LA GPEC : DEFINITION, METHODES ET OBJECTIFS

LA GPEC DANS LA GRH

La naissance du concept de gestion prévisionnelle des emplois et compétences s'inscrit dans

une évolution de la fonction ressources humaines. C'est donc après avoir détaillé cette
évolution que nous pourrons présenter la GPEC.

A. EVOLUTION DE LA FONCTION PERSONNEL :

La gestion des ressources humaines, autrefois appelée gestion du personnel, a été marquée
dans son évolution par divers courants historiques.
Elle a tout d'abord été fortement emprunte du taylorisme rationalisant cherchant à éviter les
gâchis notamment en temps et en main d'œuvre puis du fordisme favorisant une production de
masse.
La gestion du personnel est alors caractérisée par :
un caractère administratif fort
une rationalisation de la fonction
un traitement bureaucratique
le personnel est considéré comme une contrainte indocile dont le coût est à minimiser, et
dont les principales motivations sont liées à l'argent.
Cependant, un contexte concurrentiel croissant montre la limite de ces perspectives. C'est
alors que la notion de productivité laisse place à une notion de compétitivité ; la
problématique ressources humaines devient ainsi à part entière une stratégie de l'entreprise.
Les années 70 voient alors émerger le courant des relations humaines prenant en compte le
facteur humain et légiférant la place de la formation. Ces accords marquent le passage d'une
gestion prévisionnelle des effectifs à une gestion prévisionnelle des ressources humaines, en
vue de la reconnaissance du " capital humain ".
La ressource humaine est alors considérée par le GPE et la formation comme :
rare, car mobiliser les hommes libres devient de plus en plus difficile.
structurante pour l'organisation car étant la seule stabilité face aux mutations
environnementales
une ressource organisationnelle face à la concurrence.

On constate cependant que l'évolution de la considération des ressources humaines est

extrêmement lente au sein de la fonction.
Or, cette évolution est nécessaire pour permettre l'articulation GPE et formation. La fonction
personnel doit être considérée avec toute sa dimension politique, politique au sens où elle met
en cause " l'existence d'un ensemble humain à travers le jeu des rapports de commandement /
obéissance institués en fonctionnant en vue du bien commun " (Kerlan).

B. LA GPEC : IDENTIFIER ET ADAPTER LES COMPETENCES :

Thierry (1993) pose cette définition :

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c'est la conception, la mise en œuvre et

le suivi des de politiques et de plans d'actions cohérents :

visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au
moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) ;

en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.

La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout
en impliquant ses salariés dans ces changements.

La GPEC englobe ainsi la gestion de 4 aspects :

la gestion prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui s'intéressent aux
aspects collectifs et quantitatifs de l'évolution d'une population de salariés ;
la gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui s'intéressent à
l'évolution et au développement des capacités individuelles réparties dans une population
donnée. Elle se préoccupe de l'aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son
entreprise. Rappelons que pour Thierry, la compétence est " une capacité à agir pour obtenir
un résultat attendu dans une situation donnée avec des moyens donnés ; elle s'exprime à
travers une action et l'obtention d'un résultat ". Ainsi, la compétence n'est observable que par
l'activité professionnelle ; c'est pourquoi la description du contenu d'un métier sera basée sur
ces activités.

la gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui permettent d'identifier
l'évolution ou les changements dans les contenus et la structure des métiers, des qualifications
et des emplois.

la gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui permettent

l'identification de parcours indicatifs de carrières aux salariés de l'entreprise.
Le schéma de Thierry décrivant la démarche GPEC reprend ces définitions en accentuant le
caractère adaptatif de la gestion prévisionnelle.

A GPEC, FORMATION ET MOBIBLITE

La GPEC entraîne des définitions et mises en places d'actions ; quand la formation sera une
réponse qualitative aux écarts constatés entre ressources actuelles et besoins futurs, la
mobilité sera une réponse quantitative en terme d'effectifs.

A. GPEC ET FORMATION

L'essor de la formation dans l'entreprise ainsi que de la GPEC se sont fait en parallèle : datant
tout 2 des années 70, ces courants de pensée convergent l'un vers l'autre pour se rencontrer.

Ces courants ont tout d'abord tendance à converger car ils partent d'une même vision des
ressources humaines : ils considèrent celle-ci comme une stratégie politique que l'entreprise
peut employer face à la concurrence, en impliquant et motivant ses salariés.
Leur articulation actuelle réside dans ce fait : le rendement de la formation peut être fortement
accru par le travail en amont que représente la GPEC sur l'analyse prévisionnelle et
prospective des métiers ainsi que des besoins quantitatifs et qualitatifs.
De même, la formation est un outil nécessaire à la mise en place d'un plan stratégique en vue
de réduire les écarts qui peuvent exister entre ressources actuelles et besoins futurs.
D'autres conditions peuvent développer l'efficience de la formation :

une formation du collaborateur dans et par l'évolution du travail ;

une plus grande lisibilité de l'évolution des métiers
une plus grande modularisation et personnalisation des actions formations
une plus grande implication des salariés dans leur formation
une plus grande implication de la hiérarchie directe dans la formation grâce à du tutorat
utilisation de nouveaux moyens pédagogiques (multimédia, formation à distance…).
Les objectifs visés par une mise en place d'un plan de formation efficace seront
principalement :

l'accompagnement de reconversions lourdes (dessinateurs confrontés à l'introduction de la

PAO),
l'accroissement de la mobilité interne par proximité de compétences
Aider à la reconversion des populations très peu qualifiées.
Le plan de formation peut donc devenir une partie intégrante de la GPEC. Il fait partie de
l'éventail d'action que l'entreprise peut entreprendre en réponse à la détection de décalages
ressources actuelles : besoins futurs.

B. GPEC ET MOBILITE :

Le terme de mobilité est un terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme assez
péjoratif pour les collaborateurs, car évoquant souvent pour eux le licenciement ou la
précarité.

Les formes de mobilité les plus fréquemment envisagées sont :

La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de métier ; ce

changement demande à l'agent de faire appel à des compétences qu'il n'exerçait pas
auparavant ou du moins pas de la même manière.

La mobilité d'environnement ou géographique : elle correspond à ce qui est le plus

couramment appelé mutation ; le même type d'activité, dans la même qualification, avec le
même grade hiérarchique, est exercé dans un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec
un autre responsable.

La mobilité catégorielle ou verticale : il s'agit de la promotion. C'est une mobilité qui conduit
un agent à quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilités ;
elle est le plus souvent sanctionnée par un changement de même catégorie, de grade, de
classification, mais aussi par une augmentation de la rémunération.

Au-delà de ses différentes formes, la mobilité vise en fait 4 objectifs :

Répondre à des souhaits ou impératifs personnels (la mobilité volontaire)

Répondre à des objectifs de développement individuel et collectif, ce qui correspond à la
gestion de carrière
Améliorer le système de communication et la cohésion interne de l'entreprise
 Permettre un redéploiement des ressources, bien sûr le plus anticipé possible, en fonction de
l'analyse des besoins ; ce 4ème objectif rejoint les problématiques de la gestion de l'emploi.
Ainsi, par ses objectifs, la mobilité fait parti, avec la formation, des actions pouvant être mises
en place en réponses aux décalages détectés entre emplois actuels et emplois futurs.
Quand la formation agit qualitativement sur les compétences des collaborateurs, la mobilité
agit sur la répartition quantitative de la ressource humaine, selon la stratégie de l'entreprise et
les souhaits des collaborateurs quant à leur carrière.
Mobilité et formation sont donc les réponses possibles des entreprises pour s'adapter aux
changements environnants futurs. Mais l'entreprise possède aussi d'autres types de réponses
au développement des compétences : le recrutement permet d'apporter des compétences
inexistantes dans l'entreprise, et difficilement transférables ; la réorganisation du travail
permet aussi de répartir la compétence sur un mode donné. L'entreprise peut donc adopter des
solutions composées d'une ou plusieurs de ces actions.

LA GPEC : L'INTERET D'UNE DEMARCHE PROSPECTIVE;

SES OBJECTIFS

Quels sont les intérêts et objectifs pour les entreprises d'adopter une Gestion prévisionnelle
des emplois et compétences ?
Après avoir démontrer l'intérêt d'une démarche prospective en GRH, nous donnerons les
objectifs que la GPEC vise.

A.

UNE GESTION DES EMPLOIS ET COMPETENCES QUI S'INSCRIT DANS LE TEMPS

La GPEC s'inscrit dans une prise en compte de la gestion des ressources humaines dans la
durée. Il s'agit dune véritable " prospective des métiers et des qualifications ".
Mais avant d'énoncer les intérêts d'une telle démarche, définissons ce qu'est la prospective
selon Kerlan :
La prospective est un regard sur l'avenir destiné à éclairer l'action présente.

Elle éclaire les conséquences des stratégies d'actions envisageables

Elle consiste à rassembler des éléments d'appréciation concernant l'avenir pour prendre des
décisions dans le présent afin de faire correspondre le futur à nos préférences.
Les entreprises ont, selon Godet, 3 attitudes possibles face à l'incertitude du futur :
Une attitude passive, celle de l'autruche, subissant le changement
Une attitude réactive, c'est-à-dire attendre le changement pour agir
Une attitude prospective, c'est-à-dire réactive et proactive, consistant à se préparer à un
changement anticipé en agissant pour provoquer un changement souhaitable.
La gestion prospective permet donc de se libérer des incertitudes pour inventer l'avenir.
Libérée des contraintes dues au changement, l'entreprise peut construire un plan stratégique
rationnel.
L'action dans le court terme s'inscrit alors dans un projet à long terme pour devenir une
véritable stratégie d'entreprise.
Quitter la gestion à court terme pour ne plus agir dans l'urgence, mais bâtir un véritable projet
d'adaptation de l'entreprise à son environnement et être compétitive, voilà tout ce que peut
apporter la GPEC à l'entreprise qui la choisit.

B. LES OBJECTIFS DE LA GPEC :

La GPEC peut être utilisée par les entreprises dans différents objectifs. Ses objectifs
détermineront son mode d'entrée dans l'entreprise.
L'entreprise peut viser 5 objectifs dans l'utilisation de la GPEC :

Elle peut souhaiter déterminer les politiques globales de l'emploi qu'elle adoptera ; pour cela,
elle soit adopter une gestion prévisionnelle des flux de personnels de l'entreprise (recrutement,
départ, mobilité), par rapport à une structure d'emplois actuelle et prévisionnelle. Désignée
comme entrée par le plan à moyen terme par Thierry, elle sert de cadre à la réflexion de prises
de décisions concernant la GRH.

Elle peut souhaiter déterminer la politique d'emploi au niveau décentralisé ou local ;

l'entreprise adopte alors une entrée de la GPEC par l'unité, c'est-à-dire une gestion
prévisionnelle des flux de personnel de l'unité ou de l'établissement selon le contexte local.
Moins générale que la première entrée, celle-ci est spécifique à chaque unité de l'entreprise.

Elle peut souhaiter développer sa mobilité professionnelle ; elle adopte pour cela une gestion
transversale (inter structure et inter environnement) de grands corps de métiers et oriente les
emplois selon des proximités de compétences. Il s'agit de l'entrée par les familles
professionnelles. Il s'agit de constituer un répertoire de familles professionnelles et de mesurer
les possibilités de flux d'une famille à l'autre par proximité des compétences. Ainsi, une
entreprise connaît un besoin croissant de technico-commerciaux, mais un moindre besoin
d'agents de production ; mesurer les mobilités professionnelles possibles permet d'éviter des
licenciements.

Elle peut vouloir adapter les compétences par rapport au contenu de l'activité. Elle doit alors
faire évoluer les compétences collectives et adopter des actions d'adaptation pour des métiers
prioritaires, c'est-à-dire les emplois sur lesquels il existe des enjeux économiques et sociaux
importants. Il s'agit de l'entrée par les métiers prioritaires.

Elle peut enfin vouloir adapter les compétences et l'organisation en fonction des
investissements projetés. Elle s'occupe alors des compétences impactées par de fortes
évolutions organisationnelles. Il s'agit de l'entrée par l'investissement. L'entreprise va mesurer
les effets de changements organisationnels sur les emplois et compétences pour les adapter.
Ces différents objectifs et modes d'entrée ne s'opposent pas. Certaines entreprises les
poursuivent tous.
Ces différents modes d'entrée ont une grande partie méthodologique en commun. Il s'agit
avant tout de l'analyse des emplois et compétences actuels et de leurs évolutions futures.

LA GPEC : METHODOLOGIE

La méthodologie GPEC se base sur l'analyse des métiers, des activités et des compétences qui
y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les métiers exercés, à
une identification des facteurs de changements, et à une analyse prospective des contenus et
exigences du métier. L'entreprise peut alors procéder à des choix d'actions : mobilité,
formation, recrutement et réorganisation du travail.

A. L'EMPLOI-TYPE /METIER:
L'emploi type désigne " un ensemble de situation de travail présentant des contenus d'activités
identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être occupé par un même individu "
(Cereq, 1974) les postes contenus dans les mêmes emplois types ou métiers nécessitent ainsi
les mêmes compétences. Un emploi type regroupe ainsi plusieurs postes Les fiches ROME de
l'ANPE décrivent ainsi des emplois types. L'entreprise doit ainsi définir les emplois-types
présents chez elle.
Ex : acheteur, auditeur interne…
L'analyse fine des facteurs de changements auxquels les entreprises seront confrontées
(évolution technologique, organisation interne, facteurs sociaux) permettra de déterminer :

Les emplois-cibles ou métiers prioritaires : ce sont les emplois nouveaux nécessitant qui
nécessitent de nouvelles compétences
Les emplois menacés : appelés à disparaître
Les emplois sensibles : susceptibles de modifications ou de ou de transformations à moyen
terme.
Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire.

B. LE REPERTOIRE DES METIERS :

Une fois l'identification des emplois types faits, l'entreprise doit en établir une nomenclature
ou répertoire des métiers.

Définition :
Ce répertoire est la liste ordonnée de l'ensemble des emplois-types, de l'entreprise. Elle vise à
fournir une représentation suffisamment homogènes des emplois-types, permettant ainsi de
faciliter la mise en évidence de familles professionnelles et de filières de mobilités
(passerelles entre les métiers).
Les emplois types sont regroupés en familles. Ainsi le contrôleur de gestion appartient à la
famille de l'organisation et contrôle.
Le répertoire se présentera sous la forme d'une liste de métiers avec leurs intitulés et une
définition rapide de 3-5 lignes pour chaque métier.

Démarche d'élaboration du répertoire :

Il faut définir le " champs " du répertoire : la GPEC s'adresse-t-elle à l'entreprise globalement
ou rentre-t-elle dans une démarche visant des métiers prioritaires ?
Ensuite, il faut définir la voie d'entrée qu'on souhaite utiliser pour élaborer ce répertoire. On
peut soit :

Partir des métiers pour les regrouper en familles et en déterminer les finalités
Soit partir des finalités pour déboucher sur les familles et les métiers.
Exemple : produire => production => monteur-cableur.

Elaboration du répertoire :
Cette élaboration nécessite :

D'identifier les métiers à partir du recensement et de la connaissance des postes concrets ;

 Elaborer les intitulés adaptés faisant référence au contenu principal du métier.
Proposer des définitions en 3 à 5 lignes a priori pour chacun des métiers.
La validation du répertoire : tous les salariés sont-ils identifiables à travers le répertoire ?
Enfin, le répertoire n'a pas en lui-même de vertus gestionnaires ; il constitue un langage de
base pour décrire les activités actuelles et futures, identifier les passerelles de mobilité, et
communiquer en permettant aux salariés de penser en terme d'identité et de compétences.

C. L'ANALYSE QUALITATIVE ET PROSPECTIVE DES METIERS ET

COMPETENCES :

Quel niveau d'analyse ?

L'entreprise doit choisir quel niveau d'analyse adopter, selon les objectifs qu'elle vise :
Une analyse synthétique des emplois types sera suffisante pour communiquer avec les
collaborateurs, afin qu'ils se situent dans l'entreprise ; elle sera aussi suffisante pour
l'estimation des effectifs de chaque emploi type, afin d'éclairer les politiques de recrutement et
de mobilité.

Une analyse détaillée sera nécessaire pour définir les métiers prioritaires c'est-à-dire les
métiers subissant des transformations majeures ou étant considérés comme clés pour la vie de
l'entreprise et son développement. Elle sera aussi nécessaire pour une volonté d'accroître le
professionnalisme de chacun en finalisant l'effort de formation.
Ainsi, quand une analyse synthétique sera suffisante pour des objectifs de gestion quantitative
des emplois et compétences, une analyse détaillée sera nécessaire pour une gestion plus
qualitative.

Qui fait cette analyse ?

Un groupe de 6 à 8 personnes sera constitué pour la description de chaque métier :

Des titulaires du métier ayant occupé plusieurs postes de manière à pouvoir prendre du recul
par rapport à leur situation individuelle

Un ou 2 responsables hiérarchiques N+1 pour leur connaissance directe de la réalité du

contenu du métier

Un responsable de la fonction personnel chargé d'alimenter l'état des lieux chiffrés et destiné
à devenir le pilote de la nouvelle approche de la gestion de l'emploi

Un responsable de la formation pour son expertise en matière de besoins en formation, mais

aussi pour l'associer à une démarche dont il sera un des principaux destinataires

La ou les personnes détenant des informations sur les changements à venir dans l'entreprise

Un animateur, gardien de la méthode, qui capitalise par écrit les informations délivrées
pendant les réunions.

Sur quoi porte l'analyse ?

L'analyse quantitative et prospective des métiers porte avant tout sur les compétences qui y
sont liées. Ainsi, certains appellent cette analyse " référentiel de compétences ".
Or les compétences sont abstraites, complexes et multidimensionnelles. Rappelons que
Thierry définit la compétence comme " une capacité à agir pour obtenir un résultat attendu
dans une situation donnée avec des moyens donnés. Elle s'exprime à travers la réalisation
d'une action et l'obtention du résultat visé par cette action ". Or, seuls les activités, moyens et
résultats sont directement observables. L'entreprise s'appuiera donc sur la description de ces
activités pour en déduire les compétences associées au métier.
L'analyse du métier pourra porter ensuite sur 3 espaces temps : les activités et le travail actuel,
le métier tel qu'il va l'être dans un futur proche en raison d'un changement programmé à court
terme, et la métier au terme (3/5 ans) dans un processus de transformation en profondeur
(facteurs économiques, techniques, sociaux ou organisationnels).
L'analyse portera enfin sur les données socio-économiques de la population concernée :
effectifs par sites si l'analyse porte sur plusieurs établissement, répartition par sexe, structures
par tranches d'âges, répartition par ancienneté, dispersion sur les classifications, niveaux de
formations initiales et continues.

Description des activités et déduction des compétences nécessaires :

L'EMPLOI FUTUR.

Les activités d'un métier ne peuvent se résumer à leur simple technicité. Le résultat d'une
action est aussi le produit d'une efficacité collective, issue du traitement des informations et
d'actions de communications avec des interlocuteurs divers.
La contribution économique quant à elle, exprime une préoccupation transversale aux 3 autres
: elle indique et mesure (quand c'est mesurable), l'impact économique de l'activité.
De ces activités, l'entreprise déduira les compétences associées, en tant que savoirs, savoirs-
faire et savoirs-être.
Exemple : un chargé de recrutement :
Axe technique : construire le profil de poste, définir un plan d'acquisition des candidatures,
utilisation et interprétation de tests psychotechniques, mener des entretiens, rédiger des notes
de candidatures.
Axe informations à traiter : informations venant de l'entreprise et du contenu du poste ;
informations concernant le marché de l'emploi ; informations concernant les formations
existantes.
Axe communications relations : communication avec les écoles, l'ANPE, L'APEC ;
communication avec les services nécessitant de nouveaux collaborateurs ; communication
avec les candidats sur le poste.
Axe contribution économique : sa contribution économique se traduit selon le coût de
l'acquisition des candidatures (annonces passées, lien avec les écoles). Il se traduit aussi dans
la sélection des candidats : un mauvais candidat peut coûter cher à l'entreprise. Enfin, un délai
trop long dans la recherche d'un nouveau collaborateur peut aussi coûter à l'entreprise.
Présentation du référentiel métier :
Voici la présentation d'un métier au sein du référentiel métier :

Analyse de la population associée au métier (données socio-économiques).

Analyse qualitative du contenu du métier (description des activités selon les 4 axes,
déduction des compétences nécessaires).
Analyse prospective du contenu et exigences du métier ( identification des facteurs de
changement, repérages des conséquences sur le contenu du métier, identification de l'impact
sur les activités et compétences futures du métier).
Identification des pistes d'actions pour l'adaptation des compétences aux besoins
 Traduction opérationnelle et communicante pour la hiérarchie et les salariés (cible de
professionnalisation).

D. LA MISE EN PLACE D'ACTIONS :

Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit procéder à la construction et la
mise en place d'un plan d'actions.
Nous partirions des actions collectives pour aboutir aux actions individuelles menées avec les
salariés.

Mobilité interne :
Si les écarts constatés se portent sur des écarts quantitatifs (le métier se développe ou au
contraire se restreint), l'entreprise doit mettre en place une politique de mobilité. Pour cela,
elle doit identifier les métiers possédants des compétences transversales.

Plan de formation :
Une fois les effectifs correspondant aux besoins, des écarts existent encore entre compétences
acquises et compétences nécessaires ; les compétences ainsi indispensables doivent être
dispensées lors de formations.
De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d'un
plan de formation.
Enfin, les collaborateurs reclassés auront aussi besoin d'une formation à leur nouveau métier.

Recrutement :
Si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables aux
collaborateurs actuels de l'entreprise, l'entreprise doit procéder à un recrutement externe. S'il
s'agit d'une création de poste, l'entreprise doit procéder à une définition du poste, voir à une
nouvelle fiche métier si le poste ne correspond à aucun métier présent.

Restructuration :
Si les effectifs d'un métier sont amenés à être réduits et qu'il n'y a pas de possibilité de
reclassement au sein de l'entreprise, l'entreprise doit prévoir un plan de restructuration.

Entretiens annuels d'évaluation :

L'entretien annuel d'évaluation permet de suivre la personne dans son niveau de compétences,
ainsi que dans les compétences qu'il peut développer. Un collaborateur peut être ainsi
pressenti pour un autre poste. Ici, c'est l'entreprise qui " chasse " les collaborateurs pouvant
correspondre à d'autres postes.
L'entretien annuel peut aussi détecter des écarts entre les compétences du collaborateur et les
compétences requises au poste, aujourd'hui ou dan le futur. Une formation peut alors être
prescrite.
Entretiens d'orientation, bilans de compétence :
Ici, c'est le collaborateur qui fait le bilan des compétences q'il possède ou peut développer. Il
construit alors un projet professionnel en vue d'une évolution de sa place dans l'entreprise. Il
pourra alors volontairement postuler à des recrutements internes de l'entreprise.
La démarche GPEC s'appuie donc sur une méthodologie coûteuse tant en temps qu'en argent.
Il s'agit d'une démarche fastidieuse qui peut cependant rapporter à l'entreprise sur le long
terme, tant en adaptation qu'au niveau concurrentiel.
A noter que le ministère de l'industrie et des finances propose de rembourser de 10 à 50% du
budget GPEC, après acceptation du dossier (mois de juin).
 LA GPEC : CONCLUSION

La GPEC se révèle donc une vision prospective des RH. Elle est un accompagnement aux
changements à venir, ainsi qu'une stratégie d'adaptation de l'entreprise à son environnement et
à la concurrence.
C'est dans ce cadre d'accompagnement au changement que le Psychologue du Travail peut
intervenir.
En effet, la mise en place d'une GPEC permet d'impliquer les différents collaborateurs
concernés par celui-ci, en leur permettant de maîtriser leurs incertitudes face à l'avenir, mais
aussi construire des projets à longs termes, pour ainsi fabriquer du sens à leur travail.
Par la GPEC, le Psychologue du travail peut agir sur l'organisation en vue d'adapter les
besoins de l'entreprise à ses ressources actuelles ; il permet aussi aux salariés de développer
leur carrière et leur investissement dans l'entreprise, en tenant compte de leurs besoins et de
leurs souhaits.