Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales – Tétouan

Master : Gestion Informatique de l’Entreprise

Gestion des Ressources Humaines

La GRH : Evolution, concepts de base et défis actuels

1 Pr. CHAHOUATI Wadiâ

2022/2023
 1 - Définitions
 Le management des ressources humaines peut être considéré comme l’ensemble de décisions et
d’actions qui impactent les relations entre l’organisation et ses employés (B. Kirmi, 2009).
 La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des hommes au travail
dans des organisations (Martory & Crozet, 2010).
 La GRH est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources
humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité : Le recrutement, la rémunération,
l’appréciation, la mobilité, la gestion des carrières, la formation,… (L. Cadin et al., 2012).
 La GRH est une fonction à part entière, avec des outils reconnus, intégrée aux côtés de la Direction
Générale. Elle assure à la fois une fonction d’intégration pour le personnel et une fonction de
différenciation. Cette activité vise à gérer les effectifs, les qualifications et les compétences à court,
moyen et long termes. Sa mission : contribuer à la modernisation et au développement de
l’organisation à travers la mise en œuvre d’un processus d’implication des salariés (J. M. Plane, 2013).
 La GRH est une fonction de l’organisation dont les actions sont orientées vers l’administration
(réglementation, procédures, conditions de travail, …), la communication (communication interne, dialogue social, …) et la
gestion des hommes : effectifs, promotions, paie, formations, … (Martory et Crozet, 2010).
 La GRH est une discipline empirique qui repose sur un ensemble d’instruments pour accompagner et
soutenir le processus de management (PODC) des hommes et des femmes dans l’entreprise. Elle
s’intéresse à attirer, conserver, développer, satisfaire, motiver et rendre performant/efficace le
personnel de l’entreprise (B. Kirmi, 2009).
GRH – Master GIE (2022- 2023) 2
 2 – L’évolution de la GRH : Les principaux modèles
04 Modèles principaux ont marqué l’évolution de la GRH :
 Le modèle « classique » rattaché au taylorisme. Les ressources humaines sont considérées
comme un coût à minimiser, un facteur de production et même des « machines ».
= Le personnel a des mains = C’est un facteur de production.
 Le modèle de l’école des relations humaines : Il est basé sur la satisfaction et la valorisation
des ressources humaines.
= Le personnel a un cœur / des sentiments.
 Le modèle de la gestion moderne des ressources humaines : Il s’appuie sur la coopération, la
participation, la responsabilisation et l’incitation de la créativité et de l’innovation.
= Le personnel a un cerveau.
 Le modèle de la gestion stratégique basé sur la compréhension des comportements des
acteurs de l’organisation pour concilier leurs objectifs personnels spécifiques aux objectifs
généraux de l’entreprise.
= Le personnel est intelligent.
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 2 – L’évolution de la GRH : Une lecture managériale à travers
les théories des organisations
Les apports de l’école classique :
OST = Division verticale + Division horizontale + Contrôle + Chronométrage + Standardisation + …
F. Taylor + Formation
(1856-1915) + Salaire au rendement
+ Sélection au recrutement.
H. Ford + Travail à la chaine & Standardisation : Spécialisation
(1863-1947) + Five dollars a Day : Motivation pécuniaire / matérielle.
+ 06 grandes catégories d’activités dans une entreprise : technique, commerciale, financière,
comptable, de sécurité et administrative (y compris la gestion du personnel).
H. Fayol + 14 principes : division du travail, autorité, discipline, unité de commandement, unité de direction, clarté de la
(1841-1925) hiérarchie, stabilité du personnel, initiative, ordre, équité, système de rémunération équitable, centralisation,
subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général, union du personnel.
 14 principes = une plate forme pour la gestion du personnel.

+ Les 03 types d’autorité : Charismatique (qualités personnelles), traditionnelle (culture & coutumes)
M. Weber et rationnelle / bureaucratique (règles et normes).
(1864-1920)
+ Le système bureaucratique : Centralisation, Communication ascendante, Forte normalisation, …
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 2 – L’évolution de la GRH : Une lecture managériale à travers
les théories des organisations
Les apports de l’école RH:
E. Mayo Effet Hawthorne : Importance des relations interpersonnelles et des facteurs psychologiques dans
(1880-1949) l’amélioration de la productivité.
+ La dynamique de groupe : Importance du dialogue, de la confiance, de la responsabilisation, …
K. Lewin + Les styles de management : style démocratique, le style autoritaire et le style laisser-faire qui ont un
(1890-1947)
impact sur les activités et les décisions relatives au GRH.
+ la relation intégrée : le travail de groupe contribue à l’amélioration des relations interpersonnelles qui
R. Likert permettent une meilleure efficacité.
(1903-1981)
+ Les styles de direction (Leadership) : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif.
I. Maslow + La théorie des besoins = Pyramide des besoins  Satisfaction  Motivation.
(1908-1970)

D. McGregor + La théorie XY = OST Vs RH = Motivation matérielle Vs Motivation immatérielle

(1906-1964)

F. Herzberg + La théorie bi-factorielle : Facteur d’hygiène (Démotivation) Vs Facteurs de Motivation.

(1923-2000) + Elargissement des tâches (Pas de spécialisation).
+ Apprentissage organisationnel = Organisation apprenante.
Chris Argyris + Conciliation de l’efficacité personnelle et de l’efficacité organisationnelle.
(1923-2013)
+ Elargissement des tâches (Or, 1 + 1 = 0 !).
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 2 – L’évolution de la GRH : Une lecture managériale à travers les
théories des organisations
Les apports des autres écoles:
Environnement + Technologie + Stratégie  Adaptation de la structure  Impact sur les activités et les
L’école de la contingence décisions de la GRH.
Approche systémique :
Facteurs de la contingence  Type de la structure  Adaptation des pratiques et des décisions de la GRH.
H. Mintzberg
La théorie béhavioriste L’approche psychologique : une meilleure compréhension du comportement du personnel.
L’approche La conciliation des 02 systèmes technique (système productif) et social (comportement des groupe) pour
sociotechnique une meilleure productivité.
La théorie des coûts de
Internaliser ou externaliser les activités  Activités GRH à externaliser !
transaction
+ Principal / Agent  Contractualisation interne GRH / Direction = Délégation.
La théorie de l’agence
+ Principal / Agent  Contractualisation externe = Sous-traitance de certaines activités GRH.
+ La régulation des organisation est faite sur la base des jeux de pouvoirs et de la gestion des conflits.
 Le champ d’action de la GRH & l’importance de la gestion des conflits.
La perspective politique + La prise en considération des « sous-groupes » (pouvoirs implicites) dans le processus de prise de
décision (syndicalisation, lobbying, résistances indirectes, …).
Le ringi + Le travail à long terme + La sécurité au travail + L’évaluation du personnel
L’école japonaise + Le collectivisme (culture de l’entreprise) / Individualisme (traitement personnalisé des employés) +…
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 3 – Le passage forcé de la « Gestion du personnel » au
« Management des Ressources Humaines »
Au début du 20ième siècle :
 Une gestion bureaucratique et universelle ;
 Une gestion techniciste (la gestionnite !) ;
 Une gestion focalisée sur les objectifs à court
terme.
+ Emergence des NTIC
+ Retour de l’ERH (Valorisation du capital humain)
+ Amélioration / Instauration de nouveaux outils GRH
+ Apports des sciences sociologiques, psychologiques, …
+ Mondialisation & Concurrence
+ Changement des exigences légales, juridiques, …
+…

Gestion E-GRH
Personnel
GRH
 Bureaucratie (lourdeur, résistances, …) ; MSRH
 Délégation limitée ; …
 Faible pouvoir de la fonction RH (Staff ou Soutien) ;
 Manque d’une vision RH stratégique ;
 Sous estimation de la composante RH ;
…
MRH
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 4 – La GRH d’aujourd’hui :
 Une gestion contingente et flexible ;
 Un art et une science ;
 Une gestion interculturelle et internationale ;
Une gestion stratégique (MSRH) ;
Une gestion interdisciplinaire ;
 Une gestion imprégnée d’éthique ;
 Une gestion « mobilisante » (Leadership) ;
 Une gestion individualisée ;
 Une gestion d’un capital (théorie du capital humain) ;
…
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 5 – Les principaux défis actuels de la GRH :
 La décentralisation et l’externalisation ;
 La digitalisation ;
 L’adaptation aux normes de certification ;
 L’émergence de la responsabilité sociétale (Concilier : Economie, Environnement & Social) ;
 Les changements démographiques (vieillissement, immigration, …) ;
 Les particularités et les spécificités du secteur public (la lourde tutelle de l’Etat) ;
 Les turbulences de la mondialisation (Circulation des flux informationnels & humains, délocalisation, …) ;
 Les changements technologiques ;
 Les mutations des compétences sur le marché d’emploi ;
 La concurrence acharnée (Les besoins de l’entreprise en matière de RH sont en perpétuel changement) ;
 La satisfaction des exigences légales et des attentes des partenaires sociaux ;
…
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 Exercices :
01
« L’homme n’est pas seulement une main et un cœur mais il est aussi une tête,
c’est- à-dire un agent autonome et libre capable de réagir non seulement contre la
standardisation taylorienne mais aussi contre la manipulation psychologique ». (M. Crozier)

 Expliquer.

02
Certains auteurs prétendent que l’OST, conceptualisée par F. Taylor, préconise un
ensemble d’actions (outils) de motivation des employés utilisées actuellement dans les
entreprises industrielles.

 Donner des exemples et citer certains impacts négatifs de cette organisation sur le
personnel.

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 Exercice 03
La génération Y impose ses codes
[…] Une jeunesse déroutante, en tout cas, avoue Stéphane Treppoz, le président du numéro un de la chaussure en ligne,
Sarenza. L’entrepreneur a récemment proposé à ses salariés – 29 ans d’âge moyen – de leur payer la moitié de leurs jours de RTT en
heures supplémentaires. L’entrepreneur de 49 ans escomptait une large adhésion. Las, « seulement 10 % ont accepté cette
proposition. J’ai été surpris. Nous n’avons pas tous les mêmes aspirations… » […].
[…] les fameux « Y » ou « millenials » – nés entre 1980 et 1997 – n’acceptent pas les codes traditionnels du monde du
travail. Ils veulent, notamment, préserver leur temps libre. Et rêvent d’entrepreneuriat. « Ils ne veulent plus entrer dans les grandes
entreprises et y faire de longues carrières » […].
[…] C’est là l’incroyable paradoxe, cette « génération précaire », condamnée à errer de stages en CDD, voit certaines
entreprises s’adapter à leurs envies. Et non le contraire.
Les milléniaux sont allergiques à la hiérarchie ? Les Cap Gemini ou Auchan suppriment des échelons ou encore mettent
en place des organisations par projet afin de les extraire du carcan militaire. Les trentenaires exigent de la flexibilité ? Les Google et
autres leur laissent une journée par semaine à consacrer à des initiatives personnelles.
[…] Premier atout que ne possédaient pas leurs prédécesseurs, les « Y » – qui représenteront selon une étude de Deloitte et
du Brookings Institute, 75 % des actifs dans le monde d’ici à 2025 – détiennent les clés de la transformation numérique. Ils forment
ensuite la première génération globalisée […].
S’ajoute, enfin, le contexte d’un capitalisme socialement défaillant, contesté par les leaders économiques eux-mêmes. «
Nous devons développer une économie plus humaine », a enjoint Michel Landel, directeur général de Sodexo […]. « Nos
organisations sont obsolètes. Ce sont des résidus datant du temps d’Henry Ford », martèle le Brésilien Ricardo Semler, rock star du
management depuis qu’il a joué au chamboule-tout avec son entreprise familiale. Dans le conglomérat Semco, dès les années 1980,
tous les tabous ont volé en éclats : « Les salaires des uns et des autres sont accessibles sur un ordinateur à la cafétéria. Les réunions
se font sur la base du volontariat. Chacun évalue son boss tous les six mois. D’ailleurs, il y a dix ans, mes notes ont chuté et j’ai dû
me trouver un autre job ».

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 Longtemps, M. Semler le reconnaît, il a prêché dans le désert, recevant de loin en loin la visite de curieux. Mais
l’émergence de la génération 2.0, avide d’autonomie et de transparence, a propulsé ce modèle managérial rebaptisé « entreprise
libérée ».
En France, Jean-François Zobrist, patron de Favi, une fonderie picarde, avait déjà déclaré la guerre aux pointeuses, il y
a trente ans, professant que « la confiance rapporte plus de fric que le contrôle ». […]
« Nous utilisons les jeunes comme autant de bâtons de dynamite en vue de transformer les entreprises et les rendre plus
agiles. Ce faisant, cela peut nous conduire sur une route similaire à celle de l’entreprise libérée, reconnaît Mme Duez de The Boson
Project, avant de prévenir : « La vérité, c’est qu’il n’y a pas de recettes. L’erreur fondamentale serait d’être dogmatique. Il nous
est arrivé d’être appelés pour jouer les pompiers dans des entreprises où la “libération” avait mal tourné. »
[…] « Nous avons deux règles d’or. L’accès à l’information [doit être possible] au même moment pour tous, afin d’éviter
les frustrations. Et chaque année, il faut rejouer la partie à partir de rien, que ce soit en se lançant au Brésil ou en créant une
chaîne sur Youtube afin de garder l’esprit start-up », précise Marie-Laure Sauty de Chalon, PDG du groupe Au féminin.
« La communication descendante, c’est fini. Nous donnons la parole aux équipes, organisons des “chats” réguliers avec
la direction générale. Il faut être prêt à tout entendre ! Mais on y trouve notre compte, en termes d’idées ou d’innovations », […]
[…] Partenaire depuis 2012 du « One Young World », le Davos des jeunes, L’Oréal y a envoyé près d’une centaine de
salariés de moins de 30 ans. Le PDG, Jean-Paul Agon, confie aux heureux élus une mission concrète d’un an, portant sur la
citoyenneté, la diversité ou encore la flexibilité du travail. « Ils sont en position d’exprimer leurs idées directement à la direction
générale. Cela leur apporte beaucoup mais, en sens inverse, ils contribuent activement » […].
I. Chaperon, « Quand la génération Y impose ses codes au travail », Le Monde Économie, 2 septembre 2015.

QUESTIONS :
1. Qu’est ce que la génération Y ? Quelles sont ses caractéristiques ?
2. Quelles sont les principales conséquences de ces caractéristiques sur le MRH ?

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 Bibliographie :
 B. Kirmi (2009), « Administration et gestion du personnel », Ed. Spartel.
 B. Martory & D. Crozet (2016), « Gestion des ressources humaines », 9ième Ed., Dunod.
 C. Guillot-Soulez (2016), « La gestion des ressources humaines », 9ième Ed., Ed. Gualino.
 F. Benchemam & G. Galindo (2015), « Gestion des ressources humaines », 5ième Ed., Ed. Gualino.
 G. Benazzouz (2019), « Gestion des ressources humaines », FSJES – Tétouan.
 J. Barraud, M. Guillemin & F. Kittel (2008), « Gestion des ressources humaines : Métiers,
compétences et formation », 3ième Ed., Dunod.
 J. M. Peretti (2016), « Gestion des ressources humaines », 21ième Ed., Ed. Vuibert.
 L. Cadin, F. Guérin, F. Pigeyre & J. Pralong (2012), « GRH : Gestion des ressources humaines »,
4ième Ed., Dunod.
 L. Thomas & S. Micheau-Thomazeau (2014), « La boite à outils de la motivation », Ed. Dunod.
 P. Moulette & O. Roques (2014), « Maxi Fiches : Gestion des ressources humaines », 2ième Ed., Dunod.

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 Les exposés

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