Modeles de Maturites Opm3

MODELES DE MATURITES
OPM3
Philippe Vaesken 2017
Objectifs du cours
Comprendre l’environnement des projets dans l’organisation

Identifier les points clés de l’analyse systémique entre le projet et
l’organisation
Comprendre ce qu’est la maturité d’une organisation en démarche projet
Appréhender les différences et complémentarités entre OPM, OPM3 et
OPM3 et les autres modèles de maturité
Identifier les différentes phases d’une démarche OPM3
Etre capable de réaliser une démarche OPM3
Introduction
OPM3 : Un Standard du PMI
Un outil pour comprendre la place des
projets dans l’organisation
Comprendre les meilleurs bonnes
pratiques en démarche projet
Identifier le niveau de maturité de
l’organisation en démarche projet
OPM3 :
Un modèle d’amélioration continue
Contenu
1. Organisation, projets et environnement

2. OPM3 et la logique des 3P
3. Mettre en œuvre OPM3
4. Evaluer avec OPM3
5. OPM3 et les autres modèles de maturité
1. Organisations, projets et environnement
1.1 Quelques constats clés

1.2. Les défis organisationnels
1.3 Projets et organisation
1.4 La chaine de valeur stratégique
1.5 OPM et valeur
1.1 Quelques constats clés
Les entreprises ont des difficultés à définir leurs objectifs financiers

Les systèmes de capitalisation d’expériences sont peu ou mal mis
en place et organisés dans les entreprises
Les objectifs des projets sont rarement atteints (profitabilité,
satisfaction client, maitrise des risques,…)
Organisation et projet sont souvent perçus comme des univers au
mieux différents au pire concurrentiels
7 1.1 Quelques constats clés
Echecs des projets
90% des projets échouent dans l’atteinte des objectifs de Coût /
Délais / Qualité.
Causes %
Implémentation inadéquate de 32%

gestion de projet
Manque de communication 20%
Complexité et mauvaise définition 17%

du périmètre
Autres raisons 31%
Sources : KPMG, étude sur 252 organisations
8 1.1 Quelques constats clés
Besoins des organisations
S’assurer que les projets lancés soient pertinents
Etre capable de prioriser les projets entre eux
Sécuriser et maîtriser les projets à enjeux majeurs
Disposer d’un état d’avancement des projets conforme à
la réalité
S’assurer que l’impact des projets sur le fonctionnement
de l’entreprise soit sous contrôle
Faire fonctionner de concert les niveaux stratégiques,
opérationnels et économiques
Une réponse : Un système organisationnel adapté

• L’organisation est conçue pour réaliser sa mission
• Elle la traduit par

•Des objectifs stratégiques à long terme
•Des cibles exécutives
•Des activités courantes
• Elle évolue dans un contexte
Niveau
stratégique • Ce contexte évolue et peut imposer :
Des changements stratégiques
Des changements organisationnels
Des changements opérationnels
Directions exécutives
Activités courantes
• L’organisation sait organiser ses ressources dans le cadre des activités courantes et
opérationnelles
• Les changements se traduisent par des approches projets :

• Avec une durée de vie limitée
• Des résultats attendus plus ou moins clairs
• Des changements organisationnels
Niveau
Projets 1 stratégique
Projets 2
Projets 3 Activités courantes

• L’efficacité des transformations dépend :
• De l’alignement sur les objectifs stratégiques
• De la complémentarité entre les projets
• De l’atteinte de l’amélioration visée
• D’une allocation adéquate des ressources
Niveau
Projets 1 stratégique
Projets 2
Projets 3 Activités courantes

Tout devient interdépendant :

Nécessité de pouvoir échanger et travailler ensemble
Obligation de définir des standards pour mieux se comprendre et s’organiser et
s’harmoniser
Besoin de se différencier pour survivre, donc d’innover et de lancer des projets
en continu
Revoir les modes organisationnels entre l’organisation classique et la démarche
projet
organisation ? Projet
Les bénéfices d’un OPM pour une organisation (sources PMI)

Le projet et ses différentes dimensions
Organisationnelle
Humaine
Sociale
Politique
Économique et financière
Contractuelle
SI
Portefeuille Δ
Domaine applicatif δ
Programme A Programme B
Projet a Projet b Projet c Projet d Projet e Projet f Projet g
Un projet
Une entreprise temporaire qui démarre à une date et qui se termine à une date données,
Dont l’objectif est l’obtention d’un livrable unique.

Projet,
Un programme programme,
Est ensemble de projets reliés de façon organique (liens de dépendance fonctionnels, techniques, organisationnels)
Dont l’objectif est l’obtention d’une série de livrables qui concourent à l’atteinte d’un objectif métier donné.
domaine,
Un programme peut embarquer d’autres programmes
portefeuille
Un domaine applicatif
Est le support informatique d’une activité métier et dont l’objectif couvre la délivrance d’un service ainsi que son adaptation dans le temps.
Il embarque un certain nombre de programmes, de projets, ainsi que le responsable du service fourni
Un portefeuille
Est un regroupement de projets et programmes (et même éventuellement de domaines applicatifs).
Il n’y a pas nécessairement de lien organique entre les composantes d’un portefeuille de projets.
Très souvent le regroupement en portefeuille est fait pour des nécessités de commandement et/ou de contraintes de ressources
Un organisme fournit des services Organisme « version n+1 »

(ou produits) qu’il produit au travers
de processus, menés par des
Structure, acteurs, rôles

acteurs qui jouent des rôles au sein
d’une structure, avec l’appui d’un SI Pilotage
Organisme « version n » Service A
Service B’
Pilotage
Service C
Service A Support
Service B Système d’information
Service C Pour évoluer (par exemple, passer

du service B au service B’),
Support l’organisme lance un projet
Système d’information Le Projet : vecteur de mouvement stratégique

et tactique d’un organisme
Réussite stratégique = réalisation du Business case
Réussite opérationnelle = honorer le contrat de projet
Le pilotage stratégique vise à
la réalisation effective du
Business case
Organisme « version n » Organisme « version n+1 »


Le lancement du
projet correspond à
Pilotage une volonté de Pilotage
réaliser un Business
case…
Service A Service A
Projet
Service B Service B’
…qui dépend
notamment de la
Service C réalisation du Service C
livrable d’un projet
Support dans les conditions
Support
précisées dans le
Système d’information contrat de projet Système d’information
Le pilotage opérationnel vise à la réalisation du

contrat de projet
Les quatre niveaux de commandement autour des projets
Le niveau politique : porteurs de l’autorité suprême dans le cadre de la
gouvernance de l’organisme (Pdg, Ministre, Directeur de Cabinet, Gouverneur)
Le niveau stratégique : échelon de direction, porteurs de l’objectif « business »

pour lequel le programme/projet est entrepris (objectif, moyens, délais, risques)
vis-à-vis du niveau politique, dans le cadre d’un business case
Le niveau tactique : Directeurs de Programmes porteurs de l’engagement

global du programme vis-à-vis du niveau stratégique, dans le cadre d’un
contrat de programme
Le niveau opérationnel : Chefs de Projets, porteurs de l’engagement

opérationnel autour d’un projet dans le cadre d’un contrat de projet
Définition et typologie de la structure des organismes

La structure d’une entreprise représente les relations d’autorité entre les entités (et
les personnes) dans l’organisme
Elle fige pour un certain temps le cadre de fonctionnement de l’entreprise
Il existe plusieurs types de base de structures d’organismes : fonctionnelle,

divisionnelle, matricielle, par projets
La réalité est plus complexe avec des structures composites, internationales, etc.
Plusieurs facteurs influencent les structures des organismes, en termes de

complexité, de facilité d’adaptation et de nécessité de réactivité
La taille
Le niveau technologique
L’environnement
Coordination projet Direction
Générale
Les structures fonctionnelles
Direction Direction Direction

fonctionnelle fonctionnelle fonctionnelle
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff impliqué des activités projet Source : PMBOK

Direction Les structures matricielles
Générale
« faibles »

Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Coordination projet
Direction Les structures matricielles
Générale
« équilibrées »
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Chef de
Staff Staff
projet
Coordination projet
Direction
Les structures matricielles
Générale « fortes »
Direction Direction Direction Direction

fonctionnelle fonctionnelle fonctionnelle « Projets »
Chef de
Staff Staff Staff
Projet
Chef de
Staff Staff Staff
Projet
Chef de
Staff Staff Staff
Projet
Coordination projet
Coordination projet Direction Les structures par projets
Générale
Chef de Chef de Chef de

Projets Projets Projets
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff

Impact de ce types d’organisations sur les variables projet
Type de structure Fonction-nelle Matrice Par projets
Impact Faible Equilibrée Forte
Autorité du CP Faible / aucune Faible Faible à moyenne Moyenne à forte Quasi-totale
Disponibilité des ressources Faible / aucune Faible Faible à moyenne Moyenne à forte Quasi-totale
Qui contrôle le budget Mgt. Fonctionnel Mgt. Fonctionnel Mixe CP CP
Déploiement du CP Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps Plein temps
Equipe dédiée à la gestion du Temps partiel Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps
projet
Source : PMBOK
La révolution du management par projets : permettre
à des organisation classiques de maîtriser leurs projets
La structure d’un organisme a une influence certaine sur les projets
Cette influence s’exerce à l’échelle globale en termes de capacité globale de

l’entreprise à maîtriser ses projets
Ce point a été théorisé (Gaeris 1990) avec le « management par projets » (cf. étude
Daylight « management par projet, l’outil de maîtrise des projets à l’échelle de l’organisme »
- 2003/2004)
L’analyse a montré que la capacité d’un organisme à réussir ses projets est une variable, et
a identifié des moyens pour agir sur cette variable
La structure de l’entreprise et les moyens qu’elle se donne en appui à ses projets est l’un des
facteurs déterminants de cette maîtrise
Le management par projets projette un modèle par lequel une entreprise peut s’organiser
pour maîtriser/réussir ses projets même si elle n’est pas structurée par projets
Le management par projets pour réussir les projets à l’échelle

de l’organisme : les préparer, les appuyer, en apprendre
Mieux les préparer

Rendre efficient le processus d’émergence,
Donner assez d’éléments pour prendre sereinement les décisions de lancement
des projets
Adapter l’organisation aux besoins des projets
Faciliter l’arbitrage et la prise de décision pendant les projets, les appuyer

efficacement
En tirer les enseignements

Affirmer la volonté d’apprendre et consacrer de l’énergie au bilan
Éviter le simple éparpillement des équipes
Capitaliser l’expérience et se donner les moyens de la transmettre
Appuyer les Hommes dans la gestion de leur carrière
La maîtrise, clé de la réussite d’un projet… et par agrégation
d’un programme
La réussite est le résultat de facteurs multiples dont certains sont légitimement aléatoires
Une partie dépend de la structure même du dispositif
Une autre dépend des décision des acteurs à un instant t (internes comme externes au dispositif)
Une dernière dépend des aléas
Il existe une corrélation forte et systématique entre le niveau de maîtrise du projet et son
espérance de réussite
Un projet pourrait être qualifié comme « maîtrisé » quand le dispositif projet (engagement,
organisation, équipe, positionnement) est calé par rapport au contexte et à l’objectif du projet
La même logique vaut par agrégation pour le programmes, avec une nécessité de maîtrise
spécifique de la couche programme (interdépendances, priorisation, etc.)
Un dispositif adapté au contexte et aux enjeux
permet la maîtrise du projet
Un dispositif projet… … adapté au contexte et aux enjeux
L’engagement de l’équipe projet, Un engagement pertinent

appelé aussi le « contrat de projet » :
le référentiel des exigences, la cible,
la stratégie de développement, le
planning, les hypothèses, les risques
et le budget
Une organisation adaptée
L’organisation : la structure, les rôles,
les processus
Le bon niveau de compétences,
aptitudes et leadership des acteurs
clé ; capacité de jeu collectif et
Des acteurs clés et une équipe niveau de synchronisation de
l’équipe
Une interaction adéquate du projet

avec son environnement : niveau de
Un positionnement du projet et un couverture politique (engagement
dispositif d’interaction avec de la hiérarchie, sponsorship, etc.),
niveau de prise en charge par
l’environnement (politiques, clients, l’équipe des enjeux politiques, niveau
utilisateurs, etc.) d’impact utilisateur et qualité de prise
en charge par l’équipe projet
Un dispositif global adapté aux enjeux de l’organisme
permet la maîtrise du portefeuille des projets
Un dispositif global projet… … adapté aux enjeux stratégiques
Organisation (degré d’intégration des Le dispositif global projet détermine
projets dans le management la capacité d’un organisme à
stratégique, niveau de structuration réussir ses projets
transversal des services d’appui au
projet, organisation et processus projet) Il est généralement implémenté et
Référentiel (méthode de conduite de maintenu par une équipe dédiée,
projet, système d’information projet) l’Unité d’Appui aux Projets (ou
PMO)
Ressources (stratégie et organisation de

Il doit être adapté à la nature de
la gestion des ressources au sens large : l’organisme et à ses besoins de
humaines, matériels, financières, mouvements stratégiques en
stratégie de sous-traitance, capacité à termes de capacité à maîtriser …
les mobiliser)
Pilotage (délai, qualité, risques,
…la largeur nécessaire du
coordination inter-projet, portefeuille (masse globale à gérer
communication) en termes de K€/ETP, nombre de
Management des connaissances projets en parallèle)
(capitalisation des connaissances : …la profondeur nécessaire :
alimente le référentiel projet et les
référentiels métiers suivant les nombre de projets stratégiques (i.e.
connaissances projets et métiers absolument nécessaires pour
acquises sur les projets) implémenter un mouvement
stratégique de l’organisme)
La maîtrise globale du portefeuille est une variable…

C’est au politique de la positionner
Appréhension du projet comme vecteur du mouvement : niveau de culture + niveau

d’énergie provisionnée sur le sujet
Comment décider qu’un projet est stratégique ?
Concept de chaîne de commandement ; analyse de sa consistance de la chaîne de

commandement (réalité et objet « vu » par la DG)
Consistance de la vision organisationnelle : est-ce que l’échelon politique est conscient de

l’importance de l’axe organisationnel, et où se trouve cet axe dans ses priorités (sujet
d’investissement ou non ?)
Est-ce que l’échelon politique pense la stratégie en « vecteurs projets » ?

Qu’est que le succès d’un projet pour une organisation ?
Améliorer la compétitivité
Soutenir les revenus
S’aligner sur le stratégie de la compagnie,
Mais surtout : créer de la valeur

Valeur fondatrices Valeurs stratégiques
Long terme Valeurs financières Valeurs futures

Quand les
bénéfices sont
atteints Court terme Valeurs internes Valeurs liées aux clients
Faible Elevé
H Kerzner &F.P. Saladis in Value Driven Project Investissement dans la recherche

Management
Exercice 1 : Stratégie et organisation
Sources : Thierry Soulage
Apple Incorporated
Messages de Steve Jobs aux membres du comité de direction en 2012 :
Les tablettes PC et les PDA traditionnels ne sont pas les bonnes options de
développement pour le grand public d’APPLE
Ce sont les téléphones cellulaires qui vont devenir les outils portables d’accès à
l’information. C’est sur ce marché qu’APPLE se doit d’être. Notre deadline c’est 2017
Les téléphones cellulaires doivent avoir un logiciel de synchronisation parfait et un écran
tactile
APPLE doit focaliser son énergie sur l’IPOD (version 1 livrée en 2001) et sur le logiciel
ITunes (outil de synchronisation entre un PC et l’IPOD
Le téléphone mobile d’Apple devra pouvoir gérer photos et vidéos mobiles
Il devra être comme un IPOD avec un grand écran contrôlable d’une main… Un
téléphone mobile révolutionnaire …et surtout un outil interconnecté avec internet
Ce sera le premier outil grand public tournant sur OS X. Basé sur un écran tactile et un
seul bouton. On devra pouvoir le manipuler d’un seule main avec 1 ou 2 doigts.
• Travail :
Vous êtes membre du conseil d’administration d’Apple Corporation
Distribuez 4 ou 5 rôles parmi les suivants :
- Directeur R&D pour le logiciel

- Directeur R&D pour le matériel
- Directeur ventes et marketing
- DRH
- Directeur financier
Préparer une analyse des conséquences de ces décisions sur la feuille de route
stratégique de votre organisation
Préparer une présentation de 5 minutes

Mettre en place une organisation
projet c’est pouvoir intégrer :
Les acteurs
Des personnes
Des processus
Des connaissances
Les processus
Dans les domaines de gestion de

portefeuille, de programme et de
projet Les
Connaissances
Cette problématique est à l’origine du concept de

« chaine de valeur stratégique »
Conduire la Accroître la
transformation valeur
Intrants :
Sortants
Vision Résultats
Projets, programmes, portefeuille et
Mission commerciaux
environnement organisationnel :
Objectifs Bénéfices
Contexte
marché
Outils et techniques
Développer la stratégie déployer la stratégie dérouler la stratégie atteindre sa stratégie

Portfolio Value Prg and Pjt results Business value

Decisions delivery realization
Programmes
Stratégie Portefeuille Opérations
et projets
Gérer les programmes pour une

Intégration des parties prenantes réalisation optimum des valeurs
Préciser les buts du succès stratégique stratégiques
Sélectionner et gérer les investissements
Allouer les ressources Conduire les projets pour générer les
profits commerciaux attendus
Ecart transformationnel
Environnement organisationnel
Portfolio review
and adjustments
Programmes
et projets
Portfolio Value
Decisions Prg and Pjt results Business value
delivery realization
Business impact analysis
Value Performance analysis

De la chaine de valeur au
plans Plan stratégique
Plan tactique
Peu d’organisations publient un
plan stratégique
Plan opérationnel (approche capacitaire)
Peu sont capables de créer un
plan tactique pour mettre en
place le plan stratégique Management de
Faibles sont celles qui peuvent portefeuille de projets
traduire un plan tactique en plan
opérationnel
Management de
Rares sont celles qui disposent
Opérations programmes
d’un plan rationnel de gestion des
ressources pour déployer le plan
stratégique Management de
projets
Gestion stratégique Plan stratégique
Gestion de portefeuille Plan tactique
Plan opérationnel (approche capacitaire)
Management de
Gestion de portefeuille de projets
programmes, projets, et
opérations
Management de
Opérations programmes
Management de
projets
Gestion des ressources
En guise de conclusion : Environnement organisationnel Il existe un écart entre l’énoncé de la
stratégie et les résultats
Seulement 60% de la stratégie est

atteinte à cause de problèmes liés à
Portfolio review
la planification et à l’exécution des
and d adjustments projets, programmes et portefeuilles
Programmes
et projets
Faire la bonne chose
Bien faire les choses Atteindre les résultats

1.5 OPM, OPM3 et valeurs
Les problématiques clés sont les suivantes :
Comment réduire les écarts entre stratégie voulue et stratégie réalisée

Comment optimiser les interrelations entre mode organisation et mode projet
Comment optimiser l’allocation des ressources
En fait il s’agit de poser la question suivante :
« Comment réduire l’écart entre organisation et projet ? »
L’Organizational Project Management Maturity Model

l’OPM est un mode d’organisation cohérent de la connaissance, des
compétences, des outils et des techniques entre les activités
opérationnelles et organisationnelles et les activités projet pour atteindre les
objectifs d’une organisation à partir de projets. (PMI 2013)
Organisation
Alignement
stratégique Best practices
Programmes
et projets
Facilitateurs
organisationnels
L’organisation est conçue pour réaliser efficacement ses activités
courantes
Ses mécanismes de gestion permettent d’évoluer et d’ajuster
continuellement les ressources allouées à l’exécution des affaires
courantes
Des projets et programmes sont crées pour atteindre des résultats qui
modifient l’organisation
Nouveaux produits / nouveaux services
Modification des processus de production
Modification des processus de gestion
Les résultats d’un projet ou d’un programme doivent être en cohésion
avec le contexte évolutif de l’organisation
2. OPM3 et la logique des 3P
Organizational Project
Management
Maturity Model du PMI
46
2. OPM, OPM3 et la logique des 3P
2.1 Définitions
2.2 Approche opérationnelle d’OPM3
2.3 Les domaines de connaissance à mobiliser
2.1 Définitions
OPM :
C’est un mode d’organisation stratégique qui prend en compte le management des
portefeuilles, des programmes et des projets comme pratiques et compétences
organisationnelles afin de réaliser la stratégie de l’organisation et de développer la
performance, les résultats et des avantages compétitifs durables .
PMI/OPM3, Third Edition 2013
OPM intègre :
La connaissance des processus liés aux portefeuilles, programmes et projets
Une organisation stratégique (vision, mission, objectifs et buts) Environnement organisationnel
Des acteurs, ayant les compétences nécessaires Portfolio review

and adjustments
Des processus
Programm
Portefeuill Opération
Stratégie es et
Portfolio
e s
Prg and Pjt
projets Business
Value
results value
Decisions
delivery realization

Qu’est-ce que l’OPM3?
L’OPM3 est un modèle de maturité qui fournit des méthodes permettant d’évaluer et de
développer les potentiels qui augmentent la capacité (pouvoir) de l’organisation à livrer
des projets avec succès, constance et prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies
de l’organisation et d’améliorer son efficacité organisationnelle.
(Source: OPM3, 3e édition, PMI, 2013)
OPM3 propose un modèle de

gestion de projet, de
programmes et de portefeuille
de l’organisation nommé
« processus organisationnel de
gestion de projet »
Il est conçu comme trois

couches de processus et reprend
la même logique que le PMI
49
2.1 Définitions
OPM3 c’est :
Le modèle d’évaluation du PMI fondé sur les meilleurs pratiques reconnues de gestion de
projets à tous les niveaux de l’organisation
Un processus discipliné et itératif pour évaluer la maturité de la culture de projet et
l’améliorer de façon durable
Adaptable et utilisable pour tout type d’organisation dans le monde
Laisser le management de l’organisation définir lui-même le périmètre à évaluer ainsi que
l’ampleur du programme d’amélioration continue
OPM3 C’est aussi :

Le seul standard organisationnel développé à partir des données de centaines de chefs de
projet professionnel volontaires de 35 pays
Une méthode de comparaison des capacités existantes par rapport aux meilleurs pratiques
reconnues et approuvées.
Un outil de diagnostique qui permet aux organisations de comprendre ce qu’elles doivent
faire pour atteindre les résultats commerciaux qu’elles recherchent
Exercice 2 :
A partir de votre expérience :
Citer 5 façons de travailler que vous avez vues fonctionner et dont vous
penser qu’elles font partie des meilleures pratiques en gestion de projet.
Expliquer la démarche
Préciser les points forts et les points faibles
Préciser les axes d’adaptabilité
Expériences Démarche Points forts Points faibles Axes d’adaptabilité

2.1 Définitions
Rappel sur :
Projet
Programmes
Portefeuilles
Le M3P
L’alignement stratégique
2.1 Définitions
les fondamentaux : 3P et M3P
Vision comparative
Définition : 3P et M3P
M3P dans l’organisation : la notion d’alignement stratégique
Conclusion pratique
Vision comparative
Effort temporaire exercé dans le but de créer un
produit, un service ou un résultat unique
Projet
Une projet est unique et singulier, temporel et
irréversible, incertain et transversal
Ensemble de projets dont le management est coordonné afin
d’en tirer des avantages et une maîtrise qu’un management
individuel n’apporterait pas
Programme
Projets nécessairement liés ou interdépendants
Un programme comprend toujours des projets, un projet
appartient ou non à un programme
Ensemble de projets ou programmes, ainsi que d’autres

travaux regroupés pour faciliter un management efficace de
ces travaux dans la poursuite d’objectifs stratégiques de
Portefeuille l’entreprise
Projets ou programmes pas nécessairement liés ou
interdépendants
Source : PMBOK® Guide

Vision comparative
Portefeuille de
niveau
Portefeuilles supérieur
de niveau
inférieur Projets
Programmes
de niveau
supérieur
Programmes
de niveau
Programmes supérieur
Projets
de niveau
inférieur
Programmes
Projets de niveau
Projets inférieur
Projets
Liens entre portefeuilles, programmes et … projets Source : PMBOK® Guide
Vision comparative
Sous portefeuilles programme Sous programmes projets
Portefeuille • Stratégies et priorités • Stratégies et priorités • Pas de liens directs avec le • Stratégies et priorités
• Elaboration progressive • Elaboration progressive portefeuille • Elaboration progressive
• Gouvernance • Gouvernance • Gouvernance
• Décisions relatives aux • Décisions relatives aux • Se relie avec le • Décisions relatives aux
modifications demandées modifications demandées programme supra modifications demandées
• Impacts des modifications sur • Impacts des modifications • Impacts des modifications
les autres portefeuilles, sur les autres portefeuilles, sur les autres portefeuilles,
programmes ou projets programmes ou projets programmes ou projets
Sous portefeuilles • Rapports de performance • Pas de liens directs avec le • Rapports de performance
• Demandes de sous portefeuille • Demandes de
modifications avec modifications avec
impacts sur d’autres • Se relie avec le impacts sur d’autres
portefeuilles, programmes programme supra portefeuilles, programmes
ou projets ou projets
Programme • Rapports de performance • Rapports de performance

• Demandes de • Demandes de
modifications avec modifications avec
impacts sur d’autres impacts sur d’autres
portefeuilles, programmes portefeuilles, programmes
ou projets ou projets
Sous • Rapports de performance

• Demandes de
programmes modifications avec
impacts sur d’autres
portefeuilles, programmes
ou projets
Modalités des interrelations

Source : d’après PMBOK® Guide 2013
Vision comparative
Management
de
l’entreprise Management de portefeuille
Vision
multi projets
Management
Management des
divisionnel Management de
programmes
ressources
Management
Vision
de projet Planning contrôle
Mono projet
de projet de projet
Une articulation de M3P permet de développer des bénéfices considérables pour l’entreprise
Un impératif global : l’alignement stratégique
Qu’est ce qu’un programme ? Qu’est ce qu’un portefeuille ?
Un programme peut être défini comme : Un portefeuille est défini comme :
• un ensemble de projets interconnectés, de sous programmes et • un ensemble de programmes, projets et opérations
d’activités • qui concourent à la réalisation des objectifs stratégiques de
• qui sont gérés de façon coordonnée l’organisation.
• afin d’obtenir des bénéfices qui ne peuvent être atteints si • Il n’est pas nécessaire que les différents composants du
chacune des composantes du programme est traité portefeuille soient interdépendants ou qu’ils partagent les mêmes
individuellement objectifs.
• Les composants du portefeuille sont quantifiables, c’est-à-dire
qu’ils peuvent être mesurés, hiérarchisés et priorisés.
• Un programme est toujours décomposé en projets
• Le programme peut-être composé de sous-programmes
Qu’est ce que le management d’un Qu’est ce que le management d’un

programme ? portefeuille ?
Définitions : Définitions :
• C’est la recherche de l’optimisation des interdépendances entre • C’est la centralisation du management d’un ou plusieurs
les sous programmes et les projets qui le compose. portefeuilles pour atteindre les objectifs stratégiques de
l’organisation
Spécificités : Spécificités :
• La résolution des contraintes relatives aux ressources et aux conflits • Recherche l’optimisation dans l’affectation des ressources entre
qui affectent plusieurs projets dans le programme différents sous portefeuilles, programmes, et projets
• L’alignement organisationnel • Principe de classification et de priorisation dans le cadre d’un
• Le management et le résolution de problèmes alignement stratégique de l’organisation
• La management de la gouvernance
Alignement stratégique : Alignement stratégique :
• Le management de programme recherche l’harmonisation des • Le manage de portefeuille s’aligne sur les stratégies de
projets infra, la gestion des interdépendances et la recherche de l’organisation
bénéfices
59 PROJETS PROGRAMMES PORTEFEUILLES
Contenu Objectifs définis Contenu plus étendu Caractérisé par un contenu
Contenu progressivement Procure des avantages plus d’affaires qui changent avec
élaboré significatifs les objectifs stratégiques
Modifications Les modifications sont Les modifications proviennent Surveillance des modifications
attendues de l’intérieur et de l’extérieur dans un environnement global
Mise en place des processus des programmes, il faut les
permettant de gérer et de gérer
maîtriser les modifications
Planification Transformation progressive des Élaboration d’un plan Création et maintien des
informations de haut niveau en d’ensemble et de plans de processus nécessaires à la
plans détaillés haut niveau pour guider une planification et à la
planification détaillée communication
Management Équipe de projet gère afin Gestion du personnel Gestion et/ou coordination du
d’atteindre les objectifs du programme et projet, personnel en charge du
projet Apport d’une vision et d’un management des portefeuilles
leadership global
Succès Mesuré par la qualité du Mesuré par le niveau de Mesuré en termes de
produit et du projet, satisfaction aux exigences du performances consolidées des
Le respect des délais, du programme et degré composants du portefeuille
budget et le niveau de d’obtention des avantages
satisfaction client
Surveillance Surveillance et maîtrise du Surveillance des composants Surveillance de la performance
travail de production des du programme (atteinte des consolidée et des indicateurs
produits, services ou résultats objectifs) et respect planning et de valeur
budget
Vue d’ensemble comparative sur le management de projet, programme et portefeuille Source : d’après PMBOK® Guide 2013
26
M3P dans l’organisation :
la notion d’alignement stratégique
L’alignement stratégique : une approche générique
L’alignement stratégique dans le cadre du M3P
Les processus d’alignement stratégique

L’Hypothèse de base :
l’existence d’une organisation stratégique et d’objectifs de résultats dans
l’organisation.
Cela suppose la définition d’une vision à long terme de l’organisation ainsi que
la définition d’une mission allouée à l’entreprise
Une capacité d’initiative :
Cela suppose qu’une vision entrepreneuriale existe au sein de l’entreprise, soit au
niveau de la direction, soit au niveau des départements
Cette capacité peut être imposée ou vécue
Rechercher l’équilibre entre la démarche projet et la démarche
organisationnelle :
Équilibre entre les projets et leurs processus d’intégration
Équilibre et optimisation dans l’affectation des ressources
L’alignement stratégique se fait principalement en relation avec le

management d’un portefeuille de projet
En l’absence d’un management de portefeuille, on passera directement
par le programme ou le projet (processus d’intégration)
L’alignement stratégique conduit à des prises de décision en matière
d’allocation de ressources :
Ressources financières
Ressources humaines
Ressources matérielles
L’alignement stratégique implique des modes managériaux transverses :
Management de la performance (globale et par projet)
Management des risques
63
Vision
Dispositif pour établir les

buts et objectifs de Mission Management
performance de stratégique
l’organisation
Stratégie organisationnelle
et objectifs
Préparation des Gestion et

Gestion et
dispositifs permettant de planification des Management
planification de de portefeuilles
répondre aux objectifs opérations de
portefeuilles
de performance haut niveau
Gestion des opérations Gestion des programmes

Management
Exécution et réalisation courantes (récurrentes) et projets autorisés De programmes
des objectifs de [Production de la valeur [Augmentation de la et de projets
performance d’entreprise] capacité de production]
Organisation des ressources

Liens entre ligne projet et structure permanente Source : d’après The standard Portfolio Management 3ed
Mgt Strat
(direction)
Vision
Mission
Stratégie
Management du portefeuille de
projets (PMO)
Allocation des ressources
Priorisation des projets
Analyse de la performance
Management des programmes et des projets

(équipe projet)
Evaluation des besoins
Proposition de projets ou programmes
Définition des livrables
La pyramide décisionnelle de l’alignement stratégique

Vision stratégique
Organisation Alternatives
Mission Portefeuille
stratégique stratégiques
Programmes
Parties
Stratégie Bénéfices Cycle de vie gouvernance
prenantes
Cycle de vie des programmes

Définition réalisation clôture
Réalisation du programme
Sous
projets Autres activités
programmes
Relations entre un portefeuille, un programme et ses composants les bases de l’alignement stratégique
66
Quand les projets rencontrent la stratégie
Vision/Mission Changements
stratégiques, suivi et
évaluation Autorisation de
projet
Stratégie Équilibre entre portefeuille

de projet et analyse des
risques
Priorité des
départements Catégorisation,
évaluation, priorisation
Identification des
Plan d’Actions (PoA)
projets
Source : d’après The standard Portfolio Management 3ed, PMI ®

L’approche PMI (2013) :

Management de projet et
Planification stratégique Alignement Suivi et contrôle
de programme
Identification
des
Suivi et contrôle Exécution
composants Fixer les
des risques projets/programmes
priorités
portefeuilles et reportings
Catégorisation
Développer la Revue et
Plan stratégique actuel réponse aux rapport de la
• Définition des buts et risques performance du
catégories portefeuille
• Critères de performance clés Evaluation
• Définition des capacités
Equilibrer le
portefeuille Suivi des
changements
de stratégie
Sélection
Communiquer
les ajustements
portefeuilles
Changement
Identification
No significatif?
des risques
portefeuille n
Autoriser les
composants Oui
Analyse des Project Management Institute, Standard for Portfolio Management – Second Edition, PMI, Newtown
risques Square, Pennsylvania, 2008
portefeuille
• La stratégie est une ‘donnée’ : est-ce suffisant ?

Comment faire pour lier des projets à la stratégie d’une organisation ?
3. Gestion du changement stratégique
Le cycle en ‘V’
de l’alignement
stratégique
Source : T Verlynde, présentation PMI Nord de France juin 2013

Exercice 3 :
Quelles modalités d’alignement stratégique

sont développées dans vos entreprises ?
Modalités (structure ou département)
Processus
Systèmes décisionnels
Autres …
2.2.1 : Le modèle OPM3
2.2.2 : le concept de maturité
2.2.3 : Architecture de OPM3

Objectifs de l’OPM3
Fournir une façon de comprendre la gestion de projet

organisationnelle;
Fournir une façon de mesurer la maturité de l’organisation selon les

meilleures pratiques établies;
Permettre d’améliorer la maturité de la gestion de projet

organisationnelle et ainsi augmenter le potentiel de réussite de
l’entreprise.
71
Permet aux organisations:
De mesurer leur maturité en gestion de projet à l’aide des standards du PMI et des
meilleures pratiques de l’industrie;
De se préparer pour l’amélioration de leurs pratiques.
Le modèle est construit selon trois axes :
La connaissance;
L’évaluation;
L’amélioration.
Le modèle comporte 5 étapes :
1. Préparer l’évaluation;
2. Réaliser l’évaluation;
3. Planifier les améliorations;
4. Mettre en place les améliorations;
5. Répéter le processus.
Possède 600 meilleures pratiques et 3000 capacités organisées
hiérarchiquement.
Le modèle
72
Fonctionnement
Connaissance des
meilleures pratiques
Connaissances
Amélioration des
capacités pour
développer les Méthodes pour
meilleures pratiques Amélioration évaluer les capacités
et les meilleures
pratiques
Évaluation
73
Catégorisation – 3 dimensions
74
Structure OPM3
75
Maturité
Qu’est ce qu’est la maturité :

C’est l’état ou la qualité de ce qui est totalement développé (John Alan Northrup)
La maturité est à la fois :

Quantitative : fondée sur la mesure à partir d’unités de mesure
Qualitative : à partir de la culture de l’organisation et de sa capacité à :
Ecouter le client
Travailler en équipe
Résoudre des problèmes et conflits et en tirer des leçons
Se remettre en cause en permanence
S’adapter et optimiser
Bénéfices de la maturité : Maturité
Sélection des projets

Les bons projets au bon moment et en cohérence avec la stratégie (portfolio
management)
Des projets concurrentiels et qui rapportent les bénéfices escomptés
(programmes) pour améliorer ou soutenir la rentabilité de l’entreprise
Amélioration de la gestion de projet
Evaluer et analyser les projets correctement
Investir le temps nécessaire dans la planification
Livrer à temps, dans les coûts et au niveau de qualité demandé
Excellence des livrables
Transfer des livrables maitrisés avec approbation formelle du client
Correction des leçons acquises
Enrichissement de la base de connaissance
Maturité
Comment juger de la maturité d’une organisation ?
A partir :
De son degré d’implication pour l’amélioration continue à tous les niveaux de
l’organisation
De l’identification des faiblesses dans les modes de travail qui réduisent la
performance
De la discipline et de la volonté de contrôler une mise en place institutionnalisée
des meilleurs pratiques
Du but affiché et partagé d’être parmi les meilleurs grâce à la gestion de projet
Maturité et cycle de vie des organisations Maturité
Echelle de maturité organisationnelle
Temps et niveau de maturité OPM3, 3th édition 2013

Maturité
Tactique Stratégique
Intégration de la gestion de projet
Organisation de
projet maitrisée :
Leadership, innovation
et recherche de
partenariats
Gestion de projet en place :
Gestion de programme et de
portefeuille
Chemin de carrière du chef de
projet avec certifications
professionnelles
Gestion de projet
débutante:
Reconnaissance de l’utilité des
processus et des outils
Méconnaissance des étapes
suivantes
Mode pompier :
Panique permanente
Performances faibles Hautes performances

Maturité
82 2.2 Approche opérationnelle d’OPM3
Maturité
Niveau de maturité et conséquences sur les projets
Sources : PMI, OPM3®

Architecture de OPM3
Les principales composantes d’OPM3
Trois domaines de management
18 facilitateurs organisationnels
4 étapes processuelles d’amélioration

Meilleures pratiques reconnues de

façon consensuelle pour atteindre
un objectif défini (448)
Capacité, compétences
spécifiques dans l’organisation qui
s’additionnent pour former une
BEST PRACTICE (1766)
Résultats tangibles de l’application

d’une compétence pour effectuer
une action (1773)
KPI, indicateur reconnu permettant

de mesurer le niveau de
performance d’un résultat tangible
Les standard proposent des bonnes

The standard
of portfolio
pratiques pour chaque domaine.
management
3ème édition
OPM3 intègrent ces bonnes
pratique dans sa démarche
évaluative
Trois
domaines de
management
The standard
PMBOK guide of prg
5ème édition management
3ème édition
Groupe de processus
et domaines de
connaissances en
management de
projet
2.2 Approche
opérationnelle
d’OPM3
Groupe de processus
et domaines de
connaissances en
management de
programme
Groupe de processus et domaines de connaissances en
management de portefeuille de projet Architecture de OPM3
18 facilitateurs organisationnels répartis
en 4 catégories : (organizational
Enablers : OE) Culturels
Les facilitateurs organisationnels sont les

meilleurs pratiques structurelles,
culturelles, technologiques et de
ressources humaines qui sous-tendent la
mise en place effective des pratiques
nécessaires pour atteindre les objectifs Technologiques
Facilitateurs Structurels
organisationnels
stratégiques
Ils sont essentiels pour parvenir à un haut
niveau de maturité organisationnelle
Ils assurent une transition souple entre
les domaines, les stades d’amélioration
et les groupes de processus Ressources
humaines
Structural OE
Ces facilitateurs organisationnelles prennent en compte la structure de
l’organisation. Ils aident l’organisation à établir son alignement stratégique
et l’allocation de ressources au regard de la structure organisationnelle vis-
à-vis de la démarche projet. Les facilitateurs organisationnels structurels
sont de 4 ordres :
L’alignement stratégique
L’allocation de ressources
La gouvernance
La structure de l’organisation
Cultural OE
Ils prennent en compte la façon dont la culture de l’entreprise est comprise
et pratiquée par les différents acteurs de l’organisation. Ils permettent de
comprendre comment les personnes travaillent ensemble dans une
recherche de qualité. Cette approche culturelle porte autant sur les projets
que sur les portefeuilles ou les programmes. La culture est souvent à
l’origine de la vision, mission et stratégie de l'Enterprise. Ils sont de trois
ordre:
Le sponsoring
Directive et vision de la gestion de projet dans l’organisation
Communautés des chefs de projet dans l’organisation
Human Ressource OE
Cherche à avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment.
Ils sont des gages certains d’un haut niveau de performance dans
l’organisation. Ils sont au nombre de 3 :
Evaluations individuelles des performances
Gestion des compétences
Formation à la gestion de projet
Technological OE
Ils caractérisent les axes d’investissement dans les systèmes de gestion
(portefeuille, programme, projet), dans le partage de pratique et de technique
au travers du projet, dans la mise en œuvre de nouveaux processus et dans des
approches de benchmark. Ils sont de huit ordre :
Les systèmes de gestion divers
La gestion des connaissances et les logiciels d’information et de gestion de projet
Les pratiques organisationnelles de gestion de projet
Le Techniques organisationnelles de gestion de projet
Les méthodologies organisationnelles de gestion de projet
Le Benchmarking
Les mesures de la gestion de projet
Les critères de succès des projets
Structure des facilitateurs organisationnels.
4 étapes processuelles et successives d ’amélioration :
La standardisation : démontrer qu’un processus est documenté, communiqué et utilisé
Supervision,
system d’information,
system de communication,
system d’adhésion
La mesure ; identifier ce qui doit être mesuré et rassembler ces mesures pour comprendre si le
processus est opérationnel dans les limites de l’acceptable
Identification des process critiques
Identification des niveaux d’efficience
Le control : Déterminer les limites de contrôle et rechercher les causes pour lesquelles un
processus est hors limites. Identifier les axes d’amélioration
Mise en place d’un système de contrôle
Mise en place d’un système de suivi
L’amélioration : Développer des habitudes pour améliorer un processus, valoriser les spécificités
efficaces par rapport aux process standardisés.
Mise en place de système d’amélioration (détection des problèmes),
identification des axes d’amélioration,
proposition de solutions
2.2 Approche
opérationnelle
d’OPM3
Architecture
OPM3, Stade
d’amélioration
(exemple)
Exemple de la BDD OPM3 concernant les meilleurs pratiques Architecture de OPM3
Périmètre de l’OPM3 : vue d’ensemble Architecture de OPM3
BEST
PRACTICE
Stades du processus d’amélioration
CAPABILITY
OUTCOME
Domaines de l’organisation projet

KPI
Exercice 4
A partir des processus de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles,
listez les preuves dont vous avez besoins pour vous assurer que les 18
facilitateurs organisationnels sont bien en place
Par groupe de trois
Préparez une présentation en 10 mn
Facilitateurs preuves
…
3.1 Les outils d’OPM3

3.2 The Knowledge Fondation
3.3 OPM3® Online Self-Assessement Model
3.4 OMP3 ProductSuite
3.5 Exemples de résultats
3. Mettre en œuvre OPM3 3.1 Les outils d’OPM3
Les bases des bonnes pratiques :
S’assurer que l’organisation entreprend les bon projets

et alloue les ressources critiques de manière
appropriée de façon à ce que les projets sélectionnés
soient des succès
Si chacun sait pourquoi un projet a été sélectionné et
pourquoi chaque membre de l’équipe a été choisi,
alors les chances de succès sont bien plus importantes.
OPM3® identifie les meilleures pratiques des
organisations et guide les chefs de projet pour qu’ils les
mettent en pratique avec leur équipe.
OPM3® donne des trucs pour aider à définir ces
processus et les rendre permanent
3.1 Les outils d’OPM3
Capacité d’évaluation 3. Mettre en œuvre OPM3
Certified Assessors and Consultants
OPM3® Online
Self Assesment Model
The knowledge Fondation

Application de l’OPM3
3.2 OPM3 self Assessment

PMBOK ® Guide
OPM3
Knowledge fondation
OPM3 ® Self Assessment

- Evaluation de
l’existance ou non de
bonnes pratiques
- Indication du niveau de
maturité
- Compilation Manuelle
des évaluations
- Création manuelle d’un
Plan

Exemples de question dans le cadre de l’0PM3 ® self assessment


3.3 OPM3 En ligne

3.3 OPM3 En ligne

3.5 OPM3 Product Suite

OPM3Product Suite
OPM3 Pruduct Suite inclue une certification, des outils

et des services.
OPM3 ProductSuite combine ces trois éléments et

permet d’atteindre un haut niveau de maturité pour
chaque organisation.
•Le processus de certification donne les connaissances

nécessaires et les compétences pour devenir
consultant selon le statut de PMI OPM3 Assessor ou de
PMI Certified OPM3 .
• Les outils accompagne l’évaluation et permettent un
approfondissement au regard d’OPM3 Online en
matière de méthodologie et de capacités
• Les services donnent accès à une base de données
pour les PMI Certified OPM3 Assessment

Le protocole OPM3 ® est généré par ProductSuite une fois que le périmètre de
l’évaluation a été entré dans le système
Chaque thème du protocole OPM3 ® comprend une affirmation qui peut être
testée. Un score, qui dépend de l’application des meilleurs pratiques qui devraient
être mises en place pour les domaines et processus définis par l’évaluateur, est
calculé :
GP : 48 processus
GPRG : 46 processus
Gportfolio : 16 processus
Facilitateurs organisationnels : 18
Structures de gouvernance
Directives
Définir le périmètre détermine aussi les stades d'amélioration à évaluer :
Standardiser
Mesurer
Contrôler
Améliorer de façon continue

3.5 exemples

Exemples de résultats
dans le cadre de l’0PM3
® self assessment
3.5 exemples

Exemples de résultats dans le cadre de l’0PM3 ® self assessment
Exercice 5
Faire une analyse comparative entre OPM3 et OPM3 Product services : du

point de vus du consultant, du point de vue du PMO, du point de vue de
l’organisation
Préciser les cadres d’application
Analyser la faisabilité de mise en place dans votre organisation
Vous expliquerez vos choix
Présenter vos conclusions en 10mn
4.1. Le cadre évaluatif

4.2. La démarche évaluative
4.3. Les résultats de l’évaluation
4.4. Evaluation et recommandations
4.5. Exemples et cas

Démarche OPM3 :
Elle s’appuie sur les connaissances et les
compétences existantes dans l’organisation
Elle est itérative
Elle suit le cycle suivant :

Evaluation de la maturité
Amélioration des pratiques
Augmentation de la connaissance
L’organisation choisit les parcours

d’amélioration qui lui conviennent en évalue
la réussite
Cycle de l’OPM3
Satisfaction
des résultats
Évaluer le degré
de maturité en Planification de
gestion de projet l’amélioration
organisationnelle
Évaluation
Préparation à
Amé
l’évaluation
liora
ce
(comprendre le
an
ss
tion
processus)
nai
on
C
Répéter le Implantation des
processus améliorations

Le cycle d’OPM3
1. Stratégie, objectifs business, OPM, OPMM,
7 1 OPM3, périmètre défini par le management
2. Les meilleures pratiques reconnues à tous les
niveaux de l’organisation
2 3. Preuves de ce qui se passe dans
6 l’organisation
4. Bilan par rapport au référentiel OPM3®
3 (périmètre sélectionné)
5. Un plan d’amélioration
4 6. Revue de performances et ajustement :
nécessité d’une grande discipline pour
5 répéter le processus
7. Benchmarking par rapport à la situation
antérieure et par rapport aux concurrents
Le choix du
périmètre
d’évaluation de
la maturité par
domaine et
axes
d’amélioration
4. Evaluer avec OPM3 12 processus à prendre en compte
Trame de l’évaluation pour réaliser une évaluation OPM3® :

Eléments du cycle
Connaissance pratiques
Domaines Processus OPM3
Et compétences requises
d’expertise
Tools and
Inputs techniques
Outputs
Éléments
Domaines de cycle
Connaitre Evaluer Améliorer
d’expertise
Gouvernance, 1. Comprendre 4. Etablir un plan 7. Mesurer les résultats
risques et conformité l’organisation projet
Gestion des livrables 2. Comprendre le 5. Définir le cadrage 8 concevoir des

et bénéfices contexte de recommandations
l’organisation
9. Sélectionner les
initiatives
6. Conduire l’évaluation 11. Mettre en place les
améliorations
Changement 3. Evaluer l’ouverture au 10. Initialiser le 12. Gérer le
organisationnel changement changement changement

Exemple de questions pour comprendre le contexte de l’organisation

Feuille de route (roadmap) de l’évaluation d’une organisation Evaluer
comment les
Cadrer les processus à évaluer : solutions
quels domaines ? Portfolio, d’amélioration
program, project sont intégrées
Evaluer
comment les
plans de
Evaluer l’existence
contrôle des
et la solidité des
processus sont
facilitateurs Evaluer mis en œuvre
organisationnels comment les
performances
des processus
Evaluer le sont mesurés
niveau de
Evaluer les standardisation
structures de des processus
gouvernance et
les directives

Cadrer le contenu de l’évaluation

Mise en application de l’OPM3

Evaluation des structures et directives de gouvernance
Conduire l’évaluation :
1. Le consultant principal réparti le travail entre les évaluateurs de l’équipe
2. Les documents et données qui ont servi à définir le protocole sont revus
avec l’équipe
3. Conduite rigoureuse d’interviews sur le site de travail
4. Vérification des entrants et des sortants des processus étudiés sur le site et
hors du site
5. Adaptation de l’échantillonnage des personnes interviewées ou des
artefacts contrôlés selon les besoins
6. Revoir la documentation et contrôler les enregistrements
7. Prendre des notes (commentaires, notation : conformité ou non)
8. Etablir le score (avec ou sans Productsuite)
9. Réaliser ou générer un compte rendu
Compte rendu de
premier niveau

Niveau de maturité périmètre global

Niveau de maturité périmètre réduit

Score des meilleures pratiques par objectifs stratégiques définis

Score du niveau de compétence atteint par domaine de connaissance
Exemple de
résultat
d’évaluation
OPM3
Sélection
des
meilleures
pratiques
basées sur
le niveau
de
maturité
désiré
Exemple d’axes
d’amélioration à
mettre en place pour
atteindre le niveau 4.4. Evaluation et recommandations
de maturité désiré
sur ce niveau de
bonnes pratiques

En fonction du niveau de
Concevoir les recommandations maturité désiré et après avoir
évalué les manques, le
consultants OPM3 doit
regrouper les meilleures
pratiques requises en
initiatives d’amélioration
Cette approche servira de
base informationnelle relative
aux investissements
nécessaire pour chaque
initiative (Business Case)
Selon le contexte financier,
les parties prenantes
décideront alors si l’initiative
d’amélioration vaut
l’investissement (analyse coût
/bénéfices)

Classer les initiatives : identifier et prioriser
4. Evaluer avec OPM3 4.4. Evaluation et recommandations
Sélectionner les initiatives

Prioriser les initiatives


Planifier les initiatives

Mettre en œuvre les initiatives : définir les lieux d’intervention

Définir la Roadmap de mise en œuvre
4.5. Exemples et cas

Exemple d’amélioration chez Siemens
Cas New World Vidéo
Source : SOULAGE T, Pro Vence ACTIS 2014
Impact commercial : gestion du portefeuille
Exercice 6
Comparer le niveau actuel de maturité en gestion de projet de votre organisation
avec les meilleurs pratiques reconnues en gestion de projet, programme et
portefeuille :
Les processus clés sont-ils sous contrôle et suivi de manière continue ?
Les projets sont-ils hiérarchisés et en ligne avec la stratégie de l’organisation
Les projets sont-ils terminés et évalués en fonction des critères de succès reconnus (définir les
KPI)
Est-ce que l’attribution des ressources aux projets est suffisamment efficiente
Par équipe de 3 sur un cas précis à identifier :

- Préciser la méthode
- Expliquer sa mise en œuvre, ses résultats, ses manques
- Prévoir un plan d’action pour finaliser la démarche
Exercice 6
Exemple de matrice à construire :
Domaines Faiblesses Actions Facilitateurs KPIs Objectifs Impacts Niveau de

d’améliorations constatées correctives organisationnels de la BU attendus priorité
5. les autres modèles d’analyse de la
maturité
CMMI
L’approche OPM-CAP
PMMM
P2MM (Prince 2)
ISO 21500
LEAN et 6 sigma
CMMI et OPM3
CMMI
Pour améliorer l’intégration du système d’information et du

développement de l’ingénierie dans l’organisation
Point de départ : qualité des processus
System Engeneering (SE)
Développement logiciel (SW)
Intégration produit et développement des processus (IPPD)
Pilotage des sous traitants et des fournisseurs (SS)
Complémentaire à OPM3
• S’articule autour de 25
domaines de processus;
• Un domaine de
processus regroupe un
ensemble de processus
apparentés;
• Chaque domaine doit

rencontrer des objectifs
généraux et spécifiques.
158
Complémentarité entre CMMI et opm3
Caractéristiques OPM3 CMMI
Cibles Tout type de Améliorer l’organisation IT

changement dans tout pour le développement
type d’organisation de projets
Choix La direction de Il faut suivre les stades

l’organisation choisi le d’évolution (les 5) pour
périmètre en fonction de atteindre la qualité
sa stratégie d’ingénierie reconnue
Domaines Gestion de Projets, Création de projet (IT et
programmes, portefeuille système), gestion des
et stratégie de requêtes, gestion de
l’organisation configuration…
Audit professionnel Oui OUI
Project Management Maturity
0.4 % Model
PMMM
Niveau 5- Amélioration
continue
1.5 %
Niveau 4- Étalonnage
concurrentiel
11.3 %
Niveau 3 –
Méthodologie Unique
18 %
Niveau 2 – Processus
commun
68.8 %
Niveau 1- Langage
commun Source: Crawford, J. Kent , 2007, Project
management maturity model, second edition. Center
for Business Practices. Boca Raton, Fla., Auerbach
Publications
160
Le modèle P3M3
Source: APM Group, 2010 Programme, and Project

Management Maturity Model (P3M3)
161
Maturity Model (P2MM)
Permet à l’organisation d’évaluer sa maturité dans l’utilisation de la
méthode de gestion et de certification de projet PRINCE2.
P2MM utilise une échelle de maturité à 3 niveaux :

Initial – Les projets sont reconnus et gérés en conséquence;
Qui peut être répété – Chaque projet est géré avec ses propres processus;
Défini – Les processus de gestion de projet sont définis et gérés à travers
l’organisation.
Le modèle permet d’identifier les pratiques clés requises pour atteindre

le prochain niveau de maturité.
Aide l’organisation à aller au-delà de la formation et des gabarits

proposés par PRINCE2 en améliorant la performance de ses projets.
162
ISO 21500:
Guide to project management
Standards créés pour fournir une plateforme commune qui servira de

référence pour tous les professionnels en gestion de projet.
Ils servent à faciliter le transfert des connaissances et à harmoniser des principes,

du vocabulaire ainsi que des processus existants et futurs.
Bénéfices clés:
Facilite les processus d’approvisionnement en utilisant une terminologie commune;

Permet aux organisations multinationales de coordonner leurs processus et leurs
systèmes de gestion de projet;
Facilite la mobilité des gestionnaires de projet et leur capacité à gérer des projets
internationaux.
163
Le lean Management
Sort
Sustain
Stabilize
Standardize
Shine
complémentarité entre le Lean management et le 6 sigma
6 sigma et Lean Management se basent sur le principe DMAIC
Chacune des méthodes utilise une panoplie d’outils qui peut être utilisée
dans le deux cas :
5S,
Roue de Deming,
5 pourquoi,
Juste à temps,
…
Exercice 7
A partir des différents modèles présentés, de vos connaissances, de votre

pratique et des recherches que vous pouvez effectuer :
faire une analyse des forces et faiblesses des modèles de maturité et de
capitalisation de bonnes pratiques
Préciser les différences, oppositions et complémentarités
Préciser les cadres les plus opérationnels pour chacun d’eux
Faire une présentation en 10mn

Merci de votre attention

Modeles de Maturites Opm3

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MODELES DE MATURITES

Comprendre l’environnement des projets dans l’organisation

1. Organisation, projets et environnement

1.1 Quelques constats clés

Les entreprises ont des difficultés à définir leurs objectifs financiers

Implémentation inadéquate de 32%

Complexité et mauvaise définition 17%

Une réponse : Un système organisationnel adapté

• L’organisation est conçue pour réaliser sa mission

• Elle la traduit par

• Les changements se traduisent par des approches projets :

Projets 3 Activités courantes

Projets 3 Activités courantes

Tout devient interdépendant :

Les bénéfices d’un OPM pour une organisation (sources PMI)

Le projet et ses différentes dimensions

Projet a Projet b Projet c Projet d Projet e Projet f Projet g

Dont l’objectif est l’obtention d’un livrable unique.

Est un regroupement de projets et programmes (et même éventuellement de domaines applicatifs).

Un organisme fournit des services Organisme « version n+1 »

Structure, acteurs, rôles

Organisme « version n » Service A

Service C Pour évoluer (par exemple, passer

Système d’information Le Projet : vecteur de mouvement stratégique

Organisme « version n » Organisme « version n+1 »

Structure, acteurs, rôles

Le pilotage opérationnel vise à la réalisation du

Le niveau stratégique : échelon de direction, porteurs de l’objectif « business »

Le niveau tactique : Directeurs de Programmes porteurs de l’engagement

Le niveau opérationnel : Chefs de Projets, porteurs de l’engagement

Définition et typologie de la structure des organismes

Elle fige pour un certain temps le cadre de fonctionnement de l’entreprise

Il existe plusieurs types de base de structures d’organismes : fonctionnelle,

Plusieurs facteurs influencent les structures des organismes, en termes de

Direction Direction Direction

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff impliqué des activités projet Source : PMBOK

Direction Direction Direction

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Direction Direction Direction Direction

Chef de Chef de Chef de

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

Staff impliqué des activités projet Source : PMBOK

Impact de ce types d’organisations sur les variables projet

Type de structure Fonction-nelle Matrice Par projets

Impact Faible Equilibrée Forte

Autorité du CP Faible / aucune Faible Faible à moyenne Moyenne à forte Quasi-totale

Qui contrôle le budget Mgt. Fonctionnel Mgt. Fonctionnel Mixe CP CP

La structure d’un organisme a une influence certaine sur les projets

Cette influence s’exerce à l’échelle globale en termes de capacité globale de

Le management par projets pour réussir les projets à l’échelle

Mieux les préparer

Faciliter l’arbitrage et la prise de décision pendant les projets, les appuyer

En tirer les enseignements

L’engagement de l’équipe projet, Un engagement pertinent