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STRATEGOR
PREMIERE PARTIE : STRATEGIE.
CHAPITRE 1 : LANALYSE CONCURRENTIELLE.
LANALYSE DU CONTEXTE CONCURRENTIEL. P 15-21. 5 forces de la concurrence selon Porter. Fournisseurs + clients : pouvoir = f( [C] relative ; qualit lie ; #ciation des pduits ; cot de transfert ; possibilit dintgration aval ou amont ; rpartition de la VA ; [C] des changes). Menace dentre de nvx concu +Menace darrive de pduits de substitution. Rivalits entre firmes du secteur : dterminants = nbre concu, taille relative, croissance activit, diversit des concu (origine go, techno,), absence de source de #ciation, importance des cots fixes, obstacles la sortie. P 26 : Renouvellement de lapproche (schma). LES GROUPES STRATGIQUES (GS). P 26-29. G.S. = ensemble dEts qui ont fait des choix similaires, voire identiques, sur des lments stratgiques tels le D de spcialisation, limage de marque, la politique de px, le mode de distribution, le type de politique cciale, le D dintgration verticale, la structure de cots, ltendue des services annexes proposs leur analyse = topographie concurrentielle. P 29. Dynamique concu du secteur = f de nbre et taille relative des GS ; de leur D dinterdpdce sur le mch ; de la distance stratgique entre les GS. LA VALEUR DU DOMAINE DACTIVIT. P 31-38. Valeur intrinsque du DA : donne par le taux de croissance, le cycle de vie du pduit et le stade de maturit du DA (DA = galement plusieurs pduits, on ne peut en apprcier la maturit que par lanalyse dun seul). De plus, chaque stade, la croissance, la structure concu, la rentabilit potentielle, les barrires lentre, lintensit Kistique influencent la valeur du DA. P 39. Valeur relative du DA : doit permettre de valoriser des cptces existantes et d'utiliser exp cumule (synergies).

CHAPITRE 2 : AVANTAGE COMPTITIF ET POSITION CONCURRENTIELLE.

LAVANTAGE COMPTITIF. P 41-44. Construction de lavantage comptitif = f des caractristiques du contexte concu et de laffectation des ressources propres de la firme. Deux dimensions stratgiques : petite pdm avec #ciation, et gde taille avec effet px et co dchelle. En les croisant Typologie des univers concu :

Activits de volume : volume = avantage important de cot, donc de px. Peu de possibilits de #ciation du pduit. Activits de spcialisation : cptitivit fonde sur des cots spcifiques (= recherche de niches stratgiquement dfendables sur LT, cf pduits de luxe). Les impasses concu : peu de barrires lentre, D galement inf capa de X, obstacles la sortie levs car forte dde en K. Faut chger la donne. Les activits fragmentes : taille engendre perte de cptitivit car faut adaptation rapide au mch. Multiples sces de #ciation volutives, donc pas davantage concu durable et dcisif.

LA CHANE DE VALEUR. P 45-47. Prsentation de Porter (lAvantage concu, 1986). Activits de base (= principales) : logistique interne, X, logistique externe, ccialisation et vente, services. Activits de support (= de soutien) : infrastructure, GRH, dvt techno, appro. Trois gpes de cptces utilises le long de la chane de valeur : conomiques (techno, conception, X, capa de X, cots de X, mktg, D de fidlit de la clientle, qualit de la distribution,), de gestion (finance, matrise des BFR, personnel, organisation, pcessus de pse de dcision,) et psychologiques (assimilation par lEts des rgles cportementales de son envt). CHANE DE VALEUR ET AVANTAGE COMPTITIF. P 48-51. Triple dmarche pour construire avantage concu bas sur chane de valeur : optimisation des fonctions lmentaires, coordination interfonctionnelle, coordination externe. On peut aussi raisonner sur la base de la filire (Ets = chane de valeur dans un systme de chanes de valeur, dont lanalyse dbouchera sur les stratgies dintgration et dalliances). Enfin, la chane de valeur permet doptimiser le droulement des pcessus de lEts, donc de limiter les tps morts, et disposer dun avantage cptitif temporel. LA POSITION CONCURRENTIELLE. P 52-56. La mesure de la position concu. 1) Dterminer les facteurs cls de succs (position sur le mch, position de lEts en matire de cots, image et implantation cciale, cptces techniques, matrise techno, rentabilit) ; 2) valuer leur poids respectif ; 3) valuer le D de matrise de lEts et ses concu (notation) ; 3) valuation globale. Evolution situation concu : soit la pondration des FCS change, ou nvx FCS. P 56-58. Le benchmarking. Consiste analyser les perfs de l'Ets sur un FCS donn et rechercher une base de comparaison qui permettrait l'Ets d'amliorer considrablement son D de matrise. Cinq tapes : 1) Identifier les variables talonner ; 2) Identifier les firmes talons ; 3) Collecter les donnes ; 4) Dterminer l'cart de performance actuel et dfinir un niveau de perf atteindre ; 5) Dfinir des objectifs et des plans d'action et mesurer l'avancement. P 59-60. Pour disposer d'un avantage comptitif prenne, les ressces dont l'Ets dispose doivent tre rares, difficiles imiter et non substituables. Faut aussi savoir et pouvoir s'adapter.

CHAPITRE 3 : LES STRATGIES DE COUT.

L'EFFET D'EXPRIENCE. P 62. Thorie de l'effet d'exprience : le cot unitaire total d'un pduit dcrot d'un % constant chaque fois que la X cumule de ce pduit par l'entreprise est multiplie par 2. P64-65. Causes de l'effet d'exprience. Les co d'chelle et l'effet de taille : co d'chelle car talement des frais fixes, et diminution du cot des investissements par unit de capacit (qd la capa totale augmente). L'effet d'apprentissage : amlioration de la pductivit du travail. L'innovation et la substitution K/W. IMPLICATIONS STRATGIQUES DE L'EFFET D'EXPRIENCE. P 65-66. Qd effet d'exprience = important pour une act donne, l'Ets cherche avoir l'exprience la plus forte possible, donc la X la plus gde, donc la pdm la plus importante (d'o stratgie de cot = stratgie de volume). P 66-67. Effet d'exprience et croissance du DA. Faible croissance du DA pdm voluent peu, situation fige, X ne bouge quasiment pas donc tx de baisse des cots tend vers 0. Forte croissance du DA baisse des cots, cration d'un avantage concu si croissance de l'Ets > croissance DA. P 67-69. Effet d'exprience et stratgie de px. Stratgie de dumping : vente perte pour vendre plus, donc accrotre X. Stratgie de domination : Faire baisser les px au mme rythme que les cots. Stratgie d'ombrelle : Maintien du niveau initial des prix qd les cots baissent. Stratgie de rattrapage : Vente prix infrieurs % leaders pour les rattraper. Stratgie d'abandon. EFFET D'EXPRIENCE ET ANALYSE DES COTS. P 70-73. Dcomposition du cot complet Diffrents cots agrgs, sur lesquels on peut aussi faire intervenir l'effet d'exprience. La structure de cots permet aussi de reprer les expriences partages (exprience acquise pour un pduit se rpercute sur d'autres X). LIMITES DE LA COURBE D'EXPRIENCE DANGERS DE LA STRATGIE DE COT. La croissance est difficile et il faut des ressces csidrables ; l'exprience peut tre copie ou contourne ; des rigidits peuvent apparatre ; guerre des px = danger ; les pduits de substitution peuvent confisquer l'exprience accumule ; il existe des activits o la concu ne porte ni sur les px, ni sur les cots. On peut aussi baisser ses cots sans accrotre les volumes (optimisation des capa de X, ). Enfin, l'effet d'apprentissage semble ne se faire sentir que sur une T limite, rduisant la dure pdt laquelle l'effet d'exprience se ferait sentir.

CHAPITRE 4 : LES STRATGIES DE DIFFRENCIATION.

LA DIFFRENCIATION DANS LA THEORIE ECONOMIQUE. P 78-79. CPP remise en cause par la concu monopolistique (Chamberlin, 1933) posant le pcipe de la diffrenciation 3 formes de diffrenciation possibles : Diffrenciation illusoire (= pseudo-#ciation, Lancaster, 1979) : actions des Ets sur la perception des cteurs de leurs pduits respectifs, par ailleurs csidrs comme identiques. Diffrenciation spatiale : pduits csidrs comme identiques, mais les cteurs st supposs s'adresser aux Ets en f de leur localisation. Diffrenciation par la qualit : dispersion des prfrences et des R des cteurs, et les Ets se spcialisent pour rpondre des besoins spcifiques. Thorie co ne porte pas sur les sces de #ciation, ni sur les modalits de cration et de maintien de l'avantage concu OFFRES DE REFERENCE ET OFFRES DIFFERENCIES. P 79-81. O de rfrence = O que la majorit des cteurs, sur un mch donn et t donn, s'attend implicitement se voir proposer, i.e. dans tout DA, il existe une attente implicite du mch qt la nature et aux caractristiques d'une O correspondant un px et attirant une bonne partie des acheteurs. Si on veut fixer un px >, il faut amliorer certaines caract de l'O de rfrence, et si on propose un pduit caract <, il faut baisser le px % l'O de rfrence. Diffrenciation dpd bcp de la perception des cteurs. Diffrenciation = X de toute O comportant, % l'O de rfrence, des diffrences, autres que le px, perceptibles par le mch (ou une partie non ngligeable), et restant dans le cadre du DA auquel appartient l'O de rfrence. GRILLE D'ANALYSE DES STRATGIES DE DIFFRENCIATION. P 81-83. Diagramme 2 dimensions (y = valeur attribue l'O par le mch, x = px) laissant apparatre : une zone conomiquement non viable ; une zone des stratgies de diffrenciation par le haut ; une zone des stratgies de diffrenciation par le bas ; une zone de progrs ; une zone des ruptures stratgiques ; les stratgies de cots (un axe horizontal). TYPOLOGIE DES STRATGIES DE DIFFRENCIATION (P 84-86). Amlioration : #ciation par le haut, perceptible et valorise par la totalit du mch (ou presque). Segmentation posteriori. Spcialisation : #ciation par le haut, mais perceptible et valorise par un segment du mch identifi priori. Epuration : #ciation par le bas, le px = facteur dcisif pour l'achat (charters). Segmentation posteriori. Limitation : #ciation par le bas, car certaines caract de l'O de rfrence st superflues pour un certain type de cltle (ex : pas de commu internationales).

CONDITIONS DE REUSSITE DES STRATGIES DE DIFFRENCIATION. La diffrenciation doit tre significative (perceptible par l'acheteur), conomiquement viable, et dfendable sur le long terme.

CHAPITRE 5 : LA SEGMENTATION STRATGIQUE.

P 91. Segmentation stratgique : la segmentation des activits de l'Ets [qui] a pour objet de dfinir le DA de la faon la plus pertinente possible % aux chx stratgiques effectuer. Segment stratgique : DA caractris par une combinaison unique de FCS, faisant appel des savoir-faire particuliers sur lesquels l'Ets peut accumul de l'exprience, born par des frontires gographiques pertinentes. P 92. Ne pas confondre segmentation stratgique et segmentation mktg, qui s'appuie sur le constat qu'un mch est rarement homogne , et qu'il se compose d'une ensemble d'acheteurs aux besoins, aux modes d'achat et aux cpmts diffrents. Il y a lors segmentation en couples pduits-mchs, permettant d'isoler et d'optimiser les actions cciales % la cltle finale. P 93. La segmentation stratgique s'appuie sur une analyse des cptces requises pour tre cptitif dans un segment (= DA) donn. But = allocation la plus judicieuse des ressces. P 94-98. Dcoupage = Ets csidre globalement, et recherche des diffrents segments strat de son activit (on dtermine les divergences entre les activits). Puis regroupement = on part des pduits/services de l'Ets, puis on les regroupe en segments strat (appartiendront au mme segment strat des pduits/services mettant en jeu les mmes cptces, se caractrisant par les mmes FCS, et qui ont des concu identiques : on procde donc par analogie). Quelques critres de dcoupage : le type de clientle concern, la f d'usage, les circuits de distribution, la concurrence, la technologie, la structure des cots (cots partags et cots spcifiques). Les critres de regroupement : la substituabilit des pduits/ services, et le partage de ressources (notion de synergie, que l'on cherchera minimiser entre les diffrents segments, et maximiser l'intrieur de chaque segment). P 99 100. La segmentation strat doit s'analyser en dynamique : diffrentes volutions peuvent amener une redfinition du segment stratgique, et ventuellement de son mch pertinent. P 100-103. Difficults de la segmentation stratgique. Il faut raisonner la bonne chelle, respecter la double logique de l'O et de la D (si l'on privilgie l'un % l'autre en dfinissant le segment stratgique, il y a un risque de myopie stratgique) et s'assurer de l'adquation de la structure organisationnelle la segmentation.

CHAPITRE 6 : LE PORTEFEUILLE STRATGIQUE.

LES MODLES ET ANALYSES DE PORTEFEUILLE. P 105-107. La matrice du BCG. Deux variables stratgiques : le taux de croissance du segment d'activit analys, et la pdm relative de l'Ets sur ce segment (= Pdm Ets / Pdm concu principal). Pour le BCG, un des objectifs essentiels de la stratgie = permettre une allocation optimale des ressces de l'Ets, entre les diffrents segments strat, pour acqurir une meilleur position concu globale.

 But = mesurer, via la croissance, les besoins de liquidits (I, croissance du BFR) qui sont gnrs par les diffrents segments, et via la pdm relative, la rentabilit (position sur la courbe d'exp), et donc le niveau des ressces dgages par chaque segment. On distingue : Les vaches lait : rentabilit leve, besoins financiers faibles. Les poids morts : rentabilit faible, besoins financiers faibles. Les dilemmes : rentabilit faible, besoins financiers forts. Les vedettes : rentabilit forte, besoins financiers forts.

P 108-110. La matrice A.D. Little. Deux variables : le D de maturit de l'activit, et la position concu de l'Ets sur le DA. But = mesurer les besoins financiers et la rentabilit, ainsi que le niveau de risque sectoriel et concu. Quatre quadrants. P 111-112. La matrice Mc Kinsey. Deux variables : la position concu de l'Ets sur le DA (base sur plus de FCS que ADL, et pondrs), et la valeur du secteur (combinaison de la valeur intrinsque de l'activit, mesure grce des critres lis la notion de cycle de vie, et la valeur relative). On a alors un tableau double entre 9 cases tq x= valeur du secteur et y = position concu, chacun des 2 critres tant mesur sur l'chelle : forte, moyenne, faible. GRER UN PORTEFEUILLE D'ACTIVITS. P 113-115. Les bases de la gestion de portefeuille. Analyse dynamique : dterminer le niveau de maturit de chacune des activits et par sommation du portefeuille global. Il faut prvoir l'volution des activits (renouvellement), et s'assurer des avantages concu durables pendant la priode de croissance. Analyse financire : recherche de la maximisation du profit LT du portefeuille, et optimisation de la rpartition des ressources financires. La trajectoire stratgique : trajectoires du succs deux types : position concu forte ds le dpart (acquise par innovation, par ex), puis maintien et consolidation (Intel) ; ou faiblesse, puis retard combl pdt la phase de croissance : l'activit devient dilemme, vedette, puis vache lait (Alcatel et les centraux tl). P 115-117. Grer l'quilibre d'un portefeuille. Quelques indicateurs d'quilibre : indicateurs primaires = D de maturit du portefeuille (capa de l'Ets renouveler ses act et quilibrer durablement son portefeuille) et niveau moyen de position concu ; indicateurs secondaires = niveau de flux de fonds net, et le D de risque. 3 zones pour avoir un portefeuille quilibr : une zone avec act matures, une zone avec act en croissance, et une zone avec des act dont l'avenir est incertain. LIMITES DES MODLES DE PORTEFEUILLE. P 120. Grille comparative des 3 modles (adaptation). BCG AD LITTLE Mc KINSEY Pts forts Instrumentalit Respect de la Non rducteur, met en dynamique et de la div avant la diffrenciation, des struct concu csidre les cptces de l'Ets Pts faibles Rducteur car seul FCS = Subjectivit, donc Non instrumental ; trs cot (appui sur l'effet instrumentalit limite, subjectif ; Grille de tri d'exprience) et empirisme. d'activits Chp Act mres, peu d'innovation Ets diversifies type Slection (diversification d'utilisation techno, pduits stdiss = act conglomrats. et lagage) pour des Ets de volume. activits lies. P 120 - 122. Limites de l'analyse par les modles concurrentiels.

Limites techniques et oprationnelles : Vente du que faire, et non du comment faire ; limit quanti la segmentation strat = capa de gestion des managers ; pblme de la dimension go pdre en cpte. Limites conjoncturelles : rflexion axe sur les act en dmarrage ou croissance que faire dans les situations de ralentissement co ? Explique les pblmes de certaines Ets dans leurs act de base. Limites structurelles : les modles n'indiquent en rien dans quelles activits il faut se diversifier ou se recentrer (enjeux des 90). De plus, idologie de la libre concurrence, qui n'existe pas tjs, loin de l. Enfin, que faire lorsque l'exprience est djoue, confisque ou alatoire ?

INTGRER LA TECHNOLOGIE DANS L'ANALYSE DE PORTEFEUILLE. P 123-125. Impacts stratgiques de la technologie. Impacts sur l'activit : la technologie peut jouer sur la croissance, la maturit, la valeur, les frontires et la segmentation de l'activit. Impacts sur les positions concu : modification de la structure des cots, et diffrenciation des pduits (non exclusives l'une de l'autre). Impacts sur la structure de la concu : altration des barrires la mobilit propres une activit. P 125-128. Les choix technologiques. Le patrimoine technologique : inventaire de l'ensemble des techno mises en uvre dans l'Ets et de toutes celles non encore exploites. Doit conduire une valuation de l'impact concu des diverses techno. Typologie concu des techno et portefeuille de techno : ADL classe les techno en 3 catgories techno de base, techno cls, et techno mergentes. Classification qui dpd de leur rle selon les act (une mme techno peut appartenir aux 3 catgories si considre dans 3 act diffrentes). Puis notion de portefeuille de techno = matrice tq x = D de matrise des etchno, et y = impact concu des techno. Mais image statique de l'Ets. Cycle de vie des techno : idem cycle de vie du pduit. P 128-131. Les modles de stratgies technologiques. Modle ADL : 3 variables = maturit de l'activit, position concu, et position techno de l'Ets. Dussauge et Ramanantsoa : 3 variables = potentiel de dvt de l'act (= valeur), psence cciale de l'Ets sur le mch, et position techno (D de matrise des techno).

CHAPITRE 7 : 2 VOIES DE DVELOPPEMENT : SPCIALISATION DIVERSIFICATION.

1960 et 1970's = annes folles de la diversification, puis rationalisation ds 1973-74 avec la crise co (recentrage donc spcialisation). LA SPCIALISATION. P 134. Objectif de cette stratgie = atteindre dans une activit donne le meilleur niveau de cptce possible et d'en faire un avantage concu dcisif. Stratgies de cot et de #ciation suivent cette logique.

P 136. Les types de spcialisation.

POSITION
CONCU

Forte et dfendable Faible et non dfendable

PHASE DE MATURIT Dmarrage (croissance) Maturit (dclin) Spcialisation extensive Spcialisation passive, ou diversification Spcialisation restrictive (niche) Spcialisation par re[C], spcialisation restrictive (retranchement), ou spcialisation par resegmentation.

P 136-137. La spcialisation gographique : il faut dfinir avec exactitude les limites du mch pertinent (# mch naturel), et dterminer les cots spcifiques lis l'expansion de ce mch. La diversification (ou retranchement) mktg : pduits nvx pour clients actuels, ou cts nvx pour pduits actuels. C'est de la sp tant qu'il n'y a pas mise en uvre de cptces nlles pour l'Ets. LA DIVERSIFICATION STRATGIQUE. P 141-145. Les fdmts stratgiques de la diversification. Diversificat = mvts strat concrtiss par chgmt de DA, ie par pse en cpte de nvx FCS. Importance de l'tude des synergies avant la diversification, pour s'appuyer sur des FCS existants et matriss, donnant un avantage concu. Stratgie des grappes techno : techno = fil conducteur de la stratgie. L'Ets s'appuie sur un ensemble de technologies gnriques, puis se crent un potentiel techno et indust propre, solide et cohrent, qu'elles valorisent au travers de pduits trs divers sur des mchs varis. Stratgie cciale : axe de dvt = le clt, la techno = 1 des moyen pour le satisfaire. P 145-148. Les voies de la diversification. La diversification gographique : l'Ets sort de son mch pertinent et va sur une autre zone o les FCS sont diffrents. La diversification verticale : Intgration amont ou aval pour avoir avantage concu bas sur : scu des appro ou des dbouchs ; #ciation accrue ; matrise de techno complmentaires ; baisse des cots de X. + co cots de transaction. La diversification horizontale (conglomrats) : Nvx DA # de l'activit pcipale, mais svt appuys sur des synergies et des complmentarits (ex : diversification htelire des Cies ariennes). P 148-152. Les diffrents types de diversification. Chx de la diversification en f de l'attractivit du segment strat sur lequel l'Ets exerce son act pcipale, et de la position concu de l'Ets dans cette act. 4 types de diversification : Diversification de placement : pour les Ets tirant de leur activit pcipale un excdent net de liquidit placement financier, ou placement industriel. Diversification de redploiement : forte position concu sur un segment strat vieillissant. Le chx du domaine de diversification doit pdre en cpte plus le potentiel de croissance que la rentabilit immdiate. Diversification de survie : remise en cse de l'ensemble de l'activit de l'Ets. Faut exploiter les synergies de cptces au maxi. Diversification de confortement : position concu moyenne difficile amliorer Ets s'adjoint ne act cplmentaire pour bouleverser l jeu concu. Chx du DA de diversification = f des synergies possibles avec l'act pcipale. LES MODES DE DVELOPPEMENT. P 154-156 : dvt interne ou croissance externe. Chx en f de critres objectifs et subjectifs. Ce st des moyens (# strat) pour mettre en uvre des strat de sp ou de div.

CHAPITRE 8 : LES STRATGIES DE GLOBALISATION.

LES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA GLOBALISATION. P 157-162. Les facteurs d'environnement (international) : Les facteurs politiques et gvtx : politique de LE, normalisation technique, rglementations cciales communes, drglementations. Les facteurs lis au mch et la D : besoins des cteurs, Ddes globales, circuits de distribution globaux ( + rseaux de communication), Les facteurs relevant de l'histoire de l'entreprise : Les facteurs de cots et recherche de la cptitivit : conomies d'chelle globales, effet d'exprience, baisse des cots de transport, croissance des cots de RD (d'o baisse du cycle de vie du pduit), diffrences de cots entre pays. Les facteurs concurrentiels : interdpdce co des nations, concurrents multinationaux, jeu concu local fauss par la cross subsidization. LA GLOBALISATION : UN MODE DE CONCURRENCE. P162-163. Industries multi-domestiques et industries globales (Porter). Industries multi-domestiques : internationalisation ; concu sur base nationale ; avantages concu sur base nationale ; mktg national ; ttes les act ds chaque pays. Industries globales : activits #tes selon les pays ; intgration mdiale et valorisation des liens entre les pays ; la position concu ds un pays est affecte par celle ds les autres pays ; l'avantage concu est li la capacit d'intgration des activits sur une base mdiale ; mktg global. P 164-165. De l'exportation la globalisation. Processus dynamique par tapes : exportation, internationalisation (implantation et X l'tranger), multinationalisation (cration de filiales l'tranger, commenant intgrer D locale, sans relles relations co, indust, cciales entre elles), puis globalisation. P 165-168. 5 dimensions de la globalisation : la prsence sur le mch, l'tendue de l'O de pduits ou services, la localisation des activits valeur ajoute, le mktg, les mvts concu. STRATGIE GLOBALE ET AVANTAGES CONCURRENTIELS. P 169-171. Stratgie globale repose sur 2 sces d'avantages concu : 1) la facult de rpartir gographiquement les #tes activits de l'Ets pour approvisionner le mch mdial (soit une configuration [C]e, soit disperse), et 2) la qualit de la coordination instaure entre les maillons de la chane de valeur. P 171-173. 3 avantages concu jouent un rle particulier ds la globalisation : 1) la matrise des comptences cls (Hamel et Prahalad, 1990), qui sont technologiques, indust, organisationnelles, managriales ; 2) le temps d'accs au mch, et 3) l'utilisation de rfrences mdiales (benchmarking). P 173-174. Bnfices de la globalisation : rduction des cots ; amlioration de la qualit des pduits ; disponibilit du pduit ou service la plus globale possible ; crdibilit concu accrue.

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GLOBALISATION ET CHANE DE VALEUR. P 175-180. L'organisation de la chane de valeur d'une Ets globale doit tre faite en f de la rpartition gographique des maillons de la chane, et de la coordination strat et organisationnelle entre ces #tes f rparties travers le monde. Dosage appropri raliser entre les 2., en f des particularits des mchs rgionaux, des #ces culturelles, des cots et dlais pour btir un av concu sur les #ts mchs (voir les 3 schmas p 177-178). GLOBALISATION ET VOIES DE DVELOPPEMENT. P 180-181. Acquisitions (moyen rapide d'internationalisation des activits, objectif de taille) et alliances (partager les cots de conception et de dvt, diminuer le tps d'accs au mch,) sont les deux modes privilgis.

CHAPITRE 9 : LES STRATGIES D'ACQUISITION.

LES MOTIVATIONS DES FUSIONS ET ACQUISITIONS. 1) REALISER DES SYNERGIES. P 186. Synergie = toute cration de valeur supplmentaire obtenue grce au regroupement de deux (ou plus) Ets et qui n'aurait pas t obtenue sans la mise en uvre effective de ce regroupement (cela exclut donc tout gain obtenu l'issue d'une fusion indpdmt des effets du regpmt, tels les gains obtenus suite au redressement de l'Ets cible). P 186-195. Typologie des synergies en f de la stratgie de dveloppement retenue.. Les acquisitions horizontales. Les conomies d'chelle : au niveau de la X, de la pub, de la RD, Le pouvoir de mch : acquisitions pour rduire concu ou accrotre pvr de ngo. Les acquisitions verticales. Les conomies d'intgration technique : l'intgration va limiter, voire supprimer, certaines oprations ou tapes, et va galement permettre des conomies lies la flexibilit du tsfert ou de favoriser la flexibilit orga. Le pouvoir de mch. Les acquisitions de diversification lie. Acquisition de diversification lie = regpmt d'Ets n'appartenant pas au mme secteur, mais ayant des activits psentant des liens entre elles de nature technique ou cciale, permettant ainsi de partager certains cots ou des savoir-faire. Partage de cot et d'exprience (co de chp, Panzar et Willig, 1981) : co de chp # co d'chelle car le partage d'actifs concerne des pduits non concu sur leur mch final, car non substituables les 1 aux autres. Eco transversales = diffrence entre la somme des cots de plusieurs activits menes indpdmt et celle des cots de ces mmes activits menes conjointement. Le pouvoir de mch : acquisitions pour rduire concu ou accrotre pvr de ngo. Les acquisitions conglomrales. Les complmentarits financires : logique de portefeuille d'activits on acquiert une Ets gnratrice de CF qui permettra de financer le dvt d'une nlle

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act, ou grce aux CF gnrs par notre act, on acquiert une Ets sur un DA en croissance. Permet baisse du risque (contest par thorie financire moderne). Le pouvoir de mch : utilisation des ressces gnres par une act ds une autre. P 195-199. Facteurs d'arbitrage entre croissance interne et externe. Les caractristiques sectorielles. D de maturit de l'industrie : si secteur mature, acquisition vite d'aggraver le pb de la surcapacit et de la dtrioration de la capacit. L'importance des barrires l'entre : croissance externe pour les surmonter. La propension de l'Ets la croissance externe. Dpend des ressces humaines ou techno de l'Ets, et de l'loignement de la nlle act % l'act pcipale. La personnalit du dirigeant peut aussi jouer bcp. Les considrations tactiques. Gain de tps, neutralisation d'un concurrent, disponibilit des cibles. La disponibilit des actifs sur le mch. Certains actifs st difficiles obtenir sur un mch (qts limits, spcifiques,). 2) ACQUISITIONS OPPORTUNISTES : REVENTE ET REALISATION DE PV FI. P 199-200. Amlioration de la gestion de la cible. Contrle plus strict des cots, rduction des frais gnraux, diminution d'effectifs, + redfinition de la segmentation stratgique, redploiement du portefeuille d'activits (recentrage, dsinvestissement). P 200-201. Sous valuation de la cible. Pse contrle d'actifs temporairement sous-valus. 4 causes de la sous-valuation : Il existe une #ce entre la valeur du CF actualis en l'tat et la valeur de mch actuelle de la st (car mvaise communication de l'Ets % mchs bsiers). Amliorations ralises n'ont pas encore impact sur le cours et bnfice. Sous valuation relle de certains actifs (marque, brevets, rputation,). L'Ets n'est pas la mieux place pour grer certaines activits qui seraient plus valorises si elles taient dtenues par d'autres gpes (raiders qui permettent donc, sur plan macro-co, une rallocation des ressces). 3) ACQUISITIONS ET CREATION DE VALEUR. P 201-203. Quelques exs de sces de cration de valeur l'issue d'une acquisition : efficience co et technique accrue, renforcement du pvr de mch, synergies financires, amlioration de la gestion de la cible,. LES 6 TAPES DU PROCESSUS D'ACQUISITION (P 204-212). 1) Formulation de la stratgie de l'acqureur : acquisitions dans le cadre d'une business strategy, ou d'une corporate strategy (quilibre gnral du gpe, redploiement). 2) Dfinition des critres d'acquisition : critres relatifs la cible (taille relative, zone go, type de clientle, pdm, potentiel techno, indust, ccial, fi,), et critres relatifs au secteur (attrait du secteur, et existence de complmentarits entre le secteur de la cible et celui de l'acqureur).

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3) Analyse des cibles potentielles : attractivit de la cible (analyse fi, base sur cpte de rsultat, tableau emplois-ressces, bilan, ratios divers et analyse strat, base sur la position concu de la cible, son potentiel de dvt, les synergies possibles,), et disponibilit de la cible. 4) L'valuation fi des cibles slectionnes : valeur intrinsque (mthodes cptables et mthodes fi) et valeur relative. 5) Ngociation du px d'acquisition. 6) Intgration de l'Ets acquise.

CHAPITRE 10 : LES ALLIANCES STRATGIQUES.

DFINITION. P 214. Alliances stratgiques = associations entre plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique en coordonnant les cptces, moyens et ressces plutt que de se faire concu sur l'act concerne, ou de fusionner entre elles ou de pcder des cessions ou acquisitions d'act. AVANTAGES ET CARACTRISTIQUES DES ALLIANCES STRATGIQUES. P 216-218. Deux avantages : prservation de l'autonomie et rversibilit. Pblme : svt csidrations court-termistes losque l'on envisage un alliance. On ne pense pas ttes les implications stratgiques qui vont en dcouler, et on a tdce se heurter sur des questions de personne, des aspects contractuels, financiers, cptables, TROIS GRANDS TYPES D'ALLIANCES (P 218-223, DE DUSSAUGE ET GARRETTE, 1995). Alliances de co-intgration : firmes concurrentes qui dveloppent et/ou fabriquent un lment ou un composant commun qui sera intgr dans leurs produits propres (Renault-VW). Galement limites RD et/ou X. Alliances de pseudo-concentration : consortium d'entreprises concurrentes qui dveloppe, fabrique et commercialise un produit commun aux firmes partenaires (Airbus). Couvrent toute la chane de valeur. Alliances complmentaires : sur un march o elle est dj implante, une firme commercialise un produit initialement dvelopp par une firme concurrente (Chrysler-Mitsubishi). Galement limites la ccialisation. DYNAMIQUE ET MANAGEMENT DES DIVERS TYPES D'ALLIANCES. P 223-224. Structure des alliances. Alliances de co-intgration : mise en place et gestion commune d'une unit de X en joint-venture. Alliances de pseudo-concentration : mises en commun ou rpartition selon les tches. Alliances complmentaires : . chaque alli prend la responsabilit des tches lies aux cptces qu'il possde. Pfs, cration de filiales communes pour assurer tsfert de cptces entre les deux partenaires. P 224-226. Management et volution des alliances. Alliances de co-intgration : perte d'efficacit, car pblmes classiques de l'intgration verticale (rigidits, coupure du mch,) coupls la ncessit d'accord entre les partenaires pour pdre les dcisions importantes.

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Alliances de pseudo-concentration : rotation des responsabilits entre les partenaires pour faire face aux risques de perte de cptces et aux inconvnients de la duplication de certaines tches. Alliances complmentaires : peuvent poser des pblmes de tsfert de cptces par l'un des partenaires au dtriment de l'autre, ou amener des situations de dpdce d'un alli % l'autre.

CHAPITRE 11 : LES STRATGIES RELATIONNELLES.

LES APPROCHES RELATIONNELLES. P 228. Une stratgie est dite relationnelle lorsqu'elle se fonde non pas sur la loi de la concu, mais sur des relations privilgies que l'Ets tablit avec certains partenaires de son envt. En ralit, l'Ets cherche, avant mini de ses cots, viter la concu. LA THORIE DES RELATIONS. P 229-234. Les relations privilgies sont dfinies la fois par le partenaire avec lequel elles sont tablies (l'Etat, concurrent, client/fournisseur, gpe de pression) et par la nature de leur contenu (stratgie de mch, fi, technologique, sociale). LA STRATGIE EN 3 DIMENSIONS. P234-240. Modle reprenant la valeur et la cptce, mais intgrant en plus la scurit (loi de maximisation de la scurit) 8 stratgie globales 3D : du champion, sans filet, aventureuse, de fils papa, d'assist, philanthrope, technicienne, suicidaire.

CONCLUSION SUR LA STRATEGIE : LE METIER.

P 241. Mtier : driv du latin ministerium (office, service), il dsigne toute profession dont on peut tirer ses moyens d'existence, mais aussi l'habilet que procure la pratique de cette profession. P 242. 3 catgories de ressces : physiques, humaines, organisationnelles (Barney, 1991). Cration de valeur lie l'assemblage et la coordnation d'un ensemble particulier de ressces = cptce de l'Ets. Certaines sont fondamentales, car ont un impact stratgique global sur la firme et majeur en terme de comptition. Ce qui en fait leur force = st devenues une routine ou ensemble de routines interactives naturellement intgres et matrises par le personnel de l'Ets, appartenant sa mmoire et son prsent collectif. P 244. Une cptce n'est stratgique que si, d'une part, ds la CdV de l'Ets, elle correspond une attente (un ou plusieurs FCS) du secteur qui est prt la valoriser et si, d'autre part, elle peut constituer un avantage comptitif durable. P 245.

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Dimension subjective du mtier : le mtier ressort naturellement de la carte cognitive de la constellation dirigeante de l'Ets.

DEUXIEME PARTIE : STRUCTURE.

P 249-252. Chandler, 1971 : lien trs fort entre la structure et la strat : la structure = 1 lt cl de la mise en uvre de la strat. Adaptation de la structure l'volution de la stratgie peut tre incrmentale (adaptations successives), brutale ou planifie par avance. Pour Williamson, tablissement de la structure = arbitrage entre les cots de transaction sur le mch et les cots de coordination engendrs par la structure.

CHAPITRE 1 : ELMENTS DE BASE D'UNE THEORIE DE LA STRUCTURE.

DFINITIONS. P 253-258. Structure = l'ensemble des f et des relations dterminant formellement les missions que chaque unit de l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces units. 3 composantes pcipales de la structure (= espace bureaucratique ds ce cas) : La spcialisation : mode et D de division du travail ds l'Ets (par f, gpes de pduits, marques,). Chx pos chaque niveau hirarchique. La coordination : mode de collaboration institu entre les units, types de relations et circulation de l'information. Voie hirarchique ou non. La formalisation : D de pcision ds la dfinition des f et des liaisons. Peut mettre en exergue les tches du titulaire (conception mcaniste) ou les missions et objectifs atteindre, en dfinissant les responsabilits de chacun % aux objectifs gx de l'Ets. LES DTERMINANTS DE LA STRUCTURE. P 258-266. La taille : efficacit accrue, mais risque de rigidit et cot de coordination accru. La technologie : c'est l'ensemble du pcessus de tsformation ralis par l'Ets. Pour Perrow (1970), elle dtermine la struct par la varit des cposantes qu'elle met en jeu, et par la nature de l'effort fournir pour prendre les dcisions techniques (dmarche de routine, recherche rationnelle de solutions, L'environnement : structure va slectionner et coder les donnes venant de l'envt, pour les tsformer en informations gnrant leur tour des dcisions ayant un impact sur cet envt. 3 caractristiques de l'envt = le potentiel (capa permettre l'Ets une croissance rgulire), la complexit et l'incertitude. On ajoutera ces dterminants les jeux de pouvoir internes l'orga (Crozier et Friedberg, 1977), et la culture nationale.

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DIFFRENCIATION INTGRATION. P 267-268. La diffrenciation. Chaque unit de la firme est en relation avec une fraction spcifique de l'envt global de l'Ets. Pour Lawrence et Lorsch (1973), diffrenciation = diversit organisationnelle gnre par les diffrences environnementales. 4 dimensions = la nature des objectifs, l'horizon temporel du travail, la nature de l'orientation des indiv, le formalisme de la structure. Une Ets doit rechercher le D et le mode de #ciation de ses structures les plus compatibles avec les exigences nes de la diversit des envts auxquels ses units st confrontes. P 268-271. L'intgration. Peut y avoir des pblmes de coordination entre les diffrentes units de l'Ets. celle-ci doit mettre en place des mcanismes de rvlation et de rsolution des conflits = intgration (L&L, op. cit.). Par exemple, la hirarchie, mais aussi : les hommes de liaison ; les comits ; les gpes de travail (plus de moyens) ; des pcessus complexes d'intgration (qd pb traiter risque de remettre en cause les fdmts de l'Ets). STRUCTURES ET COMPLEXIT. P 272-274. 3 facteurs dont la combinaison dtermine le D de complexit d'une orga (Galbraith) : l'incertitude et la diversit des activits, et leurs interdpdces. Concevoir une structure efficace consiste alors adapter sa capacit de traitement des info aux exigences combines de ces facteurs (tableau p 273). On a alors des moyens d'intgration (coteux), qui ne peuvent vritablement russir sur le LT que si effort de formation. STRUCTURES ET CULTURES. P 274-277. Importance des soubassements culturels, politiques, administratifs, sociaux, propres chaque pays sur la structure de l'Ets. Si, toutes choses = par ailleurs, les jeux structurels internes aux Ets diffrent, c'est parce que les mobiles culturels des individus sont diffrents (Crozier et Friedberg, 1977). P 276 : analyse du Jap, de l'Amricain, de l'Europen % l'Ets.

CHAPITRE 2 : LES TROIS STRUCTURES FONDAMENTALES.

LA STRUCTURE FONCTIONNELLE. P 279-280. Caractristiques des structures fonctionnelles. Organiser par fonctions = dcouper horizontalement un flux intgr en units oprationnelles, spcialises, homognes qt aux savoir-faire mis en uvre et qui constituent une CdV, complte par des act supports (d'o Ets monoactivit). Chaque unit doit correspdre un centre de cot, et l'interdpdce entre les units ne doit pas tre trop forte. Les procdures sont trs formalises. P 280-284. Dynamique des structures fonctionnelles (volution en f de la taille). La structure en soleil : le patron centralise tout. La structure fnelle simple : dfinition des f, dbut ligne hirarchique, communication ascendante et descendante selon la voie hirarchique. La structure fnelle volue : augmentation des nivx hirarchiques, et il y a spcialisation fnelle de la DG, dt but = clairer les dcisions du DG en lui apportant des cptces techniques sup ds les gds domaines de la gestion.

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P 284-285. Efficacit des structures fnelles. Niveau d'excellence incomparable ssi envt et techno restent stables, et que l'orga interne respecte qques rgles de fnement. Ms pas de vue d'ensemble (sf ppour DG), et chacun s'enferme ds sa conception de son mtier. Trs centralisatrice, risque de paralysie. P 284-285. Pathologies des structures fnelles. 2 pb = centralisation et immobilisme. Palliatifs = marges de scu, et/ou mise en place de moyens permettant de recueillir et traiter une qt plus importante d'infos. LA STRUCTURE DIVISIONNELLE. P 288-291. Caractristiques des structures divisionnelles. Ets diversifie donc coexistence de plusieurs flux intgrs (conception-X-vente) distincts les uns des autres Faut spcialisation par segment strat (ou ensemble de segmts). La structure d'une Ets diversifie = juxtaposition de petites Ets monoactivit. On peut trouver diffrents niveaux de divisionalisation selon les Ets. Coordination assure entre les divisions par les liaisons hirarchiques entre directeurs de division et DG. Importance galement des dpts fnels, que Mintzberg (1982) divise en technostructure et support logistique. P 292-297. Dynamique des structures divisionnelles. Passage la divisionnalisation car diversification des activits suite volution de la D, pressions de la concu, nvelles technos, Ralentissement de cette volution vers structure divisionnelle avec les pb co des 70 (Ets veulent se recentrer) + Pb des px de cession internes entre les divisions. P 297. Efficacit des structures divisionnelles. Avantages : Permettent d'valuer la position concu de l'Ets ; DG peut valuer les divisions qui st autonomes, donc peut arbitrer l'allocation des ressces et les apprcier entre elles ; permettent aussi l'mergence de cadres gnralistes. Inconvnients : ne permettent pas d'exploiter au mieux les co d'chelle ; ne facilitent pas la tsmission des cptces techniques ; peuevnt devenir trs complexes grer lorsque les interdpdces deviennent trop fortes. P 297. Pathologie des structures divisionnelles. Un pblme technique = en privilgiant un critre de divisionnalisation, on nglige d'autres critres possibles, et un pblme culturel = la tte des divisions, il faut des managers gnralistes qui on des qualits pches de celles des dirigeants de PME. Proccupation des Ets divisionnalises = management des core competences. LA STRUCTURE MATRICIELLE. Ets ne pvt se satisfaire d'une structuration fde sur la prminence d'un seul critre. P 301-303. Le dcoupage des responsabilits est le fruit du croisement de chacune des missions et de l'ensemble des moyens communs auxquels elles concourent. Il y a en fait deux responsables (par exe un resp achat qui veille l'quilibre global du service, et un resp par pduit, chacun veillant l'quilibre des appro pour son pduit). Interdpdce des contraintes et dualit des objectifs amnent rechercher une forme d'orga originale. Deux types de coordination : coordination verticale (optimiser l'utilisation des moyens dvolus chaque fonction par une bonne allocation de ces moyens entre les diffrents pduits) ou coordination horizontale (assurer le bon enchanement des diffrentes f qui s'inscrivent ds un mme flux d'oprations).

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P 303-305. Dynamique des structures matricielles. La double appartenance oblige rechercher en permanence des compromis entre efficience et efficacit, ne pvt rsulter que d'une trs troite collaboration entre les 2 hommes. P 305-308. Efficacit pathologie des structures matricielles. Hirarchie remise en cse, le pvr perd son ct stable. But = maxi les capa d'ajustemt mutuel. Mauvaise comprhension des rgles du jeu, et application des Ets qui pourraient se satisfaire de structures plus simples.

CHAPITRE 3 : LES STRUCTURES COMPOSITES, INTERNATIONALES ET PAR PROJET.

L'HTROGNIT. P 310-317. Chaque service est cduit a adapter sa techno interne aux contraintes/opportunits de son envt propre, qui st autant de sces de #ciation structurelles % la struct d'origine (ici, fnelle), sces de tensions dans l'organisation. Accentuation de la #ciation engendre pblmes de communication et coordination entre les services, et l'Ets doit alors tablir de nvx moyens d'intgration, contre lesquels vont aller les chefs de services, se sentant menacs (de plus, faut rechercher co d'chelle). Il faut chercher un compromis acceptable entre un surcrot de #ciation permettant une meilleure efficience de chaque unit, et la sauvegarde d'conomies d'chelle garantes d'une meilleure efficacit globale de l'Ets. L'INTERNATIONALISATION. Internationalisation = nveau mode de #ciation pblmes orga. P 319-320. La structure mre/filiale. Pour les PME. Si structure fnelle, crations de filiales dont la coordination repose sur des relations directes entre le pdt et les directeurs de filiale (service export = logistique). Si structure divisionnelle, l'exportation dbute partir de l'une des divisions, qui peut se crer son propre service export (logistique). La cration et le contrle des filiales dpd de nveau du pdt. P 320-321. La division internationale oprationnelle. Cration de la division qui s'intercale entre le pdt et les filiales, devenues trop nbreuses pour tre gres par un seul individu. P 321-327. Les structures globales. La structure globale par f : si un seul mtier, structure reste fnelle, et chaque f peut s'internationaliser indpdmt des autres. La structure globale par pduits : si Ets diversifie, chaque division corrrespdt un mtier spcifique a tdce s'internationaliser en f de sa stratgie propre de pduit et de mch. Logique qd diversification totale, i.e. il n'y a pas de liens stratgiques ou cciaux entre les diffrents segments strat. La structure globale par zones : si FCS st plus discriminants apr pays ou zones go que par pduits, alors volution vers portefeuille de pays (meilleure adaptation locale). Les structures globales mixtes : la structure dpd de l'histoire et de l'envt. Pas de forme pure, donc toute orga internationale est empreinte de relations matricielles. Plusieurs critres devant tre pris en cpte simultanmt, on peut alors avoir le directeur du pduit A ds le pays X rattach la fois la branche internationale de la division pduit A et la zone go qui couvre le pays X (structure qui sera justifie par le CA du pays).

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RQ (P 326-327). Goshal et Nohria (1989) retiennent 2 types de facteurs influenant les relations mres/filiales : la stabilit de l'envt (si concu locale forte, filiale plus autonome, tout en partageant les valeurs de la DG et en formalisant ses relations avec DG), et l'abondance des ressces locales (si ressces plus solides, meilleures perfs si autonomie forte, et relations st formalises).

LES PROJETS. P 329. Certaines Ets ont des pblmes d'orga lis au caractre non rptitif de leurs activits. Notion de pjet, qui n'est pas rptitif, des spcificits duquel dpendent l'orga des moyens de X et le pcessus de ralisation, dans lequel la mitrise du tps est fdtale (dlais), et qui enfin se fait de manire autonome % au reste de l'Ets. P 330-333. Les types de structure par pjets. On dfinit la structure la plus approprie en prenant en csidration les dterminants habituels (taille, techno, envt), les caractristiques gnriques des pjets mis en uvre (nature, taille, dure, rptitivit), et ventuellement l'importance relative du volume d'act des pjets ds l'ensemble des act. de l'Ets 3 types de structures : La structure pure par pjets : Ets dcoupe en autant de sous-ensembles quasi indpdts que de pjets. Ets = conglomrat de pjets (Ets BTP internationales). La structure mixte pjets/f : structure fnelle pour la gestion des moyens communs, avec une structure par pjets pour leur excution. La partie fnelle de la structure = succession de rservoirs de moyens, ds lesquels puisent les pjets. La structure matricielle pjets-f : s'impose ds que la techno dveloppe est complexe et volutive, et que les diffrents pjets dvelopps font appel au mme ensemble de cptces techno. P 333-336. Fnement des structures par pjets. Pblme de la coordination dans les pjets. Le rle du chef de pjet : doit opti la qualit technique, les dlais et les cots. Doit donc concevoir, mettre en place, contrler un pcessus original de dcision. L'acquisition d'exprience : difficile car pjet = non rptitif. Faut retenir les personnes qui ont dj t chefs ou membres d'une quipe de pjet, et faut aussi conserver les pcdures de gestion de pjets (qualit, cots, dlais) mis en place pcdmt, sinon pas de cadre de rfrence. Perspectives de la gestion par pjets : de plus en plus frquente car acclration des chgmts affectant les activits rptitives, et complexit accrue et taille croissante de certaines act cduisant des partenariats. Gestion par pjet s'td des sous-parties d'Ets activits rptitives. VERS DE NOUVELLES STRUCTURES. P 336-338. Rduction du nbre de niveaux hirarchiques pour se rapprocher du client final. Introduction de mcanismes de mch l'intrieur de la hirarchie (Williamson) : contractualisation des relations internes entre les quipes et les gpes. C'est le style d'organisation en rseau., qui doit tre orient dans le but de psuivre la stratgie gale du gpe :

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c'est pquoi existent des quipes tsversales qui pilotent et animent ttes les liaisons entre la satisfaction du client final et les activits de conception, X, logistique (=CdV).

CHAPITRE 4 : LE CHGMT ORGA ET LES NLLES APPROCHES STRUCTURELLES.

LE CHGMT ORGANISATIONNEL. P 340. Le chgmt postule l'inadquation de l'orga existante ses enjeux, et propose, aprs une investigation complexe, une solution opti pour rsorber ce dsajustement. DG le ralise. P 341. Faut affronter et contourner la rsistance au chgmt que ts les indiv concerns manifestent inluctablement car doutent de la pertinence du nveau modle et de la ncessit de chger. Dvt organisationnel : ce qui prime, c'est une vision dynamique. Le chgmt estla gestion du dsquilibre permanent qui caractrise tte orga dynamique, et non pas le passage d'un tat d'quilibre un tat d'quilibre diffrent. P 342. Analyse socio de Crozier (voir citation p 342) : les membres d'une orga st capables de chger rapidement si ils y trouvent leur . Ainsi, la rsistance au chgmt n'existe pas en tant que phnomne inluctable, elle est le pduit de la conception rationnelle du chgmt. P 343-349. La structure rpd au besoin de scurit des individus (dc les orga st bureaucratiques au sens wbrien). Cette scurit provoque l'inertie ou la rsistance au chgmt, et rgne l'ide que c'est l'envt de s'adapter l'orga. Deux modes d'volution selon que la DG russit prvoir les volutions externes et nourrir la souplesse des structures de l'orga. Le chgmt par la crise : impos par les incompatibilits flagrantes entre le fnemt de l'Ets et les exigences de l'envt. Mais dur de percevoir ds l'orga ce qui ne va pas, et il faut lgitimer ce besoin du chgmt. Privilgie donc la dfinition ex ante d'un modle d'orga adapt qu'on veut mettre en place de la manire la plus conforme possible, en dpassant l'inertie pvoque par la resistance au chgmt et en limitant les dformations engendres par les stratgies d'acteurs. Chgmt du haut vers le bas, avec persuasion, conviction, coercition. Le chgmt intgr : ncessite la conception de structures flexibles : faut viter le cloisonnement (interfaces). C'est le dirigeant qui doit reprer les indiv capables de percevoir les chgmts externes. Relations latrales entre les responsables de service. La qualit du chgmt intgr sera f de la qualit du systme d'information et de dcision mis en place. Ce chgmt ne postule donc pas de modle adapt, recherche de l'adaptation par un processus de mise en commun des opinions et une suite d'ajustemts mutuels (le chgmt se fait par un pcessus itratif empruntant les dimensions verticale et tsversale de l'orga). LES STRUCTURES INTGRANT LE CHGMT. P 349-350. Fin des Ets aux contours finis. Multiplication des marginaux scants (Crozier), notamment cause des alliances, partenariats, Les structures doivent tre plus dcentralises, recourir un nbre croissant de petites units, pour renforcer la mobilit et flexibilit exiges par leur inscription ds un rseau de relations externes diversifies, et doivent en outre pouvoir organiser la convergence des actions de ces units selon de nbreux axes htrognes. Deux volutions pcipales pdre en cpte : l'augmentation du niveau de qualification des indiv, et la rvolution des NTIC (nouvelles possibilits de coordination).

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P 351-352. Remise en cse des composantes du para tditionnel des structures = division verticale du travail et prminence de la coordination par la hirarchie. La lgitimit du leader est de plus en plus apprcie en f de sa capacit gnrer des cpmts auto-gestionnaires (+ concept d'intgration multiple qui se substitue la hirarchie multiple). En outre disparat aussi la distinction entre rles oprationnels et rles fnels. Bilan : les concepts de spcialisation, coordination et formalisation st remis en cse, naissance des structures dites en rseau.

P 352-354. Les fdmts d'une orga en rseau. Rseau = intermdiaire entre mch et hirarchie (sens de Williamson), car il y a un flou frontalier entre ses diffrentes cposantes, d une moindre importance entre les limites juridiques des constituants, et la primaut accorde aux relations entre constituants sur les constituants eux-mmes. Le design de cette orga n'a pas pour finalit d'laborer une combi opti d'lts, ms s'efforce de dfinir les baszes d'une combinatoire garante d'une adaptation rapide des modes d'action. P 354-358. Les lts d'une structure en rseau. Rseau = ples (nuds) + connexions (liaisons, qui st bureaucratiques, oprationnelles, culturelles, informationnelles). Mode de fnemt = le plus important ds un rseau. Les 3 dimensions st : La cohsion : elle est f de la nature plus ou moins objective ou affective des chges entre les ples, leur htrognit, multiplicit, densit. Le potentiel combinatoire : en f du nbre de synergies possibles entre les ples. Plus elles st nbreuses, plus la capa de communication est forte. Le mode d'activiation : activation = induire de nvx chges entre ples ou crer de nlles connexions qui vont modifier la composition du rseau (dc modifier la strat de l'orga). Si seul certains ples ont ce pvr, on dit qu'il est dirig ou concentr. Si ts les ples peuvent crer de nlles connexion, il est qualifi d'anarchique (= distribu = bouillonnant). On parle alors d'un espace connectique, par opposition l'espace bureaucratique, dont l'importance tient ds sa capacit gnrer la stratgie (# espace bureaucratique dont but = mise en uvre de la stratgie). P 358-364. Construction d'une Ets rseau. Concevoir une Ets traditionnelle = s'efforcer de limiter l'incertitude grce des pcessus de planification et de pgrammation permettant de restreindre l'intensit de l diffrenciation, et ainsi d'pargner des cots de coordination, concevoir une Ets rseau = penser des pcessus d'intgration permettant de valoriser le potentiel de richesse et d'innovation li une #ciation pousse. Le maillage de l'orga est ralis par l'appartenance des membres d'une unit de base aux diverses instances d'intgration qui requirent leurs cptces, au sein desquelles s'laborent les orientations strat et leurs modalits orga de mise en uvre. Les orientations strat de l'Ets dpdent de la manire dont les pblmatiques strat st identifies et places entre les mains des instances d'intgration, c.a.d. du pcessus d'activation du rseau (contrle, dirige ou distribue : le rle du sommet stratgique varie). P 364-368. Conditions de succs d'une structuration en rseau. Respect du contexte : il est des Ets qui font face des enjeux ncessitant une structure plus conformiste que le rseau. La prvalence de l'adaptation sur la conformit doit tre accepte par tous.

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Motivation et cpmts des individus : doivent tre prts tre responsables, autonomes. L'adhsion et la participation volontaire des acteurs aux axes de collaboration et aux instances d'intgration sont dterminantes. Systmes d'information et de contrle : rseau fne sur la fluidit et transparence des informations. Faut orienter le contrle vers la mesure des outputs obtenus posteriori. Ce sont les rsultats et non les moyens qu'il faut surveiller. P 369-371. Conclusion sur la structure. Dplacemt de l'approche des structures du souci de simplification et de schmatisation vers la reconnaissance de la complexit ; Evolution du mtier de dirigeant vers la formulation d'une vision strat, le dvt de la capa de mobilisation des synergies structurelles, et la cration du ciment culturel susceptible d'engendrer une convergence des buts et des motivations.

TROISIEME PARTIE : DECISION.

P 375. Dcision = pcessus par lequel l'Ets modifie sa stratgie relle. La dcision est donc diffrente du choix, qui est le rsultat de ce pcessus.

CHAPITRE 1 : PLANIFICATION D'ENTREPRISE ET MANAGEMENT STRATGIQUE.

P 378. Planification d'entreprise = pcessus formalis de pse de dcision qui labore une repsentation voulue de l'tat futur de l'Ets et spcifie les modalits de mise en uvre de cette volont. Dfinit une pblmatique du type qu'allons nous faire? (#pvision ou prospective). EVOLUTION DES SYSTMES CLASSIQUES DE PLANIFICATION. P 379-384. La planification long terme : mise en place ds les 50. Horizon 3-5 ans, envt limit au mch de la firme, pvisions = extrapolations du pass, accent mis sur les contraintes fi, et utilisation de mthodes quanti de gestion prvisionnelle. Rupture ds les 60 avec innovation techno, pntration de nvx mchs, chx des modes de croissance, Nouveau systme qui se dcompose en : 1) La planification stratgique = pcessus qui fixe les gdes orientations permettant l'Ets de modifier, d'amliorer ou de conforter sa position face la concu, et 2) la planification oprationnelle = traduit les orientations strat en pgrammes applicables par ts les services, dpts et units de l'Ets ds le cadre de leurs activits courantes. La PS intgre : articulation troite entre le strat et l'oprationnel. Forte formalisation des pcdures, relations verticales, cycle long, dmarche ascendante, en V ou en W. Avantage attendu = forte cohrence verticale et horizontale. La PS diffrencie : dvt de 2 pcessus de planif = l'un strat, l'autre oprationnel. Liaison effectue par la commu aux responsables chgs de faire les plans oprationnels d'un plan strat bas sur les analyses de portefeuille.

LA CRISE DE LA PLANIFICATION. P 385. Les facteurs de chgmt. Mdialisation des mchs, course la techno, multiplication des interlocuteurs des Ets, priorit aux pblmes sociaux, rupture avec la crise de 73 qui dcrdibilise les pvisions LT. P 386. Planification contre stratgie.

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On reproche la planif de privilgier le dvt d'act existantes (# oprations nlles), de limiter l'examen de l'envt la sphre co, d'tre btie sur des hypo de stabilit, de se tduire par un pcessus adm lourd, peu souple, de trop s'appuyer sur les chiffres, de rduire la crativit ARCHITECTURE DES SYSTMES DE PLANIFICATION STRATGIQUE. P 388-395. Les dimensions d'un systme de planification stratgique. Nature des outils : prvisions financires et portefeuille. Rcurrence du pcessus : cyclique, mme priodicit, ms activable si besoin. Lien avec la structure orga. : pcessus peut tre ajust l'orga, ou transversal. Rle de la direction : pcessus qui peut tre ascendant ou descendant. Etendue du chp de la planification : planif classique = globale. Ms pcessus qui peut ne s'intresser qu' des pts prcis de la firme (pcessus slectif). LES FONCTIONS POTENTIELLES DE LA PLANIFICATION. P 397-400. Les f dcisionnelles : formaliser le pcessus de dcision strat ; constituer un rservoir d'tudes, de pvisions et de cptces ; coordonner les dcisions. Les f de pilotage du chgmt strat : permettre la participation des gpes aux dcisions ; fournir des supports de commu et un langage strat commun ; constituer un instrument de mise en uvre de la strat. Les f du pvr : exprimer le discours strat officiel ; constituer un instrument de l'exercice du pvr.

CHAPITRE 2 : LES MODLES FDTX DES PCESSUS DE DECISION.

LE MODLE DE L'ACTEUR UNIQUE (= MODLE RATIONNEL). P 408. Caractristiques. Orga = acteur unique, homogne, rationnel, csct de lui-mme et de son envt, dot d'objectifs et/ou prfrences relativemt stables. But = maximiser la ralisation de certaines fins sous contrainte de moyens. L'action : se dduit des prfrences (stables, exhaustives et exognes, i.e. non modifies par le cours de l'action) et/ou objectifs (clairement dfinis). Pcessus de dcision : 1) formulation du pblme ; 2) reprage et explicitation de ttes les actions possibles ; 3) valuation de chaque action par des critres issus des obj ou prfrences ; 4) chx de la solution opti. Capa de chgmt : subordonne la volont de l'acteur, ds les limites des contraintes objectives imposes par l'envt. P 409-412. Exemples de modles de l'acteur unique. Le chx des investissemnts (gestion fi) ; la stratgie selon le modle de Harvard (LCAG) ; le modle de l'acteur unique cognitif (introduction des biais cognitifs = carts de la pense humaine naturelle % au calcul rationnel ; notion de cartes mentales = rseaux cognitifs tablissant des liens entre des lts perus comme dterminants). P 412-413. Porte et limites du modle.

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Avantages : Correspd la repsentation naturelle de l'action par un Occidental. Base = rationalit substantive universelle ayant permis des formalisations labores, puissantes ds le cas de pblmes rptitifs et bien structurs. Limites : thorie normative (commt faire?) # explicative (commt ce chx a t fait?) ; remise en cse des hypothses du modle (voir March). LE MODLE ORGANISATIONNEL. P 413-414. Caractristiques. Orga = sous-units, chacune pourvue de rgles et pcdures propres, cditionnant sa perception et guidant son cpmt. Rapports formaliss. Direction qui chapeaute les sous-units. Action = obj assigns par la direction, perus comme des contraintes. Pcessus de dcision : les sous-units tendent tduire les pblmes poss pour les formuler selon des schmas connus, sur lesquels elles pourront appliquer des rgles et pcdures stds. Situations cplexes st dc ramenes des situations simples, dj rencontres. Recherche de la premire solution satisfaisante (pas d'opti). Capa de chgmt : Pblme = orga td se dconnecter de l'envt. 2 sces de chgmt = soit lente volution par apprentissage et modif pgressive des pcdures, soit la crise. P 414-417. Exemples de modles organisationnels. La thorie de la rationalit limite (Simon) : rationalit limite de l'indiv car mque de connaissces et d'info 1re solution satisfaisante suffit. L'orga influence ses membres par la division du travail (attention des mbres oriente et limite sur un pt pcis), par les pcdures stds, l'autorit, la communication, l'identit et la loyaut, et leur offre en contrepartie des avantages financiers, sociaux ou idologiques. La thorie cpmtale de l'Ets (Cyert et March) : Ets = coalition d'indiv. Pcessus en 5 tapes : 1) dclench par un pblme n de la comparaison entre l'info de l'envt et les objs ; 2) Pblme fractionn en sous pblmes traits par des sous parties de l'orga en f de leurs objectifs (=contraintes) respectifs ; 3) chacune veut traiter le pblme selon ses pcdures habituelles, et recherche nlle solution si ancienne pas efficace ; 4) arrt de la recherche ds que solution satisfaisante ; 5) Solution globale = somme des solutions des sous-parties, cpte tenu de compromis. (modle caractre dynamique avec notion d'apprentissage). P 418. Porte et limites du modle. Avantage : mise en vidce de l'importance du pcessus, de l'organisation et des pcdures ds la dtermination des chx. Inconvnients : explique mal les phnomnes d'innovation et de chgmt brutal ; imprcis qt aux interactions entre les sous-units, leur intgration et au rle de la direction. ; admet trop facilement que les pcdures st suivies au pied de la lettre. LE MODLE POLITIQUE. Orga = ensemble de joueurs (indiv ou gpes), placs ds des situations particulires au sein d'une structure plus ou moins pcise. Joueurs avec intrts et objectifs propre, et contrlent diffrentes ressces (autorit, statut, Ag, hommes, ides, info,). Action : orga sans obj clais priori : ils st discuts et redfinis en f de l'interprtation des acteurs cpte tenu de leur situation de pvr. Pcessus de dcision : les acteurs mnent des strat particulires partir de leur situation propre. Jeux de pvr, travers lesquels st utiliss les ressces propres. Pcessus politique domin par la ruse, l'influence, la coalition, le conflit. Capa de chgmt : possible, ms difficilement matrisable. Chgmt en f des jeux de pvr, des stratgies particulires des acteurs, de l'envt. Soit lent et pgressif, soit rupture. P 419-421. Exemples de modles politiques. L'incrmentalisme disjoint (Lindblom) : chx d'une action fait sur pice, sans spcifier ou clarifier pralablement les objs psuivis ou les valeurs voques, car acteurs et parties

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prenantes st galement en dsaccord sur ceux-ci (Ex : aide fiscale l'I approuve par les patrons et les syndicats, sans que ceux-ci n'aient les mmes valeurs ou la mme opinion qt l'action du gvt). Critre de chx de l'action = le D d'accord qu'elle suscite. La rationalit est limite. Politique des petits pas, ttonnement, avec possibilit de revenir en arrire. Les dcisions se succdent dans cohrence vritable (disjoint). Les jeux politiques internes : qques exs cits par Mintzberg, 1986 jeux de construction d'empires ; jeux de l'insoumission ; jeux du chgmt au sommet. P 421. Porte et limites du modle. Apport essentiel = attire l'attention sur les jeux de pvr. 2 critiques = masque le fait que les rgles et structures ds le cadre desquelles les stratgies particulires s'exercent, st aussi des instruments de pvr ; et nglige l'existence d'lts qui tscendent les strat particulires (valeurs communes, pjets, identit).

LE MODLE DE LA POUBELLE. P 421-422. Caractristiques. Propos par March, Cohen et Olsen (1972). Dcision = rencontre fortuite, lors d'une circonstance particulire (opportunit de chx), de pblmes (en suspens), de solutions (ttes prtes), et de dcideurs plus ou moins concerns (participants). Tous correspondent des flux parcourant l'orga et qui pfois se rencontrent. Leur circulation et dc leur croisement st partiellement dtermins par la structure orga, les syt et pcdures de gestion, et les us et coutumes. Ces lts dterminent en partie : La structure de dcision : possibilit pour tel acteur d'tre participant ds telle opportunit de chx. La structure d'accs : possibilit pour tel pblme ou telle solution d'tre associ(e) telle opportunit de chx. P 423. Porte et limites du modle. S'carte du paradigme de la dcision comme rsolution d'un pblme par le chx d'une solution adquate. Suggre des explications pour des phnomnes tq des dcisions ne rsolvant pas les pblmes viss, l'adoption de solution ds une situation non pblmatique (solutions la mode), l'incapacit d'attribuer une solution. Remet en cse l'ide intuitive selon laquelle dcision = phnomne important, indpdt ou circonscrit. Le modle de la poubelle aboutit la disparition de l'ide mme de dcision. Il semble que l'on surestime volontiers l'importance de la dcision ds les Ets, qui est rare ou repsente une rationalisation posteriori d'actions dj engages.

CHAPITRE 3 : PCESSUS DE DCISION ET MATRISE DE LA STRATGIE.

LE MODLE DE LA POLITIQUE ORGANISATIONNELLE. La cohrence des choix y est assure par la structure organisationnelle. 2 versions existent. P 426-429. Le modle d'allocation des ressources (Bower, 1970).

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Organisation = gpe social coordonn par une structure dont 3 lts cditionnent les pcessus de dcision strat : La structure formelle divise en 3 nivx : les units stratgiques = lts de base, chacune servant un couple pduit/mch ; les divisions, qui regpent de faon cohrente les units strat) ; la DG, qui gre la firme de faon globale. Le SI : cpos des syst de planif, de compta ana et de contrle de gestion. Le syst de rcompenses et sanctions qui suppose les managers motivs pcipalement par la richesse et le pvr. 3 lts qui forment le contexte structurel. Mis en place par la DG, de telle sorte qu'il soit cohrent avec la stratgie, et pour s'assurer que l'action des managers de nivx infrieurs s'inscrit dans la stratgie. Le modle propose la dcision comme rsultant de 3 sous-pcessus, pvt avoir lieu en // : le sous-pcessus de dfinition ; d'impulsion ; de dtermination du contexte structurel. Ces 3 sous-pcesss se droulent en 3 phases correspondant la participation de chaque niveau hirarchique : la phase d'initiative (units strat), la phase globale (DG), et la phase d'intgration (exprime le rle de relais des divisions entre les 2 phases pcdtes). Sous-pcessus Phase (niveau) Globale (DG) De dfinition Perspective agre privilgiant l'envt financier Informations financires agrges D'impulsion De dtermination du contexte Conception du contexte structurel de la firme. Besoins globaux de la firme

OUI ou NON La firme dsire

D'intgration (divisions)

D'initiative (units stratgiques)

Informations sur Les units strat Besoins de les pduits-mchs ont besoin la base. Perspective : strat Perspective : J'ai une Perspect : les segmts pduits-mchs (j'ai un ide formidable. pduit/mch st mal pblme). servis par la structure.

Le chgmt orga = sous-pcessus de dtermination du contexte structurel, ainsi appel par opposition au contexte situationnel, form par l'envt de l'Ets et la personnalit des dirigeants et cadres t donn, et sur lequel il est, d'aprs Bower, difficile d'agir. Le chgmt est donc matris par la DG et mis en uvre par des rformes de structure. Porte et limites du modle. Sous-pcessus de dfinition = modle monorationnel ; sous-pcessus d'impulsion = modle politique ; sous-pcessus de dtermination du contexte struct = modle orga. Bower montre comment des pcessus rationnels et politiques, cditionns par un contexte orga pcis, peuvent pduire des dcisions strat pertinentes et aboutir satisfaire DG, divisions et units oprationnelles. Structure qui influence la stratgie, et les dcisions les + importantes portent donc sur la structure.

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Limites : certaines hypothses = spcifiques aux gdes sts cotes US : critres de dcision et rcompense des responsables = surtout financiers, niveau strat de base totalement dcentralis (doutes sur validit du modle ds Ets mopductrices, intgres verticalement ou ds les cas de dcision strat tsversale) ; la DG ne dit pas seulement ouiou non, mais plutt, oui, si et non, mais ; enfin, le rle attribu la structure est trop exclusif. P 429-433. Le modle itratif de M. Ghertman. Accent mis sur le flux dcisionnel (ss-pcessus d'impulsion) analys via 2 dimensions : Description des 3 phases du pcessus : phase d'initiative (proposition du pjet par un niveau infrieur) ; phase de locomotive (un acteur suprieur appuie le pjet) ; phase de mise l'preuve (acteur suprieur, galement dirigeant, dde examen supplmentaire, accepte ou refus le pjet). Succession de phases pouvant se rpter indfiniment avt pse d'une dcision, d'o notion d'itration = succession des 3 phase d'initiative, de locomotive et de mise l'preuve, ou comme un couple de phases locomotives/mise l'preuve. But du modle = expliquer le chgmt du contenu de la dcision par les variations de la morphologie du pcessus (nbre d'itrations et chgmts des relations entre les acteurs) et de l'envt externe. Les nivx hirarchiques : les diffrentes phases ne sont pas le fait des mmes nivx. En outre, leur rle n'est pas tjs le mme (voir les 5 types de modles). On peut faire varier le sens du pcessus dcisionnel typologie des schmas itratifs = 5 types de pcessus politiques : Pcessus hirarchique std : 1 cellule responsable du domaine faisant l'objet d'une dcision. Flux de bas en haut, puis de haut en bas. Rptition possible. Pcessus hirarchique avec initiative du pdt : 1re phase dclenche par DG. Pcessus hirarchique invers : PDG dclenche phase d'initiative/locomotive, et DAF celle de mise l'preuve (= arbitre). Pcessus de haut en bas. Pcessus hirarchique concu : +sieurs personnes ou services de l'Ets mis en concu pour un mme pjet. Puis chx par niveau suprieur. Risque car peut dmotiver, ou pvoquer une coalition contre le dirigeant. Pcessus consensuel : les mmes acteurs dclenchent tour tour des phases de locomotive et de mise l'preuve. Les relations de pvr st alors variables. Intervient ds des orga non hirarchises, ou ds des situations d'autogestion. L'INCRMENTALISME LOGIQUE (QUINN, 1980). P 433-434. La double nature du dirigeant habile. 4 caractristiques : Formulation de la stratgie effectue travers plusieurs sous-syst rassemblant des joueurs autour d'un pblme d'importce strat, ms qui ne repsente pas toute la strat (notion de sous-syst que l'on peut rappcher de la poubelle). Chaque sous-syst s'appuie sur des schmas logiques, appches analytiques, modles normatifs propres, et chacun a son propre pcessus de droulement les sous-syst st rarement en phase. Chaque sous-syst rencontre les limites de la rationalit. La strat globale se dessine de manire logique (ds le ss-syst), et incrmentale (interaction entre les sous-syst). Entre les mains d'un dirigeant habile, incrmentation = technique de management, oriente, efficace, proactive, pr amliorer et intgrer les aspects analytiques et cpmtx de la formulation de la strat.

 C'est une dmarche incrmentaliste car il ya incrmentation de la Strat en une srie de chx partiels et dcouplage (notammt tporel) entre ces chx partiels, les ss-syst ayant des calendriers #ts. Mais dmarche logique, car mlange rationnel et politique, analytique et cptmtal, formel et informel + contrle des pcessus par un intgrateur (le dirigeant habile). 3 gpes de facteurs dterminent la nature des pcessus de dcision strat : la culture et hritage historique de l'Ets ; l'environnement ; la structure de l'orga et le style de management. Pcessus de dcision en 3 phases : Phase de lancement : perception/dfinition des pblmes et embryons d'action. Solutions multiples, values l'aune de la crdibilit des acteurs qui les soutiennent et de leurs valeurs intrinsques. Phase d'activation : importance des vts, opportunits permettant de concrtiser un pjet vaguement formul. Construction des accords internes sur les actions strat possibles. Phase de consolidation : stratgies en formation st reconnues : attribution de ressces, nomination des responsables, mise en place des structures, P 433-435. Comment piloter la stratgie. Pvr du dirigeant de contrler pcessus de dcision, dc de matriser la strat, est surtout informel et indirect. Slection des hommes et dtermination de la struc = 2 lts de son pvr, avec fort impact symbolique, car signalent les rgles de russite en vigueur. Cela lui permet de contrler les quilibres de pvr ds l'Ets, de faire ou dfaire des coalitions, Pblme = capa cognitives limites du dirigeant. Il matrise les manipulations d'hommes, de struct, de thmes ds une certaine mesure, dcouvre son action en la grant par incrmentation. Comme seul possder une vue d'ensemble de l'Ets, son ventuelle indcision reste maquille. Intgrateur, car participe plusieurs syst au carrefour des infos. Faut que l'info lui parvienne, et doit disposer d'un instrument d'intgration, dc recherche d'infos = crucial pour le dirigeant (via syst formel, rseau informel, dans et hors l'orga). Qt l'instrument, c'est le syst formel de planification (qui peut tre inflchi en f des opportunits). P 436. Du bon usage des objectifs. Pour Quinn, la fixation d'objectifs pcis n'est pas une bonne chose pour l'Ets, car ils rduisent la crativit, accentuent les oppositions, restreignent la flexibilit en manifestant un engagement, et dvoilent la strat aux concu. Le dirigeant habile dfinit donc surtout des buts implicites et non chiffrables par un pcessus plus incrmental qu'analytique. Quinn admet l'existence des objectifs (# Lindblom), mais pour lui, ils n'ont pas la bele cohrence des syst planifis. La tsfo de l'Ets s'effectuerait ainsi par activation pgressive d'objectifs existants, mais latents. Q? = commt concilier l'usage d'un syst formel de planification (SFP) avec un tel pcessus de fixation des objectifs ? Quinn refuse l'alternative. P 437. L'utilit informelle des syst formels de planification. Reproches classiques faits aux SFP : critres fi et quanti privilgis, raisonnement fi ngligeant les synergies et la vision strat globale, limination d'emble des innovations significatives instrumts de dvt surtout extrapolatifs, mais avantage = cre un rseau de commu, diffuse l'info strat, suscite recherches sur le LT Rle post-dcisionnel crucial. Pour Quinn, SFP = instrument de coordination et d'intgration assurant le relais entre chx strat et dcisions oprationnelles. Quinn critique aussi implicitemt les mthodes de portefeuille, soulignant que l'allocation de ressces doit se faire % un pjet global articul autour de qques thmes cohrents, non en f

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du rapport cot/avantage de chaque thme pris isolment. De mme, si une bonne strat doit tre dcline en strat locales, elle ne doit pas rsulter de leur agrgation. L'INCRMENTALISME COGNITIF. P 438-441. Etude du phnomne d'adaptation par petits pas grce aux phnomnes de cognition collective par lesquels les orga rendent leur rponse l'envt pgressivement cohrente en pduisant un paradigme orga = instrument d'efficacit t, ms peut tre prison cognitive t+1. Johnson (1988) : paradigme de l'orga = ensemble de croyances et d'hypothses relativement rpandues ds l'orga et tenues pour vraies. Il est au centre d'une trame culturelle qui articule les struct orga, le syst de contrle, les pcdures et routines, les rites et mythes, symboles, et la struct de pvr de l'orga. Paradigme + trame culturelle = filtre % envt. 3 csqces convergentes pour pduire un chgmt incrmental : Dcisions, nlles manuvres strat apparaissent aprs une longue T d'incubation. Pblmes perus et traits ds le cadre du para selon un pcessus pduisant des solutions incrmentales. Celles-ci seront tjs en cohrence avec le para, car si signal de l'envt non conforme au para, il sera dform pour tre en phase avec le para. La perception de l'volution de l'envt peut tre simultanmt dforme par la persistance d'un para dcal % au rel ( drive strat). De mme, manuvres inadquates risquent de ne pas tre diagnostiques et corriges trop tard. Remise en cause du para quand (Johnson) : action volontaire radicale de la DG ou du cseil d'admin ; dissidence ouverte de gpes de l'orga ; reconfiguration du pvr (arrive d'un nveau dirigeant avec vision diffrente).

CHAPITRE 4 : LA FORMATION DE LA STRATGIE.

DES INTENTIONS STRATGIQUES LA STRATGIE RALISE. P 443-444. Stratgie dlibre et stratgie mergente. Intentions stratgiques : reprables ds les plans; pjets, discours, pgmes, Ms ces intentions se tduisent aussi de manire incscte (ds l'esprit des dirigeants, l'identit de l'Ets,). Certaines de ces intentions se tsforment en actions dlibres, ms ttes ne st pas ralises, et celles qui le sont ne forment pas toute la stratgie ralise. Stratgie dlibre : part d'intentions stratgiques prexistantes ds la strat effectivemt mene, [qui] est le rsultat de contingences non matrisables (circonstces, vnemts, ms aussi pcessus orga, politiques, anarchiques). Puis ce pcessus de ralisation partielle des intentions strat se mle le dvt d'une stratgie mergente qui est galement le fruit des circonstces, vts, pcessus internes. Certaines firmes essaient de capter ce supplment de strat en concevant des structures d'incitation et d'accueil qui favorisent cette innovation, garantissent son dvt au profit de l'Ets, ms vitent une prolifration incontrle qui entranerait une dispersion des ressces et un brouillage de l'orientation strat dominante. P 444-447. La dimension temporelle de la stratgie. Stratgie galement conue comme rsultant d'une planif : actions anticipes censes suivre une trajectoire balistique, selon une quation prdfinie, avec pt d'impact connu. Ms il y a svt des inflchissements, cscts ou non, et des accumulations pgressives d'actions ou de faits

modifiant de manire incrmentale la trajectoire initiale soit preuve de souplesse adptative, soit signale la faiblesse de la ligne strat. La trajectoire strat peut aussi connatre des rorientations soudaines : actions occurrentes, svt formes ds l'urgence soit marque d'inconstance, soit preuve d'esprit entrepreneurial. Il faut en fait agir vite, en raction un vt inattendu. Cette dimension temporelle de la strat n'est pas dpendante d'un type particulier de pcessus de dcision. P 447-448. La stratgie comme rsultante. Stratgie ralise = constate ex post, c'ets la rsultante de ces diffrentes trajectoires. Somme de mvts dont certains st volontaires, d'autres s'imposent bon gr mal gr, d'autres enfin ne procdent pas d'intention pralable ms sont positivement rcuprs. La formation de la strat apparat comme la dfinition pgressive de contenus (la substance de la strat, voir 1re partie), au travers de pcessus (voir les pcessus de dcision), qui prennent place au sein de contextes (internes, tels les dispo de contrle, ou externes), qui euxmmes influent sur les contenus possibles de la stratgie (en restreignant ou largissant le chp des possibles). Attention : pcessus non born par un dbut et une fin ; il est rflexif (se nourrit de luimme). Le droulement de la strat, mme s'il s'opre conformmemnt aux intentions initiales, modifie les cditions mmes de la strat venir. P 448. Le jardinage stratgique. La stratgie se fabrique comme se dessine un jardin, et le dirigeant en est le jardinier (voir aussi Mintzberg, 1994). REPRODUCTION ET RVOLUTION STRATGIQUES Sur LT (10 100 ans), les Ets auraient 2 allures stratgiques : l'une qui voit les actions strat s'enchaner de faon relativement cohrente, sans remise en cse flagrante. La strat se repduit alors l'identique. L'autre est prcipite, et marque les chgmts % au pass : l'Ets vit alors une vritable rvolution strat. P 449-451. La repduction stratgique. Stratgie : mise en place d'outils et de structures, dvt d'une culture, acquisition de cptces, slection des membres de l'orga Centre de l'orga = syst de pense stable, cohrent, internalis par les managers, qui guide leur rflexion et inspire leur action (paradigme, cartes causales, syst de croyances), doubl d'un imaginaire = support de l'identit de l'Ets. Derrire cette config strat stable existe un syst de pvr, stable lui aussi = coalition dominante. On a dc un ensemble cohrent, qui pduit la strat, et ce faisant, se repduit lui-mme. Ces T de repduction ne st pas des T d'inaction ; action oriente ds 2 directions : 1) il faut perfectionner l'ajustement rciproque des diffrentes variables qui conditionnent la perf de la firme ; 2) l'Ets qui semble avoir trouv la formule de son succs cherche la dvelopper ds ttes ses potentialits et la prserver face aux chgmts environnementaux. Le rsultat de ces 2 tdces est un chgmt pgressif d'ampleur limite. P 451-454. La rvolution stratgique. Rvolutions strat = tps troubls o les repres habituels st perdus, o l'adquation des diffrentes variables orga et strat est brise. Remise en question totale, proposition de nlles solutions par des indiv ou des gpes qui n'appartenaient pas (galement ) la coalition dominante. Causes de ces priodes de troubles = internes et externes. Attention : pfs les signes annonciateurs des pblmes st perus, ms rien n'indique qu'ils auront accs l'agenda strat de la firme. Ce plus, il peut y avoir des interprtations de ces pblmes en f du cadre orga, strat, qui vont amener des drives strat. Qd chgmt de coalition dominante, importance des premires actions de la nlle, qque soit leur porte apparente.

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 Dynamique : les Ets scrtent des mca qui les rigidifient peu peu autour d'une formule qui semble leur assurer le succs (ou au moins la survie). Ms cela les rigidifie, empche les relles volutions, indispensables pour rester en phase avec leur envt. Le chgmt doit donc tre brutal. P 454. Limites du modle reproduction / rvolution. Modle ne pouvant expliquer l'volution de ttes les orga. Notamment, ds les cas d'orga domines, qui st dpdtes des volutions et rvolutions se pduisant chez leur matre (clt, actionnaire pcipal, tutelle,), ou d'anarchies hirarchises (orga inscrites ds un envt institutionnel stable et fortement rgul, mais dt les cposantes sont trs lgement indpdtes les unes des autres) : les rvolutions strat y st peu probables, car stabilit du cadre institutionnel et capa d'adaptation, ds ce cadre, que la forte indpdce des units confre l'orga.

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CONCLUSION SUR LA DECISION : LE DIRIGEANT ET LA FORMATION DE LA STRATEGIE.

Ns avons vu diffrentes appches de la formation de la strat : LCAG, syst organis de planif, incrmentalisme logique, leadership charismatique, pjets, dgraissage, recentrages, But de ces dmarches = favoriser la tsformation de l'Ets et viter les rigidits qui peuvent cduire de grave crises. Le dirigeant doit alors fabriquer des pcessus mettant en place et pilotant les dispositifs formels et informels par lesquels des dcisions strat seront pduites et des actions strat ralises. On touche une vision globale de l'orga, et de ce qui fait sa permanence travers le chgmt : son identit.

QUATRIEME PARTIE : IDENTITE.

P 459-464. L'orga est cpose d'tres humains, qui ont une certaine psence, et l'action collective ds une Ets donne s'en trouve galemt marque par une logique cohrente, qui la distingue de tte autre, logique qui se constitue et s'affirme ds le tps, et qui donne l'Ets une certaine continuit, permet chacun d'identifier cette Ets, et pfs de s'identifier elle : c'est l'identit. Culture # identit, car terme + passif, restant au niveau du superficiel, des ides de valeurs ou de croyance, et de l'univers symbolique (idologies, mythes, rites,). Retour sur les 1res rflexions strat csidrant l'Ets comme un gpe humain structur, s'efforant de devenir une Ct : The Fonctions of the Executive (C. Barnard, 1938), et Leadership in Administration (P. Selznick, 1957). Ets pas ncessairemt en voie de communalisation. Qd un gpe humain a acquis une certaine identit et que ses membres ont pu s'identifier elle, elle devient une ralit (Selznick). Elle se cristallise, et le chgmt devient pblmatique. Le pcessus de communalisation et de gestion de l'identit = affaire de leaders. Action du leader [C]e sur 3 entits : buts, valeurs (idologie) et structure du syst social de l'Ets. Modle LCAG a ensuite oprationnalis leur paradigme pour le dirigeant.

CHAPITRE 1 : LA CULTURE D'ENTREPRISE.

Mot culture = pige, car gd nbre de significations des nivx de galit diffrents. Au niveau d'une collectivit, usage risqu car concept de l'anthropologie pour des collectivits naturelles dont les membres st socialiss depuis la naissance, ce qui n'est pas le cas pour l'Ets.

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LE POIDS DES PROPRITS SOCIOCULTURELLES . P 466-468. Un indiv vient travailler ds l'Ets importe avec lui ses proprits sociocult, une histoire propre et son habitus, notion qui renvoie l'existence d'habitudes et d'attitudes socialement acquises qui vont orienter [ses] chx, ses gots et, d'une faon gale, ses repsentations. Il fonctionne comme un syst de rgles, + ou csciemt intgr. L'habitus sert de boussole interne qd on intgre une orga (voir Mauss, Durkheim, ou Bourdieu). Ets fne comme un chp de luttes dot d'une logique, de rgles du jeu spcifiques. Si la possession d'une Pt sociale procure des profits son dtenteur, ladite Pt est csidre comme une sorte de K, que Bourdieu distingue selon 3 formes pcipales : le K culturel (diplmes + pdagogie clandestine familiale) ; le K co ; le K social. Leur rdmt variera selon les orga. CULTURE NATIONALE ET CULTURE D'ETS. P 469-470. Culture d'une Ets = f culture du ou des pays o elle opre, et de la culture de son pays d'origine. Cette expression de l'identit nationale pdra des visages #ts d'une Ets une autre. La structure d'une orga porte aussi la marque de la culture nationale de ses membres. DFINITION DE LA CULTURE D'ETS. P 470. 2 appches de la culture : l'une la voit comme un ss-syst interne de l'Ets, qui permet aux indiv de s'adapter son envt (i.e. l'Ets a une culture) ; l'autre voit l'Ets comme tant une culture, cad un syst de connaissances, que chacun de ses membres peut identifier par le biais de mcanismes mentaux. Schein (1985) : culture = des hypo fdtales qu'1 gpe donn a invent, dcouvert ou cstitu en apprenant rsoudre ses pblmes d'adaptation son envt et d'intgration interne. Morin (1984) : culture = systme qui fait communiquer une exprience existentielle perso et un savoir collectif cstitu. P 471-472. Les croyances, valeurs, normes de cpmt. Depuis Hawthorne : chaque gpe de travail se constitue une conception du monde permettant ses membres de comprendre et d'interprter ce qui se passe tout moment. Vision qui comporte des croyances = propositions gales sur le f du milieu pertinent au gpe ; des valeurs = prfrences collectives qui s'imposent au gpe ; des normes de cpmt = rgles spcifiques de cpmt s'appliquant ts les membres du gpe. Frontire tnue entre ces notions. Chaque gpe se cstitue une culture informelle, apprise par les membres du gpe qui doivent s'y soumettre sous peine de sanctions : c'est dc un puissant mcanisme d'intgration de l'individu. Qques exs d'tudes : Schall, 1983 (qute du pvr et de l'influence) ; Degot, 1981 (rigidification de l'Ets) ; Kilman, 1985 ( culture gap). P 472-475. Les mythes, lgendes, hros, idologies. Mythes : rfrence l'histoire, aux succs, aux poques hroques de l'Ets. But = crer ou conforter une image idale de l'orga et pduire un syst de valeurs. Il raconte en fait une histoire idalise inspire de faits rels. 3 f du mythe : Explicative (Sironneau, 1982) : permet de reconstruire et expliquer tt phnomne et de rsoudre tte contradiction.

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Sociologique : permet d'unifier les croyances de ts + gage de consensus

social. Ontologique (Durand, 1960) : le mythe rassure. Imptce de la gestion/canalisation du mythe, lt du contrle social, dc les partenaires en concu vont chercher grer ce discours social : le jeu des mythes et contre-mythes est significatif des jeux et enjeux de pvr. R. Girard (1972) a montr que le mythe impose une certaine violence en la lgitimant rle de rgulation sociale, duquel il ne faut pas occulter les jeux de pvr (+ J. Martin (1983) : mythes rpartis en 7 familles, autour de 3 thmes pcipx).

P 475-476. Les rites collectifs. Lis aux mythes, dont ils permettent une expression ritre. Ce st des actes qui se rptent, et dont l'efficacit est, du moins en partie, d'ordre extra-empirique. Permettent aussi de manifester un consensus, tout en scurisant. Voir Barley, 1983. Ttte technique de gestion peut tre pratique comme un rite par l'Ets. Participation aux rites = afficher l'appartenance l'orga. Peut aussi tre 1 instrumt de pvr : si 1 indiv le refuse et cherche en crer un nveau, entranant d'autres membres de l'orga. P 476-477. Les tabous. Renvoient directement la peur de l'orga. Pr s'en dfendre, on rfre oublier ce quoi elle a trait. Voir Mitroff et Kilman, 1985, sur la notion d'impensable. UNE CULTURE OU DES CULTURES. P 477-478. Riley, 1983 : ds un mme gpe, 2 filiales aux activits diffrentes (1 de routine, l'autre d'innovation) utilisent des formes de langage symbolique loignes, cduisant des rpstations du pvr et des cduites politiques bien diffrencies. Martin et Siehl (1983) montrent que ce phnomne est + frquent ds les Ets tditionnellemt centralises, ms dont certaines units ont des vellits d'autonomie. TYPOLOGIE DES CULTURES D'ETS. Deal et Kennedy (1982) : 2 critres pour dcrire les cultures = niveau de risqe (faible/lev), et rapidit de connaissance des rsultats de l'action (immdiate/lente). Croisemt des 2 critres 4 types de cultures. Faiblesse de l'analyse = pure description + n'explique pas ce qui se passe ds la tte des indiv de l'orga. Ouchy (1982) : facteur important = type de tsaction liant l'indiv l'Ets : les 2 chgent des B et S, et cet chge doit tre soumis des rgles assurant chaque partie d'y trouver son . 3 types de mcanismes : de march (formation d'un px d'chge et d'un contrat bas sur ce px) ; bureaucratique (formation d'un lien hirarchique) ; clanique (Ets jap : contrle remplac par une culture commune, assurant aux indiv que leurs et ceux de l'Ets-clan convergent). P 479-483. Culture d'Ets et leadership. Quinn et Mc Grath (1985) : se basant sur Ouchi, ils rappchent types de culture, modes de cognition et d'orga du savoir, et types de leader 4me catgorie de culture = adhocratie : mode de rgulation = idologie, leader de type charismatique, dynamique, idaliste, innovateur, intuitif, tourn vers l'extrieur et l'expansion. Laron et Reitter (1979) : 3 traits du pvr consensuel : Ets permable aux influences du pvr de tutelle. Pvr ds l'Ets = exerc de manire anonyme, diffuse et dsincarne. Objectifs quanti et montaires dominent l'laboration de la strat co. + Les ples de pvr st institutionnaliss et s'appuient sur la structure formelle.

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Poids politique dterminant de la f contrle de gestion. Ds univers consensuel, conflits raremt traits ouvertemt.

Qualits du leader idal Tichy et Devanna (1986) : the transformationnal leader = agent de chgmt + architecte social capable d'inventer le futur et d'inspirer le chgmt au gpe.

CHAPITRE 2 : AU CUR DE L'IDENTIT : LEADERSHIP ET CONTRAT PSYCHO.

Boudon et Bourricaud (1982) : qd la survie d'un gpe devient pour ses membres un obj opposable leurs yeux aux objs indiv que, de leur ct; ils se csidrent comme autoriss psuivre, on dira que ce gpement peut cstituer une Ct, ou est en voie de communalisation. Etudes sur la culture permettent de mieux cpdre les pcessus de communalisation, ms n'appfdissent pas la richesse humaine de l'objet des pcessus sociaux auxquels elles se limitent. Il faut pour cela adopter le p de vue de l'indiv. La culture peut alors tre csidre comme un des dterminants de l'action collective, comme un ensemble de signifiants la dispo des acteurs. La culture pd alors place ds les repsentations cstes et incstes de l'indiv, et y apporte du sens. APPROCHE PSYCHANALYTIQUE DU LEADERSHIP. P 485- 490. 4 types de leaders. Leader narcissique Relation soi soi. Se sent invulnrable, fort d d'autonomie, agressif, incapable de trouver un successeur, les autres st l pr le servir. Leader possessif Leader sducteur Leader sage Relation soi autrui Relations soi autrui Relation soi autrui pour le possder. But pr le sduire. But = en le respectant = l'avoir, les autres = tre aim. Peut tre comme un autre soiobjets anonymes, charismatique ou mme. Paternel, ms interchgeables. consensuel. Collabo non paternaliste. Aucune rsistce n'est renforcent son amour Bienveillant, svre et tolre de soi. Prfre struct et juste, facilite la pcessus de dcision carrire de ses collabo

IDENTIT PERSONNELLE ET IDENTIT ORGANISATIONNELLE. Vie ds l'Ets implique des pulsions, qui procurent du plaisir qd on triomphe, ms aussi une angoisse permanente. P 491-492. Imaginaire personnel et imaginaire organisationnel. 3 repsentations : l'image que l'indiv a de l'Ets ; l'image du mtier exerc ; l'image de la structure de pvr, ds l'Ets et hors d'elle. Ces repsentations st l'aboutissement d'un pcessus de communication : Ets met de multiples messages, que l'individu reoit. Cela explique que l'image construite ne soit pas une copie conforme de l'image que les dtenteurs de pvr veulent envoyer qd ils formulent une politique de commu interne. P 493. Identit et identification. Passage du jeu de repsentation la formation de l'identit ? 4 tapes : L'indiv lit attentivemt les messages de l'orga sur sa carrire et ses ambitions, qui st dcods en f de son idendit (cad de ses conflits et de ses dfenses). L'indiv ragit aux messages. Possibilit de projection : reconnaissant ds le message des thmes familiers, il btit, ds son propre psychisme, une image, une ide, de ce qu'est l'Ets, qui est lgrement diffrente du message initial.

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L'indiv dveloppe une image de l'orga qui est une mdiation entre ce qu'est l'orga, les messages qu'elle a envoys, et ce qu'est l'indiv, son moi. Il rcupre en lui l'image qu'il a atrribue l'orga, par identification (vouloir tre comme [le modle qui est repsent par l'orga] ou par introjection (l'indiv intgre les caract du modle ds sa personnalit). fin du pcessus : l'indiv a en lui une image rpondt la fois au message initial que l'orga lui a envoy sur son moi et sur elle, ms message dform par son propre filtre et par le double pcessus identification/introjection. Avantage du mcanisme = intriorisation de cette image la fin du pcessus : l'Ets est en lui, il porte et partage ses valeurs.

P 494-499. Qques recherches importantes. Zaleznick (1994) : pblme primordial du leadership. Levinson (1984) : analyse des rapports affectifs entre l'identit d'un sujet et son orga. Propose l'ide d'obligations rciproques, contrat implicite, avec 3 pblmatiques. Kets de Vries et Miller (1985) : analyse des drglements possibles de l'identit d'une orga tout entire, via l'influence des microdcisions du dirigeant. 4 types d'Ets nvroses : orga paranoaque, orga compulsive, firme thtrale, orga dpressive. Pages et al. (1979) : analyse d'une Ets gante, o le leader s'efface derrire le systme. L'indiv est face un pvr sans visage, s'exerant surtout par des contrles fi. Perf indiv fortement rcompense et sanctionne. Enriquez (1983) : dissque deux familles de chef : charismatique et technocrate. Depuis qques annes, volution remarque par les auteurs de la psychologie psychanalytique : les Ets semblent emprunter des lts ttes les familles prcites. Idologie contradictoire qui y joue un rle croissant : l'tre collectif y est constamment exalt, ms aussi le culte de la performance individuelle et de la russite personnelle. On prne la fois l'thique (il faut avoir des valeurs) et l'oprationnalit (les valeurs doivent payer). Enriquez (1992) : Ets propre s'adapter trs vite un univers aux frontires tjs mouvantes. Q? = l'orga a telle encore une identit ?

CHAPITRE 3 : GRER L'IDENTIT.

Ets doit pouvoir se remettre perptuellement en cse. Q? = identit, culture peuvent-elles voluer? Le chgmt s'inscrit quasiment automatiquement ds la dure. Le langage symbolique est plus lent chger que les stratgies, les structures et les mentalits. UNE TAPE INDISPENSABLE : L'AUDIT IDENTIT. P 500 502. 3 caractristiques de l'audit identit : il est complexe, du fait de la diversit des objets couverts ; il s'adresse au cur de l'Ets (dc dlicat mener) ; distinction tnue entre phase de diagnostic et phase d'intervention, car effectuer un diagnostic = dj agir sur l'identit. L'audit identit s'intresse d'abord l'histoire de l'Ets : importance du tps qui permet de dgager la cohrence d'ensemble de l'orga, de la comparer avec d'autres et de lui confrer une permanence. Permet aussi de reprer les ruptures. Il faut aussi faire une enqute ethnographique de l'Ets : relever l'ensemble des politiques et leur mode d'application, le symbolique institu, le symbolique induit. La relation entre l'intervenant, les acteurs et l'entit Ets est aussi importante que le contenu des infos collectes.

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LE CONCEPT DE FOCALISATION. P 503. Pcessus de focalisation = mcanisme qui canalise l'nergie des indiv ds l'orga vers des objectifs, des rfrences, un syst de valeurs homognes. Focalisation de l'identit d'une orga = pcessus dynamique par lequel les aspirations et les actions des membres d'une mme entit co et sociale convergent vers un mme lment, cstituant ainsi l'ossature de l'identit. P 503-505. La focalisation sur l'activit. On se rappche fort ici de la conception traditionnelle du mtier. L'activit est sce de cohsion ds le gpe ou l'orga tt entire. L'attachement l'activit prime celui l'Ets. Une Ets dont l'activit est focalise sur le mtier fait implicitement de son personnel des spcialistes de l'activit en question. Implications strat : on se moque de l'tat d el'Ets, tant que le pduit est pft ; surenchre techno possible, mme si inutile ; dfiance absolue % la diversification. P 505-507. La focalisation sur un mode de cpmt. Mode de cpmt = tat d'esprit form par un rseau de rgles, d'incitations et d'interdits, en gal implicites, qui vont orienter, modeler la faon de se cduire des indiv au sein de l'orga (pas contrainte, mais plutt idologie scrte par l'orga, laquelle ses membres adhrent plus ou moins cscmt). A la limite, ds chaque Ets existe un mode de cpmt dominant spcifique (voir exs IBM et Matra). Limites : qd tsfo ds l'act ou l'envt obligent l'Ets adopter de nvx modes de cpmt, la focalisation de son identit sur le mode de cpmt = frein l'adaptation et au chgmt. P 507. La focalisation sur le leader. La motivation des indiv ds une telle orga trouve ses fdmts ds la relation (pas forcmt bilatrale) tablie entre le dirigeant et chacun des membres de l'orga, relation d'autant plus forte que le dirigeant est charismatique. Chgmt strat peut tre rapide ds une orga dt l'identit est focalise sur le leader, pour autant que ce soit lui qui l'impulse (il le fera si besoin, sf si craint de perdre du pvr). En outre, risque de crise grave si disparition, chgmt de leader (doit tre prpar ltgps l'avance). LE TEMPS COMME ALLI. P 508-511. Le temps peut jouer en faveur du chgmt. Berg (1985) : le chgmt culturel a pour meilleur alli le tps, permettant au dirigeant de jouer sur l'univers symbolique de l'Ets (vu sous l'angle diachronique ou synchronique). Schwartz et Davis (1981) indiquent qt eux une mthode pour viter le clash culturel. Lorsch (1986) pour sa part observe que le pcessus de chgmt n'est pas linaire, mais avance en crabe, avec pfs des phases de confusion extrme, voire de rgression, et des phases exprimentales. 2 moyens cls pour faciliter le pcessus : riger la flexibilit en vertu cardinale ds tte l'orga, et recommander que les prsupposs cult de l'orga (vision qu'elle a de l'envt et d'elle-mme) soient tt moment connus et visibles. Ide de focalisation pour un chgmt doux : on peut chercher faire voluer pgressivemt l'identit en englobant l'objet de focalisation initial ds une focalisation plus large permettant les manuvres strat envisages. Hypo : chaque stade de dvt des Ets, il existe une focalisation de l'identit plus approprie (voir av et inconv de la focalisation ci-dessus). On peut aussi crer une structure // (ex = filiale) suffisamment autonome pr qu'elle ait une identit propre cpatible avec les dvts qu'elle sera chge de cduire. LA RSISTANCE AU CHGMT.

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P 511-512. Kets de Vries et Miller (1985) : recours la psychanalyse pour analyser les forces s'opposant au chgmt : l'indiv rsiste tte volution car chger = angoissant et remet en cse des quilibres prcaires qui leur servaient de bquilles mobilisation de mca de dfense classiques : dngation, caprice, Reprennent le schma de la perlaboration (passage d'un tat d'quilibre un autre, avec des phases successives de souffrances), qui donne 4 tapes ds le pcessus de chgmt : le choc, l'incrdulit, le rejet, la prise de csce. A la fin du pcessus, les acteurs concerns ont ramnag leur vision du monde et d'eux-mmes, ms le pcessus peut se bloquer, car les acteurs se rattachent au pass, et ont recours des manuvres dfensives. QQUES PCIPES ET QQUES PRCAUTIONS. P 512-513. Reitter (1991) rappelle 5 gds pcipes : psychologiquement, tt chgmt entrane une perte ; il est crucial que le chgmt ne soit pas vcu comme impos par une personne en situation d'autorit, ms au # peru comme issu des ncessits d'une ralit impersonnelle ; cet apprentissage se passe tjs 2 nivx, interpersonnel et intrapersonnel ; il faut assurer un sentimt de continuit ; le leadership a un rle fdtal (voir ce propos Tichy et Devanna, 1986, sur la nature des leaders). LES DIFFRENTS PCESSUS DE CHGMT : DE LA STRUCTURE AU SYMBOLIQUE. P 514-518. Pr faire voluer l'identit, le dirigeant peut : agir sur la structure orga et les syst et pcdures de gestion ; dcider de chger d'envt ; essayer de jouer sur la palette du symbolique (tente de modifier la cult, puis l'identit, en mettant en avant les valeurs dsirables, par le biais de documts, de discours,). Dvt des pjets en Fce = sorte d'idologie colporte ds les Ets. Contenu Objectif Une histoire vcue ensemble Crer le sentimt d'apptenance Des valeurs guidant l'action Dvelopper consensus mini Le projet d'entreprise. Un dfi collectif Donner un sens l'act de chacun Des rgles du jeu ds la gestion Fixer les bases d'une justice du quotidien interne. La volont d'enracinement historique : les Ets commencent pdre csce de l'imptce de leur histoire, qui dveloppe le sentiment d'appartenance l'orga. La dtermination d'un code de valeurs : but = crer un mini de consensus ds l'orga. Les + rgulirement cites st le service au clt, la rentabilit, le respect de la personne, l'esprit d'quipe, la participation, l'panouissement du personnel L'mergence d'un dfi collectif et la fixation des rgles du jeu : ces valeurs n'ont de sens qu' travers l'obj gal de l'Ets (c'est le dfi collectif). Pjets qui fixent aussi les rgles du jeu, afin de donner les bases d'une justice interne. Les phase de l'adhsion une croyance : Dundridge (1985), s'appuyant sur Boulding (1956) en identifie 4 : la foi du charbonnier ; le croyant pd un certaine distance % sa foi ; le doute s'installe ; l'attitude comme si. P 519-522. Conclusion sur l'identit. Culture et identit : La culture ne serait qu'un signifiant de l'identit. Le diagnostic d'identit permet de reprer et d'interprter les X symboliques manant de l'Ets sans que cellesci aient t conues de faon cscte et dlibre. En outre, si la notion de culture a une f intgratrice qui peut sduire, elle laisse supposer qu'on peut la manipuler, et elle occulte les phnomnes de pvr # l'identit qui renvoie des pblmatiques fdtales de l'Ets, tq sa lgitimit, ses jeux de pvr et sa f idologique.

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Identit et lgitimit : La lgitimit correspd au rapport de l'Ets et de son envt, l'identit la dfinition des limites del'Ets pr ceux qui y travaillent. Weber (1971) a montr que lgitimit = domination, pvr, donc partager un mme syst de valeurs = reconnatre une forme de lgitimit, dc de pvr. Tte focalisation renvoie une forme de pvr. Ainsi parler de culture et non de pvr revient occulter le pblme de la lgitimit (ce qui se passe lors des F/A o on n eparle que de culture, et o le pblme identitaire, dc de lgitimit, est mis l'cart). L'Ets, acteur social : l'identit, au mme titre que les instances co, strat et techniques, fait organiquement partie de la totalit sociale de l'Ets. Comme syst de repsentations, l'identit est scrte par les Ets comme l'lt et l'atmosphre mm indispensables leur respiration.

CONCLUSION GENERALE
P 523-527. Stratgie, structure, dcision et identit ne doivent pas tre csidres comme indpdtes les unes des autres, ms au contraire comme un ensemble fortement structur. Plus gds pblmes pour les dirigeants d'Ets = dcalages ds le tps entre les diffrents lts cstitutifs de la politique d'Ets, et leur plus gde vertu rside svt ds leur capacit rduire ces dcalages en faisant voluer tel ou tel lt vers une plus gde cohrence avec les 3 autres. Lien trs fort entre la structure et les pcessus de dcision, qui permet d'observer une double influence : en reprenant l'alternative diversification/spcialisation, on cstate que la spcialisation est plus aise avec un syst de planification rationnel, voire un pcessus bureaucratique # diversification qui va plutt de pair avec un syst de dcision plus personnalis, avec un pvr plus [C] au somm. De mme, strat de cot se dveloppent mieux avec des pcessus de dcision trs formaliss # strat de diffrenciation prfrent syst souples. Lien entre pcessus de dcision et identit pcessus formaliss, bureaucratiques, perptueront une identit bureaucratique. Enfin, lien trs fort entre la structure et l'identit. Pblme = rare de voir un dirigeant matriser l'ensemble. Aucun des 4 lts fdtx ne prime sur les autres. La politique d'Ets est donc un systme, en permanente volution, et la tche du dirigeant est d'en assurer la cohrence interne, en mme tps que la cohrence entre ledit systme et son evt.