L'accompagnement Entrepreneurial de La Tpe Et Sa Performance Une Étude Théorique

TITRE : L’ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL DE LA TPE
ET SA PERFORMANCE : UNE ÉTUDE THÉORIQUE

L’ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL DE LA TPE ET SA
PERFORMANCE: UNE ÉTUDE THÉORIQUE
ENTREPRENEURIAL SUPPORT FOR VSE AND THEIR PERFORMANCE: A

THEORETICAL STUDY
EL BASSIM HAFSA
Doctorante à la Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et
Sociales-Souissi, Rabat, Université Mohamed V de Rabat, Maroc
elbassimhfs@gmail.com
ELGRAINI MINA
Professeure de l’Enseignement Supérieur à la Faculté des Sciences
Juridiques, Économiques et Sociales-Souissi, Rabat, Université
Mohamed V de Rabat, Maroc
melgraini@gmail.com
Date de soumission : 30/07/2020

Date d’acceptation : 20/11/2020
Moroccan Journal of Research in Management and Marketing, V13, N ° 1, January-June 2021 125
RESUME :
Les TPE ont un grand potentiel entrepreneurial et ont un énorme poids sur
l’économie, mais leur taux de mortalité et très élevé et les enjeux liés à leur survie
sont complexes, pour se faire les études entrepreneuriales se sont intéressé de plus
près à l’accompagnement des petites entreprises par les structures
d’accompagnement appelée communément incubateurs. Ce sujet d’actualité ayant
montré ses résultats de par le monde, suscite de plus en plus d'intérêt, et pour
mieux le cerner, cet article traite de l’importance de l’accompagnement
entrepreneurial, en définissant l’accompagnement et ses différentes structures et
en présentant son processus et les différents services qu’ils proposent, pour enfin
présenter la littérature à propos de la performance des TPE accompagnées.
MOTS CLES : Entrepreneuriat, accompagnement, incubation, performance, TPE
ABSTRACT:
The VSE have a great entrepreneurial potential and have an enormous weight on
the economy, but their mortality rate is very high and the issues related to their
survival are complex, to do so the entrepreneurial studies are more interested in
the support of small businesses by the support structures commonly called
incubators.This subject of topicality having shown its results throughout the world,
arouses more and more interest and to better define it, this article deals with the
importance of the entrepreneurial accompaniment, by defining the
accompaniment and its various structures and by presenting its process and the
various services which they propose, to finally present the literature about the
performance of the accompanied VSE.
KEYWORDS : Entrepreneurship, coaching, incubation, performance, VSE
Introduction
Le champs vaste et riche qu’est l’entrepreneuriat s’intéresse à trois éléments qui
sont: l’entreprise, l’entrepreneure, et l’environnement.
Un intérêt spécial se tourne vers l’entreprise après les crises économique qu’a
connu le monde.
Les crises économiques n’ont pas eu que des conséquences négatives, mais elles
ont aussi eu des effets positifs tels que la dynamisation des marchés, puisqu’elles
favorisent l’émergences de nouvelles organisations (Bruyat, 1993)
L’une des conséquences qui en a découlé est la création d’entreprise, principale

stimulateur de la création d’emploi, d’où l’intérêt porté par les gouvernements à
l’entreprise, à sa création, et à son émergence.
Pour ce faire, plusieurs initiatives publiques ont été entreprises, dont

l’accompagnement des entreprises et de leurs créateurs.
L’accompagnement est un enjeu dont le poids est reconnu de plus en plus par
rapport au développement économique, et l’accompagnement entrepreneurial est
une thématique importante de l’entreprise (Messeghem et Al. 2013)
L’essor de ce phénomène entrepreneurial qu’est l’accompagnement a conduit à

« l’émergence d’un nouveau champ de recherche » (Chabaud, Messeghem,
Sammut, 2010) et principalement pour les TPME dont la structure est fragile, la
gestion est aléatoire, et l’importance du dirigeant est sans limites.
L’accompagnement permet aux entreprises qui en bénéficient de survivre plus que

celles qui n’en n’ont pas profité (CSES, 2002)
Dans ce sens, pour cet article qui se veut principalement théorique, nous allons,
présenter une définition de ce qu’est l’accompagnement entrepreneurial, des
différentes structures d’accompagnement sorties de la littérature, puis le processus
d’accompagnement;
Dans un deuxième temps, nous allons nous intéresser de plus près à

l’accompagnement de la TPE, et de ses spécificités, et puis nous allons nous
retourner vers une discussion à propos de la performance de l’accompagnement et
de sa mesure.
Pour avoir des éléments qui nous permettront de répondre au mieux ou au moins
d’approcher une réponse à notre problématique qu’est l’impact de
l’accompagnement sur la performance de la TPE
L'examen de la littérature permettrait de comprendre les concepts de base qui

sous-tendent le phénomène d’accompagnement d'entreprises. Cette section tente
donc d'élucider les concepts d'accompagnement d'entreprises, des structures
d’accompagnement, du processus d’accompagnement pour enfin traiter de la
performance des entreprises. L'objectif est de mettre en évidence et d'éclairer les
concepts pertinents pour notre compréhension du phénomène de
l'accompagnement. L'examen nous donne l'occasion de comprendre ce qu'est le
phénomène de l'accompagnement, qui ou ce qu'est un incubateur et, surtout, ce
qu'est le processus d'incubation.
1. L’accompagnement entrepreneurial : Définitions et présentation des différentes

structures
Le monde de l’accompagnement se caractérise actuellement par une grande
hétérogénéité que ce soit au niveau des pratiques, qu’au niveau des acteurs
(Aaboen, 2009).
Cette grande diversité implique avant toute étude sur ce phénomène de se mettre
d’accord sur une définition de ce qu’est l’accompagnement et de ses structures,
nous nous sommes faits aider principalement et à titre indicatif et non exhaustif
par deux études théorique1s qui ont porté sur plus de 80 publications entre 1996 et
2013 pour être sûr de cerner le phénomène de l’accompagnement du mieux
possible.
1.1. Définition de l’accompagnement :
Les TPE, vue leur caractéristiques managériales, manquent d'expérience pour

survivre sur le marché (Lasrado et al., 2016). Elles ont donc besoin de l'aide d'une
institution qui peut leur donner accès aux connaissances, aux informations et aux
ressources nécessaires.
L'accompagnement entrepreneurial est un arrangement institutionnel unique qui

vise principalement à développer la culture entrepreneuriale dans une
communauté. Cependant, il incombe toujours à l'entrepreneur de faire survivre son
entreprise, car il est susceptible d'être affecté par ce que Levakova (2012) appelle
le " syndrome de l'incubateur ".
Pour Brooks (1988), l'ensemble du concept d'accompagnement est attitudinal

c’est-à-dire que l'accompagnement favorise une attitude communautaire
d'encouragement et de soutien aux entreprises émergentes pour qu'elles
réussissent.
Son succès dépendant de trois facteurs fondamentaux: " un environnement

entrepreneurial et d'apprentissage, un accès facile aux
conseillers /accompagnateurs et aux investisseurs, et une visibilité sur le marché "
(Commission européenne, 2002, Levakova, 2012).
Le concept de l'accompagnement d'entreprises est fondé sur la nécessité

d'augmenter la survie et la croissance des entreprises en développant des
mécanismes qui assureront l'identification précoce des entreprises qui ont un
grand potentiel de succès mais qui sont limitées par les ressources. Le concept
permet aux entreprises de surmonter ce que l'on appelle le handicap de la
nouveauté et le handicap de la petite taille, créant ainsi des entreprises innovantes
qui sont compétitives, rentables et durables (Salvador & Rolfo, 2011).
Le phénomène de l’accompagnement est donc considéré comme une stratégie

habilitante "qui permet la fonctionnalité de technologies critiques et
éventuellement stratégiques" (Hackett & Dilts, 2004). En général, le concept
d'accompagnement vise à atteindre certains objectifs fondamentaux, dont la
création de nouveaux emplois et de nouvelles entreprises, la promotion d'un climat
d'entrepreneuriat, la commercialisation de la technologie, la diversification, la
revitalisation et l'accélération de la croissance de l'industrie et des économies
locales, la réduction du taux de mortalité des entreprises, la réduction du chômage,
l'augmentation de l'interaction entre les incubateurs universitaires et la promotion
du développement technologique (Bizzotto, 2003 ; Mutambi et al. 2010 ; Al-
Mubaraki & Busler, 2011).
L'objectif de l'accompagnement d'entreprises est atteint grâce aux structures

d’accompagnement. Les structures d’accompagnement sont des acteurs majeurs
de l'écosystème entrepreneurial en reliant le talent, la technologie, le capital et le
savoir-faire (Todorovic et Moenter, 2010; Bejarano, 2012; Levakova, 2012; Al-
Mubaraki et al. 2013). Cependant, des problèmes de définition existent sur ce qui
constitue l’accompagnement et ses structures (Bergek & Norrman, 2008).
Les sources de ce problème de définition proviennent de la confusion entre les

structures d’accompagnement virtuels et les structures d’accompagnement
traditionnels qui fournissent une location interne, de l'incapacité à définir
correctement le processus d'accompagnement ou à le définir mais sans identifier
avec qui le processus d’accompagnement a lieu et de l'utilisation de termes tels
que parcs scientifiques, centres technologiques, etc. de manière interchangeable
(Bergek et Norrman, 2008 ; Hackett et Dilts, 2004a).
L'idée générale de ce que les chercheurs considèrent comme des structures
d’accompagnement est qu'il s'agit d'institutions qui s'efforcent d'accélérer la
croissance, la stabilité financière et opérationnelle des jeunes entreprises en leur
offrant des services et un soutien ciblé (CE, 2002 ; Bergek & Norrman, 2008 ;
Mendoza, 2009 ; Levakova, 2012 ; Moreira et al. 2012 ; Masutha & Rogerson, 2014)
en mettant l'accent sur l'agglomération des connaissances, le partage des
ressources, l'innovation et la compétitivité en créant un environnement qui aide les
jeunes entreprises à faire face aux défis de l'entrepreneuriat (Phan et al. 2005 ;
Akcomak, 2009).
En apportant une dimension réseau au concept, Weinberg (1991) considère les

incubateurs comme des organisations inter-organisationnelles ou des organisations
de partenariat social qui s'efforcent d'atteindre des objectifs "socialement
pertinents" en exploitant la force de diverses organisations.
Mian (1996) et Bollingtoft et Ulhoi (2005) ont défendu le concept d'une structure
d’accompagnement en réseau "fondé sur la synergie territoriale, la proximité
physique, la symbiose relationnelle et les économies d'échelle" dans le but général
de tirer parti de l'initiative et du savoir-faire des entrepreneurs pour créer et
exploiter des entreprises prospères.
1.2. Définition des structures d’accompagnement :
Pour survivre au marché, la plupart des petites entreprises, et principalement celles

nouvellement crées rejoignent des structures d’accompagnement (Lasrado et al.,
2016; van Weele et al., 2017).
La structure d’accompagnement peut être décrit comme une institution visant à

fournir aux entreprises plusieurs services, installations et ressources pour soutenir
leur développement (Bruneel et al, 2012; Mas-Verdú et al., 2015; Pettersson et
Götsén, 2016). Les contributions des incubateurs vont de l'aide au développement
économique des pays, passant par soutenir et aider les nouvelles entreprises à leur
création telles que les start-ups, jusqu’à l'amélioration de l'industrie et le
développement de l'écosystème de la recherche (OCDE, s.d.). Cependant, le
nombre de structures d’accompagnement d'entreprises pouvant contribuer à
atteindre les objectifs dépend du nombre des jeunes entreprises désireuses
rejoindre des incubateurs d’entreprises et y participer.
Outre l'incubateur, les entreprises cherchent également d'autres institutions

externes pour les aider à survivre au marché. L'investisseur providentiel et
l'accélérateur sont d'autres mécanismes de soutien qui sont également populaires
auprès du public (Ian Hathaway, 2016).
Cohen (2013) met en évidence les différences fondamentales entre les incubateurs
et les autres startups des programmes d’accompagnement tels que l'accélérateur.
Les accélérateurs ont tendance à créer des programmes de courte qui réduiront la
codépendance des TPE aux accélérateurs.
Par rapport aux accélérateurs, les incubateurs prévoient des durées de programme
plus longues, d’un à cinq ans. De plus, les accélérateurs ont tendance à couvrir le
début de la phase de création jusqu'à leur démarrage. Les incubateurs, quant à
eux, commencent dès la phase de démarrage jusqu'à une étape avancée de
l’entreprise.
L’accompagnement permet aux entreprises d’accéder à un nombre de

services dont:
-La facilitation du processus de création de l’entreprise
-L’accès aux ressources financières grâce aux conventions avec les institutions
financières (banques…) et parrainage avec les grandes entreprises
-La mise en contact avec des partenaires
-Le comblement des lacunes
- L’accès au capital social de la structure d’accompagnement
1.3. Les différents types de structures d’accompagnement

La recherche sur l'accompagnement d’entreprise a eu tendance à traiter les types
d'incubateurs de façon homogène, bien que certaines études aient reconnu la nature
différente des structures d’accompagnement (Allen et McCluskey 1990; Aernoudt 2004;
Grimaldi et Grandi 2005). Pour analyser l'accompagnement d’entreprises, il faut faire une
distinction entre les types d'incubateurs, car les différents incubateurs obtiennent des
résultats différents (Aernoudt 2004). La littérature a examiné les différences dans
l'organisation, les activités, les services et les objectifs des types d'incubateurs (Aernoudt
2004).
• La classification la plus élémentaire distingue les incubateurs à but lucratif (également

connus sous le nom de publics) et ceux à but non lucratif (Grimaldi et Grandi 2005 ;
Becker et Gassman 2006a, b).
Le principal objectif des incubateurs à but non lucratif est de fournir des services
logistiques afin de réduire les coûts de démarrage (Grimaldi et Grandi 2005). Les
incubateurs à but lucratif sont organisés de manière professionnelle et réalisent des
profits en s'impliquant dans de nouvelles entreprises.
Ce type d'entreprise est capable d'accéder à un ensemble de connaissances internes
telles que la technologie, les fournisseurs, les clients et le développement des affaires
(Becker et Gassman 2006b), l'expertise en gestion et les actifs tels que les finances
(Grimaldi et Grandi 2005).
Au-delà de cette dichotomie de base, plusieurs auteurs ont identifié des classifications plus
élaborées présentant de fortes similitudes (Hackett et Dilts 2004).
-Allen et McCluskey (1990) en distinguent quatre types: le développement immobilier à but

lucratif, la société de développement sans but lucratif, le capital d'amorçage universitaire et à
but lucratif.
-Aernoudt (2004) distingue cinq types d'incubateurs: les incubateurs mixtes, de
développement économique, technologiques, sociaux et de recherche fondamentale.
-Grimaldi et Grandi (2005) divisent les incubateurs d'entreprises en cinq catégories: les centres
d'innovation d'entreprises (CIE), les universités (CIU), les incubateurs technologiques, les
incubateurs privés indépendants (IPI) et les incubateurs privés d'entreprises (IPE).
-Becker et Gassmann (2006b) introduisent une classification similaire, mais plus complexe, qui
distingue les incubateurs publics (université, parc scientifique/technique technologie,
communauté) des incubateurs privés (développement à but non lucratif), indépendant
(holding, capital-risque, virtuel) et les entreprises (fournisseurs de services et développement
technologique).
-Enfin, Von Zedtwitz et Grimaldi (2006) distinguent l'entreprise économique, l'université,
l'indépendant, l'entreprise interne et l'incubateur virtuel. La littérature offre un large
consensus qui peut être distillé en quatre archétypes d’incubateurs:
• La raison d'être du premier type (développement économique) est de réduire les

disparités économiques (Aernoudt 2004) en maintenant un réseau local/économique
(Von Zedtwitz et Grimaldi 2006). Les CIE fondés par l'initiative de la Commission
européenne en 1984 pour fournir un espace, une infrastructure, des moyens de
communication, une visibilité, etc. En 2008, 147 CIE étaient accréditées en Europe
(European Business and Innovation Centre Network 2009).
• Le deuxième type est l'incubateur d'entreprises universitaire (IEU) qui fonctionne
comme un outil créé par les universités entrepreneuriales pour soutenir les entreprises
technologiques nouvellement créées (Mian 1994 ; Cooper et al. 2012 ; Guerrero et al.
2012). Les deux principales catégories de services offerts par les IEU sont les services
habituels des incubateurs tels que les réductions de loyer, l'accès au capital et les
espaces de bureaux partagés, ainsi que les services liés à l'université tels que les
laboratoires, les services de transfert de technologie et les consultants intérimaires de
la faculté (Mian 1996, 1997). Les IEU sont des incubateurs à but non lucratif, financés
par des fonds économiques et créés pour promouvoir l'entrepreneuriat universitaire
(Von Zedtwitz et Grimaldi 2006).
• Le troisième type est l'incubateur de recherche fondamentale (IRF) (Aernoudt 2004)
formé par des sociétés au sein d'institutions de recherche dont le principal domaine
d'activité est la recherche fondamentale. Aernoudt (2004) donne l'exemple d'un IRF
de type européen mis en place pour la recherche sur les bits, les atomes, les neurones
et les gènes. Ce type d'incubateur est construit autour d'instituts de recherche créés
ad hoc ou qui font partie d'une concentration sectorielle. Une fois l'entreprise incubée,
la technologie qui en résulte est cédée sous licence à des partenaires commerciaux ou
est créée en tant qu'entité autonome.
• Le quatrième type d'incubateur est l'incubateur privé qui comprend deux sous-
catégories : l'incubateur d'entreprise et l'incubateur privé indépendant (Grimaldi et
Grandi 2005 ; Becker et Gassman 2006a, b ; Von Zedtwidtz et Grimaldi 2006). Les
incubateurs d'entreprises sont mis en place par de grandes organisations pour tirer
parti de la création de nouvelles entreprises. Ils agissent dans l'intérêt de leur société
mère et ont accès au réseau et aux connaissances de cette dernière (Becker et
Gassman 2006a). Becker et Gassmann (2006a) ont distingué quatre types
d'incubateurs privés en fonction de leur source et de leur type de technologie : les
incubateurs à profit rapide, les incubateurs de marché, les incubateurs à effet de levier
et les incubateurs d'internalisation. En appliquant la vision de l'entreprise basée sur la
connaissance, quatre modes de connaissance tacite ont été identifiés en ce qui
concerne les différents types d'incubateurs : (1) la connaissance entrepreneuriale, (2)
la connaissance organisationnelle, (3) la connaissance technologique et (4) la
connaissance complémentaire du marché.
Les incubateurs privés indépendants (Grimaldi et Grandi 2005) sont mis en place par des
institutions indépendantes pour aider les entrepreneurs à créer leur propre entreprise. Les
promoteurs investissent généralement leur propre argent et s'engagent dans des activités de
gestion une fois l'entreprise lancée. Les incubateurs privés indépendants visent à tirer des
bénéfices rapides de la réussite des start-ups et TPE et font souvent partie d'une société
holding ou sont parrainés par des investisseurs en capital-risque (Becker et Gassmann 2006b).
Par souci d'exhaustivité, d'autres types d'incubateurs peuvent être identifiés: Le réseau
(Bollingtoft et Ulhoi 2005), l'élevage (Abetti 2004) ou les incubateurs virtuels (Von Zedtwitz
2003; Von Zedtwitz et Grimaldi 2006). Ils sont animés par une approche ascendante où les
entreprises elles-mêmes développent et gèrent l'incubateur, ou sont axés sur les besoins
spécifiques de la communauté entrepreneuriale plutôt que sur une industrie particulière.
Comme ils sont généralement peu nombreux, nous les excluons de cette étude.
2. Concept du processus d'accompagnement d'entreprises

Le programme d'accompagnement d'entreprises, en tant qu'outil de promotion de
l'innovation et du développement économique (Bergek & Norrman, 2008; Al-
Mubaraki & Busler, 2011), est conçu pour être capable d'ajouter de la valeur aux
entreprises accompagnées avec l'intention d'augmenter le taux de survie de ces
entreprises accompagnées (Bizzotto, 2003; Moreira et al. 2012).
Les activités à valeur ajoutée sont généralement considérées comme le processus

d'accompagnement d'entreprises et plusieurs modèles ont été développés pour
expliquer ce phénomène.
Bergek et Norrman (2008) mettent en garde contre la portée limitée de la plupart

des modèles d'incubation, qui se concentrent principalement sur les résultats et
négligent l'interrelation entre les activités à valeur ajoutée et les autres activités de
l’accompagnement.
Les premiers chercheurs qui se sont penchés sur ce phénomène, comme Campbell
et al. (1985), sont reconnus comme les premiers à avoir élaboré un modèle de
processus d'incubation d'entreprises.
Le modèle de Campbell, Kendrick et Samuelson comporte quatre "services" de base

ou activités à valeur ajoutée, domaines dans lesquels les incubateurs contribuent à
la performance des entreprises.
Les activités à valeur ajoutée commencent par le diagnostic des besoins, qui est
appliqué aux propositions de nouvelles entreprises des incubés potentiels. Lorsque
le diagnostic est positif, les entreprises sélectionnées pour l'accompagnement
(appelées locataires de l'incubateur) sont suivies.
Les locataires de l'incubateur bénéficient également d'activités supplémentaires à

valeur ajoutée par le biais d'investissement en capital et d'accès à des réseaux
d'experts, avec la perspective d'un capital-risque. Les locataires sortent ensuite du
programme d'incubation en tant qu'entreprises ou sociétés de croissance
prospères. Hackett et Dilts (2004b), en critiquant le modèle, observent que le
modèle de l'incubateur n'est pas adapté aux besoins des entreprises. Moreira et al.
(2012) (2012), en critiquant le modèle, observent que celui-ci est développé avec
l'hypothèse fondamentale que toutes les entreprises incubées survivront. Le
modèle Campbell est en outre limité aux seuls incubateurs privés, car il ne tient pas
compte des capacités des entrepreneurs potentiels, des obstacles
environnementaux et de l'absence de critères de sélection des incubés potentiels.
Smilor (1987) a étendu le modèle de Campbell en mettant l'accent sur

l'environnement externe (affiliation à l'incubateur et systèmes de soutien) au
détriment des processus internes de l'incubateur. Il conceptualise l'incubateur
comme un système qui confère " structure " et " crédibilité " aux incubés tout en
contrôlant un ensemble de ressources techniques complémentaires.
L'incubateur exploite un réseau de "services" de soutien ou d'activités à valeur

ajoutée avec une affiliation au secteur privé, aux universités, au gouvernement et
aux organisations à but non lucratif. L'incubateur dispose de "services" internes de
soutien ou d'activités à valeur ajoutée sous quatre formes principales: secrétariat,
administration, expertise commerciale et installations. Les systèmes de soutien
externe et interne sont conçus pour atteindre les objectifs suivants:
développement économique, diversification technologique, création d'emplois,
bénéfices, entreprises viables et produits performants.
Un modèle de processus d'incubation d'entreprises développé par Hackett et Dilts
(2004a) est basé sur le concept de "boîte noire". Le processus s'intéresse
principalement à ce qui se passe à l'intérieur de l'incubateur (son dynamisme
interne) avec un lien avec son environnement. Le modèle de Hackett et Dilts
conçoit l'incubation d'entreprises comme la sélection des incubés à partir d'un
ensemble de candidats potentiels qui " entrent " dans la boîte noire de
l'accompagnement.
Les entreprises accompagnées subissent des activités à valeur ajoutée de trois

manières: la performance de la sélection (qui est aussi un aspect de la sélection des
incubés potentiels), l'intensité du suivi et de l'assistance aux entreprises et la
munificence des ressources. Les incubés sortent ensuite de la "boîte noire" de
l'incubation en tant qu'entreprises diplômées dont le résultat est soit un succès,
soit un échec.
Le modèle de Hackett et Dilts a des variables de contrôle comme la taille de la

population, l'état de l'économie, la taille de l'incubateur, et le niveau de
développement de l'incubateur.
En résumé, leur modèle de processus d'incubation d'entreprises comprend trois

activités fondamentales: la sélection d'entreprises faibles mais prometteuses à
admettre dans le programme d'incubation, le suivi et l'assistance de celles qui
réussiront et enfin la fourniture des ressources nécessaires pour les aider à se
développer et à sortir du programme d'accompagnement en tant qu'entreprises
financièrement viables et autonomes. Pour eux, la performance de sélection fait
référence à la mesure dans laquelle l'incubateur se comporte comme un
investisseur en capital-risque de "type idéal" lorsqu'il sélectionne les organisations
émergentes à admettre dans l'incubateur. La sélection à partir du pool munificent
d'entreprises candidates se fait en tenant compte de quatre caractéristiques: les
caractéristiques managériales, les caractéristiques du marché, les caractéristiques
du produit et les caractéristiques financières. Cela signifie que les entreprises
candidates doivent être évaluées à la lumière de ces caractéristiques. Le suivi et
l'intensité de l'assistance aux entreprises est également une autre activité ou un
autre service à valeur ajoutée offert par un incubateur. Selon la définition de
Hackett et Dilts, l'intensité du suivi et de l'aide aux entreprises est la mesure dans
laquelle l'incubateur observe et aide les incubés à développer leurs entreprises,
notamment en les aidant à tirer des leçons d'échecs peu coûteux et en limitant le
coût d'un échec potentiel.
Cela se fait à travers un temps dédié à l'assistance fournie, l'exhaustivité de

l'assistance fournie et la qualité de l'assistance fournie. Le dernier service à valeur
ajoutée du modèle de Hackett et Dilts est ce qu'ils appellent la munificence des
ressources, qu'ils définissent comme l'abondance relative des ressources de
l'incubateur, mesurée par les éléments suivants: disponibilité des ressources,
égalité des ressources et utilisation des ressources.
Hackett et Dilts définissent le résultat du processus d'incubation en cinq résultats

distincts "mesurés en termes de croissance et de performance financière de
l'entreprise incubée au moment de sa sortie". Les états de résultats sont les
suivants : l'entreprise incubée survit et croît de façon rentable, l'entreprise incubée
survit et croît et est sur la voie de la rentabilité, l'incubé survit mais ne se
développe pas et n'est pas rentable ou est seulement ou n'est que marginalement
rentable, les opérations de l'incubé ont été terminées alors qu'il était encore dans
l'incubateur mais les pertes ont été minimisées et les opérations de l'incubé ont été
encore dans l'incubateur et les pertes ont été importantes.
3. LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ACCOMPAGNEE

Le concept de performance d'une entreprise et sa mesure sont basés sur les
domaines de l'économie, de la gestion et de la comptabilité (Tangen, 2004).
L'objectif simple de la mesure de la performance est de déterminer à quel point
une organisation fonctionne et est gérée en fonction d'un ensemble de critères et
de normes. Une vision plus large du concept garantit que l'intérêt des membres de
l'organisation est pris en compte, l'efficacité et l'efficience étant les deux
dimensions fondamentales de la performance. (Moullin, 2003; Khan et al. 2011).
Neely, Gregory et Platts (2005) définissent un système de mesure de la

performance comme le processus de quantification de l'efficacité et de l'efficience
d'une organisation. Pour Khan et al (2011), la mesure de la performance est le
processus d'attribution d'une "valeur à des objets ou des événements de manière à
représenter des quantités, des qualités ou des catégories d'un attribut." La
quantification de la performance des organisations s'est traditionnellement basée
sur des critères financiers avec des dimensions telles que les ventes annuelles, le
bénéfice annuel, le nombre de clients, et la croissance, entre autres.
Cependant, les partisans de l'école des objectifs multiples soutiennent que les
mesures de la performance devraient intégrer les différentes parties prenantes
d'une organisation - une perspective systémique (Malina & Selto, 2004; Wu, 2009).
Kennerley et Neely (2003) affirment donc que "les mesures de la performance
financière sont de nature historique, fournissent peu d'indications sur la
performance future, encouragent le court terme, sont axées sur l'interne plutôt
que sur l'externe et ne tiennent pas compte des concurrents et des clients". Les
systèmes contemporains de mesure de la performance ont donc été élargis pour
inclure des critères financiers et non-financiers (Laitinen & Chong, 2006), ce qui les
rend de nature multidimensionnelle.
La mesure de la performance dans la littérature sur l'accompagnement entrepreneurial est

également multidimensionnelle. Il n'y a pas de mesure de performance jugée acceptable dans
la littérature sur l'incubation (Phan et al. 2005), ce qui fait que les chercheurs sur les structures
d’accompagnement utilisent différentes mesures de performance. De plus, la difficulté de
définir ce qu'est un incubateur a également contribué à aggraver le problème de
l'identification d'une seule mesure acceptable du rendement dans la documentation sur
l'accompagnement. D'après l'examen de la documentation sur l'incubation d'entreprises, les
indices de rendement suivants sont utilisés : revenus, financement, fonds de capital de risque,
sortie du programme d'accompagnement, survie de l'entreprise, activité de réseautage,
entreprises novatrices, croissance de l'organisation ou de l'entreprise, création d'emplois,
croissance des ventes, rentabilité, brevets déposés, nombre de demandes de brevets, alliance,
transfert de technologie, croissance de l'emploi, croissance ou développement de la
technologie, productivité de la recherche et du développement, capacité à partager les
connaissances et la technologie et l'emploi dans le secteur de la haute technologie.
Pour ce qui est de la dimension d’accompagnement d’entreprise, elle se déroule selon trois
dimensions principales: l'infrastructure, le soutien aux entreprises et l'accès aux réseaux. Ces
dimensions ont émergé tout au long de l’évolution des modèles d'incubation mais ont une
base théorique implicite. Considérons le cas de l'infrastructure. Les structures
d’accompagnement concentrent un certain nombre d'entreprises sous un même toit. Cela
crée des économies d'échelle (Panzar & Willig, 1977) et permet à ces dernières de proposer
des bureaux à des tarifs réduits, souvent compétitifs par rapport à d'autres incubateurs qui
proposent d’autres options immobilières.
En outre, l'infrastructure comprend souvent d'autres services partagés tels que les
salles de réunion, la réception ou le parking. Les économies d'échelle sont dans ce
cas responsables de la réduction des coûts pour les locataires. Les économies
d'échelle et d'envergure entourant la fourniture d'infrastructures présentent
plusieurs autres avantages pour les locataires.
Premièrement, les locataires réduisent leurs frais généraux en louant des bureaux
regroupés avec d’autres entreprises ce qui fait ressources partagées.
Deuxièmement, les services tels que la réception ou les salles de réunion qui
seraient difficiles, voire impossibles, à mettre en place pour les entreprises
naissantes.
Troisièmement, l'espace de bureau "clé en main" élimine également la charge de la

planification, de la mise en place et du paiement des fournisseurs individuels. Les
entreprises locataires ne doivent pas consacrer d'efforts ni de temps à la gestion de
services complémentaires, ce qui leur permet de se concentrer sur les activités
principales de l'entreprise. Enfin, les économies d'échelle sont, dans de nombreux
cas, renforcées par la capacité des structures d’accompagnement à générer des
subventions, qu'elles transfèrent en partie à leurs locataires.
Le soutien aux entreprises est lié à l'accélération de la courbe d'apprentissage des

entreprises naissantes. Les nouvelles entreprises manquent souvent de
compétences de gestion et de l'expérience nécessaires pour faire face aux
changements soudains de l’environnements en mutation rapide (Zahra, Sapienza,
& Davidsson, 2006). Grâce à un processus d'apprentissage par la pratique, les
nouvelles entreprises modifient leur comportement et développent un ensemble
de routines. Ces routines comprennent des formes, des règles, des procédures et
des stratégies autour desquelles les organisations sont construites et à travers
lesquelles elles fonctionnent (Levitt & March, 1988).
Les incubés évaluent, donnent un sens aux effets et aux résultats organisationnels
des actions passées, et tirent des conclusions, ce qui a pour effet de remodeler
leurs cognitions (Bigley & Margarethe, 2002) et de changer le comportement de
l'entreprise. Le développement de routines et de capacités par le biais de
l'apprentissage par l'expérience est un processus lent et graduel (Dosi, Nelson et
Winter, 2000) et l'absence de telles routines dans les premières phases de
l'entreprise contribue à une plus grande propension à la mort (Freeman, Carroll et
Hannan, 1983). En raison des imperfections du marché, l'identification et le
recrutement de l'expertise et de l'expérience pertinentes posent un sérieux
problème, en particulier pour les entreprises naissantes.
Contrairement aux consultants qui n'ont généralement que peu d'expérience des
TPE, les conseils commerciaux personnalisés et pratiques prodigués par des
gestionnaires d'incubation expérimentés sont plus productifs et plus utiles. En
outre, les fondateurs ont besoin d'un accompagnement actif en plus de la
formation (Clarysse & Bruneel, 2007). Par conséquent, les entreprises incubées
n'ont pas à passer par un processus d'essais et d'erreurs mais peuvent accélérer
leur courbe d'apprentissage. En conséquence, les nouvelles entreprises incubées
seront en mesure de prendre de meilleures décisions et plus rapidement, ce qui se
traduira par de meilleures stratégies et finalement par une performance supérieure
(Eisenhardt, 1989).
L'accès aux réseaux est la contribution des structures d’accompagnement pour

aider les nouvelles entreprises à surmonter leur manque inhérent de ressources en
dehors du contexte de l'incubateur. Les entreprises d'investissement gèrent
généralement un réseau de professionnels qui peuvent donner accès à des
ressources importantes en dehors du champ d'action de l'incubateur. Le capital-
risque en est un exemple. Le manque de capital financier, souvent associé à des
équipes de gestion inexpérimentées, entrave le développement et la croissance
ultérieure des jeunes entreprises.
La recherche montre que ces entreprises surmontent leurs contraintes en matière

de ressources grâce au réseautage et accélèrent ainsi la croissance de l'entreprise
(Zhao & Aram, 1995). En outre, Larson (1992) affirme que les entreprises
entrepreneuriales utilisent les réseaux pour accéder à des ressources qui dépassent
leur capacité financière. Les structures d’accompagnement aident les entreprises à
cet égard, en créant des réseaux avec des investisseurs en phase de démarrage tels
que les réseaux de business Angels et les investisseurs en capital-risque, réduisant
ainsi les coûts de recherche pour les entreprises locataires et agissant comme des
courtiers. Les nouvelles entreprises ont rarement accès à des réseaux établis pour
obtenir des conseils spécialisés sur des sujets très spécifiques tels que le conseil en
stratégie (Lee & Osteryoung, 2004) ou les avocats spécialisés dans les brevets (Rice,
2002). Par exemple, une entreprise qui tente d'avoir accès à des conseils
professionnels dans un domaine spécifique de la propriété intellectuelle peut ne
pas y parvenir parce qu'elle n'a pas les moyens financiers de payer des honoraires
de conseil élevés.
Il y a deux effets secondaires importants dans les structures d’accompagnement
qui fournissent un soutien dans ces trois dimensions, avec le potentiel d'amplifier
l'impact de l'incubateur sur les entreprises locataires. Premièrement, il y a des
effets de réseautage et d'agglomération lorsque les entreprises sont réunies au
même endroit. Les praticiens vantent souvent l'utilité et l'intensité des contacts
entre locataires (Sherman & Chappell,1998). En effet, le partenariat avec d'autres
organisations offre également la possibilité d'acquérir de nouvelles connaissances
(YliRenko, Autio, & Sapienza, 2001) et de développer de nouvelles capacités (Lane
& Lubatkin, 1998).
L'acquisition de connaissances et de capacités par le biais de relations inter-

organisationnelles est plus rapide que si l'entreprise devait développer ces
connaissances et capacités en interne (Bruneel, Yli-Renko, & Clarysse, 2010).
L'acquisition de connaissances et d'informations en temps réel est particulièrement
importante sur les marchés à haute vélocité où les connaissances progressent
rapidement (Eisenhardt, 1989). La mise en réseau avec d'autres entreprises confère
également à l'entreprise une plus grande légitimité sur le marché (Aldrich & Fiol,
1994), ce qui a un impact positif sur ses chances de survie.
Plusieurs études ont déjà montré que les nouvelles entreprises ont peu de
légitimité organisationnelle, ce qui limite leurs possibilités d'acquisition de
ressources et leur propension à survivre (Freeman, Carroll, & Hannan, 1983;
Hannan & Freeman, 1984). Il est donc souhaitable que la direction des incubateurs
promeuve activement les interactions avec les locataires de façon à aller au-delà de
l'informel et du simple soutien (Totterman & Sten, 2005).
Deuxièmement, les locataires peuvent accroître leur légitimité sur le marché en

étant situés dans une structure d’accompagnement. Les nouvelles entreprises sont
souvent confrontées à un manque de légitimité lorsqu'elles sont en concurrence
sur le marché avec des entreprises établies plus anciennes.
Singh, Tucker et House (1986) ont montré que l'acquisition de la légitimité par des
relations d'échange avec d'autres organisations augmente les chances de survie des
entreprises. Cela peut être le cas des entreprises locataires logées dans les
incubateurs. En outre, McAdam (2008) a montré que les entreprises locataires
accordent une grande importance à la crédibilité associée à l'acceptation par
l’accompagnateur. Cela suggère que la localisation au sein d ce dernier affiche un
signal externe de qualité aux clients et marchés potentiels.
CONCLUSION
Dans cet article, qui se veut théorique, et après avoir mis en avant l’importance de
l’accompagnement entrepreneurial pour la TPE dans la première partie, et présenté même
des études liant l’accompagnement à la survie des petites entreprises, nous nous sommes
intéressés au phénomène d’accompagnement entrepreneurial.
Pour cela nous avons essayé de définir l’accompagnement, une définition qui était assez
controversée (quelques définitions), par la suite nous nous sommes préoccupé par les
différentes structures d’accompagnement qui se sont révélé très nombreuses, à savoir les
gouvernementales, les privées, les universitaires…etc. Nous citons les incubateurs, les
pépinières d’entreprises et les technopoles, que nous avons suite à une étude synthétisant la
littérature autour de ce sujet rassemblé sous le nom de structures d’accompagnement vue la
ressemblance et le nombre de similitudes de ses différentes structures.
Cette diversité s’est révélée être un avantage pour s’adapter aux différentes entreprises et à
leurs différents besoins.
Par la suite, nous avons présenté un résumé de la littérature concernant le concept de
structure d’accompagnement les services des structures d’accompagnement qui sont aussi
diverses et variées, ce qui va dans le même sens de la diversité des besoins des entreprises.
Pour conclure notre article, nous avons traité de la mesure de la performance dans
l’accompagnement qui s’est avérée multi-dimensionnelle.
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L'accompagnement Entrepreneurial de La Tpe Et Sa Performance Une Étude Théorique

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TITRE : L’ACCOMPAGNEMENT ENTREPRENEURIAL DE LA TPE

ET SA PERFORMANCE : UNE ÉTUDE THÉORIQUE

ENTREPRENEURIAL SUPPORT FOR VSE AND THEIR PERFORMANCE: A

Date de soumission : 30/07/2020

MOTS CLES : Entrepreneuriat, accompagnement, incubation, performance, TPE

KEYWORDS : Entrepreneurship, coaching, incubation, performance, VSE

L’une des conséquences qui en a découlé est la création d’entreprise, principale

Pour ce faire, plusieurs initiatives publiques ont été entreprises, dont

L’essor de ce phénomène entrepreneurial qu’est l’accompagnement a conduit à

L’accompagnement permet aux entreprises qui en bénéficient de survivre plus que

Dans un deuxième temps, nous allons nous intéresser de plus près à

L'examen de la littérature permettrait de comprendre les concepts de base qui

1. L’accompagnement entrepreneurial : Définitions et présentation des différentes

1.1. Définition de l’accompagnement :

Les TPE, vue leur caractéristiques managériales, manquent d'expérience pour

L'accompagnement entrepreneurial est un arrangement institutionnel unique qui

Pour Brooks (1988), l'ensemble du concept d'accompagnement est attitudinal

Son succès dépendant de trois facteurs fondamentaux: " un environnement

Le concept de l'accompagnement d'entreprises est fondé sur la nécessité

Le phénomène de l’accompagnement est donc considéré comme une stratégie

L'objectif de l'accompagnement d'entreprises est atteint grâce aux structures

Les sources de ce problème de définition proviennent de la confusion entre les

En apportant une dimension réseau au concept, Weinberg (1991) considère les

1.2. Définition des structures d’accompagnement :

Pour survivre au marché, la plupart des petites entreprises, et principalement celles

La structure d’accompagnement peut être décrit comme une institution visant à

Outre l'incubateur, les entreprises cherchent également d'autres institutions

L’accompagnement permet aux entreprises d’accéder à un nombre de

-La facilitation du processus de création de l’entreprise

-La mise en contact avec des partenaires

- L’accès au capital social de la structure d’accompagnement

1.3. Les différents types de structures d’accompagnement

• La classification la plus élémentaire distingue les incubateurs à but lucratif (également

-Allen et McCluskey (1990) en distinguent quatre types: le développement immobilier à but

• La raison d'être du premier type (développement économique) est de réduire les

2. Concept du processus d'accompagnement d'entreprises

Les activités à valeur ajoutée sont généralement considérées comme le processus

Bergek et Norrman (2008) mettent en garde contre la portée limitée de la plupart

Le modèle de Campbell, Kendrick et Samuelson comporte quatre "services" de base

Les locataires de l'incubateur bénéficient également d'activités supplémentaires à

Smilor (1987) a étendu le modèle de Campbell en mettant l'accent sur

L'incubateur exploite un réseau de "services" de soutien ou d'activités à valeur

Les entreprises accompagnées subissent des activités à valeur ajoutée de trois

Le modèle de Hackett et Dilts a des variables de contrôle comme la taille de la

En résumé, leur modèle de processus d'incubation d'entreprises comprend trois

Cela se fait à travers un temps dédié à l'assistance fournie, l'exhaustivité de

Hackett et Dilts définissent le résultat du processus d'incubation en cinq résultats

3. LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ACCOMPAGNEE

Neely, Gregory et Platts (2005) définissent un système de mesure de la

La mesure de la performance dans la littérature sur l'accompagnement entrepreneurial est

Troisièmement, l'espace de bureau "clé en main" élimine également la charge de la

Le soutien aux entreprises est lié à l'accélération de la courbe d'apprentissage des

L'accès aux réseaux est la contribution des structures d’accompagnement pour

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L'acquisition de connaissances et de capacités par le biais de relations inter-

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Afriana, L, (2018). “Assessing the Impact of Business Incubation to Startup Performances in

Akcomak, S. (2009). “Incubators as tools for entrepreneurship promotion in developing

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