstient de
participer au travail du groupe. Efficace en temps de crise (réaction rapide),
pour des tâches bien définies, mais bride
Directif, autoritaire (*), distant l’initiative.
du groupe, donne des ordres.
Chute de rendement en l’absence du chef.
Démocratique Semi-directif, les directives Bonnes relations, participation active des
générales font l’objet d’une membres, autonomie.
délibération du groupe.
Permet la réalisation de tâches peu
Le chef prône la discussion au structurées.
sein du groupe, écoute les
suggestions, juge objectivement, Impose de bonnes relations entre leader et
donne des conseils mais ne groupe.
participe pas trop au travail du
groupe.
Laisser faire Met les moyens en place mais ne Mauvais résultats, insatisfaction des
s’implique pas, participe peu aux membres du groupe, divisions, pas
actions. d’autonomie, manque d’instructions.
Le groupe a toute liberté

d’action, le chef n’intervient
qu’à la demande et prend un
minimum d’initiative.
 Le laisser faire est à éviter (peu de rendement, dissensions dans le groupe).
Rensis LICKERT s’est plus spécifiquement intéressé aux styles de management et il

distingue quatre styles de commandement :
- autoritaire, avec une communication à sens unique, peu d’écoute du subordonné et

l’incitation par la crainte des sanctions. Les décisions sont imposées et ce management peut
provoquer des réactions d’hostilité vis-à-vis des objectifs ;
- paternaliste, plutôt centralisé et jouant sur la distribution de récompenses, de sanctions et

sur le rapport individuel entre chaque employé et son chef plutôt que sur l’esprit d’équipe.
23
Les subordonnés sont peu encouragés à prendre des initiatives et le fonctionnement de
l’organisation repose sur les capacités et la personnalité du dirigeant ;
- consultatif, faussement participatif car les subordonnés sont consultés sans pouvoir
vraiment influencer les décisions. Le travail d’équipe est favorisé et la communication se fait
dans les deux sens de haut en bas, et de bas en haut, mais la délégation reste limitée ;
- participatif, où la coopération est forte, les équipes contribuant véritablement aux décisions
dans un climat de confiance.
Lickert préconise le style participatif, favorisant les relations de travail et donnant de

meilleurs résultats.
 Mais son efficacité n’est pas prouvée en toutes circonstances (perte de temps en réunions,
…).
 Il constate qu’un mélange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilisé
dans les entreprises (plus facile à mettre en place, efficace à court terme).
Les auteurs présentent une théorie du leadership situationnel : le supérieur adopte un style
d’autorité en fonction de la situation (ses caractéristiques, celles des subordonnés, le
problème à résoudre, l’objectif, …).
1. La culture nationale influence-t-elle le leadership ?
2. L’Intelligence émotionnelle influence-t-elle le leadership ?
3. Peut-il avoir du leadership sans confiance ?
24
CHAPITRE 5
LE TRAVAIL EN EQUIPE
Le comportement des membres d’un groupe n’équivaut pas à la somme des

comportements individuels. Les personnes agissent en effet différemment si elles sont
entourées. C’est pourquoi il faut se pencher sur le fonctionnement des groupes et des
équipes de travail.
Qu’est-ce qu’un groupe

Il y a groupe lorsque deux individus ou plus en interaction mettent leurs efforts en
commun pour atteindre un objectif spécifique, de façon formelle ou non.
Un groupe est un nombre quelconque de personnes qui partagent des objectifs,

communiquent fréquemment les uns avec les autres pendant une certaine période et sont
relativement peu nombreuses, pour que chacune puisse communiquer avec les autres, en
tête à tête.
Classification des groupes

Dans leur majorité, les personnes font partie de types variés de groupes, dont la
classification peut prendre de multiples formes. Ainsi une personne soucieuse d’adhérer à
un groupe ou d’y être acceptée pourrait-elle classer les groupes selon leur ouverture ou
leur fermeture à de nouveaux membres. Une personne évaluant les groupes existant dans
une organisation en fonction de leurs objectifs essentiels pourrait les classer en groupes
d’amis ou groupes de travails.
- Un groupe d’amis assure, par un fonctionnement informel, la demande de

sécurité, d’estime et d’appartenances personnelles de ses membres.
- Un groupe de travail est créé par des dirigeants pour réaliser certains objectifs de
l’organisation. Le groupe de travail est connu aujourd’hui sous le nom d’équipes.
Toutefois, dans une organisation, un groupe unique peut répondre à des objectifs tant
d’amitié que de travail.
25
Les groupes informels :
Un groupe informel est celui qui se développe à partir d’activités, d’interactions et de
sentiments reliant quotidiennement ses membres. Ils sont de nature sociale. Les groupes
informels répondent classiquement à la demande de sécurité et de vie sociale de leurs
membres. Leur base est généralement l’amitié et les affinités ou intérêts communs. Dans
le cadre professionnel, ils ne poursuivent pas nécessairement des objectifs en rapport
avec ceux de l’organisation. Toutefois, l’organisation exerce fréquemment une influence
considérable sur leur développement par l’agencement matériel du travail, les méthodes
de direction des managers et les catégories de techniques utilisées.
Certains managers estiment que des groupes informels soudés exercent des effets néfastes
sur une organisation. Ils voient en eux une source potentielle de pouvoir contre l’ordre
établi, un outil de rétention de l’information quand le groupe ne s’identifie pas aux
objectifs de l’organisation ou un moyen de faire pression sur les personnes pour ralentir
la production.
Les groupes informels peuvent procurer à leurs membres des avantages souhaitables tels
sécurité et protection. Ils peuvent également exercer sur leurs membres, pris
individuellement, un pouvoir néfaste : la manipulation des récompenses et des sanctions
pour faire pression ; la limitation de liberté de l’un de ses membres.
Les groupes formels

Les groupes formels sont des groupes ou équipes de travail constitués au sein de
l’organisation et affectés à des taches bien déterminées et en lien avec les objectifs
organisationnels.
Nous pouvons citer quelques exemples de groupes formels :
- Groupes fonctionnels : définis par la structure formelle de l’organisation, ils sont

composés de personnes qui dépendent du même manager ;
- Groupe de projet : mis en place pour accomplir des tâches spécifiques. Ils sont
souvent temporaires ; lorsque la tâche est terminée, le groupe est dissous ;
- Equipes transversales : rassemblent les compétences d’individus issus de
différents domaines de travail. Ce terme est aussi utilisé pour désigner les groupes
dont les membres ont été formés pour accomplir l’ensemble des taches ;
- Equipes autonomes : fonctionnent de façon autonome et prennent en charge des
responsabilités managériales comme, par exemple, le recrutement, la planification
26
et l’évaluation de la performance de leurs membres, en plus de leurs tâches
opérationnelles.
Les groupes efficaces

Pour renforcer l’efficacité de groupes et, en particulier, d’équipes, un dirigeant doit savoir
comment reconnaitre des groupes efficaces. Un groupe efficace présente les
caractéristiques fondamentales suivantes :
- Ses membres savent pourquoi le groupe existe et en partagent les objectifs ;

- Ses membres appuient les orientations ou les procédures de prise de décision
adoptées ;
- Ses membres communiquent librement entre eux ;
- Ses membres s’accordent une aide mutuelle ;
- Ses membres règlent les conflits à l’intérieur du groupe ;
- Ses membres repèrent les processus individuels et collectifs et améliorent leur
façon d’agir ainsi que celle du groupe.
L’absence plus ou moins forte d’au moins l’une de ces caractéristiques dans un groupe en
détermine l’éventuel degré d’inefficacité. Ces traits fondamentaux s’appliquent aux
groupes tant formels qu’informels.
Types d’équipes de travail

Une équipe est un petit nombre de salariés qui, possédant des compétences
complémentaires (aptitudes, talents et connaissances), adhèrent à des objectifs de
réalisation et à des rapports de travail communs dont ils se considèrent mutuellement
responsables. Toute équipe a pour ressort central d’adhésion partagée de ses membres à
un effort commun. Le point majeur est que la réalisation de ces objectifs passe par la
coopération et la communication entre les équipiers.
Parmi les nombreux types essentiels d’équipes, il est possible de classer les équipes de
travail en 4 types principaux, en fonction des objectifs qu’elles poursuivent :
- L’équipe de résolution de problèmes : équipe composée de personnes issues du

même service impliqué dans l’amélioration des activités professionnelles ou la
solution de problèmes spécifiques. Mais ces équipes n’ont que très rarement le
pouvoir et la responsabilité de mettre en œuvre les solutions qu’elles préconisent.
- L’équipe autonome : il s’agit d’un groupe formel d’employés fonctionnant sans

manager et responsable d’un processus de travail ou d’un segment de travail
complet. Les équipes autonomes ont l’autorité formelle pour prendre les décisions
et les mettre en œuvre, clore des projets et identique des problèmes.
27
- L’équipe transversale : elle se compose de personnes issues de différents services
et unités de l’organisation. Ces individus sont alors rassemblés pour réaliser une
tache ou un projet précis. On rencontre ce type d’équipe régulièrement dans le
secteur de santé.
- L’équipe virtuelle : équipe qui utilise les technologies de la communication pour

connecter des membres géographiquement distants dans le but d’atteindre un
objectif en commun. Les processus de travail d’une équipe virtuelle ressemblent à
ceux d’une équipe traditionnelle (partager de l’information, prendre des décisions,
effectuer des taches), mais il lui manque l’échange spontané caractérisant des
discussions en face à face.
Etapes de l’évolution des équipes

Des équipes efficaces ne se forment pas automatiquement. Tout au long de son
développement, une équipe connait des conditions diverses de succès ou d’échec. La
recherche sur les groupes montre que leur développement passe par cinq stades :
- La formation (forming) ou étape de constitution ;

- L’agitation (storming) ou étape de cacophonie ;
- La stabilisation (norming) ou étape de normalisation ;
- L’action (performing) ou étape de réalisation ;
- La dispersion (adjourning) ou étape de dissolution.
Les équipes gagnent en efficacité au fil des étapes, mais ne jamais oublier que l’efficacité
d’un groupe constitue un processus complexe. Contre toute attente, dans certaines
conditions, une ambiance très conflictuelle peut entrainer des niveaux élevés de
performances. C’est ce même phénomène qui aboutit parfois à des équipes plus efficaces
au stade « formation » que d’autres aux étapes « stabilisation » ou « activité ». Les
groupes n’enchainent pas toujours les étapes ou stades avec précision. Il peut arriver que
plusieurs stades se déroulent simultanément. (Par exemple « stabilisation » et « action »).
Par conséquent, il serait excessif de considérer le développement d’un groupe comme un
processus forcement linéaire et la phase « activité » comme la plus souhaitable.
Les groupes demeurent des entités dynamiques.
28
Influences importantes sur l’efficacité des équipes
Les facteurs qui influent sur l’efficacité des équipes et des groupes entretiennent des
rapports mutuels. Ces principaux facteurs sont :
- Le contexte ;
- Les objectifs ;
- La taille des équipes ;
- Les rôles et diversité des équipes ;
- La cohésion ;
- Le leadership.
29

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TJANI (ASS) CM 06H; TD 02H; TP 00H; TPE 02H

M MBA CM 00H; TD 20H; TP 14H; TPE 02H

1- Présentation de l’objet du cours :

SEQUENCES THEMES DEVELOPPES DUREE

SEQUENCES THEMES DEVELOPPES DUREE

SEQUENCE 1 : 1.1 Définition du management

• Présenter le voisin pendant 80s

Les mots entrepreneurials

– Visionnaire – Market (Marché)

– Administrateur – Men (Main d’œuvre)

By: Christian Atsama 1

Une théorie de l’entrepreneuriat

• Les paradigmes de l’entrepreneuriat

1. Opportunité 2. La création d’une

By: Christian Atsama 2

1. Une symbiose entre Entrepreneur et

2. Cette symbiose est éclairée par 3 niveaux:

Modèle de Robert Papin

By: Christian Atsama 3

2e Partie: Méthodologie de la création

Etape 1: Validation de l’opportunité

– Savoir-être (qualités générales): intégrité, courage,

Exercice -> trouver les bonnes caractéristiques et

• Pyramide des besoin de Maslow

Estime 3 autres besoins:

By: Christian Atsama 4

Etape 1: Validation de l’opportunité

– Mesurer le fait que l’offre

Economie, Socio-culturel, Social e.g. ageing population, attitudes to work,

Légale) Technological e.g. innovation, new product

SAV (service après vendre)

By: Christian Atsama 5

FCS (Facteurs clés succès)

- le nombre de références pour des magasins spécialisés dans la vente de livres

FSR (Facteurs stratégique de risque)

2. Vérifier la rentabilité de l’entreprise

– CAC: Chiffre d’affaire critique

– CF: Chiffre d’affaire fixe

– CV: Chiffre d’affaire variable

By: Christian Atsama 6

=> CAC = 100,000/ (1-x) = 133,333$

Taux des charges variable (x)

Somme de rentabilité évalue

SR en qualité (point mort)

SRq = 21,000/30 = 7000 (unités)

3. Dé terminer la capacité financiè re

a. BFR Jan Feb Mar …. Dec

By: Christian Atsama 7

PMI (Modèle Papin)

Libelle Plus (+) Moin (-) Information

Un processus itératif en 5 phases

(Business Mode) Business Plan

By: Christian Atsama 8

d’entreprise, corporate entrepreneurship, …)

• Il est porté par un individu (l’entrepreneur) ou une équipe (équipe entrepreneuriale)

• L’entrepreneuriat ne se réduit pas à la création d’entreprise

• Temps itératif et non linéaire

• Pas de véritable ordre dans l’enchainement des

phases, mais considération d’une part de bon sens preneur - organisation 20

By: Christian Atsama 9

• La relation doit être de type

l’organisation impulsée atégique