Une cartographie métiers pour gérer des mobilités de

salariés.
Christophe Parmentier
Chercheur associé MRPP CNAM
Enseignant Paris 1 CEP – Directeur associé CLAVA
cparmentier@clava.fr

Résumé : Une cartographie des métiers permet de gérer la mobilité des salariés. Elle
représente un nouveau paradigme de la GPEC. C’est un outil incontournable déjà
utilisé par de nombreuses branches professionnelles. A partir d’un modèle
développé au sein de la branche de la publicité, l’auteur présente une méthodologie
éprouvée de constitution d’une cartographie appuyée sur des traitements
statistiques : tris, classements et projections.

Abstract : Job mapping as a skill’s inventory is a tool to manage employes mobility. It’s a
new paradigm of manpower skill’s planning. This useful tool is already used by
several sectors of industry. Starting with an example coming from Publicity sector,
the author shows a tested methodology based on statistical treatments.

En 30 ans, la compétence est devenue progressivement un concept phare de la formation

professionnelle et des ressources humaines. Son apparition correspond notamment à une
adaptation du système de la formation professionnelle à la crise de l'emploi. Lors de la mise
en place de la loi de 1971, les métiers étaient plutôt structurés par fonction autour des
qualifications et des emplois. Depuis, un glissement progressif a été opéré partant du métier,
passant à la notion de qualification pour en arriver celle de compétence. "La qualification
représente donc une figure du métier, mais cette figure est adaptée aux conditions d'exercice
du travail industriel ". 1

Avec l'avènement des services et l'évolution des organisations, on passe du concept de

qualification qui fait référence, d’une part, à la notion de poste et, d’autre part, aux notions de
connaissance et de savoir-faire sanctionnés par une reconnaissance collective (diplôme,
classification, VAE...), au concept de compétence qui fait plutôt référence à l’individu et à sa
capacité à faire face à une situation.

La qualification s’appuyait sur le niveau acquis au sein d’un système de classification en

fonction de critères préétablis par le groupe social et relativement constants pour l’individu
(diplôme, savoir-faire...). A l’inverse, la compétence renvoie à des caractéristiques qui
dépendent de la situation de travail. Il ne s’agit plus, pour l’individu, de savoir mais « d’être
capable de » et mettre en application ses savoirs dans un contexte professionnel précis.

Dès lors, les compétences sont mises au centre et au cœur des organisations et des dispositifs
de formation. Aujourd'hui, on ne gère plus des emplois ou des hommes mais des
compétences, on ne recherche plus des candidats, mais des compétences et on fait des bilans...

1
DUGUE E. La logique de la compétence, le retour au passé. Education Permanente n°104 p9.
de compétences, bien évidemment ! Après avoir investi la gestion des ressources humaines,
puis le management, la stratégie et les organisations, ces compétences rares, disciplinaires ou
transverses sont alors inventoriées, référencées et cartographiées.

La compétence est ainsi devenue incontournable dans la gestion des ressources humaines.
Pour la qualifier et l’utiliser, des outils et méthodes ont été progressivement développées et
adaptés : Répertoire Opérationnel des Métiers (ROME) de l’ANPE, Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences (GPEC), Arbres des connaissances, Bilan de compétences,
Entretien professionnel, analyses de situations, référentiels et cartographies...

Ces outils ont assis le concept. Ils lui ont conféré une plus grande légitimité même si comme
le souligne G. Malglaive : "les comportements humains ne sauraient se réduire à leurs
2

apparences observables." Dans le contexte professionnel ou elle est observée, la compétence

est comprise comme une connaissance mise en corps :
• corps individuel traduite par le geste en relation à l’outil de travail,
• corps collectif traduite par des conventions sociales, des démarches d’équipe et des
outils de communication3.

Les compétences individuelles sont recensées avec le même langage que les compétences
liées aux métiers. De ce fait, les portefeuilles de compétences individuels sont à mettre au
regard des référentiels de compétences en vigueur dans les organisations. On peut ainsi
comparer les compétences détenues par un salarié avec celles qui sont requises dans l’exercice
d’une profession ou dans un métier proche. Il est ainsi théoriquement possible d’établir une
cible dont le centre serait le portefeuille de compétences de l’individu et qui identifierait les
métiers proches en terme de compétences requises. Mais pour que cette démarche soit
théoriquement et pratiquement possible encore faut il que les compétences soient
cartographiées.

Alors, les comparaisons entre les compétences individuelles et les emplois peuvent être
utilisées comme outil de :
• Recrutement : les descriptions de métiers en terme de compétences permettent
d’établir des grilles de profil afin d’identifier les caractéristiques essentielles requises
d’un candidat à l’embauche.
• Evaluation des performances des salariés : l’analyse en terme de compétences conduit
à identifier les écarts entre les compétences de la personne et celles requises par
différents métiers.
• Classifications et rémunérations : l’évaluation construite par rapport aux compétences
requises autoriserait à mesurer la performance d’un salarié en activité Cette évaluation
permettrait d’objectiver des différences de rémunérations éventuelles liées à une
politique d’individualisation des salaires.
• Mobilité : l’évaluation de la personne par rapport aux compétences requises par
d’autres métiers de l’organisation permet d’identifier vers quel métier cible de
l’organisation une personne peut se diriger avec un minimum d’effort d’adaptation
professionnelle.
• Formation : l’évaluation de la personne par rapport à un métier cible permet
d’identifier les besoins en formation nécessaires pour combler les écarts entre les
compétences acquises et celles attendues.

2
MALGLAIVE G. Enseigner à des adultes PUF 1990
3
PARMENTIER C. Former l'entreprise de demain EO
1. Les nouveaux paradigmes de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences

Cette perspective de gestion des compétences n’est pas nouvelle. Elle est actuellement
construite par une législation en pleine évolution. Le code du travail notamment dans son
article L 322-7 prévoit que des accords d'entreprise soient conclus dans le cadre de convention
de branche ou d'accord professionnel sur l'emploi national, régional ou local. Ils peuvent
prévoir la réalisation d'actions de formation de longue durée en vue de favoriser l'adaptation
des salariés aux évolutions de l'emploi dans l'entreprise, notamment de ceux qui présentent
des caractéristiques sociales les exposant plus particulièrement aux conséquences de
l'évolution économique ou technologique.

Ces accords ont ensuite été repris dans différents textes législatifs :
 1er alinéa issu de la loi n°89-549 du 2/08/1989 : « Des accords d'entreprise (…)
peuvent prévoir la réalisation d'actions de formation de longue durée en vue de
favoriser l'adaptation des salariés aux évolutions de l'emploi dans l'entreprise,
notamment de ceux qui présentent des caractéristiques sociales les exposant plus
particulièrement aux conséquences de l'évolutionéconomique ou technologique ».
 denier alinéa issu de la loi n°2002-73 du 17 janvier 2002 : « Les entreprises, dont
l'effectif maximal est fixé par décret, qui souhaitent élaborer un plan de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences comprenant notamment des actions de
formation destinées à assurer l'adaptation des salariés à l'évolution de leurs emplois
ou des actions favorisant l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, en
particulier grâce à des mesures améliorant l'articulation entre l'activité
professionnelle et la vie personnelle et familiale, peuvent bénéficier d'un dispositif
d'appui à la conception de ce plan. Ce dispositif d'appui permettra la prise en charge
par l'Etat d'une partie des frais liés aux études préalables à la conception du plan
dans des conditions définies par décret »

La Jurisprudence a consolidé ce dispositif en rappelant que cette obligation de consultation

était préalable à un Plan Social :
 Jugement du TGI de Lyon du 16/12/1996 ;
 Arrêt IBM Cour de cassation du 12/01/1999.

Dans cette suite logique, la loi de cohésion sociale dite aussi « Loi Borloo » du 18 janvier
2005 met en place un processus négocié permettant de changer les conséquences sociales des
restructurations décidées par l'entreprise. Cette loi du 18 janvier 2005 , prévoit la réalisation
4

sur 5 ans d’un plan visant à traiter les problèmes d’emploi, de logement et d’égalité des
chances. En ce qui concerne la GPEC, à défaut d'accord de groupe, l'employeur doit engager
tous les trois ans une négociation portant sur les thèmes suivants :
- modalités d'information et de consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de
l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires,
- mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences,
- mesures d'accompagnement susceptibles d'être associées à la GPEC, en particulier
en matière de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de

4
- (Texte intégral - 153 articles)
 compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et
géographique des salariés,
- licenciements économiques d'au moins dix salariés sur trente jours. La négociation
sur la GPEC est obligatoire dans les entreprises de dimension communautaire
comportant au moins un établissement ou une entreprise de cent cinquante salariés
en France, et dans les groupes d'entreprises qui occupent au moins trois cents
salariés.

La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 a donc introduit l'obligation sous trois ans de
négocier la mise en place d'un dispositif de GPEC dans les entreprises d'au moins trois cent
salariés. À rebours de la mise en œuvre, dans l'urgence, de plans de reclassement et de
licenciements collectifs, la GPEC doit être une gestion préventive, dans la durée, pour
anticiper et adapter les emplois et les compétences des entreprises. Cette loi de cohésion
sociale est reprise par des textes actuels :
• L.320-2 II, nouveau paragraphe issu de la loi de financement de la sécurité sociale
pour 2007 :
• La Loi sur l’épargne salariale du 30/12/2006 ajoute également un nouvel article L.320-
2-1 du Code du travail portant création d’un Congé de mobilité
• Jurisprudences récentes :
 Jugement TGI Nanterre 5 sept.06 Capgemini ;
 Jugement du TGI Paris 5 oct.06 Nextiraone ;
 Jugement de la Cour d’appel de Versailles 15 Nov 2006 ;
 Jugement du TGI Créteil 29 nov.06 Tenovis ;

Au terme de ces évolutions législatives, la GPEC entre dans une nouvelle ère plus flexible,
moins normative et alliant au versant collectif un versant individuel conformément à la
représentation suivante :
 Accord de Méthode

Perspectives d’entreprise
Dialogue Social
Données et constats Emploi Formation

Branche Entreprise Bassin OREF

OPMQ

GPEC
Approche Approche
Collective Individuelle
Référentiels

Processus RH
Bilans
Emplois

Suivi et
Métiers accompagnement

Cartographie Projets

Formation – Employabilité - Mobilité

2. La cartographie métiers, un outil incontournable de la GPEC

Dans cette organisation, la cartographie est un des outils de la GPEC. A partir d’un état décrit,
elle permet d’appréhender un état prescrit. Elle autorise à construire des projections et des
argumentaires étayés. Au sein des branches elle trouve les moyens d’une mise en œuvre
effective depuis l’accord national interprofessionnel (Ani) du 5 décembre 2003. Ce dernier
prévoit la mise en place dans chaque branche d’un « observatoire prospectif des métiers et des
qualifications (OPMQ)», pour accompagner les entreprises de la branche dans la définition
de leurs politiques de formation et les salariés dans l’élaboration de leurs projets
professionnels.

Un des outils souvent investis dans le cadre de ces OPMQ est la réalisation de cartographie
des métiers. Il s’agit d’une représentation prospective, orientée et dynamique d’une
nomenclature de métiers au sein de laquelle chacun d'entre eux est défini. La description
prospective des métiers peut notamment fournir des données utiles à la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences. Alors, la nomenclature des métiers puis la représentation de
la cartographie sont réalisées à partir de données orientées par la finalité poursuivie. Dans le
cas d’une orientation GPEC, les données recherchées sont plutôt les suivantes :
- la contribution attendue du métier à la stratégie et aux processus-cibles,
- les compétences précises en termes de savoir et savoir-faire nécessaires à l'exercice du
métier,
- des critères qualitatifs et précis d'affectation sur un poste.

Certaines branches et organisations ont déjà réalisé des cartographies de ce type. Ainsi par
exemple la cartographie métiers du FORTHAC5 (OPCA des branches Chaussure, Couture,
Cuirs et Peaux, Habillement, Entretien et location d’articles textiles, Maroquinerie et Textile)
est construite à partir d’une nomenclature des métiers structurée et commune aux branches.
Cette cartographie des métiers conduit à sélectionner les métiers sensibles et/ou stratégiques, à
traiter en priorité par branche professionnelle en fonction des réalités qu’ils recouvrent en
termes d’activités, de capacités et de connaissances majeures. De surcroît, il s’agit d’une
approche prospective et prévisionnelle pour identifier de grandes tendances d’évolution.

De même, L'Observatoire des métiers des télécommunications met à la disposition des

6

entreprises une cartographie des principaux métiers du secteur des télécommunications. Celle-
ci correspond aux périmètres des activités définies dans la Convention Collective Nationale
des Télécommunications (CCNT). La version de la cartographie présentée propose une
représentation des métiers et de leurs évolutions à l’horizon 2007/2010.

« L’objectif de la cartographie des métiers des télécoms consiste à offrir une représentation
globale et générale des principaux métiers de cette branche d’activité. Seuls sont décrits les
métiers caractéristiques du secteur. Ce terme de « caractéristique » doit être compris comme
une volonté de représenter les métiers que l’on ne trouve que dans le monde des télécoms, ou
ceux qui, dans le contexte des télécoms, s’exercent de manière différente d’un autre secteur
professionnel. Il en est ainsi des métiers du marketing et de la relation client.

Chaque métier est décrit dans une fiche. Celle-ci présente des éléments sur la manière dont le
métier va vraisemblablement évoluer. Ainsi, les fiches offrent à la fois une description du
métier tel qu’on peut se le représenter aujourd’hui et une ouverture sur ses évolutions
probables. »

3. La cartographie : une représentation dynamique des métiers au service

de la mobilité

Une cartographie des métiers est un ensemble de représentation dynamique d’une

nomenclature de métiers organisés par familles et sous-familles. Bien que dynamique, il s’agit
d’une représentation figée à un instant précis. La dynamique provient de la comparaison qui
peut être effectuée entre cette représentation et d’autres antérieures ou issues d’autres
structures. En outre, elle permet aussi d’organiser :

a) des postes ou emplois :

5
http://metiers.forthac.fr/forthac/html/methodologie.shtml
6
http://www.metiers-telecoms.org/
 - Situation individuelle de travail ;
- Poste créé par une organisation ;
- Poste et emploi dépendant de l'organisation, qui les crée ou les supprime.

b) des métiers ou familles de métiers :

- Ensemble de situations de travail qui présentent des proximités suffisantes en termes
d'activités et de compétences pour être étudiées et traitées de façon globale ;
- Regroupements de métiers similaires permettant des traitements proches en terme de
formation, classification ;

c) des aires de mobilité :

- identifiées entre les métiers ;
- construites autour de référentiels compétence
- orientées par des parcours de formation

Pour l’élaboration de la nomenclature des métiers, trois axes caractéristiques sont

habituellement pris en compte dans les fiches descriptives

- Axe 1 : Contenu et activités liées au métier

- Axe 2 : Compétences requises en terme de savoir-faire
- Axe 3 : Conditions particulières d'exercice du métier

Pour qu’une cartographie des métiers reste un outil pertinent à terme, elle doit être évolutive.
Une instance de type comité de suivi doit être créée et chargée de la mise à jour de la
cartographie des métiers. La création de cette instance devra s'accompagner de la définition de
procédures d'actualisation/créations de fiches-métiers. La représentation finale d’une
cartographie, comme des outils intermédiaires : nomenclatures, fiches de poste… est
principalement orientée par les contextes d’utilisation. Les finalités d’utilisation d’une
cartographie des métiers peuvent être les suivantes :
- un document de référence pour la définition du contenu des postes de travail ;
- un support pour l’accompagnement des salariés notamment au travers la réalisation
des entretiens professionnels, lesquels fourniront ensuite les éléments d'évolution de
carrière à intégrer dans les parcours ;
- un outil pour la définition des parcours de formation…

Les compétences individuelles ou collectives ne sont pas suffisantes pour décrire tous les
processus de l'entreprise. D'autres segmentations interviennent parfois :

• Les compétences globales, macro-compétences, technologiques ou managériales qui

définissent pour une bonne part l’identité des entreprises ou des organisations et
conditionnent ses stratégies ; elles sont principalement détenues par l’encadrement
parfois par tous les salariés comme le souligne P. Zarifian : “ Au lieu que les salariés
soient placés dans une organisation, et entretiennent donc une relation passive à cette
organisation, que, pour l’essentiel, ils subissent, les salariés peuvent devenir des
acteurs explicites de l’évolution de l’organisation. Et donc développer non seulement
une compétence dans l’organisation, mais aussi une compétence sur l’organisation ”. 7

7
ZARIFIAN P. Objectif Compétences Editions liaisons 1999
 • Les compétences opérationnelles correspondent à un premier niveau d’analyse
permettant de décrire les moyens mis en œuvre pour réaliser l’activité professionnelle.
Elles se déclinent souvent sous la forme de : « être capable de... », « maîtriser... ». Les
compétences opérationnelles décrivent de manière concrète et directement
compréhensibles par les opérationnels les compétences à mettre en œuvre afin de
réaliser les activités. Elles sont facilement évaluables et identifiables. L’approche par
les compétences opérationnelles est à utiliser pour des problématiques telles que le
recrutement ou la rédaction des objectifs pédagogiques d’une formation.
• Les compétences transversales sont les compétences génériques caractérisant de
manière similaire toutes les activités. Elles sont soit à dimension mentale (mode de
résolution d’un problème) soit à dimension relationnelle. On trouve donc deux types
de compétences transversales : les compétences cognitives et les compétences
comportementales.
• Enfin, Gary Hamel et C.K. Prahalad définissaient, en 1990, le concept de compétence
clé de l’entreprise ou « Core Competencies » comme un « ensemble de savoir-faire
de base qui assure une différenciation compétitive sur un marché ». Dans cette
approche, on s’attache au cœur de métier de l’organisation afin de déterminer quelles
sont les compétences qui caractérisent l’organisation au delà des compétences requises
pour la tenue des différents métiers nécessaires au fonctionnement de l’organisation.

Appuyé sur ce concept de compétences, il existe de nombreuses manières de décrire un

emploi. Le véritable cœur d’une description d’emploi se trouve être les activités clés à
réaliser. On les retrouve souvent dans les différentes descriptions d’emploi :

Rubriques Questions à poser

Valeur ajoutée de C’est la finalité de l’emploi.
l’emploi • A quoi sert-il ?
• Quel est son impact économique ?
• Si l’emploi n’était plus occupé, que se passerait-il ?
Missions C’est le regroupement des différentes activités constitutives de
l’emploi.
• Quelles sont les missions générales que l’on doit exercer pour
remplir l’emploi ?
• Comment peut-on regrouper les principales activités de
l’emploi ?
Activités C’est ce que l’on attend d’un salarié exerçant un emploi.
• Quelles sont les différentes tâches à réaliser ?
• Quelles sont les tâches indispensables ?
• Quelles sont les tâches complémentaires ?
Zone de C’est le champ de délégation de pouvoir auquel le titulaire de
responsabilité l’emploi peut prétendre.
• Quelles sont les décisions que le titulaire de l’emploi peut
prendre sans informer préalablement sa hiérarchie ?
• Quelles sont les actions que le titulaire de l’emploi peut mener à
bien sans en référer préalablement à sa hiérarchie ?
Environnement de C’est le contexte organisationnel, relationnel et matériel dans lequel
travail l’emploi est tenu.
• Quelles sont les principales relations de travail du titulaire de
l’emploi ?
• Quels sont les principaux liens hiérarchiques et formels de
 l’emploi avec le reste de l’organisation ?
• Quels sont les moyens techniques et matériels mis à disposition
du titulaire de l’emploi ?
Critères de Ce sont les critères qui permettent d’évaluer la performance du
performance titulaire du poste chaque année.
• Comment mesurer la performance du titulaire de l’emploi ?
• Qu’est-ce qui permet de dire que le collaborateur réussit à tenir
l’emploi ?

Une méthodologie segmentée :

• Métiers, parfois décrites en terme de familles de métiers ;
• Emplois ;
• Postes,
permet d’affiner l’analyse et de s’approcher progressivement de la réalité des fonctions
occupées par un salarié précis dans des lieux et contextes de travail spécifiques. Toutefois, ces
référentiels (métiers, emplois, postes, compétences) ne sont ni des outils de positionnement
individuels, ni des classifications conventionnelles. Il ne s’agit en aucun cas d’outils
d’évaluation, de positionnement utiles lors d’évaluations, de bilans ou d’appréciation. Au sein
des entreprises les entreprises, les salariés et le management peuvent les utiliser comme base
de réflexion et d’échange pour :
- rédiger une fiche de fonction, un profil de recrutement ;
- préciser un parcours de formation, un axe de professionnalisation collectif ou
individuel ;
- clarifier un domaine de compétences ou de connaissances….

Ces outils ont été créés pour faciliter un dialogue social et la négociation entre les partenaires
de l’emploi et de la formation des entreprises. A ce titre les OPCA, agences d’intérim,
branches et bassins… sont aussi concernées.
4. Un exemple de mise en œuvre au sein de la branche de la publicité

Au sein de la branche professionnelle de la Publicité, l’Observatoirse des Métiers de la

Publicité a pour vocation d’apporter, par ses travaux d’analyse et ses préconisations, son
8

concours à l’identification des changements qui affectent ou sont susceptibles d’affecter le

niveau et le contenu des qualifications et, par voie de conséquence, les besoins de formation.
Cet observatoire est doté de moyens spécifiques lui permettant d’engager les études
nécessaires à une compréhension des mutations des métiers pour anticiper les évolutions de
l’emploi et ainsi contribuer à l’information, la réflexion et l’orientation des entreprises de la
branche, de leurs salariés et de tous les partenaires intervenant notamment dans le domaine de
la formation.

Les priorités 2006 de l’Observatoire des Métiers de la Publicité étaient les suivantes :
- réunir les éléments statistiques permettant une meilleure connaissance de la branche ;
- identifier les grands métiers de la branche et en construire la cartographie ;
- lancer une approche prospective de l’évolution de ces métiers ;
- se doter de moyens de communication afin d’assurer la diffusion des résultats et des
études auprès des différents publics (entreprises, salariés, institutions, écoles…).

Dans ce cadre, la cartographie des métiers de la branche mise en œuvre fin 2005 a nécessité
l’implication forte de tous les acteurs de la branche. La première phase de collecte de données
a été réalisée par étapes successives :
- Demande de documents à différentes entreprises: descriptif de poste, annonces
passées…
- Consolidation des documents et croisement avec différentes données issues des
conventions collectives et du ROME… Formalisation de projets de fiches métiers ;
- Envoi des projets de fiches métiers aux organisations professionnelles d’employeurs
afin qu’elles les transmettent à leurs adhérents ;
- Organisation des comités de lecture par structure (agence conseil en communication,
agence média, affichage, annuaires, presse gratuite, régies presse, régies radios, régies
TV) ;
- Présentation des projets de fiches métiers aux membres du Comité Paritaire de
Pilotage pour relecture et validation ;
- Formalisation et mise à disposition de la cartographie.

Habituellement la définition de poste ou de métier peuvent être réalisées par diverses

instances dont :
- l’observation externe ;
- les groupes d’experts (RH, hiérarchie…) ;
- les opérateurs eux-mêmes.

Compte tenu des buts poursuivis, et de l’organisation envisagée, il a semblé opportun

d’associer et d’impliquer les collaborateurs dans la définition des postes et des métiers. Dans
le cadre d’un dialogue social actualisé il s’agit d’un travail de co-production. Afin de faciliter
la mise en œuvre et la disponibilité, ces rencontres ont été principalement réalisées sous forme

8
http://www.metiers-publicite.fr/lapresentation/presentation.htm
d’ateliers. Les validations ont par la suite été organisées d’une part par la hiérarchie, d’autre
part par les instances de pilotage.

De même le parti pris méthodologique envisagé était de veiller à la lisibilité et

l’opérationnalité de la cartographie prospective des métiers, c'est-à-dire de faire en sorte que
les descriptions des métiers soient pragmatiques et compréhensibles pour quiconque
connaîtrait les métiers actuels.

Au départ 64 fiches métiers ont été proposées à la discussion dans les structures. Les métiers
et fonctions transverses de la branche avaient été volontairement écartés. Au final, 132 fiches
métiers ont été retenues après 15 réunions de relecture et de validation des projets. Cette
augmentation de fiches correspond à deux premiers constats :
• Certaines fonctions transverses sont effectivement plus spécifiques… (juridique,
commercial…)
• De nombreux métiers sont apparus ces dernières années suite à l’introduction massive
des nouvelles technologies de la communication, la mise en réseau et la diversification
des supports d’affichage.

Dans la perspective d’une cartographie détaillée, les fiches recueillies auraient alors pu faire
l’objet de plusieurs méthodes d’analyse :

Méthode Analyse Niveau de prévisions Mode de gestion

Tris à plat Globale au sein de la OPCA… Patrimoniale des
branche emplois et des
compétences
Tris croisés Par structure, niveau Au sein et entre les Intermédiaire
de qualification… entreprises
Classements et Entre les fiches Mobilité des salariés Prospective des
projections métier emplois et des
compétences

4.1 Tris à plat :

Les fiches métiers recueillies ont été compilées dans une nomenclature qui en permet la
consultation conformément à l’extrait sur le domaine commercial ci-joint. (en jaune présence
d’une fiche, avec un rond lien hypertexte)

NOMENCLATURE DES METIERS DE LA PUBLICITE ET DE LA COMMUNICATION

DOMAINE COMMERCIAL

STRUCTURE

Famille
Agences Régies
Agences Presse Régies Régies Régies Régies
conseils Affichage Annuaires Interne
médias gratuite presse radios TV cinéma
en com. t

Publicité

Attaché(e)
commercial(e)
Chargé(e) de
communication

Chef de groupe

Chef de publicité

Chef des ventes

Commercial(e)
grands comptes

Coordinateur(trice)
international(e)

Conseiller(ère)
commercial(e)

Consultant

Directeur(trice)
commercial(e)

Direteur(trice)
d'exploitation
commerciale

Directeur(trice) de
clientèle

Directeur(trice)
régional(e )

Responsable de
clientèle

Directeur(trice) de
publicité

Responsable de
vente

Télécommercial(e)

Télévendeur(euse)

Assistant(e) de
publicité

Assistant(e)
commercial(e )

Responsable
d’agence

Responsable d'un
centre contact
clientèle
 Responsable
d'édition

Secrétaire
commerciale

Assistant(e ) régie

Assistant(e) chef
de publicité

Commercial(e)
petites annonces

Les premiers tris à plat ont permis de dégager des caractéristiques quantitatives des métiers et
des structures. Ils sont utiles au niveau de la branche. Ils sont notamment orientés vers une
meilleure connaissance et information de la branche. Ils permettent notamment aux OPCA et
aux différentes commissions qui les alimentent de faire évoluer les titres et diplômes délivrés
dans le cadre de la VAE ou de l’alternance.

4.2 Tris croisés

De nombreux tris croisés peuvent ensuite être effectués. Ils permettent de conforter certaines
hypothèses de gestion des emplois. Par exemple ici, figure le croisement présence/absence des
métiers par structures… Les métiers aux intersections de ce diagramme de Venn sont plus
favorables à la mobilité que ceux qui sont spécifiques.

4.3 Classements ou projections

Pour affiner la cartographie, deux méthodes d'analyses de données textuelles peuvent être
appliquées ensuite au traitement d’un référentiel s’il est élaboré par fiches descriptives. Les
données traitées ne seront que les textes descriptifs entrées dans les fiches…

Ces méthodes de traitement par classement et projections sont issues du traitement de données
multidimensionnelles de l’analyse du discours. Plusieurs logiciels sont actuellement
disponibles sur le marché permettant ces traitements. Sur la base des informations (mots et
textes) entrées dans les fiches, les traitement statistiques vont permettre de visualiser des
rapprochements fiches à fiches ou par agrégations de fiches repérées comme proches.

Ces méthodes s’avèrent objectives et fécondes pour des analyses prospectives des emplois et
des compétences. En revanche, elles sont complexes et assez techniques. Elles nécessitent une
bonne assimilation des principes qui les guident pour conserver le recul nécessaire à leur
interprétation. En effet, l’interprétation qui peut en être faite découle directement des données
qui les alimentent c'est-à-dire des descriptions faites des métiers. Quelque soit le niveau du
traitement : tris à plat, croisés ou inférentiels, les résultats ne peuvent se substituer à la réalité
décrite particulièrement lorsqu’il s’agit d’une cartographie établie en vue de construire une
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Les deux méthodes retenues afin de poursuivre les traitements sont :

• les méthodes de classifications hiérarchiques
• l'analyse factorielle

Ces méthodes permettent la production et l'interprétation de graphiques sur lesquels les

tendances, les oppositions et les regroupements impossibles à discerner nettement sur des
grands tableaux, sont facilement visibles. Ces dernières méthodes ont souvent été utilisées
conjointement.

Chaque fiche du référentiel est encodée depuis un outil d’analyse du discours et du traitement
de ces données. Les classifications permettent de visualiser nettement des proximités
immédiates, les analyses factorielles mettent en exergue des aires de proximités sous forme de
mapping.

• La Classification Ascendante Hiérarchique (C.A.H.)

Parmi les différentes méthodes de classification, c'est la classification ascendante

hiérarchique utilisant la méthode des voisins réciproques, qui semble la plus pertinente.
L'objet des méthodes de classification hiérarchique est de rechercher à chaque étape les
deux classes les plus proches, on les fusionne, on continue jusqu'à qu'il n'y ait qu'une
classe. Elle consiste à fournir un ensemble de partitions plus ou moins fines obtenues par
regroupements successifs de parties. Dans la classification ascendante hiérarchique, on
regroupe les individus les plus proches et ainsi de suite par voisinage réciproque. Le
principe en est théoriquement assez simple. Il s'agit, après avoir défini une distance, de
rechercher les deux éléments les plus proches (ici des fiches métiers produites par
descripteurs), puis de les agréger pour former des classes. Le processus se poursuit
jusqu'au sommet de la hiérarchie où sont rassemblés dans une classe unique tous les
éléments.
 Le choix de la distance est aussi celui du critère d'agrégation. L'algorithme employé est
celui des voisins réciproques utilisant l'information apportée soit par les distances entre
éléments, soit par le critère d'agrégation qui en tient lieu.

Exemple de représentation d’une CAH

Fiche 31

Fiche 19

Fiche 28

Une représentation de ce type met en exergue certaines proximités de fiches métiers. Les
fiches encodées 28 et 19 sont assez proches. Les fiches 13, 29 24 2 et 26 présentent des
critères de proximité. Certaines peuvent paraître plus isolées.

• L'Analyse Factorielle Multiple (A.F.M)

Il s'agit d'une méthode factorielle destinée principalement au traitement de tableaux dans

lesquels un ensemble d'individus est décrit par plusieurs groupes de variables. La
représentation issue de ce traitement est fournie sous forme d’une projection sur deux axes
souvent utilisée dans différentes techniques de traitements de données et communément
appelées mapping. Il s’agit alors d’identifier sur le croisement de ces deux axes des
« nuages de points ». Ces points représentant des fiches il est alors possible de repérer des
proximités entre fiches métiers et aussi de repérer des individus isolés. Elle permet de
représenter des informations et d’établir des connexions entre des fiches représentées par
des points :
5. Conclusion

Une cartographie élaborée pour enrichir une approche GPEC est un outil dynamique construit
en fonction du contexte, des besoins et des outils. Elle s’appuie évidemment sur des cadres
législatifs, conceptuels, paritaires et méthodologiques rigoureux. Les représentations qui en
découlent sont particulièrement pertinentes au sein des branches et des bassins et au sein
même des entreprises.

Au sein de la branche de la publicité par exemple, la cartographie des métiers de la branche

réalisée a notamment permis :
• Création d’un fonds documentaire ;
• Création du modèle de fiches métiers ;
• Création d’une nomenclature ;
• De compléter la nomenclature des fiches métiers réalisées à partir des emplois repères
figurant dans la convention collective national de la publicité et assimilés ; du Guide
des métiers de la publicité ; et des fiches ROME de l’Anpe.

6. Bibliographie

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