GESTION DE PROJET

Quelques notions ….

Gestion de projet 1
 Les différents acteurs

La Maîtrise d'ouvrage déléguée

La Maîtrise d'ouvrage (MOA)

Le sponsor
L’assistance à Maîtrise d'ouvrage La Maîtrise d'œuvre (MOE)

Les utilisateurs

2
 Niveaux de responsabilité du pilotage SI

• Définition de la stratégie du changement

• Impulsion et arbitrage
• Veille sur les risques

MOA
Stratégique
• Déclinaison de la stratégie de changement
• Organisation, planification et suivi des
projets

MOA
Opérationnelle

Conduite du
Maitrise d’Œuvre
changement

• Organisation, planification et suivi des

chantiers de conduite du changement • Organisation, planification et suivi des
chantiers de maitrise d’œuvre
• Coordination entre les actions de
modernisation et les actions courantes • Coordination entre les maitrises
• Gestion des risques liés au changement d’œuvre
• Gestion des risques techniques

3
 Définitions
Projet = opération ponctuelle ayant un début et une fin, nécessitant
la mise en œuvre de ressources humaines et matérielles pour sa
réalisation.

On appelle " gestion de projet " (éventuellement " conduite de

projet ") l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire
en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux
attentes du maître d'ouvrage. Qu'il soit livré dans les conditions
de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa
fabrication 

La gestion de projet a pour objectif d'assurer la coordination des

acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité

Gestion de projet 4
 Définitions
Un " chef de projet " est nommé au niveau de la maîtrise
d'ouvrage afin d'être en relation permanente avec le chef de
projet du côté de la maîtrise d'œuvre.
L'AFNOR préconise que " responsable de projet " soit utilisé de
façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la
maîtrise d'ouvrage.
Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet
" sont parfois également employés.
Le terme " management de projet " :
– intègre la notion de gestion de projet
– ajoute une dimension concernant la définition des
objectifs stratégiques et politiques de la direction.

Gestion de projet 5
 Maîtrise d’ouvrage
La maîtrise d'ouvrage (MOA) :
- représente le client du projet, sera le propriétaire de l'ouvrage. La MOA est une personne
morale (une entreprise, un service...). Son rôle principal est de piloter le projet (notamment en
organisant les comités de pilotage).
- Le maître d'ouvrage (personne physique représentant la MOA) est parfois appelé sponsor, ou
encore pilote stratégique du projet.
- La connaissance fonctionnelle de la MOA recouvre l'ensemble des processus métiers et les
fonctionnalités du projet , fournit l'expression du besoin sous la forme d’un cahier des charges
fonctionnel du projet.
- équipe (souvent composée de non informaticiens) qui maîtrise l'idée de base du projet, et
initialise toute la démarche permettant de lancer la concrétisation de l'idée.
- doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa réalisation ainsi qu'un besoin réel. centralise la
connaissance métier nécessaire à la réalisation
- est en en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle connaît les méthodes de travail :
les grandes fonctionnalités, les principales règles de gestion, ...
- doit pouvoir trancher sur toutes questions fonctionnelles qui pourraient se poser pendant
l'étude

Gestion de projet 6
 Maîtrise d’ouvrage déléguée
La maîtrise d'ouvrage déléguée
– équipe intermédiaire plus rompue à la gestion de projet :
• composée de collaborateurs habitués à la poursuite de projets, intervient
en renfort méthodologique et épaule la maîtrise d'ouvrage à la fois dans
la démarche projet et dans l'expression de leur besoin.
• composées de quelques informaticiens ou de collaborateurs ayant une
bonne idée des contraintes informatiques et des besoins en formalisation,
les maîtres d'ouvrage délégués savent généralement dialoguer avec la
maîtrise d'œuvre.
– chargée de faire l'interface entre le maître d'œuvre et le maître
d'ouvrage :
• aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier
auprès du maître d'œuvre si l'objectif est techniquement réalisable.
– ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas
de responsabilité directe avec le maître d'œuvre.

Gestion de projet 7
 Maîtrise d’œuvre
La maîtrise d'œuvre (MOE) est garante de la bonne réalisation technique des solutions, elle fournit le
produit. Elle peut réaliser elle-même cette solution, ou missionner un ou plusieurs fournisseurs
pour cette réalisation.

Conception et réalisation de l'ouvrage

La MOE s'engage à ce que la solution et les livrables réalisés soient conformes au cahier des charges et
aux spécifications fonctionnelles de la MOA.
La MOE est garante de la qualité technique de la solution proposée, du respect des coûts et des délais.
Pour certains projets complexes, plusieurs fournisseurs sont missionnés pour intervenir sur un ou
plusieurs lots du projet, suite à la appels d'offre. La MOE ordonnance les phases du projet,
coordonne , supervise les différents prestataires.
La MOE peut jouer un rôle d'assistance à la MOA. Les acteurs de la MOE assistent la MOA pour
l'évaluation des coûts (en fonction de leurs connaissances des possibilités techniques disponibles),
établit des spécifications techniques, participe à la rédaction des cahiers des charges...
Le chef de projet MOE est le garant du bon déroulement des opérations d'un projet, le « chef de
chantier », doit s'assurer du bon déroulement des tâches, planifier, coordonner, veiller à la qualité
des livrables et être un interlocuteur privilégié avec la maîtrise d'ouvrage.

Gestion de projet 8
 MOE : Organisation

Support
Support
technique
technique
externe
interne
Chef de Projet
• Ingénieurs de
conception
• Ingénieurs de
Prestation
réalisation sous-traitée
• Responsable
au forfait
qualité/méthode
 Le Chef de Projet Informatique
La principale mission du chef de projet est de faire en sorte de le projet arrive à son terme en
atteignant les objectifs fixés, dans les meilleures conditions de qualité, de coûts et de délais.
Ses principales responsabilités sont :
structurer et planifier le projet ;
manager l'équipe projet ;
piloter le projet au jour le jour.

La liste de compétences du métier de chef de projet.

– Maîtrise des techniques de communication et d'animation de réunions et comités
– Maîtrise technique suffisante pour cerner les problématiques dans le cadre du projet (le chef
de projet n'est pas un expert technique)
– Maîtrise des techniques et méthodes de gestion de projet et les outils associés (ex : MS
Project)
– Capacités rédactionnelles (savoir par exemple rédiger un appel d'offre)
– Estimation et optimisation de coûts et de délais, dans le contexte du projet
– Identification des compétences requises par le projet (techniques, juridiques,
administratives) et mobilisation d'un réseau de compétences

Gestion de projet 10
Gestion de projet 11
L’utilité de la méthodologie de la gestion de projet
Multiplicité des acteurs mobilisés = source de difficulté
=> l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont
portés par des acteurs généralement distincts.
=>nécessité de s'assurer tout au long du projet, que le produit
en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du "
client ".
Projet ≠ relation " vendeur / acheteur " classique
un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un
besoin
le projet vise à produire une création originale répondant à un
besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière
rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant plus
difficile que le projet n'a généralement pas d'antériorité au
sein de l'entreprise étant donné son caractère novateur.

Gestion de projet 12
 Les tâches dans la gestion de projet
La définition du projet : s'assurer que la définition du projet est correcte sur le
fond (les réels besoins), sur la forme (a- t’on toutes les données ?)
La définition du périmètre du projet (interventions, ...)
L'identification des ressources nécessaires et suffisantes
L'identification des coûts du projet, et des financements
L'élaboration des dates jalons, des délais nécessaires à la réalisation
(élaboration du planning)
La maîtrise des dépenses dans le cadre des budgets alloués
La définition des critères de qualité nécessaires, des moyens de contrôle et du
contrôle final
Le management des différentes équipes pour s'assurer d'une cohérence des
objectifs de chacun avec l'objectif final
La gestion des avancements de tous les acteurs (identifier au plus tôt tous les
problèmes rencontrés, les dérapages de planning ou de coûts)
La coordination et contact avec tous les acteurs dans le cadre du projet,

Gestion de projet 13
 Urbanisme SI : Objectif de la démarche d’urbanisme

 Aligner le SI sur les objectifs de l’entreprise.

 Donner au SI de la souplesse et de la réactivité pour pouvoir évoluer
 Mutualiser ou rendre spécifique, prendre en compte les besoins Groupe,
l’Organisation et les Spécificités locales
 Renforcer la cohérence d’ensemble et la fiabilité des informations

Stratégie
Processus
Vue des objectifs
stratégiques métier et SI.
(identifier les moyens
pour atteindre ces Vue métier.
Système d’information
objectifs) Les processus métiers et
les flux entre processus
sont modélisés
Architecture fonctionnelle Architecture technique
et applicative
La stratégie métier est
déclinée dans les processus Vue externe des systèmes Vue interne des systèmes
applicatifs (Les services applicatifs (Les composants
applicatifs sont recensés des services applicatifs )
S1 2016 avec leurs flux d’échange) 14
Système d'information
 Urbanisme SI : Articulation des Concepts

Vue Vue Vue

métier système d'information système informatique

Système Système
Processus
d’information informatique

se compose détient / utilise comprend

est traitée est automatisée par

Activité Fonction Composant

détient / utilise met à jour / consulte

comprend
(procédures) Information Données
Processus de pilotage
Fixer des orientations, évaluer par rapport à celles-ci
une situation passée, présente ou future,
et décider d’actions correctives si nécessaire

Piloter l'activité

Piloter les risques Décisions

... C ontrat Tiers client

Iden tific ation Ide ntification

Cyc le de vie

Info . com mercia les

Cycle de vie

lo cali sat ion

Pour les personn es phy siques
Id entif iant inva rian t, obligatoire
N om : nom "lé gal" (ét at civil),
Référentiels
Ca len drier Ca ractéristiqu es gé né.
ob liga toire
Préno ms : "lé gal" (état civil),
ob liga toire s
Groupe REFOG RMPM Devises Pays RMFP
I nfo. jurid iqu es Sexe : ma sculin, f éminin,
Inf o. Fi sca les
ob liga toire

Processus de support Con d. de fo nctio nne men t Info . pa trim oine

D ate d e n aiss ance , ob ligatoir e
Li eu de na issa nce , ob liga toire
N ationalité , ob liga toire ,

Gérer les ressources de l’entreprise, tenir à jour sa situation

Con ditio ns d e fa ctur ation Info . bil antielles no me ncla ture Groupe

Référentiels
ci vilité

Pers onnes
Situ ation fis cale In fo. commerciale s ...

Les fournir aux acteurs des processus opérationnels et de pilotage ... . .. Pour les personn es morales
Id entif iant inva rian t, obligatoire
Id entif iant RMPM, obl igato ire BDDF SGI
RPP Adresses RPM Produits
Pilotage Echange
R aison so cial e, obliga toire

SMM
Produit
I den tification Pays du siège social, obli gato ire,
no me ncla ture Groupe
C ycle de vie N umé ro de SI REN , France
Gérer les ressources humaines ...
Cadrage Conception Évaluation : Décision Préparation échanges
Ca ractéris tiques g éné rale s

Type s d' opé ratio ns pilotage Analyse Simulation Mécanismes Liens

autori sées et interdites
Définir Définir Confectionner Préparer
Gérer les ressources matérielles Ressources
Situations
C ond ition s d e facturation objectifs et
orientations
plans et
budgets
Définir
modèles
tableaux de
Simuler
analyser
Déclencher
opérations
échanges
avec clients,
Mécanismes Mécanismes
Systèmes Opérations et Applications métier
Co nd. d'ad missibilité
bord Préparer
I nfo. fiscales
prof. banc,
partenaires,.
échanges Généraux Acquisition/
internes
Opérationnel
R égl eme nta tion
...

Groupe ...
Archivage Gestion Commercial e Émission
Gestion commerciale Distribution Production Échanges
Exploiter Gérer Gérer Workflow Bureau V6
Connaître Vendre
commercialement contrat compte
le client Échanger
vers le client Échanger
Juridict ion Portails
Processus opérationnels
avec
avec client

Dépôts à vue et épargne

Gérer le r isque
Gérer
Gérer partenaires Internet

Placements financiers

Financements et prêts
termes Gérer client
Fournir des produits et services à des clients
opération
par client contrat MEGEVE
Échanger Editi que

Gestion de Titres
Échanger Clients

Contrats Divers
Flux et moyens
avec
Support
en interne SINBAD Partenaires

de paiement
prof. banc.

et marchés
Architecture applicative
Offrir et gérer des comptes courants et services liés

Assurance
Banques

Monétique
Connaissance et analyse Conception Traitement support
DAB/GAB Sous-
Facturation

Architecture 15 Architecture
Pro
duit support Collecter Effectuer participants
Offrir et gérer des produits d'épargne
s
Ser informations traitements SCOTT Place
vice
s
Connaître Connaître Définir spécifications Relevés RESTIT Col laborat eurs
r églementation environnement et normes de gestion Pr oduire
...
... Local restitutions
Autres... ASIT
Applications de synthèse et de pilotage
SIBES
Tenue de

métier fonctionnelle
Compt abilité Comptabi li té
position Ris ques Marketing Autres...
générale de gestion Autres ...

et technique
Infrastructure technique

S1 2016 Système d'information

 Urbanisme SI : Les strates de l’urbanisme

Stratégie

Métier Vue
Métier
Processus
Standards et normes, Charte d’urbanisme

Fonctionnel Vue
Information Système
Organisation
Référentiels

d’Information

Application

Composants Vue
Système
Informatique
Technique

Données Infrastructure

Technologie

S1 2016 16
Système d'information
 Urbanisme SI : Une démarche, 4 visions
Stratégie

Métier
 Cartographie métier :
Décrit les processus métier et leurs relations

Fonctionnell
 Cartographie fonctionnelle :e
Décrit les fonctions que le SI doit supporter

Applicative
 Cartographie applicative : …
…
Décrit l’ensemble des éléments du SI …
…

Technique
 Cartographie technique :
::
Décrit l’architecture technique globale
:: ::

S1 17
2016 Système d'information
Schéma Directeur

Gestion de projet 18
 Schéma Directeur
Schéma Directeur = les objectifs généraux de
l'entreprise = orientations stratégiques.
Est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité
stratégique) regroupant les représentants de la
direction générale de l'organisation.
Le Comité Directeur représente donc la Direction
générale de l'entreprise pour l'ensemble des
projets.
Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur
Général) fédérant plusieurs schémas directeurs
distincts.

Gestion de projet 19
 Schéma Directeur
Projets à réaliser
Traduction des objectifs
assignés au SI en objectifs.
Les applications que
l’entreprise cherche à
développer sont décrites
par leur caractéristiques
principales : objectifs à
satisfaire, champs couvert,
fonctionnalités
principales…
Schéma directeur
Plans d’action par
Moyens à utiliser
projet
Définition des moyens Pour chaque projet inscrit
nécessaires pour la dans le schéma directeur,
réalisation des projets le plan d’action explicite
(matériels, logiciels et les choix essentiels :
humains). Ce volet permet objectifs, moyens alloués,
d’évaluer l’adéquation contraintes à respecter,
ressources disponibles délais, limites…
dans l’entreprise et
permet leur ajustement en
cas d’insuffisance.
 Le comité de pilotage
– composé de responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage
– nommé afin d'assurer le suivi
=> Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est
désigné, une date de démarrage du projet est fixée.
=> Le chef de projet est chargé de proposer une équipe projet,
composée de représentants des différentes directions et entités de
l'entreprise, et d'associer des experts (intervenants donnant
ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des
compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne
possède pas).
– structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet,
– pilote le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de
la hiérarchie permanente de la société.
– chargé de rendre compte au Comité Directeur des problèmes
rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau
stratégique doit être prise au cours du projet. A la fin du projet, le
Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses
attributions originales. Gestion de projet 21
 Comité Technique / Comité des Utilisateurs
• Comité technique
– N’existe que pour les grands projets,
– Pilotage opérationnel,
– Présidé par un responsable de la MOA.
• Comité des utilisateurs
– Regroupe tous les utilisateurs représentatifs des domaines concernés.
– Participation réelle !
– Attributions opérationnelles :
• Expression détaillée des besoins,
• Expression détaillée des règles de gestion,
• Participation aux tests,
• Participation à l’élaboration de la documentation utilisateur,
• Participation aux actions de formation,
• Réception définitive du logiciel.
– Piloté en général par un responsable de la MOA : chef de projet
utilisateur.
 Relation MOA-MOE
• Il est de notoriété publique qu’une des causes majeures d’échec des projets
trouve son origine dans la difficulté à mettre en place une relation conviviale
et efficace entre MOA et MOE fondée sur la confiance réciproque et le respect
des engagements pris.

• Difficultés générales :
– Manque de confiance mutuelle,
– Manque de transparence dans la stratégie et dans l’action,
– Manque d’objectivité dans l’appréciation des problèmes,
– Manque de clarté dans la cas d’une relation à trois,
– Difficultés à prendre des décisions claires,
– Lourdeur des structures de pilotage,
– Résistance naturelle aux changements,
– Substitutions croisées MOA-MOE,
– Difficulté à valider les documents.
 Relation MOA-MOE

• Difficultés ressenties par le MOA :

– Difficultés à fixer des orientations politiques tranchées,
– Manque de visibilité sur les travaux en cours,
– Mauvaise compréhension et appréciation des évaluations de
charges et délais élevées fournies par la MOE
• Difficultés ressenties par le MOE :
– Manque de disponibilité de la MOA,
– Besoins insuffisamment précis et stables,
– Manque d’engagement de la MOA,
– Difficultés à évaluer les charges et les délais et à les expliquer
à la MOA.
 Echanges MOA-MOE
Objectifs, exigences
Proposition de Charte de Projet

Charte de Projet validée

Expression des Besoins

Conception générale de la solution

Conception générale validée

Maîtrise Maîtrise
d’ouvrage Conception détaillée de la solution d’œuvre
Conception détaillée validée

Logiciel à tester

Logiciel recetté

Planification de la la réalisation

Suivi de Projet et Assurance Qualité

 Organisation verticale
• Mode hiérarchisé,
• Avantages :
– Organigramme clair,
– Responsabilités bien définies,
– Capitalisation aisée des compétences fonctionnelles,
– Capitalisation aisée des compétences techniques propres à chaque projet,
– Management plus aisé des équipes projets.
• Inconvénients :
– Structure parfois trop lourde,
– Nombre de niveaux hiérarchiques élevé,
– Grande difficulté à avoir de la mobilité inter-équipes,
– Trop grande spécialisation,cloisonnement,
– Manque de capitalisation technique inter-équipes.
 Organisation Matricielle
• Dissocie le rattachement hiérarchique du
rattachement fonctionnel.
• Avantages :
– Structure plus souple,
– Meilleure mobilité des compétences,
– Plus grand dynamisme des personnels,
– Dissociation claire entre projet et produit.
• Inconvénients :
– Organigramme complexe,
– Limite de responsabilité pas toujours claire,
– Management plus difficile de l’équipe projet.
 Sous-traitance
• Les raisons d’une croissance :
– Demande toujours plus forte en matière de
développement,
– Moyens humains toujours limités des DSI,
=> Croissance importante et régulière du recours
à la sous-traitance.
 Sous-Traitance : Les Risques
• Si aucune politique claire n’est fixée, on peut arriver
facilement :
– Soit à des problèmes de volumes de sous-traitance,
– Soit à des natures ou des modes de sous-traitance,
Mettant en péril la maîtrise du SI par les DSI et la MOA.
= > Besoin d’une réflexion stratégique.
 Sous-Traitance : les Questions
MOA
Qui sous-traite ?
DSI
Assistance à maîtrise d’ouvrage
Développement de solution
Mise en Œuvre de Progiciels Standards
&
Quoi ? Conduite du changement/Mise en Oeuvre méthodes
de
Maintenance de Logiciel l’entreprise
Support
Exploitation
Régie
Quel type de sous-traitance ?
Forfait
 Sous-Traitance: Déroulement

Consultation
Analyse des Conclusion
Présélection des
offres et du contrat
des candidats
choix du de sous-
candidats pré-
titulaire traitance
sélectionnés

Candidats Offres des Choix du

Présélectionnés Candidats titulaire
Présélectionnés

Candidats
(prestataires de services)
 Où en est-on ?

INTEGRATION
ELABORATION
& MISE EN
D’UNE
OPPORTUNITE INDUSTRIALI- OEUVRE
SOLUTION
& SATION DU SI
ORGANISATION
LANCEMENT
DU PROJET

CONDUITE DU CHANGEMENT

MANAGEMENT DE L’EQUIPE PROJET ET GESTION DE PROJET

ASSURANCE & MAITRISE DE LA QUALITE

URBANISME DU SYSTEME D’INFORMATION

 Les étapes du projet
On appelle " cycle de vie du projet " l'enchaînement dans le temps des étapes
et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit.
Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un
document spécifique.
Permet de maîtriser la conformité des livrables aux besoins, aux objectifs de
coûts et de délai. A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si
la MOA estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.

Gestion de projet 33
L’avant projet : la phase préparatoire
• définir précisément ce que sera le projet afin
d'aboutir à la mise au point de documents
contractuels (faisant lieu d'un contrat)
permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la
maîtrise d'ouvrage dans le lancement du
projet

Gestion de projet 34
 L’avant projet : la phase préparatoire
L'étude d'opportunité
– But : étudier la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de
l'organisation et décider si le concept est viable.
• définir le périmètre du projet (contexte) = définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à
qui l'ouvrage est destiné.
• Identifier les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage. Il est nécessaire de s'assurer que
ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils
prennent en compte les évolutions probables des besoins.
– rédaction d'un document nommé " note de cadrage «  (= le livrable), validée par
le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles
selon l'enjeu du projet). La note de cadrage officialise l'intention de projet.

– Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la

mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission
(éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du
responsable de projet.

Gestion de projet 35
 L’avant projet : la phase préparatoire
L'étude de faisabilité
– vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et
technique de projet.
– Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il
convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et
de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et
matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur
investissement.
– L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs
scénarii pour évaluer les risques pesant sur le projet et s'accompagne
d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario.
Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité,
remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit
étudié.

Gestion de projet 36
 L’avant projet : la phase préparatoire
L'étude détaillée
– Étude plus approfondie des besoins (conception générale) pour que la
maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un
document contractuel.
– Les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non
en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi
de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.
– L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document
définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute
solution technique) : cahier des charges fonctionnel (généralement
abrégé sous la forme CdCf) ou dossier de conception.
– Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son
besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes
imposées à la maîtrise d'œuvre.
– Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document
contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.

Gestion de projet 37
 L’avant projet : la phase préparatoire
• L'étude technique
– L'étude technique est la phase d'adaptation de la
conception à l'architecture technique retenue, tout en
décrivant et documentant le fonctionnement de chaque
unité du logiciel.
– Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses
Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges
détaillé. L'étude détaillée peut éventuellement
s'accompagner de la création d'une maquette, ou
prototype, permettant aux représentants des utilisateurs
de vérifier que la solution retenue répond bien à leurs
attentes.

Gestion de projet 38
 La phase de réalisation
La préparation
– découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les
ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont utilisées :
• L'organigramme des tâches permettant de découper les projets en tâches
élémentaires (itemisation)
• La méthode Pert
• Le tableau GANTT
– Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures
La réalisation
– étape de développement de l'ouvrage sous la responsabilité du maître d'œuvre, et sous
contrôle du maître d'ouvrage. L'accent doit être mis sur la communication afin de
pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème.
– Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par
exemple au travers :
• de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les
résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions
d'arbitrage en cas de déviations.
• d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être informé
des actions en cours et achevées : Reporting  = ensemble des actions de
préparation et de présentation de rapports d'activité).
• réunions régulières afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point
régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines
suivantes.
Gestion de projet 39
 La phase de réalisation
• Documentation
– Elle accompagne nécessairement l'ouvrage lors de la
livraison. La documentation est souvent incomplète ou
non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes
essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de
base concernant l'ouvrage après réalisation.
• Validation
– Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître
d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier des charges. On
parle de tests unitaires pour désigner la validation par le
maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des
clauses du cahier des charges.

Gestion de projet 40
 Phase de mise en oeuvre
Recette
– " recette " (ou essais de réception) = vérification de la conformité
de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier validé de
conception générale.
– processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception
de la commande.
– est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée
délai de garantie.
– Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par
la rédaction d'un dossier de recette (procès-verbal de réception
définitive) cosigné par le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage
contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le
refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges.

Gestion de projet 41
 Phase de mise en oeuvre
Qualification
– La qualification consiste à vérifier la conformité des
capacités de l'ouvrage aux spécifications techniques du
maître d'ouvrage.
Mise en production
- Sites pilotes : la mise en place de sites pilotes permet de
tester l'ouvrage dans sa dimension technique, comme dans
celle de l'organisation et de l'adhésion des utilisateurs.
L'expérience des sites pilotes permet de préparer le
déploiement, de mieux en apprécier la charge, et d'en
identifier les difficultés a priori.

Gestion de projet 42
 Phase de mise en œuvre : Généralisation
Déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateurs finaux.

Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement

que le déploiement généralisé va réussir.
Lors de l'expérimentation, les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs
finaux n'ont pas.
Chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de l'expérimentation.
La généralisation implique généralement des changements dans la façon de
travailler des utilisateurs = frein à l'adoption du produit par les utilisateurs.

Conduite du changement = tous les éléments permettant de faire en sorte que

les utilisateurs finaux utilisent réellement le produit, et changent leurs
habitudes.
Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs à l'utilisation du produit,
l'accompagnement des utilisateurs (hot line), la communication.

Si le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très important, il n'est pas

toujours envisageable de passer directement d'une expérimentation à une
généralisation. Montée en charge, déploiement progressif, par palier.
Gestion de projet 43
 Phase de mise en oeuvre
Capitalisation
– archiver, l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin
d'améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets futurs.
– Une réunion de bilan sur le projet (debriefing) est bénéfique pour les
acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les
déviations du projet et les mesures correctives entreprises.
Maintenance
– ensemble des opérations de modification d'un logiciel opérationnel
laissant intactes ses fonctionnalités de base.
– permet de maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les
anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes
d'évolution des utilisateurs.

Gestion de projet 44
 Théorie : Coût, délais, qualité
• Coût :
– respecter le budget définis lors du lancement du projet,
– identifier les risques de déviation
– mettre en œuvre les mesures de correction appropriées
• Délais :
– réaliser le projet dans le respect des délais annoncés au
client, (en respectant les principaux jalons).
– Identifier les risques de dérapage de planning
– mettre en œuvre les mesures de correction appropriées
• Qualité :
– réaliser le projet dans le respect de l'état de l'art
– valider chaque étape de la réalisation avec les différents
intervenants.

Gestion de projet 45
 Le diagramme de GANTT
• Le diagramme de GANTT est la technique et représentation
graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les
phases, activités, tâches et ressources du projet.
• En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois.
Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur est
proportionnelle à la durée estimée.
• Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle
entièrement ou partiellement.
• Ce diagramme a été conçu par un certain Henry L. GANTT (en 1917)
et est encore aujourd'hui la représentation la plus utilisée.
Exemple d’un diagramme de GANTT

Gestion de projet 46
 Exemple : Diagramme de Gantt
La technique GANTT : planning à barres

Gestion de projet 47
 La technique PERT
• La technique PERT est une technique américaine de modélisation
de projet qui vient de l’américain Program Evaluation and Review
Technique, ou technique d’évaluation et de révision de
Programme. Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau
plusieurs tâches qui grâce à leurs dépendances et à leur
chronologie permettent d’avoir un produit fini.
• Les Caractéristiques de PERT sont les suivantes :
· Les tâches sont représentées par des flèches
· Le réseau visualise des dépendances entre tâches
· Limites de la technique PERT : pas de représentation de notion de
durée et de date. Exemple de la technique PERT

Gestion de projet 48
 Exemple de Diagramme de PERP

La technique PERT : méthode des potentiels

étape et planning des tâches

Gestion de projet 49
Ex : Diagramme d’Affectation des Ressources

Gestion de projet 50