Fondements de La Gestion de Projet

Les Fondamentaux de la gestion de
projet
Septembre 2020
Définition d’un Projet
Un projet est — en management d'entreprise — un ensemble finalisé d’activités et d’actions

entreprises par une « équipe projet » sous la responsabilité d'un chef de projet dans le but de
répondre à un besoin défini par un contrat dans des délais fixés et dans la limite d'une enveloppe
budgétaire allouée. WikiPédia
La norme NF EN ISO 9000 définit le projet comme suit : « Processus unique, qui consiste en un
ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de
délais, de coûts et de ressources ».
Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 2

Définition d’un Projet
Les principaux acteurs mondiaux du management de projet (par le nombre de certifiés) que sont :
 Axelos (certification PRINCE2®)

 Project Management Institute (PMI) (certification PMP®)
 Association for Project management (APM) (certification IPMA)
 Agile Business Consortium/APMG (certification AgilePM®)
S’accordent quasiment tous quant à la définition et les caractéristiques d’un projet, ainsi on peut résumer les
définitions comme suit :
« Il s’agit d’organiser un effort unique afin de livrer des produits, services ou résultats qui se
différencient du cours normal des opérations »

Caractéristiques d’un Projet
Tout projet est caractérisé par les éléments qui vont suivre :
Temporaire
Différent du cours normal des opérations
Livrer un produit unique (produit au sens large, cela peut être un

service ou résultat)
Implique un changement dans l’entreprise
Atteindre les objectifs et résultats du projet est incertain
Implique une certaine complexité
Implique plusieurs personnes, parfois avec des intérêts

divergents

Le triangle d’or du Projet
Le triangle est l’image couramment retenue pour caractériser les trois paramètres
fondamentaux d’un projet.
La réussite d’un projet passe par la satisfaction des critères suivants :
Performance
(qualité
technique)
Délais (qualité Coûts (qualité

temporelle). économique)

Les Types de Projet
On différenciera les trois grands types de projets suivants :
le projet « ouvrage » Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » est relatif à un projet unique, non
récurrent, qui s’adresse à un client unique. Exemple : les grands ouvrages d’art qui
s’inscrivent dans la durée (pont, tunnel, autoroute, bibliothèque, musée…).
le projet « produit » Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera, après une phase non récurrente,
réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. De nature éphémère (avions, automobiles,
ordinateurs, médicaments, parfums…), ce type de projet s’adresse à plusieurs clients.
le projet « Le projet dit « organisationnel » ou « événementiel » n’est pas associé à une fourniture
organisationnel » matérielle mais à un événement temporaire ou à un processus. À titre d’exemples, on peut
citer : le passage à l’euro, l’organisation des jeux Olympiques, un projet d’entreprise, une
manifestation culturelle (exposition...), un changement de règle comptable, etc.

La Gestion de Projet
La gestion de projet consiste à prévoir et coordonner toutes les tâches d’accompagnement à réaliser, de la
préparation du lancement à la fin du projet.
Il s’agit d’une fonction de direction dont l’objectif est de maîtriser l’ensemble des moyens nécessaires, qu’ils soient
humains, financiers ou techniques.
La gestion de projet est une méthode structurée qui permet au groupe de projet d’être efficace et surtout
d’anticiper.
En effet, les projets, si ils sont mal maîtrisés, peuvent induire surcharge de travail, conflits de pouvoir, temps perdu
et même démotivation.

Réussite et échec des projets
En général, le taux d'échec des projets est élevé. Plus la complexité et la taille d'un projet sont importantes,
plus le risque d'échec est fort. Ce qui semble logique.
Les gros projets ont deux fois plus de risque d'être en retard, en dépassement de budget, ou de ne pas inclure
des fonctionnalités essentielles comparés aux petits projets
Un gros projet a 10 fois plus de probabilité d'échouer complètement, ce qui signifie qu'il sera annulé ou ne sera
pas utilisé parce que son utilité est dépassée avant même sa mise en place.
•39% de tous les projets aboutissent (livrés dans les délais, en respectant le budget, et avec toutes les
caractéristiques et fonctionnalités requises),
•43% sont livrés mais rencontrent des problèmes (en retard, dépassement de budget, et/ou avec des
caractéristiques et des fonctionnalités manquantes),
•18% échouent (soit annulés avant d'être terminés, ou livrés mais jamais utilisés).
Seul 64% des projets atteignent leurs objectifs.

Source : PMI's Pulse of the profession study « Capturing the value of project management » 2015

Quelques Notions
Un Plan regroupe un ensemble

Plan de programmes qui ont un ou
plusieurs objectifs communs.
Un programme regroupe un
Programme Programme ensemble de projets qui ont un ou
plusieurs objectifs communs.
Projet Projet Projet Projet

Les Phases Du Cycle De Vie De La Gestion De Projet
Cette première phase L'équipe projet définit Il s'agit de la mise en C'est l'heure du bilan et
d'étude et d'analyse se dans le détail ce qui doit œuvre concrète des de l’organisation de la fin
nomme également : être fait, comment et avec éléments planifiés. des travaux. Avec un
initialisation, démarrage quels moyens. Elle planifie Séances créatives , l'objectif : capitaliser sur
ou encore avant-projet dans le temps les étapes ateliers de travail , l'expérience récemment
(avec des nuances dans et la mobilisation de analyse de la valeur... le acquise.
planification
Etape de clôture
projet
Etape de cadrage
Etape de conception et de
Etape de réalisation du
le contenu suivant les ressources. groupe projet œuvre Il est important de
approches utilisées). dans la recherche et conclure proprement en
Le chef de projet affine en déploiement de solutions
Le projet est initialisé à particulier le budget organisant une réunion
partir d'un besoin pour satisfaire les dédiée avec les
financier en intégrant les objectifs définis.
(problème à résoudre ou différentes charges : principaux acteurs
opportunité à saisir), un prestations externes, impliqués : parties
objectif est défini, une prenantes, équipe projet,
support interne (lorsque
analyse est menée pour utilisateurs clés...
identifier la meilleure des refacturations entre
services sont appliquées), Puis en rédigeant un
façon de travailler sur la bilan de synthèse pour
réponse à apporter. les moyens matériels et
les autres achats. garder en mémoire les
points forts, les points
faibles et les leçons à
tirer de cette nouvelle
expérience

Phase 1 : Etape de Cadrage

Le cadrage consiste à définir l'ouvrage à venir. Cette phase d'avant-projet rappelle sa genèse, son utilité
et sa finalité en répondant aux questions : pourquoi et quoi ?
A ce stade, le ou les client(s) sont identifiés. Il est indispensable de bien comprendre le fondement du
besoin afin de fixer des objectifs cohérents et donner ainsi toutes les chances de réussite à l'ouvrage .
Pour les cas complexes ou lorsque les enjeux sont forts, une étude d'opportunité est réalisée.
Par la suite, il convient de décrire les travaux à venir sous 2 horizons : temporel et budgétaire.
Temporellement, cela consiste à fixer la date de fin attendue. Quant à la question budgétaire, il s'agit
d'évaluer une enveloppe globale. A ce stade, il peut être opportun de lancer une étude de faisabilité afin
de vérifier que le projet est viable.
Une autre précision se révèle utile. Il s'agit de renseigner les types d'acteurs impliqués. C'est-à-dire
mentionner globalement les services et profils sans nommer précisément de collaborateurs. Le chef de
projet étant en général déjà choisi.
Cette réflexion aboutit sur une note de cadrage . Elle est généralement issue de la rencontre des
demandeurs et du maître d'ouvrage. Elle permet de communiquer en interne et d'être utilisée comme
premier référentiel avant d'aller plus loin. Elle requiert également la participation des membres de
l'équipe à sa rédaction. Ces derniers doivent s'approprier les tâches à venir.
Cette note contient des informations descriptives telles que les parties prenantes, l'équipe, le chef. Elle
informe également sur son fondement : les besoins et les objectifs. Elle précise son périmètre (services,
processus...). Après avoir décrit les grandes étapes, elle détermine les moyens et planifie les échéances
en fixant les dates clés à travers un macro-planning.
Dans certains cas, il est utile de définir les spécificités fonctionnelles attendues et les consigner à travers
la rédaction d'un cahier des charges .
La fin de l'étape de cadrage se matérialise à travers la tenue d'une réunion de lancement - très
importante pour créer une dynamique et impliquer toutes les parties prenantes du projet.

Phase 1 : Comment préparer un projet ?
Le bon réflexe est de recourir à un questionnement du type QQQOCCP. Ces questions sont une aide
précieuse pour explorer toutes les dimensions d'une problématique. de l'avant-projet.
Si nécessaire, une étude d'impact peut être menée afin d'anticiper des difficultés à venir.
Les conséquences d'un changement sont souvent négligées .
Or le succès d'un projet se mesure à posteriori une fois que la nouvelle organisation, le nouveau produit,
etc. sont réellement lancés. C'est à l'épreuve du quotidien que les difficultés apparaissent.

Phase 1 : Réaliser une note de cadrage
La note de cadrage est un outil clé pour présenter un projet dans ses grandes lignes.
La note de cadrage est aussi nommée lettre de mission, note de synthèse ou encore note de
lancement.
Il s'agit du document de référence dans le processus. Il reprend dans les grandes lignes les
points importants à connaitre d'un projet. Il répond aux questions QQQCCOP :
Q - Quoi : définition du projet, périmètre

Q - Qui : parties impactées, parties prenantes, chef de projet, équipe projet, utilisateurs
clés
Q - Quand : planning, dates clés
C - Comment : méthodes, ressources...
C - Combien : ressources, budget...
O - Où : lieu (à préciser si nécessaire)
P - Pourquoi : finalité du projet, contexte de la demande
A quoi sert ce document ?
Ce document est utile à plusieurs égards :
 un contrat entre le donneur d'ordre (ou le commanditaire) et le chef de projet en

charge de l'ouvrage. Il définit clairement les attentes et les réponses.
 un document de travail pour valider les enjeux, le contenu, l’organisation et les

livrables du projet . À ce titre, c'est un document qui évolue au gré des échanges et des
nouveaux paramètres.
 un référentiel auquel les parties prenantes peuvent se référer à chaque étape du projet.

Comment rédiger une note de cadrage ?
Le contenu d'une note de cadrage est variable

suivant la nature de projet, son ampleur, le
secteur d'activité, etc.
Ci-dessous un modèle de note de cadrage à
personnaliser suivant vos besoins :

Exemple de questions à se poser :

Cette première étape présente la
nature du projet. Quelques lignes • De quoi s'agit-il ?
décrivent ce qu'il faut savoir. • Que contient le projet ?
• Quelle est l'idée à développer ?

• Qu'est-ce qui justifie ce projet ?

Explication des éléments, des faits, de la • Quel est le problème à résoudre ?
situation (économique, environnementale...), • Quels sont les points devant être
etc. qui mènent à la réalisation de ce projet. améliorés ?
Cette étape permet de comprendre la genèse • Quels ont été les éléments qui ont
de la demande et ses enjeux. déclenché la demande ?
• Qu'est-ce qui caractérise la
situation ?


Dès lors que le projet et son origine sont
• Quel est le but du projet ? Les
définis, il convient de préciser ce que va
finalités ?
apporter le projet une fois mené à son
• Pourquoi mener ce projet ?
terme. Il est question d'objectifs
• Pourquoi est-ce nécessaire ?
quantitatifs (gains financiers, productivité,
• Quel va être son impact ?
etc.) comme qualitatifs (satisfaction des
• Quelles sont les attentes ?
employés, image de marque...). Tout en
• Quels sont les objectifs ?
sachant raison garder sur le nombre
• Quels sont les livrables (produits,
d'indicateurs.
documents...) ?
• Quels sont les indicateurs de succès ?
Un projet possède généralement des limites.

Il est important de préciser lesquelles : ce
que le projet contient ou englobe - et ce qu'il
ne prend pas en compte ou ne traite pas. Il
• Quelles sont les limites du projet ?
s'agit d'une clarification importante. C'est
• Quels services/processus/
l'occasion de vérifier que chaque partie
fonctions/zone géographique/ segment
prenante partage bien le même périmètre. De
de client/ inclure ou exclure ?
plus, cette information exerce une influence
• Quelles sont les fonctionnalités
directe sur les moyens humains, matériels et
concernées ?
financiers mobilisés, les méthodes utilisées et
• Quelles sont les priorités ?
les échéances. Il est donc primordial de
• Quelles sont les autres zones impactées ?
préciser le cadre dans lequel le projet va
évoluer.
Des contraintes internes et externes peuvent s'imposer et

doivent être prises en considération par le chef de projet.
Il peut s'agir, de contraintes d'effectifs, de moyens, de timing,
de résultat...

Identifier les acteurs permet de savoir non Exemple de questions à se poser :

seulement qui fait quoi, qui est responsable
de quoi, mais aussi qui doit être informé de • Qui sont les membres de l'équipe projet ?
quoi. Ainsi, l'ensemble des personnes • Qui est en charge de chaque domaine ?
concernées connaissent le rôle et la • Qui participe aux réunions de pilotage ?
responsabilité de chacun (voir la matrice • Quelles sont les autres parties prenantes ?
RACI ). Une aide précieuse pour des • Qui sont les experts ?
interactions efficaces. • Qui sont les utilisateurs clés ?
• Qui valide les livrables ?

Définition de RACI
Qui fait quoi ? Qui est responsable de cette partie ?... Des questions fréquemment entendues
alors que le projet est déjà lancé !
Cet outil apporte une réponse très opérationnelle pour visualiser d'un coup d'oeil la
répartition des rôles.
Le nom de cette matrice est un acronyme : Voici des exemples de questions à se poser :
R - Qui est en charge de cette tâche ?
R - Responsible - il réalise A - Quel est le décideur ? Qui peut trancher
en cas de problème ? Qui valide les outputs ?
A - Accountable - il supervise et rend des comptes C - Qui détient une expertise dans le domaine
? Qui peut apporter son aide par de précieux
C - Consulted - il conseille conseils pour faire avancer la tâche ?
I - Qui est impacté par l'activité ? Qui doit
I - Informated - il est informé être nécessairement informé ?:
Voici un exemple de mise en œuvre. Le projet : développement d'une application web pour le marketing
Chef de
Informatique Marketing Formation Ventes
projet
1 - Expression des besoins R R,A I C
2 - Définition du cahier R,A C R I
des charges
3 - Développement A R I
4 - Réception de R R,A
l'application
5 - Formation des R,A
utilisateurs
6 - Mise en production A R R I
Il place dans le temps les grandes étapes Exemple de questions à se poser :

(par exemple pré-étude, étude détaillée,
prototypage...) de la démarche mise en • Quelles sont les étapes et dates clés ?
oeuvre. Le macro planning présente un • Quels sont les principaux jalons ?
double intérêt : fixer un horizon temporel et • Quelles sont les principales échéances ?
donner une vue du déroulement des • Quand doit démarrer le projet ?
opérations. • Quand doit-il se terminer au plus tard ?

Les ressources financières : précision

de l'enveloppe budgétaire allouée à la
Les moyens humains : ressources Les moyens matériels : machines,
réalisation du projet. Préciser la part
internes et externes nécessaires. outils, salles de réunion...
dédiée à chaque phase identifiée dans
le macro-planning.

Définir dans les grandes lignes qui communique à quel

moment, ainsi que les moyens utilisés.
Le détail sera précisé dans le plan de communication projet.

Tout projet possède des risques : des Exemple de questions à se poser :

deadlines très(trop) optimistes, des
compétences insuffisantes, des relations • Quels sont les risques ?
personnelles compliquées entre certains • Quelles sont les faiblesses ? Vulnérabilité ?
collaborateurs, etc. • Quelles sont les contraintes ?
• Que se passe-t-il en cas de... ?

Phase 2 : Etape de Conception
et de Planification

Phase 2 : Conception et Planification du Projet
Située entre la définition initiale et la conduite à proprement parler des opérations, l’étape de
conception tient une place centrale, au sens propre comme au sens figuré dans la
démarche.
En effet, sa finalité est la préparation et l'organisation de la mise en œuvre des éléments
précédemment définis
La phase de cadrage a déterminé les grands principes, les objectifs clés, l'enveloppe
budgétaire, le macro-planning... Il est temps maintenant d'entrer dans le détail en structurant
et ordonnançant précisément les différentes étapes. On parle aussi de référentiel projet.

Phase 2 : Que comprend l'étape de conception du projet ?
Il n'existe pas de règle quant au contenu de cette phase. Suivant les projets, les travaux d'organisation
peuvent être plus ou moins complexes et approfondis.
La méthode dépend grandement des pratiques habituelles de chaque entreprise.
 Choix de la démarche ou de la méthode

Dans certains cas spécifiques, une méthode précise (ou référentiel) peut être adoptée pour la totalité du projet
(Scrum, Prince...) ou bien simplement pour l'une des parties du projet.
 Conception du plan de communication

La réussite d'un projet repose essentiellement sur des facteurs humains. La diversité des profils avec des
objectifs propres, composant les parties prenantes, nécessite de bâtir et mettre en œuvre un plan de
communication projet bien construit. Cette tâche passe par l'analyse des cibles, le choix des moyens de
communication, le budget associé ainsi que la planification des actions de com' (réunions, compte-rendu,
Dashboard...).
 Préparation du plan de conduite du changement
Associée au plan de communication, la problématique du changement doit être pensée assez tôt de manière
à anticiper les résistances et budgéter les actions nécessaires. Par exemple : des formations à dispenser, des
sessions de coaching, etc .
Phase 2 : Que comprend l'étape de conception du projet ?
 S’organiser pour gérer les risques
Pour maîtriser les risques, il est important de vous donner les moyens de les anticiper ou de les prévenir. Des
outils comme la matrice des risques, classant chaque menace en fonction de sa probabilité d'apparition et de son
impact potentiel vous seront d’une aide précieuse.
 Identification et ordonnancement des tâches

Pour structurer votre projet efficacement, il convient de le découper en plusieurs tâches. En ordonnant et
classant ces dernières sous forme d'arborescence, le projet devient plus facilement gérable et maîtrisable.
Chaque tâche à réaliser est ainsi qualifiée en termes de ressources humaines, financières, techniques et durée.
 Elaboration du planning du projet

Une fois les tâches identifiées, hiérarchisées et qualifiées, le projet peut s'organiser finement dans le temps. Le
diagramme de Gantt facilite cette planification en fixant l’enchaînement des tâches et en positionnant les
différents jalons.
 Consolidation du budget
En connaissant les étapes et après avoir estimé leurs charges en "jour*homme" ainsi que l'ensemble des
autres coûts, il est possible de vérifier que l'enveloppe budgétaire a bien été calibrée. C’est le chiffrage.
Phase 2 : Outils et méthodes pour planifier un projet
Généralement pour planifier un projet, la première phase consiste à:
 le découper en plusieurs étapes (identification de l'ensemble des tâches à réaliser),
 d'en estimer la durée,
 d'identifier l'enchaînement des étapes (dont celles qui peuvent être conduites en parallèle -
ordonnancement des tâches, chemin critique),
 affecter des ressources (financières et humaines),
 et enfin modéliser cette organisation sur un document opérationnel partagé entre tous les
acteurs concernés pour optimiser le déroulement et le suivi de la réalisation.

Phase 2 : Diagramme de Gantt
Inventé par Henry Gantt en 1910, cet outil facilite la planification en représentant les tâches
d'un projet par des barres horizontales sur un graphique.
Il s'agit d'un outil fort pratique pour vous aider à organiser votre projet en coordonnant et planifiant
dans le temps les tâches à mener.
Le Gantt présente de nombreux atouts et fonctions aussi bien dans la planification initiale du projet
et de ses étapes, que dans son pilotage . En effet, il offre la possibilité de projeter sur le papier (plutôt
l'écran), l’enchaînement des tâches les unes par rapport aux autres en faisant apparaître leur durée.
Associée à ces tâches, les ressources utilisées sont mentionnées (moyens humains, logistiques...).
C'est un formidable support pour organiser le travail, car il offre une vision synthétique du
déroulement à venir et de la répartition des moyens. Il est ainsi aisé d'identifier les goulots
d'étranglement et les autres risques potentiels pesant sur la bonne exécution des tâches.
Avant d'utiliser le diagramme de Gantt, il convient de réaliser un PERT pour identifier la succession des tâches. Un outil
conçu pour cette fonction.

Phase 2 : Diagramme PERT
Le nom représente l'acronyme de "Program Evaluation and Review Technic". Il s'agit d'un outil visuel
d'ordonnancement et de planification de projet.
Le PERT peut se définir comme une méthode consistant à ordonnancer sous forme de réseau un
ensemble de tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent à l’atteinte d’un
objectif.
Pourquoi utiliser le Réseau P.E.R.T. ?
 donner une vue réelle de la livraison du projet,

 anticiper l'affectation des ressources humaines et financières, des moyens techniques,
 identifier les tâches à traiter plus rapidement si l'on souhaite livrer le projet plus tôt,
 repérer les tâches à traiter simultanément (travail en parallèle) et les tâches antérieures,
 identifier les tâches critiques et le non-critique pour tenir les délais - permet par exemple de
redéployer des ressources si nécessaire,
 préparer la construction d'un planning Gantt.

Phase 2 : Diagramme PERT
Représentation graphique du diagramme
Le diagramme s'organise sous

forme de réseau. Il possède un
début et une fin, des étapes et des
tâches. A noter : pour l'ensemble
Les tâches sont représentées par des explications, nous
des flèches encadrées par 2 étapes avons utilisé des nombres
(ou nœuds). Chaque étape de jours au lieu de dates. Il
possède une date au plus tôt et est ainsi plus facile de
une date au plus tard. comprendre la logique.
Une date au plus tôt de 5
jours correspond à 5 jours
après le début du projet.

Phase 2 : Diagramme PERT: Les étapes pour créer un PERT
Etape 1: Divisez le projet en tâches

Commencez par lister les tâches - Soyez exhaustif en restant sur un niveau de détail gérable.
Estimez leur durée et leur(s) antécédent(s) : pour chaque tâche, évaluer le temps nécessaire pour leur
traitement.
Pour estimer la durée des tâches, vous
Tâche Durée Antécédent(s)
pouvez recourir à cette technique :
A 2 - l'estimation à 3 points.
B 8 - Cette formule vous donne une durée
C 5 A moyenne en fonction d'une estimation que
vous jugez la plus probable, la plus
D 2 B
optimiste et la plus pessimiste.
E 6 B
Estimation = (a + 4m + p) / 6
F 5 E
G 3 A,D a = estimation optimiste
m = probable
Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. p = pessimiste 38
Etape 2: Construisez le réseau des tâches

Reprenez le tableau avec la liste de tâches et montez le réseau en utilisant les liens de dépendance (les
antécédents). Indiquez sur le graphique la désignation des tâches et leur durée comme défini
précédemment.
La tâche en pointillés est qualifiée de fictive.

Etape 3: Indiquez les dates au plus tôt

Lorsque plusieurs tâches convergent vers une même étape
Prenez la première étape (ici "1"), ajoutez la date (ici l'étape de Fin), retenez comme date au plus tôt, le
au plus tôt de l'étape précédente à la durée de la nombre de jours le plus grand des différentes possibilités.
tâche qui la concerne : 0 + 2 (tâche A) = 2
Dans notre exemple :
Faites de même pour l'ensemble des tâches. Par
- Le chemin passant par la tâche C donne une date au plus
exemple pour l'étape 4 : 8 + 6 (tâche E) = 14. tôt de 7 jours
- par la tâche G, 13 jours
- par F, 19 jours
On retient donc 19 jours, car le projet se finira au plus tôt 19
jours après son début.
Le cas de la tâche fictive
Concernant la G, elle possède 2 antérieurs D et A. Comme
une tâche ne peut être représentée que par une seule flèche,
il est nécessaire de créer une tâche fictive. Comme la D
possède la date au plus tôt la plus élevée, on crée à son
extrémité de façon conventionnelle l'étape 3 - puis on crée
une tâche fictive A' avec une durée de 0 reliant les étapes 1
et 3.
Etape 4: Renseignez les dates au plus tard

Parcourez le chemin inverse pour calculer les dates au plus tard. Partez de la dernière étape et indiquez la
date au plus tard égale à la date au plus tôt, ici 19 jours. Puis remontez le graphe en retranchant cette fois à
la date au plus tard de l'étape en question, la durée de la tâche qui la précède pour trouver la date au plus
tard de l'étape positionnée en amont.
Exemple pour l'étape 1 : 19 jours (nœud final) - 5 jours (tâche C) = 14 jours
Lorsque 2 tâches ont pour origine la même étape, calculez

les dates dans les 2 cas et retenez la date la plus petite.
Procédez de la même manière avec les tâches fictives.
Exemple pour l'étape 2 : en passant par la tâche D, la date au

plus tard est de 14, alors que via l'étape E, nous avons 8.
Nous retenons donc 8.

Etape 5: Définition du chemin critique

La méthode du chemin critique (critical Path ou CPM en anglais), est un outil très intéressant afin d’éviter
ces situations et de livrer le projet dans les délais convenus.
Le chemin critique est alors un outil qui permet de déterminer la durée totale de votre projet.
Les tâches du chemin critique sont parfois appelées

“tâches critiques” car elles ont une marge nulle, c’est-
à-dire qu’elles ne peuvent pas subir de retard et si elles
ont du retard, elles retardent l’intégralité du projet
(voire le remettent en cause si la date de livraison du
projet est une composante essentielle).
Le CPM dans cet exemple est donc B-E-F.
Une fois le PERT terminé, il est conseillé de

construire un planning Gantt pour faciliter la
visualisation et la gestion au quotidien.
Phase 2 : Diagramme de GRANTT
Pour quelle utilité ? C'est très simple. Comme nous l'avons vu en introduction, il facilite l'organisation,
la planification et le suivi des tâches .
Plus précisément, il permet de :
 maîtriser l'enchaînement des tâches, surtout lorsque certaines activités sont conduites en
parallèle
 connaître le délai de chaque étape clé
 Poser des jalons pour valider les étapes
 affecter et gérer les ressources (humaines, budgétaires, matérielles...)
 visualiser les tâches à mener
 suivre l'avancée du projet et le piloter au regard des délais planifiés de manière globale ou bien
individuelle
 estimer l'impact d'un retard sur la date de fin et les autres tâches

Comment construire le diagramme ?
Préparez vos données dans un tableau en utilisant Excel ou bien en les saisissant directement dans un
logiciel dédié.
Voici les étapes à suivre :
1. Définir les tâches du projet et les jalons 2. Estimer la durée des tâches
Partez des grandes étapes en les décomposant Le temps prévu pour chaque intervention est
en petites tâches. La difficulté est de trouver la une donnée importante pour la planification.
bonne échelle. Ni trop précis, ni trop large. Choisissez l'unité la plus pertinente : heure,
Choisissez les jalons : en fonction des livrables jour, semaine... suivant le projet et conservez la
en fin d'étape et des événements validant la même référence pour l'ensemble du tableau.
continuation ou l'arrêt du projet. Organisez-les
par ordre chronologique.

3. Identifier les interactions entre chaque activité 4. Affecter les ressources
Certaines tâches ne peuvent être menées Définir les ressources aussi bien humaines
qu'après la fin ou le début d'une autre (on parle que matérielles affectées à chaque tâche.
de "tâches séquentielles"). Par ailleurs, d'autres Cette donnée est utile lorsqu'il est nécessaire
sont traitables en parallèle. Il convient donc d'effectuer un suivi précis de l'allocation des
d'identifier les dépendances. Il s'agit de la phase ressources. Ou bien simplement afin de savoir
d’ordonnancement. qui fait quoi.
4 types de dépendance :
 Fin à fin (FF) : les 2 tâches doivent se terminer en même
temps
 Fin à début (FD) : une tâche ne peut débuter que lorsque
la précédente sera terminée. Il s'agit du mode
d'enchainement standard.
 Début à fin (DF) : une tâche ne peut pas se terminer tant Pour des projets plus complexes, l'utilisation en amont
que la précédente n'a pas démarré. de la méthode PERT s'impose pour lister les tâches,
 Début à début (DD) : une tâche ne peut débuter que si la définir les dépendances, prendre en compte les
précédente a démarré contraintes...
Etapes Tâches Durée (en Dépendances
Exemple d'un Gantt jours)
Choisir un prestataire A - Définir le budget 1.5
B - Elaborer le cahier des charges 8 A (FD)
C - Pré-sélectionner les prestataires 2 B (FD)
D - Consulter les candidats 15 C (FD)
E - Arrêter le choix du prestataire 2 D (FD)
Développer le site F - Réaliser les maquettes du site 3 E (FD)
G - Développer les fonctions 10 F (FD)
H - Réaliser l'intégration graphique 8 H (DD)
I - Tester et Valider le site 2 G,H (FD)
J - Mettre le site en ligne 1 I (FD)
Produire le contenu K - Définir qui rédige quoi 1 J (FD)
L - Créer le contenu 3 K (FD)
M - Valider et saisir le contenu sur le site 2 L, I (FD)
Lancer le site en interne N - Présenter le site en interne 2 J (FD)
Exemple d'un Gantt
Les barres en rouge représentent le chemin critique. Il s'agit des étapes clés pour
lesquelles un dérapage a pour conséquence de retarder le projet.
Phase 2 : Estimation
Une des phases les plus délicates d'un projet est d'estimer les charges avant son démarrage.
Ce travail d'équilibriste demande de la rigueur pour obtenir un chiffrage suffisamment précis et
pertinent.
Voyons comment évaluer le nombre de jours/homme.
Méthode de chiffrage de projet
Nous avons pris l'option de vous proposer une méthode simple.

Des approches plus sophistiquées existent.

Phase 2 : Estimation
Voici la démarche :
1. Listez en détails les tâches à mener
• Partez des grandes étapes du projet et décomposez le travail à réaliser en tâches élémentaires. Il est plus facile d'estimer
le temps que prend la réalisation d'une activité basique plutôt qu'un ensemble d'opérations.
2. Pour chaque tâche, déterminez qui doit intervenir

• Affectez une activité à une personne . Si vous êtes descendu suffisamment bas dans la décomposition des tâches, vous
n'aurez généralement qu'un seul profil à associer par activité.
3. Évaluez le temps nécessaire à consacrer à chaque tâche

• Nous entrons dans le vif du sujet. Quelles méthodes utiliser ?
• Voici plusieurs approches complémentaires :
• appuyez-vous sur les bilans de fin de projet,
• interrogez vos collègues les plus expérimentés,
• rapprochez-vous d'un expert du métier en question,
• utilisez des abaques qui vous donnent des coûts standards,
• travaillez en équipe pour confronter les évaluations.
4. Remplissez une fiche d'estimation de charges

• Nous vous conseillons d'utiliser un fichier Excel (ou autre tableur) pour saisir toutes vos données. Vous pouvez ajouter le
TJM (Taux Journalier Moyen) pour un prestataire ou le coût horaire en interne .

Phase 2 : Estimation - Exemple
Projet : Refonte du site internet
Tâches Intervenant
Chef de Projet Consultant Métier Designer Developpeur Testeur
Taux Journalier Moyen (TJM) 80 000 CFA 60 000 CFA 45 000 CFA 50 000 CFA 35 000 CFA TOTAL
Nombre Ressources 1 1 1 4 1
Temps (j/h) Temps (j/h) Temps (j/h) Temps (j/h) Temps (j/h) Temps (j/h)
Design
Charte graphique 1 1 2 230 000 CFA
Maquettes 1 6 2 1 785 000 CFA
Total Design 1 015 000 CFA
Fonctionnel
Arborescence site 1 5 5 2 1 450 000 CFA
Fonctionnalités 1 5 5 1 380 000 CFA
Architectures des données 1 2 2 600 000 CFA
Total fonctionnel 3 430 000 CFA
Développement web
Intégration html 1 1 4 4 1 080 000 CFA
Development php 1 2 6 6 1 610 000 CFA
Total développement web 2 690 000 CFA
Déploiement
Mise en Production 1 1 1 315 000 CFA
Formation Utilisateur 3 4 3 1 145 000 CFA
Total Déploiement 1 460 000 CFA
Total 7 135 000 CFA

Fondements de La Gestion de Projet

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Fondements de La Gestion de Projet

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Les Fondamentaux de la gestion de

Un projet est — en management d'entreprise — un ensemble finalisé d’activités et d’actions

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 2

 Axelos (certification PRINCE2®)

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 3

Différent du cours normal des opérations

Livrer un produit unique (produit au sens large, cela peut être un

Atteindre les objectifs et résultats du projet est incertain

Implique une certaine complexité

Implique plusieurs personnes, parfois avec des intérêts

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 4

La réussite d’un projet passe par la satisfaction des critères suivants :

Délais (qualité Coûts (qualité

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 5

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 6

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 7

Seul 64% des projets atteignent leurs objectifs.

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 8

Un Plan regroupe un ensemble

Projet Projet Projet Projet

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 9

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 10

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 11

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 13

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 14

Q - Quoi : définition du projet, périmètre

A quoi sert ce document ?

Ce document est utile à plusieurs égards :

 un contrat entre le donneur d'ordre (ou le commanditaire) et le chef de projet en

 un document de travail pour valider les enjeux, le contenu, l’organisation et les

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 16

Comment rédiger une note de cadrage ?

Le contenu d'une note de cadrage est variable

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 17

Exemple de questions à se poser :

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 18

Exemple de questions à se poser :

• Qu'est-ce qui justifie ce projet ?

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 19

Exemple de questions à se poser :

Un projet possède généralement des limites.

Des contraintes internes et externes peuvent s'imposer et

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 22

Identifier les acteurs permet de savoir non Exemple de questions à se poser :

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 23

Il place dans le temps les grandes étapes Exemple de questions à se poser :

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 26

Les ressources financières : précision

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 27

Définir dans les grandes lignes qui communique à quel

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 28

Tout projet possède des risques : des Exemple de questions à se poser :

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 29

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 30

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 31

 Choix de la démarche ou de la méthode

 Conception du plan de communication

 Identification et ordonnancement des tâches

 Elaboration du planning du projet

Généralement pour planifier un projet, la première phase consiste à:

 le découper en plusieurs étapes (identification de l'ensemble des tâches à réaliser),

 d'en estimer la durée,

 affecter des ressources (financières et humaines),

Diffusion Externe et Interne © 2020 Isep Diamniadio. 34