Partie 2 - Provenance Et Choix de Projet

INF 5331
Gestion de Projets
Informatiques: Provenance et
choix de projet
Master Informatique Option Génie Logiciel
Année Universitaire 2022-2023
Prof. Ousmane SALL
Pôle STN – Université numérique Cheikh Hamidou KANE
A propos de moi
• Enseignant-Chercheur à la Cellule Numérique du Pôle Sciences, Technologies et
Numérique (STN) de l’Université numérique Cheikh Hamidou KANE(Ex. UVS)
https://sites.google.com/unchk.edu.sn/osall751/
• Enseignements:
• Algorithmique et Programmation(C, Java, PHP)
• Programmation WEB dynamique(HTML 5 CSS, PHP, MySQL, CMS,...)
• Programmation Java, Dart, TypeScript, Kotlin, Dart, Kotlin
• Programmation Jakarta EE, JSF, Spring Boot, Angular
• Technologies Mobiles Android, Xamarin, Ionic, Flutter
• Programmation .Net, C#
• Gestion de Projet Informatique
• Génie Logiciel, Qualité et Métrique du Logiciel
• Contact:
• Ousmane1.sall@unchk.edu.sn
• Université numérique Cheikh Hamidou KANE(Ex. UVS), Cité du savoir –
Diamniadio, BP 15126 Dakar-Fann
Master Informatique BDA/IA Gestion de Projets 2
Une sagesse chinoise…
« J’écoute et j’oublie; je lis et je

comprends; je fais et j’apprends »
[Proverbe chinois]

Contenu
• Partie 1 – Contexte, utilité et cycle de vie d’un projet
• Partie 2 – Provenance et choix de projet
• Partie 3 – Parties Prenantes
• Partie 4 – Représentation graphique et méthode CPM
• Partie 5 – Planification II - Réduction de la durée d'un projet
• Partie 6 – Planification de projet III - Évaluation des coûts et des risques d’un projet
• Partie 7 – Planification des ressources : en plus de la planification sur les durées des taches
• Partie 8 – Communication, leadership et gestion des équipes
• Partie 9 – Exécution de projet en mode traditionnelle
• Partie 10 – Gestion des approvisionnements et des changements
• Partie 11 – Clôture du projet
• Partie 12 – Structure et culture organisationnelle, stratégie et performance

Objectifs de ce chapitre
• A la fin de ce chapitre vous devez être capable de:
• Définir un projet
• Connaître les différentes catégories de projets
• Comprendre les notions autour de la gestion d’un portefeuille
• Sélectionner et prioriser les projets et programmes
• Estimer les aspects financiers et budgétaires d’un projet, portefeuille,
programme.

Contenu de la Partie
1. Provenance des projets;
2. Gestion de portefeuille de projets et choix de projet;
3. Sélection et priorisation des projets;
4. La définition du projet;
5. Estimation des aspects financiers et budgétaires du projet.

Provenance des projets

Provenance des projets https://martouf.ch/utile/images/divers/2011_03_25_20_36_idee.png
• Quelques exemples de l’origine ou de la

provenance des projets:
1. Une idée originale. Souvent, ces idées de projets
proviennent des cadres intermédiaires ou des
travailleurs-utilisateurs qui voient des potentiels
d’amélioration à leur travail quotidien;
2. Une orientation stratégique. Ces projets stratégiques
sont en lien avec le plan stratégique de l’organisation
et visent à développer de nouveaux produits ou
services;
3. Un besoin opérationnel. Ces projets opérationnels
représentent en général des projets d’amélioration aux
processus et aux façons de faire qui visent à accroître
la productivité et la rentabilité de l’organisation;

Provenance des projets https://martouf.ch/utile/images/divers/2011_03_25_20_36_idee.png
• Quelques exemples de l’origine ou de la

provenance des projets:
4. Un besoin de conformité. Ces projets de
conformité proviennent de la désuétude de
certains équipements devant être restaurés ou
remplacés et représentent en général une
nécessité absolue. On parle alors de projets
non-discrétionnaires;
5. Une commande politique. Fréquentes dans le
secteur public, ces commandes sont à réaliser,
parfois en contradiction avec la volonté ou les
besoins réels des gens en place;
6. Etc.

• Comme on peut le voir, les projets proviennent de différentes
sources. Toutefois, ce n’est pas parce qu’un projet ou une idée de
projet germe à un endroit à un moment donné que le projet est
nécessairement bénéfique pour l’organisation à ce moment précis.
• Nous avons vu qu’un projet représente un effort considérable qui
mobilise de nombreuses ressources. C’est pourquoi avant de lancer
l’organisation dans l’aventure, il importe de suivre un processus qui
permet d’évaluer les projets soumis afin de déterminer quels projets
sont les plus porteurs, toujours en lien avec les visées et orientations
stratégiques de l’organisation.

• Le processus qui permet d’évaluer et de choisir les projets les plus
porteurs à mettre de l’avant se nomme processus de gestion de
portefeuille de projets mais en général on laisse tomber le mot
processus pour parler simplement de gestion de portefeuille de
projets ou GPP (en anglais PPM pour Project Portfolio Management).
• Les détails de ce processus de GPP constituent l’objet de la section
suivante.

2. Gestion de portefeuille de
projets et choix de projet
https://www.youtube.com/watch?v=9Tchp8LljXY

Gestion de portefeuille de projets et choix
de projet
• Le processus de gestion du portefeuille de projets (GPP) effectue la
coordination de l’ensemble des projets (et programmes) d’une
organisation.
• Le processus de GPP assure l’alignement stratégique* des projets
avec les stratégies et les orientations de l’organisation (vision,
mission, objectifs).
• C’est pourquoi on dit que tandis que la gestion de projet sert à «bien faire les
projets», la GPP sert à «faire les bons projets».
*L'alignement stratégique est la démarche de fond consistant à redessiner la stratégie
générale de l’entreprise et la stratégie de développement technologique afin qu’elles soient
en parfait accord. Ceci implique une cohérence de la stratégie générale avec l’infrastructure
administrative d’une part et avec l’infrastructure des applications d’autre part..
de projet
Niveau stratégique (jonction entre
projets et opérations)
Vision
Mission
Représentation classique Stratégie organisationnelle

et objectifs Niveau portefeuille (jonction entre
des niveaux de gestion stratégique et tactique)
d’une organisation: Planification et gestion et Planification et gestion du
des opérations de haut
niveau
portefeuille de projets
Niveau projet / programme
Gestion des opérations Gestion des programmes (tactique)
courantes (activités et projets autorisés
récurrentes ) (activités de projets )
(qui produisent de la valeur ) (augmentation de la valeur et

de la capacité de production )
Ressources organisationnelles
Source: The Standard for Portfolio Management – Second Edition – Project Management Institute 2008©
de projet
• La mission présente ce que fait l’entreprise et la façon dont elle se
distingue. Elle permet aux clients de déterminer s’ils veulent faire
affaire avec vous.
• La vision est un énoncé qui communique clairement ce que
l’entreprise désire atteindre comme objectifs dans le but de mobiliser
et motiver les gens.
• La stratégie est un ensemble d’actions pour atteindre la vision.

La compagnie
http://www.cleardestination.com/
• Clear Destination est une compagnie développant des logiciels pour
gérer la livraison à domicile.
• Mission : Développer des solutions révolutionnaires pour automatiser
toutes les étapes de la livraison à domicile et pour améliorer
l’expérience de nos clients et de leurs clients.
• Vision : Rendre le processus de livraison de meubles aussi facile que
celui d’acheter un livre en ligne.

de projet
• Représentation en boussole des niveaux stratégiques d’une
organisation:
La vision varie en fonction
Vision
des dirigeants (ex.: l’arrivée
La boussole organisationnelle© sert à
d’un nouveau PDG peut fournir un sens à l’ensemble des
modifier radicalement actions devant être déployées à
la vision. travers l’organisation. Pour clarifier les
intentions de gouvernance des
dirigeants et rendre la gouvernance
La mission est la raison d’être de l’organisation. plus agile, nous proposons d’utiliser
Mission
Elle est stable dans le temps.
la boussole organisationnelle©, un
outil qui permet de focaliser
l’attention des personnes vers la cible
Les objectifs stratégiques sont fonction de et les résultats à atteindre, autant du
Objectifs la mission (stable) et de la vision (variable).
stratégiques côté opérations que du côté projets.
Ils s’ajustent aux orientations stratégiques.
Gestion de portefeuille de projets et choix de
projet
• Quelques caractéristiques de l’absence de processus de GPP:
• Priorités floues;
• Trop de projets à réaliser en même temps;
• Équipes débordées;
• Conflits.

Gestion de portefeuille de projets et choix de
projet
• Quelques conséquences de l’absence de
processus de GPP:
• Travail multitâche;
• Inefficacité systémique;
• Stress et démotivation.
• «We often make the mistake of thinking

that being busy means being effective»
Susan Weinschenk, Ph.D., 2012

1. Sélection et priorisation des
projets

Étapes du processus de GPP
• Le processus de GPP complet comprend quatre (4) grandes étapes:
1. Sélection des projets;
2. Priorisation des projets;
3. Suivi des projets;
4. Récupération des bénéfices.
Nous nous attardons ici aux deux premières étapes.

Plan d’Affaire: Il s’agit d’expliquer, de la façon la plus
Sélection des projets pédagogique possible, le modèle économique de votre

société, le type de produit proposé, votre stratégie à moyen
et long terme ou encore vos sources de financement
• Le processus de sélection débute généralement avec une

proposition de projet. Cette proposition consiste
généralement à présenter en quelques lignes les principaux
éléments du projet au directeur responsable de la division
afin de voir si des efforts doivent être investis afin de se
préparer à traverser l’ensemble du processus de GPP.
• Si le directeur responsable perçoit la valeur du projet, le
requérant complète alors le plan d’affaires du projet
(business case) en bonne et due forme afin de se préparer à
l’étape de sélection des projets.

Sélection des projets
• Les modèles de sélection des projets se basent sur les informations
contenues dans les documents de définition du projet (qui seront vus
à la prochaine section) dont principalement sur le plan d’affaires.
• Une rencontre de présentation des projets est en général organisée
afin que les requérants des projets puissent venir présenter le projet
qu’ils souhaitent voir réaliser.
• C’est suite à cette rencontre que les dirigeants décident si le projet
est sélectionné ou non:
• Si le projet est sélectionné, il passe à l’étape 2 de la priorisation;
• Si le projet n’est pas sélectionné, le promoteur peut décider de l’abandonner
ou de le bonifier pour le présenter à nouveau à la prochaine occasion.

Sélection des projets
• Les modèles de sélection et de priorisation des projets
permettent de simuler que les intrants du projet sont déjà
des extrants mais il faut se rappeler que:
• Les intrants ne décrivent jamais pleinement la situation;
• Les extrants ne décrivent jamais pleinement les résultats réels;
• Les modèles sont seulement des outils d’aide à la décision.
• Et que conséquemment, ce sont les gestionnaires et non
les modèles qui demeurent les décideurs qui
sélectionnent les projets. Les modèles servant simplement
d’aide à la décision.

Priorisation des projets
• Il existe deux types de modèles de décision:
• Les modèles non-numériques qui représentent davantage la liste des
arguments qui justifient le projet. Même s’ils ne constituent pas à
proprement parler de «vrais» modèles, ces modèles non-numériques ne sont
pas nécessairement mauvais;
• Les modèles numériques basés sur:
• Les profits (ROI, VAN, TRI et IP);
• Une méthode de pointage.

Types d’évaluations non-numériques Caractéristiques
Projets (fortement) suggérés par la haute
Les vaches sacrées direction et difficiles à refuser.
Projets requis pour protéger la santé, le maintien des
Les nécessités opérationnelles actifs ou tout simplement pour respecter les
normes.
Projets requis pour maintenir ou accroître la position
Les nécessités compétitives concurrentielle de l’organisation.
Projets qui visent à moderniser les produits
Les extensions de lignes de produits existants.
Consiste à comparer les bénéfices perçus engendrés
Les bénéfices comparatifs par différents projets (devient rapidement
chaotique).
• Les modèles numériques à pointage sont de trois types:
1. Binaires. Utilisent des 0 et des 1 pour évaluer les différents critères.
• Avantage: Utilise plusieurs critères;
• Désavantage: Les critères ont tous la même importance.
2. Non-pondérés. Utilisent une échelle donnée (ex.: 1 à 5) pour évaluer les
différents critères.
• Avantage: Utilise plusieurs critères;
• Désavantage: Les critères ont tous la même importance.
3. Pondérés.
• Avantage: Le poids attribué à chacun des critères permet de les différencier en fonction
de leur importance.
• Désavantage: Les petites différences dans le pointage total sont non-significatives.

Exemple de grille multicritères de sélection des projets (compagnie de livraison):

Valeur des bénéfices
des projets Résultats
# Éléments à prendre en considération Pondératio
n A B C A B C
1 Diminution de la consommation d’essence (coûts et impact 30 3 1 2 90 30 60
environnemental)
2 Diminution des temps de transport (productivité) 25 1 3 2 25 75 50
3 Amélioration du suivi de la flotte (ponctualité) 35 1 1 3 35 35 105
4 Amélioration de la sécurité 30 2 1 3 60 30 90
5 Amélioration de la durée de vie des véhicules 20 3 2 2 60 40 40
6 Amélioration de l’image corporative 15 3 2 1 45 30 15
Pondération maximum:465 315/465 240/46 360/465

5
68% 52% 77%

Exemple de modèle numérique multicritères à pointage pondéré:
Perles Huîtres
Pain & Beurre

• Avantages des modèles à pointage:
• Structurellement simples;
• Reflètent les politiques managériales de l’organisation;
• Permettent des évaluations multicritères;
• Facilement modifiables (scénarios);
• Modèles pondérés qui permettent une différenciation d’importance entre les
critères.

• Désavantages des modèles à pointage:
• Leur valeur est relative;
• Linéaires dans la forme;
• Peuvent inclure un (trop) grand nombre de critères;
• Modèles non pondérés revêtent une importance égale;
• En pratique, les modèles pondérés sont inutiles pour les projets de type
maintien des actifs à faibles bénéfices et faibles risques.

3. La définition du projet

Processus de définition du projet
Le processus de définition d’un projet est un processus dynamique qui
démarre avant le début du projet et qui se termine à la fin du projet.
«Une bonne définition de projet est le point de départ essentiel pour
gérer le projet avec succès» (Lock, 2012)

Processus de définition du projet
• Le processus de définition du projet survient donc au
tout début, avant même que le projet ne soit
autorisé, soit durant les premières étapes du processus
de GPP (sélection et priorisation).
• La définition du projet sert de base de décision aux
hauts dirigeants afin qu’ils soient en mesure de
déterminer si le projet peut être porteur et rentable
pour l’organisation, en fonction de ses objectifs
stratégiques. Autrement dit, les informations
préliminaires recueillies lors de la définition du projet
servent à la sélection du projet.

Processus de définition d’un projet
• Le processus de définition sert:
1. À regrouper l’ensemble des informations pertinentes du projet;
2. À démontrer la valeur du projet aux investisseurs, aux clients et/ou aux
dirigeants;
3. De point de référence pour évaluer le retour sur bénéfices qui sera généré
par le projet, autant au niveau financier (ROI, VAN, TRI, etc.) que non-
financier (image corporative, avantage concurrentiel, qualité du service à la
clientèle, conformité aux règlements et aux normes, etc.).

• Le processus inclut trois grandes étapes:
1. Avant l’autorisation du projet;
2. Entre l’autorisation du projet et son transfert aux opérations (l’ensemble de
la réalisation du projet);
3. Au transfert officiel du projet aux opérations (la clôture du projet).
Note: Dans cette Partie l’accent est principalement mis sur l’étape 1,
soit ce qui précède l’autorisation du projet.

L’étape de définition du projet se concentre principalement sur deux
documents:
1. L’énoncé des travaux (Statement of Work ou SOW) qui est un document
contenant:
• Le besoin d’affaires. Rappelle brièvement l’historique menant au besoin de réaliser
un projet et formule le problème que l’on cherche à régler en réalisant le projet;
• Une description technique du projet, soit une analyse en termes simples de la
technique qui est à déployer ou des défis techniques auquel le projet fait face ou
tente de résoudre;
• Un plan stratégique qui indique le but du projet et son lien avec les objectifs
stratégiques de l’organisation. Montre les principaux jalons et livrables du projet.

2. Le plan d’affaires ou Etude économique(Business Case ou Business
Plan) sert principalement à démontrer la valeur d’un projet afin de
le promouvoir auprès des décideurs. Il inclut les éléments suivants:
• Le but du projet et sa justification (valeur et alignement stratégique);
• Une description générale du projet et de ses principaux livrables (portée,
contenu);
• Le contexte du projet (environnement, risques, etc.);
• La stratégie de déploiement envisagée et ses implications;
• Les coûts, la durée et les efforts estimés.

• Mais au sein des organisations il manque parfois
(souvent) un élément essentiel à ce plan d’affaires:
• Les bénéfices attendus du projet et la façon dont ces
bénéfices pourront être mesurés. On parle ici des indices
de performance, communément appelés KPIs pour Key
Performance Indicators.
• C’est pourtant cette mesure des bénéfices qui
permettra ultimement de connaître la valeur réelle
que le projet a effectivement généré pour
l’organisation.

• Plus concrètement, la mesure des bénéfices passe par
les indices clés de performance (nommés KPI pour
Key Performance Indicator). Ces indices constituent
la base sur laquelle les performances du projet seront
évaluées en comparant l’après à l’avant.
• Par exemple, si un projet vise à accroître la
productivité d’une chaîne manufacturière, un indice
KPI pourrait consister à mesurer le temps nécessaire à
fabriquer un nombre donné de pièces. La comparaison
des temps de fabrication avant et après indiqueront
l’amélioration atteinte grâce au projet.

• L’absence de telles indices fait qu’il devient très
difficile d’évaluer le succès ou non d’un projet,
particulièrement lorsque les améliorations sont
intangibles et/ou difficiles à chiffrer.

• Il est à noter que comme certaines informations se répètent dans
l’énoncé des travaux et le plan d’affaires, ces deux documents sont
parfois regroupés dans un seul document nommé fiche de projet.
• Ce ou ces documents servent de base pour l’élaboration de la charte
de projet que le chef de projet aura à préparer lorsque le projet lui
sera officiellement confié.
Note: Pour le chef de projet, la fiche de projet représente donc l’équivalent
d’une version préliminaire de la charte de projet qui est à préparer dans la
phase de démarrage du projet (Partie 3), tout comme la charte de projet
représente une version préliminaire du plan de projet à préparer dans la
phase de planification (Parties 4 à 7).
4. Estimation des aspects
financiers et budgétaires

Estimation des aspects financiers et
budgétaires
• Les aspects budgétaires constituent naturellement un élément important
du processus de définition d’un projet et comptent pour beaucoup dans la
décision d’aller de l’avant ou pas avec le projet. Durant les phases
préliminaires du projet, les estimés budgétaires alimentent le plan
d’affaires (ou la fiche de projet) et servent à décider si l’organisation
possède les moyens nécessaires pour réaliser le projet.
• Il faut toutefois demeurer conscient que ces estimés effectués en phase
préliminaire sont approximatifs et incluent une marge d’erreur
considérable (souvent ±30% et plus).
• Lorsque le projet est autorisé, les estimés budgétaires servent de base à
l’établissement du budget du projet qui lui sera précisé davantage (en
général à ±5 à 10%).

budgétaires
• Il existe deux méthodes pour estimer les coûts d’un projet:
1. La méthode de haut en bas (top-down). Pour des raisons pratiques, cette
méthode intuitive, en général basée sur le jugement d’experts (souvent les
hauts dirigeants) est la plus utilisée car elle demande peu de temps et
d’information. Elle demeure toutefois hautement approximative.
2. La méthode du bas vers le haut (bottom-up). Cette méthode plus précise
requière davantage de temps, en plus d’exiger d’être en mesure de bâtir
assez précisément la structure de découpage du projet (SDP ou «WBS»
pour Work Breakdown Structure, terme souvent utilisé sur le marché).
Nous verrons plus loin en quoi consiste la SDP.

budgétaires Source: PMBoK 5th Edition, 2013, p. 40.
• Il existe deux principaux types de coûts en projet:

1. Le coût de revient qui est la somme des coûts directs (temps personnes,
matériaux et dépenses directes). Les coûts directs sont les coûts qui
peuvent être mesurés et imputés directement au projet.
2. Les coûts additionnels qui doivent être ajoutés lorsque le projet est destiné
à être vendu à un client afin d’obtenir le prix de vente.
Note: À mesure que le projet progresse, les coûts estimés

sont remplacés par les coûts réels.

budgétaires
• Les coûts additionnels incluent:
• Les frais généraux (overhead) tels les frais administratifs et de gestion et
autres dépenses ne pouvant être imputées directement au projet;
• Une contingence pour pallier aux imprévus qui peuvent survenir durant le
projet;
• Une provision pour coûts imprévus, principalement pour prévenir des coûts
qui ne pouvaient pas raisonnablement être prévus lorsque le prix a été
initialement fixé;
• Une provision pour inflation (pour les projets de longue durée).

budgétaires
• L’estimation financière est un élément incontournable du plan
d’affaires car elle constitue:
• Un premier indicateur qui permet de savoir si le projet représente un bon
investissement ou pas;
• Le facteur critique indiquant si le projet devrait être autorisé ou non.
Malgré tout, pour plusieurs projets l’estimation financière n’est pas le

facteur décisif, comme par exemple dans le cas des projets
obligatoires, normatifs ou de maintien des actifs, ou encore pour des
projets présentant des avantages sociaux ou environnementaux qui
outrepassent l’aspect financier.

budgétaires
• Il existe plusieurs méthodes de calcul pour évaluer la rentabilité
financière d’un projet.
• Les plus utilisées sont:
• La méthode de récupération simple (ROI) et le délai de récupération;
• La valeur actualisée nette (VAN);
• Le taux de rendement interne (TRI);
• Les indices de profitabilité (IP).

budgétaires
• La méthode de récupération simple, plus communément appelée
retour sur investissement (RSI ou ROI pour «return on investment»)
est, comme son nom l’indique, simple d’utilisation. C’est pourquoi
elle est de loin la plus utilisée.
• Cette méthode consiste simplement (!) à calculer le temps nécessaire
pour récupérer les montants investis dans le projet (note: il existe
plusieurs façons de calculer le ROI).

budgétaires
Délai de récupération:
Délai de
récupération

budgétaires L'investissement est rentable lorsque la valeur actualisée des recettes
prévues est supérieure au montant des capitaux investis, donc lorsque
• Valeur Actualisée Nette: la valeur actuelle nette est positive. Si la valeur actuelle nette est
négative, cela signifie que l'investissement ou le projet n'est pas
suffisamment rentable.
• i désigne la période en cours, i=1 étant le moment de la

prise de décision,
• n désigne la dernière période, dite horizon,
• Fi est le flux net de trésorerie ou cash flow pour la période i :
recettes moins dépenses.
• t est le taux d'actualisation choisi.
• I0 est le capital investi à i=0
Si VAN>0, le projet est considéré viable car
il génère une valeur positive.
Le taux d'actualisation est «le coût d'opportunité du capital investi c'est à dire le rendement qu'il serait possible
d'obtenir en investissant ailleurs le même capital21(*)».
VAN: Exemple
https://fr.wikipedia.org/wiki/Valeur_actuelle_nette
• Soit un investissement envisagé avec les caractéristiques suivantes :
• Investissement ponctuel de 100 000, i=0,
• horizon de 6 ans, N=6
• pour chaque période, des encaissements de 30 000 et des décaissements de
5 000, soit un flux net de 25 000,
• un taux d'actualisation de t=10%
• Pour chaque ligne i, on calcule le flux de trésorerie actualisé et la somme
partielle des flux actualisés limitée à {0.. i }. On voit alors d'une part l'effet de
plus en plus réduit des flux dans le temps ainsi que le moment où la
rentabilité est enfin atteinte.

VAN: Exemple
https://fr.wikipedia.org/wiki/Valeur_actuelle_nette
• Soit un investissement envisagé avec les
caractéristiques suivantes : i
• Investissement ponctuel de 100 000, i=0,
i
• horizon de 6 ans, N=6
• pour chaque période, des encaissements de 30 000 i
et des décaissements de 5 000, soit un flux net de
25 000, i
• un taux d'actualisation de t=10%
• Pour chaque ligne i, on calcule le flux de trésorerie i
actualisé et la somme partielle des flux actualisés
limitée à {0.. i }. On voit alors d'une part l'effet de i
plus en plus réduit des flux dans le temps ainsi que
le moment où la rentabilité est enfin atteinte. i

VAN: Exemple http://public.iutenligne.net/gestion/gestion-
financiere/antraigue_januario/partie4_choix_invest_finan_832-
S3/sansmenu/GEST-P04-R01/CHAPITRE-03/Sous-section-3-2-5.html
• Soit les flux nets de trésorerie générés par un investissement :
• Quelle est la valeur actuelle nette de ces flux nets de trésorerie au taux
d'actualisation de 10 % ?
CFA
Conclusion : LA V.A.N. est supérieure à 0 FCFA donc l'investissement est

rentable.

budgétaires
La somme des flux nets de trésorerie est égale au montant
de l’investissement. Critère d'appréciation : Le taux de
rentabilité doit être le plus élevé possible.
• Le taux de rendement interne (TRI ou IRR pour Internal Rate of
Return) est le taux auquel la VAN = 0. Le TRI peut être considéré
comme un cas spécial de VAN, où le taux de rendement calculé est le
taux d'intérêt correspondant à la valeur actualisée nette zéro.
• FTp montant du p-ième flux de trésorerie,

• p le numéro du FTp encaissé, *Le TRI se trouve par déduction
• N le nombre de FT (hors investissement), itérative ou en utilisant Excel.
• I investissement initial (à la date 0)
• et TRI le taux de rentabilité interne recherché.
Source: www.memoireonline.com.
https://fr.wikipedia.org/wiki/Taux_de_rentabilit%C3%A9_interne
budgétaires
Projet A Projet B Projet C
exemple.xls Investissement initial (40 000,00) XOF (40 000,00) XOF (200 000,00) XOF
Flux de trésorie Année 1 XOF 5 000 XOF 20 000 XOF 55 000
prévu Année 2 XOF 10 000 XOF 25 000 XOF 55 000
Année 3 XOF 15 000 XOF 15 000 XOF 55 000
Année 4 XOF 25 000 XOF 10 000 XOF 55 000
Année 5 XOF 20 000 XOF 5 000 XOF 55 000
Somme des XOF 75 000 XOF 75 000 XOF 275 000
Flux de trésorie prévu
ROI 88% 88% 38%

TRI 20% 33% 12%
VAN (5%) 23 028 XOF 26 826 XOF 38 121 XOF
Délai de récupération 3,4 1,8 3,64

budgétaires
L'indice de profitabilité est le rapport entre le cumul actualisé
des flux de trésorerie (cash flows) et le capital investi. Il s'agit en
d'autres termes du rapport entre la valeur actuelle des cash flows
futurs et le capital investi. https://fr.wikipedia.org/wiki/Indice_de_profitabilit%C3%A9
• Indices de profitabilité (IP):
• IP1 = Bénéfices / Coûts ou
• IP2 = [(VAN / Investissement initial) +1].
• Si les IP sont > 1, le projet est viable.
Soit un investissement de 1 200 KCFA qui permet de dégager des flux nets de trésorerie d'un montant
de 1 648,19 KCFA.
Quel est l'indice de profitabilité de cet investissement ?
=> Solution : I.P. = 1 648,19 / 1 200,00 = 1,37
=> Conclusion : I.P. > 1 donc l'investissement est rentable.
budgétaires
• Avantages des méthodes de calcul de rentabilité financière:
• Faciles à utiliser et à comprendre;
• Familières et bien comprises;
• Basés sur les données et prévisions comptables (!);
• Binaires (Go/No go) (!);
• Peuvent être modifiées pour inclure le risque.
• En résumé, les modèles d’estimation financière et budgétaire sont
facilement compréhensibles et donnent une indication sur le niveau
de rentabilité du projet.

budgétaires
• Désavantages des méthodes de calcul de rentabilité financière:
• Le calcul du ROI ignore les flux de trésorerie après récupération (le cycle de vie
complet du projet est en général beaucoup plus grand que le délai de récupération
considéré). Par exemple, les organisations visent en général une récupération de leur
investissement en trois à cinq ans alors que les livrables du projet peuvent durer
vingt ans.
• Certains ratios ignorent la valeur temporelle de l'argent;
• Ignore les facteurs non-monétaires (!);
• Biaisés en faveur du court terme (!).
• En résumé, les modèles d’estimation financière et budgétaire ne
montrent pas l’ensemble de la situation et peuvent inclure des biais
d’évaluation importants. Ils constituent donc des indicateurs mais ne
devraient jamais représenter les seuls facteurs de décision.

A retenir: 1. Provenance des projets
1) Idée originale des cadres intermédiaires ou des travailleurs qui voient
des potentiels d’amélioration au W,
2) Une orientation stratégique en lien avec le plan stratégique de l’org,
3) Un besoin opérationnel : Pr amélioration aux processus et aux façons de
faire,
4) Un besoin de conformité : provient de la désuétude des équipements
devant être remplacés,
5) Une commande politique.
Malgré les multiples prj soumis, il importe de les évaluer afin de déterminer
quels projets sont les plus porteurs, tjrs en lien avec les orientations
stratégiques de l’org. Le processus d’évaluation se nomme Gestion de
portefeuille de projets (GPP)

A retenir: GPP et choix de projet
• effectue la coordination de l’ensemble des projets, assure l’alignement stratégique des projets
avec les stratégies de l’organisation. Représentation classique des niveaux de gestion d’une
organisation : niveau stratégique, niveau portefeuille (lien entre stratégique et tactique), niveau
prj (tactique).
• La mission (stable) présente ce que fait l’E et la façon dont elle se distingue. La vision (variable en
f(direction)) est un énoncé qui communique ce que l’E désire atteindre com objectifs. La stratégie
est un ensemble d’actions pour atteindre la vision. Les objectifs stratégiques sont f (de la mission
et de la vision)
• 3 fact qui font en sorte qu’1 projet peut Ê en échec : risque mal évalué, mauvaise gest des PP,
estimations trop optimistes, manière dt les taches dvt Ê accompli n’est pas comprise
• Inconvénient de l’absence d’une approche GPP : Priorités floues, bcp de prj à réaliser en mm tps,
Équipes débordées, Conflits. Conséquences : Travail multitâche, Inefficacité systémique, Stress et
démotivation.
• Étapes du processus de GPP : 1) Sélection des projets, 2) Priorisation des projets, 3) Suivi des
projets, 4) Récupération des bénéfices.

A retenir: GPP et choix de projet
• Selection des prj : Les modèles de sélection des prj se basent sur les infos contenues ds les documents de
déf du prj dont principalement le plan d’affaires. Les modèles st des outils d’aide à la décision, c’est les
gestionnaires qui décident. 2 types de modèles de décision : Les modèles non-numériques basés la liste des
arguments qui justifient le projet, Les modèles numériques basés sur : a) Les profits (ROI, VAN, TRI et IP), b)
Une méthode de pointage.
• Types d’évaluation non-numériques : Les vaches sacrées (Prj fortement suggérés par la hte direction), Les
nécessités opérationnelles (Prj pr protéger la santé ou pr respecter les normes), Les nécessités compétitives
(Prj pr maintenir ou accroître la position concurrentielle de l’E), Les extensions de lignes de produits (Prj pr
moderniser les produits existant), Les bénéfices comparatifs (Consiste à comparer les bénéfices perçus
engendrés par diffts prj).
• 3 types de modèles numériques à pointage : binaire (0,1 pr évaluer les diffrt critères), non pondéré (Echelle
de 0 à 5 pr évaluer les diffrt critères) (Avantage des 2 1er metho : Utilise plrs critères, Désavantage: Les
critères ont tous la mm importance), pondéré (Avantage: Le poids attribué à chq critère permet de le
différencier en f(de son importance), Désavantage: Les ptte diffces dans le pointage tot st non-significatives).
Avantages des modèles à pointage : Structure simple, Reflètent les politiques managériales de l’org,
Permettent des évaluations multicritères, Facilement modifiables, Modèles pondérés, Désavantages MP:
Leur valr relative, forme Linéaire, Peuvent inclure un grand nbre de critères, Modèles non pondérés revêtent
une importce =, les modèles pondérés inutiles pr les prj de type maintien des actifs à faibles bénéfices et
faibles risques.

A retenir: La définition du projet :
• Processus dynamique qui démarre avt le début du projet et qui se termine à la fin du prj. Il sert: à
regrouper l’ensemble des infos pertinentes du prj, à démontrer la vlr du projet aux investisseurs, aux
dirigeants, de point de référence pour évaluer le retour sur bénéfices du prj, autant au niveau financier (ROI,
VAN, TRI, etc.) que non-financier (image corporative, avantage concurrentiel,…).
• Il inclut 3 étapes : Avt l’autorisation du prj, Entre l’autorisation du prj et son transfert aux opérations, Au
transfert du prj aux opérations. Il se concentre principlmt sur 2 docs : 1) L’énoncé des travaux contenant le
besoin d’affaire (besoin à réaliser le projet et le problème q l’on cherche à régler), la description technique
du prj (la technique qui est à déployer ou des défis techniques), et le plan stratégique (but du prj et son lien
avec les objectifs stratégiques), 2) le plan d’affaires, il sert à démontrer la val d’un prj afin de le promouvoir
auprès des décideurs, il inclut : Le but du prj et sa justification, Une description grle du prj et de ses
principaux livrables, Le contexte du projet, La stratégie de déploiement envisagée et ses implications, Les
coûts, la durée et les efforts estimés. Ds l’org, il manque souvent un élt essentiel à ce BP: Les bénéfices
attendus du prj et la façon dont ces bénéfices pourront être mesurés. Ce sont les indices de performance KPI,
cette mesure permet de connaître la val réelle que le prj a effectivmt généré pour l’org.
• L’énoncé des travaux + BP sont parfois regroupés dans un seul doct nommé fiche de projet, du fait que
certaines informations se répètent dans les 2. Ils servent de base pour l’élaboration de la charte de projet.

A retenir: Estimation des aspects financiers
et budgétaires
• Durant les phases préliminaires du prj, les estimés budgétaires (±30% d’erreur) alimentent le BP. 1e fois prj
autorisé, les estimés servent de base à l’établissmt du budget du prj qui lui sera précisé davantage (±5 à
10%). 2 méth pr estimer les coûts : La méth (top-down) basée sur le jugement d’experts (souvent les hts
dirigeants) est la + utilisée car elle demande peu de tps et d’info, elle est très approximative. La méth
(bottom-up) est + précise requière + de tps, basée sur la SDP.
• Il E 2 types de coûts en prj : 1) Le coût de revient qui est la sum des coûts directs (coûts qui peuvent être
mesurés et imputés directement au prj, 2) Les coûts additionnels qui doivent être ajoutés au cout de revient
afin d’obtenir le prix de vente. Ils incluent: Les frais généraux (overhead) tels les frais administratifs autres
dépenses ne pouvant être imputées directement au projet, une provision pour pallier aux imprévus, Une
provision pour inflation (pour les prj de longue durée).
• Les méth de calcul pr évaluer la rentabilité financière d’un prj sont: 1) La méthode de récupération simple
(ROI) et le délai de récupération, 2) La VAN, 3) le TRI, 4) les IP.
!"#$ #$&'()*+,-) #$&'() 2
• 𝑅𝑂𝐼 = 𝑉𝐴𝑁 = ∑1./0 ! ! − 𝐼7 Le TRI peut être considéré comme un cas spécial de
+,-) #$&'() (045) 8/1 9:"
VAN, c’est le taux d'intérêt correspondant à la VAN=0 (𝑉𝐴𝑁 = 0 = ∑8/0 (04;<=)" − I7 )
• IP1 = Bénéfices / Coût ou IP2 = [(VAN / Investissement initial) +1]. Si les IP sont > 1, le projet est viable.

A retenir: Estimation des aspects financiers
et budgétaires
• Avantages des méthodes : Faciles à utiliser et à comprendre, Familières et
bien comprises, Basés sur les données et prévisions comptables, Binaires
(Go/No go), Pvt être modifiées pr inclure le risque.
• Désavantage : Le calcul du ROI ignore les flux de trésorerie après
récupération (le cycle de vie complet du prj est en général + grd que le
délai de récupération considéré, Certains ratios ignorent la val temporelle
de l'argent, Ignore les facteurs non-monétaires, Biaisés en faveur du court
terme.
• Nb : En résumé les modèles d’estimation financière et budgétaire ne
montrent pas l’ensemble de la situation et peuvent inclure des biais
d’évaluation importants. Ils constituent donc des indicateurs mais ne
devraient jamais représenter les seuls facteurs de décision.

Exercices de pratique – Partie 2
Préparez la fiche de TP 01
Valeur Financière et modèles
multicritères

Bibliographie
• Management de Projet" de Erok W. Larson et Cliord F. Gray (deuxieme
edition)
• Project Management" de Dennis Lock (dixieme edition)
• Project Management : A Managerial Approach" de J. Meredith, S.
Mantel, S. Shafer (neuvieme edition)

Partie 2 - Provenance Et Choix de Projet

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Représentation classique Stratégie organisationnelle

(qui produisent de la valeur ) (augmentation de la valeur et

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Nous nous attardons ici aux deux premières étapes.

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Sélection des projets pédagogique possible, le modèle économique de votre

• Le processus de sélection débute généralement avec une

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Exemple de grille multicritères de sélection des projets (compagnie de livraison):

Pondération maximum:465 315/465 240/46 360/465

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Pain & Beurre

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• Il existe deux principaux types de coûts en projet:

Note: À mesure que le projet progresse, les coûts estimés

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Malgré tout, pour plusieurs projets l’estimation financière n’est pas le

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• i désigne la période en cours, i=1 étant le moment de la

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