La gestion de projets de

système d’information

M. ZOUHRI
FSJES- Meknès
Principes généraux de gestion de projets

Projet
Ensemble d’activités ou de
travaux, qui concourent
tous à la réalisation d’un
objectif unique et Besoin
mesurable. Un projet vise Nécessité ou
à réaliser un résultat apte désir éprouvé par
à satisfaire le besoin d’un un utilisateur.
utilisateur. Il est conduit
par un chef de projet
responsable unique de sa
réalisation.
Analyse de la définition
Éléments de la définition Caractéristiques

Ensemble d’activités Liées de manière logique et chronologique

Pour réaliser un objectif Il faut avoir un but unique et mesurable

Visant la satisfaction d’un besoin Le résultat est attendu par un utilisateur

Conduit par un chef de projet unique La responsabilité ne se partage pas

Préalables à la mise en place de la méthode projets

 Définir un langage commun (dictionnaire des termes utilisés dans l’organisation)

 Évaluer par rapport à la définition de la notion de projet (idée vs projet)

 Vérifier l’existence d’un besoin (structure des besoins de Maslow)

Étapes de conduite de projet
Étapes objectifs
S’assurer qu’il existe bien un objectif à
Étude préliminaire atteindre permettant de satisfaire un besoin
S’assurer qu’il existe des solutions
Étude de faisabilité et de rentabilité techniques pour résoudre le problème et
qu’elles sont économiquement viables
Détermination des résultats partiels à
obtenir, des ressources à mettre en œuvre,
Définition de projet (spécifications)* de leurs coûts d’obtention et de leur
planification
Exécution de l’ensemble des actions
Développement et réalisation du permettant d’obtenir le résultat attendu et
projet* de faire vivre le projet
Opérations à mettre en œuvre lors de la fin
Mise et maintien hors service de vie du projet afin d’éliminer tout effet
négatif résiduel
Définition du projet

Qualité technique du
résultat

Coût Délai
Décomposition cartésienne
Outils de type organigramme permettant de déterminer :

 Quels sont les résultats partiels à obtenir ?

 Quelles sont les tâches à effectuer pour les obtenir ?

 Quelles sont les ressources à utiliser et à quels coûts ?

Décomposition cartésienne
Product Breakdown Structure (PBS)
 Décomposition de l’objectif global en résultats partiels à obtenir

Work Breakdown Structure (WBS)

 Définition de l’ensemble des tâches à réaliser pour obtenir les différents

résultats du PBS
Organization Breakdown Structure (OBS)
 Permet de définir pour chaque tâche du WBS
 Quelles sont les natures de ressources nécessaires ?
 Quels sont les rôles joués par les ressources dans la réalisation de chacune des
tâches à accomplir ?
 Quelle quantité de chaque ressource sera nécessaire à la réalisation de la tâche et
pour quel coût ?
Réalisation du projet

Le chef de projet doit à la fois :

 Faire preuve d’aptitude en termes de relations humaines

 Faire preuve d’aptitude en termes de gestion (tableau de bord de gestion)

 Faire preuve d’aptitude en termes de planification (MS Project)

 Aspects spécifiques des projets en
système d’information
 Relation « maîtrise d’ouvrage – maîtrise d’œuvre »
 Expression du besoin est difficile

 Confusion entre système d’information et informatique

 Relation « contraintes environnementales – logiciels mis en œuvre »

 En matière des SIG, les obligations portent sur le contenu et la nature des résultats

produits par le logiciel et non sur sa conception et sa fabrication

 Relation « projet d’évolution du système d’information – conduite de
changement organisationnel »
 Grand risque de remise en cause de :
 La nature et le contenu de certains postes de travail;
 La structure des groupes de travail;
 La répartition du pouvoir au sein des groupes de travail.
 Rédaction du cahier des charges
fonctionnel
Principes
 Catégories de fonctions
 Les fonctions principales d’usage (quoi?)
 Les fonctions secondaires d’usage (comment?)
 Spécificités des fonctions secondaires dans les SI
 L’ergonomie (fatigue visuelle et intellectuelle)
 La convivialité (caractère intuitif de l’application informatique)
 La navigation
 Types d’analyse fonctionnelle
 L’analyse fonctionnelle externe (maitrise d’ouvrage)
 L’analyse fonctionnelle interne (maitrise d’œuvre)
 Types d’analyse fonctionnelle

 Distinguer l’analyse fonctionnelle externe de l’analyse fonctionnelle interne

 Analyse fonctionnelle externe : mise en œuvre

 Analyse de l’existant (raisonner en termes de besoin à satisfaire)

 Analyse des offres du marché (benchmarking, CXP)

 Analyse de la législation et de la réglementation (spécificité des produits SIG)

 Rédaction du cahier des charges
fonctionnel
Fonction 1-Utile
principale, 2-Nécessaire F0 Nulle
secondaire, 3-Important F1 Faible
technique… 4- Très important F2 Bonne
5-Vitale F3 Forte

Type de Numéro Fonction Caractère Niveau à Classe de

fonction impératif atteindre flexibilité

Descriptif précis de Descriptif du niveau

la fonction attendu
 Rédaction du cahier des charges
risques à éviter
Type de risque Caractéristiques

Confondre maîtrise d’ouvrage et maîtrise

Inversion des rôles d’œuvre

Confusion analyse fonctionnelle Confondre expression du besoin et solutions

interne et externe techniques

Confusion entre contraintes Les contraintes s’imposent car elles sont

techniques et environnementales et liées au contexte, les choix sont réducteurs
choix techniques
 La gestion des appels d’offre
 Le choix des destinataires

 Marchés de gré à gré

 Marchés publics

 Le dépouillement des réponses aux appels d’offres

 Cas des offres de progiciels

 Cas des logiciels spécifiques

 Mise en place d’un système
Types de tests Rôles
Test unitaires Valider le fonctionnement d’une procédure ou d’un
programme particulier dans l’application

Tests d’intégration Valider le fonctionnement global d’une application

ou son interaction avec d’autres applications

Tests de non régression Vérifier que des modifications apportées à une

application n’entrainent pas des
dysfonctionnements dans une partie de
l’application qui fonctionnait correctement
antérieurement

Tests fonctionnels Vérifier les résultats produits par l’application dans

les différents cas de figures

Recette utilisateurs Réception du logiciel par les utilisateurs au niveau

des résultats fournis et de la manière de les obtenir
Conduite d’un projet de type PGI
Caractéristiques d’un PGI ou ERP

Caractéristiques essentielles Commentaire

Solution globale Couvrant la plupart des processus de gestion de

l’organisation

Non-redondance des données Une information n’est stockée qu’une fois

L’unicité de l’information évite les problèmes de

Référentiel unique des données correspondance entre des représentations
différentes de la même information

Utilisation par de nombreuses organisations,

Solution de type progiciel garantie de pérennité et de stabilité du
fonctionnement du produit
 Conduite d’un projet de type PGI
Avantages Inconvénients

Cohérence des données Obligation de réorganiser l’entreprise

conformément au logiciel

Interopérabilité des modules Remise en cause de l’ensemble du

système d’information de l’entreprise

Application paramétrable Coût direct très élevé, mais également

coût induit très important

Maîtrise des coûts Perte de savoir-faire et d’avantage

compétitif liés aux applications

Fiabilité des résultats Limitations liées aux produits impactant

la gestion

Existence d’un choix de solutions Dépendance par rapport aux intégrateurs

concurrentes et aux consultants
Conduite d’un projet de type PGI
Spécificité de la démarche
 Impacter la gestion de tous les processus et la plupart des services

 Représenter un coût très important de façon directe et induite

 Engager l’organisation sur le long terme

Facteurs de réussite d’implantation

 Mener une analyse préalable approfondie des processus de l’entreprise

 Définir précisément les règles de gestion à mettre en place

 Définir avec précision les changements organisationnels souhaitables

Étapes d’un projet ERP
Temps

Planification
Analyse opérationnelle

Formation des équipes

Adéquation et configuration
Situation réelle
Fermeture des trous fonctionnels
Modifications spécifiques
Création des liens avec l’environnement
Documentation utilisateurs
Formation des utilisateurs
Mise en production
Déploiement
 Conduite d’un projet de type PGI
Méthode de déploiement
La base de données est stockée sur un
Architecture client/serveur ou serveur, accessible par les postes clients soit
n-tiers en mode client de gestion (Windows) ou en
mode navigateur.
Le mode d’organisation des données privilégié
Utilisation des bases de données par les PGI est la base de données relationnelle
relationnelles (Oracle, SQL server)
Modules applicatifs orientés Les fonctionnalités sont réparties soit d’une
gestion des processus manière fonctionnelle (par service) pour les plus
opérationnels et outils anciens, soit d’une manière opérationnelle, par
décisionnels processus, pour les plus récents

Les postes utilisateurs accèdent aux modules du

Client de gestion et client léger PGI, soit par une interface graphique genre
Windows, soit via un navigateur Web
Conduite d’un projet de type PGI
Analyse du risque(nécessité de gestion de la conduite du changement

organisationnel)

 Critères de mesure du risque d’implantation d’un PGI :

 La taille (très importante)

 La maîtrise des techniques (peu de difficultés sur ce plan)

 Le degré d’intégration (maximal, réingénierie de processus)

 La durée (très longue en général)

 La stabilité de l’équipe projet (souvent instable, effets de la résistance au changement)

 Conduite du changement organisationnel

L’Information (résistance due en partie à la peur de l’inconnu)

La Participation (intérêt d’une approche par prototypage)

La Formation (souvent oubliée pour cause de contraintes de délai)

 Politique d’information dans le projet ERP « Industria »

 Une fois décidé, le projet a été annoncé au groupe et la communication

s’est mise en place.
 Un site dédié au projet a été créé dans l’intranet : au début limité à la
présentation globale du projet, il a été mis à jour régulièrement pour
rendre compte de l’avancement des travaux.
 Une lettre mensuelle a été distribuée à tous les employés des filiales
concernées par le projet.
 Un forum de discussion a été ouvert sur le site intranet.
 Des membres du projet se sont déplacés sur les différents sites pour
expliquer le projet et répondre aux questions.
 Des « points d’information » ont été créés dans les filiales, réunissant
différents supports d’information. Ces points d’information ont plus tard
permis de diffuser largement les vidéos enregistrées lors des simulations
de scénarios, faites avec les utilisateurs du premier site mis en chantier.
Politique de participation dans le projet ERP « Industria »

 Des entretiens ont été menés avec les utilisateurs pour appréhender les

métiers et les processus.

 Des séances de brainstorming ont été organisées avec les responsables de

l’encadrement pour identifier les grandes options d’organisation.

 Un ensemble de simulations a été conduit, impliquant les utilisateurs,

pour tester différents scénarios d’utilisation. Ces séances ont été filmées et
exploitées par la suite pour la communication autour du projet.
 Les réactions des utilisateurs pendant les simulations ont été étudiées

pour mieux comprendre les points de difficulté ou de blocage potentiel et

mettre au point les formations.
Politique de formation dans le projet ERP « Industria »

 Des profils de participants (management, chefs de service, utilisateurs

occupant différentes fonctions, informaticiens) ont été définis.
 La formation s’organise en modules adaptés à chaque profil. Chaque
module donne lieu à une session incluant des exercices pratiques et
comporte une documentation associée, que les participants conservent et
qui leur servira de support après le lancement du projet.
 Un outil d’auto-apprentissage de l’ERP a été déployé sur l’intranet. Il
présente le nouveau système; intègre des conseils de navigation, la
définition des écrans et des données et les vidéos issues des simulations.
 Un CD-Rom d’auto formation a également été réalisé et diffusé dans les
régions.
 Une aide en ligne a été intégrée à l’ERP.
 Dans chaque région, des correspondants, choisis parmi les utilisateurs,
ont reçu une formation plus exhaustive. Ils servent de relais local en cas
de difficulté.