LA GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES

EN SITUATION DE PROJETS
GES-810
Claudine Blackburn
Chargée de cours
claudine@blackburntetreault.com
Cel.: 514-992-5505
Sylvain Tétreault
Chargé de cours
sylvain@blackburntetreault.com
Cel.: 514-992-5586
GESTIONNAIRE DE PROJET,
UN MÉTIER À DÉCOUVRIR
CLAUDINE BLACKBURN ET SYLVAIN TÉTREAULT
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN
SITUATION DE PROJET - GES-810
MODULE NO 1
 INTRODUCTION

• LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN SITUATION DE PROJET

• LES TROIS AXES HUMAINS DE LA GESTION DE PROJET

• POURQUOI COMPRENDRE LES PRÉALABLES DU MÉTIER DE GESTIONNAIRE DE PROJET ?

• LE SOMMAIRE DU MODULE NO1

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN SITUATION
DE PROJET - GES-810

• MODULE NO1: GESTIONNAIRE DE PROJET, UN MÉTIER À DÉCOUVRIR

• MODULE NO2: LE GESTIONNAIRE DE PROJET AU QUOTIDIEN

• MODULE NO3: LE DIRIGEANT ET SON ÉQUIPE DE GESTIONNAIRES DE PROJET

• MODULE NO4: LE GESTION DU TEMPS, DES PRIORITÉS ET DES RESSOURCES HUMAINES

• MODULE NO5: LE GESTIONNAIRE DE PROJET ET LA DYNAMIQUE HUMAINE DU TRAVAIL

• MODULE NO6: APPLICATION DE L’APPRENTISSAGE ET MISE EN SITUATION

LES TROIS AXES HUMAINS DE LA
GESTION DE PROJET

GRH
(gestion des
ressources
humaines)

Dynamique Rôle du
humaine du gestionnaire
travail de projet
 POURQUOI COMPRENDRE LES PRÉALABLES
DU MÉTIER DE GESTIONNAIRE DE PROJET ?

LE MODULE NO1:
CE QUE NOUS DEVONS APPRENDRE AFIN DE COMPRENDRE LES
RÔLES ET LES RESPONSABILITÉS DU GESTIONNAIRE DE PROJET
 SOMMAIRE DU MODULE NO1

• SECTION 1: MISE EN CONTEXTE

• SECTION 2: LA PERFORMANCE ET L’EFFICACITÉ DE L’ORGANISATION

• SECTION 3: LE CLIENT, UN ENJEU MAJEUR

• SECTION 4: LES FONDEMENTS DU MÉTIER DE GESTIONNAIRE DE PROJET

 SECTION 1: MISE EN CONTEXTE

1. LE GESTIONNAIRE DE PROJET ET SON ORGANISATION

2. LE CONTEXTE LÉGAL, ÉCONOMIQUE ET SOCIAL
3. L’ÉVOLUTION DE LA COMPÉTENCE DU GESTIONNAIRE DE PROJET
4. LES TRANSFORMATIONS DU MÉTIER DE GESTIONNAIRE DE PROJET
5. LES DIVERSES GÉNÉRATIONS
6. LES QUALIFICATIONS DU PERSONNEL ET LE MARCHÉ DE L’EMPLOI
7. LE PODC – LA GESTION À LA BASE
8. LA FABLE DE LA RESPONSABILITÉ
9. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
10. OÙ SE SITUE LE GESTIONNAIRE DE PROJET DANS LA STRUCTURE DU PROJET?
1. LE GESTIONNAIRE DE PROJET ET SON ORGANISATION

• LES RESSOURCES, LE BUDGET ET L’ÉCHÉANCIER DU PROJET

• LE SECTEUR D’ACTIVITÉS ET LA TAILLE

• LE NIVEAU DE COMPÉTITIVITÉ

• LA CADRE DE GESTION

• LE STYLE DE GESTION
 DÉCRIRE VOTRE PROJET

EXERCICE EN ÉQUIPE:

POUR CHACUNE DES LETTRES DE L’ALPHABET, UTILISER UN MOT OU UNE PHRASE QUI DÉCRIT LE
MIEUX VOTRE TRAVAIL COMME GESTIONNAIRE DE PROJET
 2. LE CONTEXTE LÉGAL, ÉCONOMIQUE ET SOCIAL

• LES LOIS DU TRAVAIL

• LES LOIS RELATIVES À L’ENVIRONNEMENT
• LES LOIS FISCALES
• LA SITUATION ÉCONOMIQUE RÉGIONALE, NATIONALE ET INTERNATIONALE
• LES NORMES SOCIALES
 3. L’ÉVOLUTION DE LA COMPÉTENCE DU
GESTIONNAIRE DE PROJET
Pourquoi?
1. Précarité des budgets et de la rentabilité des
projets
savoir savoir-faire /
2. Le marché du travail est défavorable aux
savoir-être organisations puisqu’il y a une pénurie
d’employés qualifiés
savoir-faire/
3. Les lois et les règlements qui régissent le travail
savoir-être savoir sont de plus en plus nombreux

1970 1990 2010… 4. Les exigences de qualité de vie au travail des

nouvelles générations

5. La pluralité culturelle importante dans les

milieux de travail
 4. LES TRANSFORMATIONS DU MÉTIER DE
GESTIONNAIRE DE PROJET
1960-1990 1990-2010 2010…
Approche du
Basée sur l’autorité Basée sur l’influence Basée sur l’éducation
gestionnaire
Types de Essentiellement des Arrivée de femmes et de Très grande diversité de
gestionnaires hommes d’âge mûr jeunes types

Temps de
20 min./jour 3 à 4 h/jour 4 à 6h/jour
supervision (1)
Standards de Standards de Standards de
Cadre de gestion performance et performance et performance et
d’efficacité peu élevés d’efficacité élevés d’efficacité très élevés

Environnement social Peu rigide et peu

(2)
Très rigide et uniforme Rigide et uniforme
uniforme

(1) Il s’applique à des groupes de 15 à 20 employés.

(2) On entend par environnement social l’influence des valeurs tant familiales que scolaires au sein d’une société donnée.
5. LE PROFIL DES DIVERSES GÉNÉRATIONS
Appellation Année approximative de référence
Génération GI Avant 1930
Génération silencieuse De 1931 à 1944
Génération Boomers De 1945 à 1959
Génération X De 1960 à 1974
Génération Y De 1975 à 1989
Génération Z De 1990 à 2009
Génération Alpha De 2010 à …
6. LES QUALIFICATIONS DU PERSONNEL ET LE
MARCHÉ DE L’EMPLOI

Les qualifications Le marché de

du personnel l’emploi

Personnel L’offre et la
spécialisé demande de la
main-d'œuvre

Personnel non- Pénurie de

spécialisé main-d'œuvre
7. LE PODC – LA GESTION À LA BASE

PLANIFICATION
ORGANISATION
DIRECTION
CONTRÔLE

POURQUOI BIEN GÉRER SON PROJET?

 8. LA FABLE DE LA RESPONSABILITÉ
IL ÉTAIT UNE FOIS UN GROUPE DE PERSONNES QUI AVAIENT POUR NOMS : PERSONNE, QUELQU’UN,
N’IMPORTE-QUI, ET TOUT-LE-MONDE.

IL Y AVAIT UNE IMPORTANTE TÂCHE À ÊTRE FAITE ET TOUT-LE-MONDE ÉTAIT SÛR QUE QUELQU’UN S’EN
ACQUITTERAIT. N’IMPORTE-QUI AURAIT PU LA FAIRE, MAIS PERSONNE NE S’EN EST CHARGÉ. QUELQU’UN SE
FÂCHA, CAR IL S’AGISSAIT DE LA TÂCHE DE TOUT-LE-MONDE.

CHACUN PENSA QUE N’IMPORTE-QUI AURAIT PU LA FAIRE, MAIS PERSONNE NE RÉALISA QUE TOUT-LE-MONDE
NE LA FERAIT PAS.

IL EN RÉSULTE QUE CHACUN A BLÂMÉ QUELQU’UN ALORS QUE PERSONNE N’A FAIT LA TÂCHE QUE N’IMPORTE-
QUI AURAIT PU RÉALISER.
 9. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

• QUELLE EST LA MISSION DU PROJET ?

• QUI RELÈVE DE QUI (ORGANIGRAMME À JOUR) ?

• QUI FAIT QUOI (RÉPARTITION DES RÔLES ET DES

RESPONSABILITÉS) ?
10. OÙ SE SITUE LE GESTIONNAIRE DE PROJET DANS
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU PROJET?

• DIFFICILE À DÉFINIR

• PEU CLAIREMENT DÉFINI

• LES CONDITIONS PRÉALABLES À LA RÉUSSITE

SECTION 2: LA PERFORMANCE ET L’EFFICACITÉ DU PROJET

1. L’IMMOBILISME ET LA LOURDEUR

2. LES TROIS ÉLÉMENTS DE LA COMPÉTENCE

3. LA COMPÉTENCE ET LA MOTIVATION DU PERSONNEL

4. LE CADRE DE GESTION ET LE CADRE DE TRAVAIL

5. DÉFINIR LA PERFORMANCE ET L’EFFICACITÉ

6. LES QUATRE PÔLES DE LA PERFORMANCE ET L’EFFICACITÉ

7. LA GESTION MINCEUR DU PROJET

8. LA RAISON D’ÊTRE DU GESTIONNAIRE DE PROJET

 1. L’IMMOBILISME ET LA LOURDEUR

une importante lacune en communication

Le travail en silo

La mauvaise gestion du changement

La lourdeur de la structure organisationnelle

Le laxisme et l'absence de prise de décision

 2. LES TROIS ÉLÉMENTS DE LA COMPÉTENCE

Le savoir (les connaissances)

Le savoir-faire (le sens aigu de l’organisation)

Le savoir-être (la capacité de s’adapter)

3. LA COMPÉTENCE ET LA MOTIVATION DU PERSONNEL
La performance et l’efficacité = compétence + motivation
1. Relation avec son supérieur
immédiat
LA COMPÉTENCE

La motivation
Le savoir 2. L’ambiance de travail

3. La communication

4. Les défis et les responsabilités

Le savoir- Le savoir-
faire être 5. Une rémunération équitable
 4. LE CADRE DE GESTION ET LE CADRE DE TRAVAIL

Cadre de
gestion

Cadre de Cadre de
gestion travail
Cadre de
travail - mission - règles et normes
- rôles et tâches
- stratégies - méthodes et
procédures
Organisation
- standards
structurée et
-conditions
performante (PQRS) d’application des
standards définis
pour le projet

Les conditions d’application:

1. Définis, précis et écrits
2. Déterminer un niveau de tolérance
3. Application juste, constante et uniforme entre les gestionnaires du projet
4. Le soutien de la direction du projet
 5. DÉFINIR LA PERFORMANCE ET L’EFFICACITÉ (1/4)

UN PROJET PERFORMANT

• UN NIVEAU DE PROFIT ACCEPTABLE (SECTEUR PRIVÉ)

• UN NIVEAU DE SERVICE SATISFAISANT (SECTEUR PUBLIC)

 5. DÉFINIR LA PERFORMANCE ET L’EFFICACITÉ (2/4)

UN DIRIGEANT PERFORMANT

• ÉTABLIR LA MISSION, LA VISION ET LES VALEURS DU PROJET

• FIXER DES OBJECTIFS DE PERFORMANCE ET D’EFFICACITÉ

• ÉTABLIR UN TABLEAU DE BORD AFIN D’ÉVALUER LA PERFORMANCE ET L’EFFICACITÉ

• S’ENTOURER D’UNE ÉQUIPE DE GESTIONNAIRES DE PROJET

 5. DÉFINIR LA PERFORMANCE ET L’EFFICACITÉ (3/4)

UN GESTIONNAIRE DE PROJET PERFORMANT

• FAIRE SON MÉTIER DE GESTIONNAIRE DE PROJET….

 5. DÉFINIR LA PERFORMANCE ET L’EFFICACITÉ (4/4)

UN EMPLOYÉ PERFORMANT

• ATTEINDRE LES STANDARDS ÉTABLIS DU P-Q-R-S

• LA PERCEPTION DU PERSONNEL VIS-À-VIS LES MOTS PERFORMANCE

ET EFFICACITÉ(?)
6. Les quatre pôles de la performance et l’efficacité

Productivité Qualité
ÉTABLIR DES STANDARDS DE
PERFORMANCE ET
D’EFFICACITÉ À CHACUN
Relations Santé et sécurité
DES PÔLES
interpersonnelles au travail
 7. LA GESTION MINCEUR DU PROJET

• FAIRE MIEUX AVEC MOINS

• LES PRINCIPES DE LA GESTION MINCEUR
• LA RÉSISTANCE AUX CHANGEMENTS
• LE GESTIONNAIRE DE PROJET= LE COORDONNATEUR DU
CHANGEMENT
8. LA RAISON D’ÊTRE DU GESTIONNAIRE DE PROJET

FAIRE EN SORTE QUE LES PERSONNES ATTEIGNENT LES STANDARDS DE PERFORMANCE ET

D’EFFICACITÉ, MALGRÉ TOUT!

LES RÉSULTATS

FAIRE VERSUS RÉALISER

 SECTION 3: LE CLIENT, L’ENJEU MAJEUR

1. UN MODÈLE EN MATIÈRE DE SERVICE À LA CLIENTÈLE

2. LE DÉFI DES PROJETS

3. ET POUR VOTRE PROJET?

1. UN MODÈLE EN MATIÈRE DE SERVICE À LA CLIENTÈLE

http://thewaltdisneycompany.com/
 2. LE DÉFI DES PROJETS

Les clients:
internes et
externes en
fonction du prix,
du service et de
la qualité

L’organisation:
Cadre de
gestion et rôle
du gestionnaire
de projet

La direction: Le personnel:
L’efficacité la performance, la
opérationnel, le
profits (secteur privé) compétence, la
ou le niveau de motivation les
service (secteur aptitudes et
public) l’attitude
 3. ET POUR VOTRE PROJET?

• VOS CLIENTS?

• VOS STANDARDS DE PERFORMANCE ET D’EFFICACITÉ?

• LE RENDEMENT DE VOTRE PERSONNEL?

• VOTRE CADRE DE GESTION?

SECTION 4: LES FONDEMENTS DU MÉTIER DE GESTIONNAIRE DE
PROJET

1. LES BESOINS DE SUPERVISION

2. LES TROIS FAÇONS DE SE FAIRE COMPRENDRE

3. LE TEMPS DU GESTIONNAIRE DE PROJET SUR LE TERRAIN

4. LE GROUPE D’EMPLOYÉS À SUPERVISER

5. LES DIFFÉRENTES APPROCHES DU GESTIONNAIRE DE PROJET

6. LES CONTRAINTES DU GESTIONNAIRE DE PROJET

 1. LES BESOINS DE SUPERVISION
LES DEUX GRANDES APPROCHES EN GESTION:

AUCUN BESOIN DE SUPERVISION

DES BESOINS DE SUPERVISION (80%)

LES TROIS BESOINS DE SUPERVISION

Les besoins de supervision sur:

20% 20% 1. La tâche

2. L’organisation du travail
3. L’attitude et le comportement
60%

les autonomes les conformistes les délinquants-rebelles

 2. LES TROIS FAÇONS DE SE FAIRE COMPRENDRE

• Communiquer - 80%
1
Communiquer Émetteur
• Faire part du problème - versus versus
2 5%
informer récepteur
• Discipliner - 5 à 10%
3
1/3 - 1/3 - 1/3
• Et les autres …
 3. LE TEMPS DU GESTIONNAIRE DE PROJET SUR LE
TERRAIN

POUR LE GESTIONNAIRE DE PROJET DE PREMIER NIVEAU

70 À 75% DU TEMPS SUR LE TERRAIN À :

• SUPERVISER
• RÉGLER LES PROBLÈMES
• AMÉLIORER L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE
 4. LE GROUPE D’EMPLOYÉS À SUPERVISER

MAXIMUM DE 15 À 20 EMPLOYÉS PAR GESTIONNAIRE DE

PROJET

S’IL Y A PLUS D’EMPLOYÉS, LE SOUTIEN D’UN AUTRE NIVEAU AGISSANT COMME INTERMÉDIAIRE ENTRE
LES EMPLOYÉS ET LE GESTIONNAIRE DE PROJET DEVIENT NÉCESSAIRE : UN CHEF D’ÉQUIPE, PAR
EXEMPLE, POUR AIDER À LA COORDINATION QUOTIDIENNE DES OPÉRATIONS.
6. LES DIFFÉRENTES APPROCHES DU GESTIONNAIRE DE PROJET
• IMPOSER
• TOLÉRER LA MEILLEURE APPROCHE?
• CONCILIER

AU QUOTIDIEN QU’EST-CE QUE LE GESTIONNAIRE DE PROJET DOIT FAIRE?

IL DOIT JOUER LES DIFFÉRENTS RÔLES: PÈRE, MÈRE, FRÈRE, SŒUR, POLICIER, ÉDUCATEUR,
ENTRAINEUR, PSYCHOLOGUE, FORMATEUR, MASCOTTE, POMPIER,….

LES RELATIONS AMICALES AVEC LE PERSONNEL…. AVEC GRANDE PRUDENCE!

 7. LES CONTRAINTES DU GESTIONNAIRE DE PROJET
• LES IRRITANTS QUOTIDIENS
 LES RÉUNIONS INTERMINABLES ET NON STRUCTURÉES
 LES COURRIELS INUTILES ET NOMBREUX
 LES RAPPORTS EN ABONDANCE
• LES IMPRÉVUS
 L’ABSENTÉISME
 LES BRIS D’ÉQUIPEMENT
 LA MÉTÉO
• LE TEMPS
• LA DÉSORGANISATION DES AUTRES
• LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
 CONCLUSION DU MODULE NO1

• LE SAUT EN PARACHUTE AVEC LE BON ÉQUIPEMENT

• GESTIONNAIRE DE PROJET EST UN MÉTIER À RISQUE ET IL FAUT AU PRÉALABLE ÊTRE CONSCIENT

DES CONDITIONS DE SUCCÈS

• OUVERTURE AU CHANGEMENT (FAIRE FACE À LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT)

• ACCEPTER D’ÉVOLUER AU QUOTIDIEN

 DOCUMENTS COMPLÉMENTAIRES

LE PLAN DE PROGRESSION PERSONNALISÉ POUR LE GESTIONNAIRE

LECTURE COMPLÉMENTAIRE: