Master Intelligence Economique et Veille

Stratégique (IEMS)

Séminaire sur « Prospective:

Interrelation avec l’intelligence économique dans
l’élaboration des scénarios »

Pr. Azzedine BELKACEM-NACER

 Objectifs attendus
 S’approprier les concepts spécifiques et approches utilisés dans
l'analyse prospective
 Positionner dans une démarche intégrative l’interrelation
« Intelligence économique- Analyse Prospective » comme
instruments d’anticipation au service de la décision et de l’action
 Apporter l’éclairage sur la dimension stratégique de la prise de
décision dans le management, en comprenant les logiques
industrielles (industries manufacturières et industries de process)
 Identifier les facteurs d’évolution d’un enjeu stratégique sous un
angle prévisionnel et volontariste de changement
 Accorder une attention particulière à l’appréhension et
l’identification de la méthodologie propre aux scénarios
 Contenu du séminaire
 Fondamentaux et clarifications conceptuelles:
planification, prévision, prospective, stratégie,
Processus décisionnel
 Intelligence économique comme Préalable à la
Prospective, en Quête de Performance
 Traits distinctifs et idées clés de la prospective
 Maniement méthodologique et boite à outils de la
prospective: rôle particulier des scénarios
 Maniement opérationnel des outils; esquisse de
scénarios . Déroulement d’ateliers de prospective;
Exercices MicMac, Mactor
 Contextualisation Offre/Demande

Economie de production Economie de sélection

- Offre inférieure à la demande; - Demande inférieure à l’offre;

peu de concurrence forte concurrence

- Demande homogène stable dans le temps - Demande hétérogène instable et

et quantitative avec des exigences de qualité

- Marchés locaux - Marchés mondiaux

- Production standardisée - Production diversifiée - Production flexible

Décider c’est d’abord poser les bonnes questions ; c’est
donc un processus qui consiste à choisir la solution à un
problème qui a été auparavant identifié .
Il est donc nécessaire d’avoir des informations suffisantes et
de qualité .

Nature des informations

Conditions de mise en œuvre de la
décision
 Microenvironnement industriel et Intensité
concurrentielle
Force Nouveaux Substituts Fournisseurs Concurrents
concurrentielle entrants / Clients

Critères d’évaluation

8
Options stratégiques et Modes de croissance à
adopter

• 3 Stratégies la stratégie globale

• 3 Modes de croissance poursuivis
• 5 Outils d’analyse stratégique

9
Formalisation de l’organisation
 « Ensemble de moyens structurés constituant une unité de
coordination ayant des frontières identifiables,
fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble
d’objectifs partagés par les membres participants »
 Tendances organisationnelles (en relation avec le
contrôle): Avant 1970, Entre 1970 et 1990, Après 1990

 Reconfiguration des structures

 Une division (cognitive) du travail privilégiant la maitrise
d’un savoir faire spécifique et non la faiblesse des coûts de
production
 5 Impératifs de Fayol: Prévoir, Organiser, Commander,
Coordonner, Contrôler
 Lieu privilégié de contrat
Management Intergénérationnel
Modèles managériaux et Générations
 La Prévision

1. Définition
2. Utilité
3. Niveau de précision
4. Typologies
5. Choix d’une technique de prévision
6. Approches connexes: Méthodes
d’amélioration des performances
 Planification Stratégique, Prospective:
une relation étroite
La décision publique fait face à de multiples défis:
la vision globale,
volontariste et à long
terme
s’impose pour donner un sens à l’action
 La prospective se veut spécifique

Un problème de formulation

Un problème de vision

 Prévision Prospective

Une approche sectorielle. Une approche globale.

La primauté du quantifiable. Mariant quantitatif et qualitatif.
Le principe de continuité. Prenant en compte les ruptures.
L’effet GIGO 1. L’effet CHAOS 2.
 Mots reliés..
Prospective
Planification
Stratégie
Tactique(s)
Planification stratégique
Management Stratégique
Prospective stratégique
L’intelligence économique comme
préalable à la Prospective
 L'intelligence économique
 Ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de diffusion
et de protection de l'information obtenue légalement utile, aux acteurs
économiques en vue de la mise en œuvre de leurs stratégies individuelles ou
collectives.

 Premier moment d’une chaine temporelle:

Intelligence économique Prospective Stratégie

Vision et
Exploration Action vers le
des Futurs Futur
Etat de l’art possibles souhaité
 Intelligence économique Prospective Stratégie

Approche

Principe

Objectifs
 Intelligence Prospective Stratégie
économique

Origine

Acquisition de
l’information

Analyse de
l’information

Outils
spécifiques
 Intelligence Prospective Stratégie
économique

Diffusion des
résultats

Evaluation
 Pilotage de la Performance
 La quête de la Performance: un concept flou et
polysémique
 Appréhendée plutôt comme instrument, et
empreinte de résultat (à spécifier)
 Se définit ainsi: « .. Est performance dans l'entreprise
tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à
atteindre les objectifs stratégiques... » Philippe
Lorino
 Évoquer la performance induit donc que le jugement
est porté sur l'efficacité, l'efficience, la cohérence et
la pertinence
Performance et équipe projet
Lien avec Ergonomie

23
 Performance individuelle Performance collective
Vouloir faire
(culture, valeurs,
croyance)

Savoir-faire
(compétences
relationnelles)

Pouvoir faire
(organisation,
fonctionnement)

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 Pilotage du changement
Le contrôle de gestion, outil de maîtrise de la
performance et du changement intégrant 4 variables:
Coût + Qualité +
Temps + Organisation
Production Indicateurs Temps réel Implication des acteurs
Conception Amélioration Délai réduit Changement de structure
Distribution permanente Externalisation

Le TB conduit le changement, leitmotiv de tout projet

 Gaston Berger
Le père (français) de la prospective
« Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et il
dépendra de nous . Il est moins à découvrir qu’à inventer »
«Nous avons à vivre non point dans un monde nouveau
dont il serait possible au moins de faire la description, mais
dans un monde mobile, c'est-à dire que le concept
d'adaptation doit être généralisé pour rester applicable à nos
sociétés en accélération.»
« « Sur une route bien connue, le conducteur d’une
charrette qui se déplace au pas, la nuit, n’a besoin, pour
éclairer sa route, que d’une mauvaise lanterne. Par contre,
l’automobile qui parcourt à vive allure une région inconnue
doit être munie de phares puissants. Rouler vite sans rien
voir serait proprement une folie. »
 D’autres Regards sur l’avenir..
 Trois problématiques, Trois postures
 “Indiscipline intellectuelle” (Pierre MASSE) qui s’attache à voir “loin, large et profond” mais
aussi autrement et ensemble, car ‘‘plus l'on roule vite, plus les phares doivent porter loin »
(Gaston BERGER)
 « Investigation des avenirs possibles conçue comme préalable à l'élaboration de stratégies ou
de politiques en vue de l'action présente » (Guy POQUET)
 Lesourne « L’avenir est le fruit du hasard, de la nécessité et de la volonté »
 Sénèque « Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va »
 M. Godet « La bonne prévision (prospective !) n’est pas celle qui se réalise mais celle qui
conduit à l’action ». « L’avenir n’est pas écrit, il reste à faire ! »
 Marie Parker Follet « Anticiper, ce n’est pas seulement prévoir ; c’est beaucoup plus que
prévoir ce que sera le prochain événement. C’est plus que faire face au prochain événement,
c’est créer le prochain événement »
 Talleyrand « Quand il est urgent, c’est déjà trop tard »
 Une Proposition..
« Explorer les futurs possibles pour identifier les enjeux
de demain, et éclairer les décisions d’aujourd’hui »
 L'avenir réel: un combinat, plus ou moins complexe et toujours
incertain, de ce que l'on PEUT devenir (les "possibles") et de ce que l'on
VEUT devenir (les "souhaitables").
 La prospective est le produit d’une analyse pluridisciplinaire: un
véritable dialogue entre disciplines s’instaure à chaque étude
prospective
 La mission d'un prospectiviste est d'abord de dialogue et d'humilité.
 L'avenir est à construire, mais pas n'importe comment
 Pour l’individu agissant, l’incertitude est une chance: Là où les jeux ne
sont pas encore faits, nous pouvons agir
La Prospective tend à réduire un décalage
entre 2 situations

SITUATION SATISFAISANTE

Ecart
à réduire ou supprimer

SITUATION INSATISFAISANTE
D’où Besoin de méthodologie!!

FAITS OBSERVES REFLEXION ACTION POUR

RESOUDRE LE PROBLEME
 Classification des problèmes

Inconnue Problèmes Problèmes

nécessitant de méritant
hauts moyens d’être
Solution technologiques résolus
Connue Problèmes Problèmes
simples exigeant
une
vigilance
particulière
Connue Inconnue

Cause
Le monde change mais les problèmes demeurent
Des acteurs clefs aux points de bifurcation
Halte à la complication du complexe
Se poser les bonnes questions et se méfier des idées
reçues et des croyances inhibitrices
De l’Anticipation à l’Action par l’Appropriation
(Triangle Grec)
 Ni prédire, ni deviner : construire en
connaissance de cause. Ce pourrait être la
devise de la prospective moderne.
 Les questions types d'une analyse prospective
 ❑ Quels sont les facteurs à la base de la dynamique du système, du phénomène, de
l'institution, etc. étudié ?
 ❑ Quelles sont les tendances, lourdes, pour ces facteurs ?
 ❑ Quels sont les nouveautés , les germes d’un changement, d’une rupture ou d’un
risque de rupture ? Quels sont les changements ou les non changements qui auraient
été nécessaires pour cette autre trajectoire ?
 ❑ Quelle est la situation dans d’autres pays, institutions, situations historiques, etc. ?
 ❑ Quels sont les acteurs du système, de l'institution, du phénomène, etc. et dont le
comportement peut influencer l'avenir ?
 ❑ Quels sont les enjeux, les intérêts spécifiques et particuliers pour ces acteurs ?
 ❑ Quelles sont les alliances possibles entre ces acteurs ?
 ❑ Quels sont les comportements qui pourraient découler de leurs intérêts particuliers
et des alliances qu'ils peuvent établir ?
 ❑ Quels sont les scénarios alors possibles ? Peut on les évaluer par rapport à un critère
de valeur ?
 ❑ Quelles sont les stratégies qui permettent de faire prévaloir le scénario souhaitable,
d'éviter l'indésirable, etc. ?
 Attitudes à adopter
L'anticipation
La passivité, la réactivité et la
pro activité
 Choix de l'horizon
 L’appropriation
 3 représentations (perçue, réelle et voulue )
 Composantes du système dynamique
de Prospective

Les variables
 Les acteurs
 Les changements
 L'analyse des forces et faiblesses du
système
La prospective implique trois types
d’exercices
Balayer le champ des possibles et
repérer les possibilités de tensions,
Evaluation du coût des politiques de
long terme
 VOIR AUTREMENT Contester les idées au
goût du jour. Faire comprendre plutôt que
faire savoir. Fuir le politiquement correct
Echapper au conformisme des idées
 Quelques Caractéristiques d’une prospective
managériale répondant aux besoin d’un Etat-stratège
Des choix fondamentaux, pilotés à partir du sommet
► une prospective territorialisée, assez déconcentrée
► une démarche privilégiant la méthode des scénarios
combinant éléments synthétiques, sectoriels et
transversaux
► mobilisation d’experts dont travaux valorisés par
publications (impact R-D)
►conditions d’évaluation, de capitalisation,
d’appropriation et de pérennisation
 Typologie de Prospectives..
 Prospective stratégique
 Prospective du changement social
 Prospective des représentations
 Prospective du champ de la connaissance
 4 objectifs pour les démarches
participatives de prospective:
l’aide à la décision; l’orientation stratégique;
la mobilisation; la conduite du changement.
La Prospective stratégique et ses 5
questions fondamentales
Que peut-il advenir ?
Que puis-je faire ?
Que vais-je faire ?
Comment le faire ?
et surtout Qui suis-je ?
Algorithme pour conduire une
étude prospective

Analyse rétrospective
Facteurs de la dynamique interne
Facteurs d’influence externe
Enjeux du présent
La situation de départ
Les scénarios du futur
Le cheminement
Evaluation
Stratégie
Maniement méthodologique et boite
à outils de la prospective: rôle
particulier des scénarios
 A propos de scénarios
Représentations des futurs possibles.
Apports de Herman Kahn, la Datar , Sema
puis Cnam (Godet,Schwartz).
Ensemble formé par la description d’une
situation future et du cheminement des
événements
 Exploratoires ou d’anticipation
(normatifs)
 Typologie des scénarios selon
vraisemblance et vision globale
Vraisemblance Scénario probable Scénario peu probable
Vision
Exploration du présent Scénario d’extrapolation Scénario d’extrapolation
vers le futur de référence, tendanciel tendanciel ou contrasté
ou non

Anticipation imaginative, Scénario d’anticipation Scénario d’anticipation

normative (du futur vers le de référence contrasté
présent)
Méthode:
- Construction de la base analytique et historique
- Balayage du champ des possibles et réduction de l’incertitude: Jeux
d’hypothèses (mutuellement compatibles)/Variables (clés les plus
motrices)/Enjeux,
- Élaboration des scénarios: Ecriture (donner un nom à chaque scénario)
- Quantification des scénarios et modèles de prévision
- Bilan et perspectives
Objectifs de scénarios: SMART, comme l’est tout bon objectif
Cinq critères qualitatifs à prendre en compte:
Pertinence , cohérence, vraisemblance du système, importance , transparence
 Etapes de construction proprement
dite des scénarios
1-Identifier l’acteur principal et ses environnements
2-Définir le problème
3- Elaborer le croisement Durées/ PESTEL
4-Identifier :
Les Forces motrices
 les Tendances, Germes de changement et/ou de rupture, Signaux faibles et Faits porteurs
 les Certitudes, les Incertitudes, Invariants et inerties
Déterminer les axes : Choisir deux incertitudes clés, indépendantes, comme deux simples variables bipolaires.
5-Développer une matrice des scénarios
6-Construction des chemins critiques
7- Le choix du type de communication
8- L’impact de chaque scénario / à l’acteur (organisation, entreprise)
 Essayons de résumer:
1/Le problème posé, le système étudié
2/Recherche des variables clés (internes, externes, motrices , de relais);
Rétrospective, tendances, Acteurs concernés
Méthode utilisée: Analyse structurelle MIC-MAC
3/Enjeux et objectifs stratégiques
Position des acteurs Rapports de force Convergences et divergences
Méthode utilisée: Mactor (mise au point par M. Godet)
4/Balayer le champ des possibles et réduire l’incertitude
Contraintes d'exclusion ou de préférence Critères de sélection
Méthodes utilisées: Analyse morphologique, Morphol, Prob-Experts
5/Questions clés pour l'avenir
Jeux d'hypothèses probabilisés
Méthodes utilisées: SMIC-Prob-Experts, consultation d’experts ou d’acteurs
(Abaque de Régnier), le Delphi
6/Scénarios proprement dits: Cheminements; Images; Prévisions
 Pièges à éviter
Traiter les scénarios comme des prévisions.
Construire des scénarios basés sur une différence trop simpliste.
Comme optimiste et pessimiste.
Manquer de rendre le scénario assez global dans le périmètre
pris en compte.
Manquer de cibler les scénarios dans les domaines de l'impact
potentiel sur l'entreprise.
Traiter les scénarios comme outil informationnel ou
d'instruction plutôt que pour la formation participative
d'apprentissage et/ou de stratégie.
Ne pas avoir un processus adéquat pour engager les équipes de
gestion dans le processus de planification de scénarios.
Manquer de mettre assez de stimulus imaginatif dans les
scénarios conçus.
Ne pas utiliser un facilitateur expérimenté.
Avantages et Inconvénients de la
méthode
SES AVANTAGES
 Permet l’ouverture d’esprit à d’innombrables possibilités ;
 La construction des scénarios augmente la flexibilité de l’entreprise
 Permet de mieux envisager l’avenir de diverses façons ;
 Aide à la communication et à la coordination ;
 Permet de mettre en place des indicateurs qui permettront à l’entreprise d’identifier les
signaux faibles, les discontinuités et les évènements perturbateurs qui se présentent.

SES INCONVÉNIENTS

 C’est une méthode qui nécessite beaucoup de temps

 Coûte cher
 Requiert une connaissance approfondie du sujet traité
 il existe toujours de l’incertitude relativement aux scénarios
 Il s’agit d’une approche qualitative, le choix des participants/experts est plus ardu car il
influencera directement les résultats.
Maniement opérationnel des outils;
esquisse de scénarios .
Constitution et Déroulement
d’ateliers de prospective
(travail en quatuor - au plus -
d’apprenants)
 Ateliers en Trois moments..
Chasser les Idées reçues
 Anticiper les facteurs de changement et
l’inertie
 Construire la synthèse: des idées reçues
à l’action
 Exemple de questions préliminaires
1. Au cours des vingt dernières années, quels ont été, selon vous, les principaux
changements et les inerties qui ont influencé ou caractérisé l’environnement
industriel ?
2. Au cours de vingt dernières, quels ont été, selon vous, les principaux
changements et les inerties qui ont influencé ou caractérisé le management au
sein du secteur industriel?
3. Parmi ces changements, quels sont ceux qui, d’après vous, avaient été bien
anticipés et ceux qui à l’époque n’avaient pas été prévus par votre secteur?
4. Avec le recul, face à ces changements, pouvez-vous dire quelles sont les
actions qui auraient dû être entreprises ou réalisées plus tôt ?
5. A votre avis, quels sont les principaux changements et inerties qui vont
influencer ou caractériser l’environnement de votre secteur au cours des 10
prochaines années ?
6. Parmi ces changements, ruptures ou inerties, quels sont, d’après vous, par
ordre d’importance, les trois principaux qui vont le plus fortement affecter
votre secteur ?
 Atelier interactif
(travail en groupe/branche industrielle)
1er Exercice Matrice Impact-Vraisemblance
Matrice appliquées aux branches industrielles
Objectif: Lister principaux changements (écon, techno,
socio, organisationnels) pressentis, souhaités; Repérer
les inerties
Représentation illustrée sur Axe de repère !!
 Atelier interactif (travail en groupe)
2ème Exercice: Méthode MicMac
-Matrice d’Analyse structurelle-

Variable Variable
1..
Var i.. Var j.. Var n..
Ʃ des Influences

Var 1..

Var i ... aij L

Var j... aji

Var n..

Ʃ des C
Dépendances
Atelier interactif (travail en groupe)
3ème Exercice: Méthode MicMac
-Classement des Variables-

Variables Déterminantes (1) Variables Relais (2)

Variables Autonomes (3) Variables Résultats (4)

 Atelier interactif (travail en
groupe)
4ème Exercice: Méthode MACTOR
-Matrice
Objectif 1 Acteurs/Objectifs-
Objectif 2 Exemple
Objectif 3
ǀƩǀ
Acteur 1 +1 +1 -1 3
Acteur 2 -1 -1 -1 3
Acteur 3 0 -1 +1 2
Acteur 4 0 0 -1 1
Ʃ+ +1 +1 +1
Ʃ- -1 -2 -3
 Atelier interactif (travail en groupe)
5ème Exercice: Méthode MACTOR
-Matrice Influences directes entre Acteurs-
Acteur Acteur 1.. Act i.. Act j.. Act n.. Ʃ des Influences
Acteur 1..
Acteur i ... aij L
Acteur j... aji

Acteur n..

Ʃ des C
Dépendances

Acteurs Dominants (1) Acteurs Relais (2)

Acteurs Autonomes (3) Acteurs Dominés (4)
 Des Idées reçues à l’Action
Idée reçue ou controversée N°

Arguments POUR Arguments CONTRE

Synthèse des Leçons à tirer

Actions à mettre en œuvre

 Mots de la Fin..
« L’âge de pierre ne s’est pas terminé faute de pierres.
L’âge du pétrole s’achèvera, mais pas faute de
pétrole ».
« L’avenir n’est pas seulement ce qui peut arriver
ou ce qui a le plus de chances de se produire. Il est
aussi, dans une proportion qui ne cesse de
croître, ce que nous aurons voulu qu’il fût. »
Gaston Berger 1986-1960), l’inventeur de la
prospective
Bibliographie indicative
(1) Benassouli P., Monti R., “La planification par scénarios, le cas Axa France
2005”, Futuribles, n°203, novembre 1995.
(6) Godet M., Chapuy P., Comyn G., "Scénarios globaux à l'horizon 2000",
Travaux et Recherches de Prospective, n°1, juin 1995.
(7) Godet M., Manuel de prospective stratégique, tome 1, Une indiscipline
intellectuelle, tome 2, L’art et la méthode, Dunod, Paris, 1998.
(8) Godet M., Monti R., Meunier F., Roubelat F., “La boîte à outils de prospective
stratégique”, Cahiers du Lips, n°5, 3e édition, juin 1998.
(9) Godet M., Roubelat F., “Prospective de la prospective d’entreprise”, Revue
Française de Gestion, n°100, septembre 1994.
3. Godet Michel et al. : « La boite à outils de prospective stratégique », 2003.
4. Jouvenel H. : « Sur la démarche prospective. Bref guide méthodologique »,
Futuribles, sept.1993.