Gestion de projet – GIA 450

Cours 2
La structure et la culture organisationnelle
Définir un projet
 Les structures de la gestion de projet

Contenu
• Structure et culture de l’entreprise.
• Définition du projet : Envergure, priorités et la structure
de découpage du projet (SDP).
4
• Intégration de la SDP au sein de l’entreprise. Définition du
projet
• Matrice des responsabilités
3
• Plan de communication d’un projet Organisation

• Estimation de la durée et du coût d’un projet.

 Les structures de la gestion de projet
Une fois que le projet est approuvé, il faut le mettre en
œuvre.
Quatre structures de gestion sont utilisées par les
entreprises pour exécuter des projets:
• L’organisation fonctionnelle;
• L’équipe de projet autogérée (à vocation unique);
• La fonction matricielle;
• L’organisation en réseau.
Il y en a d’autres, mais nous examinerons celles-ci car elles
représentent les principales méthodes de gestion de projet.
 Structure et culture organisationnelle
Qu’est-ce que la culture organisationnelle?
• Elle peut être expliquée simplement comme un
reflet de la «personnalité» de l’entreprise. C’est un
système de normes, de convictions, de valeurs et
d’idées de base commun à tous les membres d’une
organisation.
• La structure de gestion de projet et la culture
organisationnelle constituent des éléments
essentiels de l’environnement dans lesquels les
projets sont mis en œuvre.
 La culture organisationnelle
Qu’est-ce que la culture organisationnelle?
Plus précisément, voici les caractéristiques d’une culture
organisationnelle qui contribuent à établir un environnement propice à
l’exécution de la plupart des projets complexes regroupant des
participants de différents domaines de compétence.

L’identité des membres (emploi ou Importance de l’esprit d’équipe

entreprise) (individu ou groupe)
Orientation de la gestion (Tâche ou Intégration des unités (dépendant ou
personne) interdépendant)
Le contrôle (souple ou rigoureux) La tolérance au risque (faible ou élevé)

Critères de récompense Tolérance au conflit (faible ou grande)

(rendement ou autre)
Le but ou les moyens Ouverture des systèmes (Interne et
externe)
 Les structures de la gestion de projet

1. La réalisation des projets à l’intérieur d’une

organisation fonctionnelle.
2. La réalisation des projets par des équipes
autogérés.
3. La réalisation des projets au sein d’une organisation
matricielle.
 1. La réalisation des projets à l’intérieur d’une
organisation fonctionnelle

• Il est possible de gérer un projet au sein d’une hiérarchie

fonctionnelle déjà en place.
• Dans ce cas, les divers segments du projet sont assignés aux
unités fonctionnelles appropriées, chacune d’entre elle
ayant la responsabilité de l’achèvement de son segment.
• L’utilisation de l’organisation fonctionnelle existante pour
gérer et exécuter des projets comporte des avantages, mais
aussi des inconvénients.
 1. La réalisation des projets à l’intérieur d’une
organisation fonctionnelle
Avantages Inconvénients
•Approprié si le projet se situe •Le responsable du projet ne
dans la continuité des tâches détient aucune autorité formelle
routinières du personnel affecté sur l’équipe de projet. Sa
au projet. légitimité repose sur sa
•N’exige pas de changements crédibilité technique ou
formels à la structure de managériale.
l’organisation. •Conflits de priorité entre les
•La disponibilité des tâches routinières et l’effort à
compétences. mettre sur le projet.
•Transition facile après les projets •La lenteur et l’absence de
sentiment de propriété.
 1. La réalisation des projets à l’intérieur d’une
organisation fonctionnelle

PDG

Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Ress.

Dir. Finances
TI Ventes Production Ingénierie humaines

Coordonateur du projet (titre le plus courant)

Personnel affecté au projet

 2. La réalisation des projets par des équipes
autogérées

• À l’autre extrémité du spectre des structures, on trouve la création

d’équipes de projet indépendantes.
• Ces équipes fonctionnent comme des unités distinctes du reste de
la société mère.
• En général, on désigne un gestionnaire de projet à temps plein
pour réunir un petit groupe de spécialistes qui se consacreront eux
aussi entièrement au projet.
• Le gestionnaire de projet recrute le personnel nécessaire à
l’intérieur et à l’extérieur de la société mère.
• L’équipe se trouve séparée physiquement de la société mère et
reçoit sa «feuille de route» pour l’exécution du projet.
2. La réalisation des projets par des équipes autogérées
 Les entreprises orientées Projet

• Dans certaines organisations, les projets constituent la

principale forme d’activités, comme les entreprises de
construction ou les cabinets d’experts-conseils.
• Dans ce cas, les services fonctionnels traditionnels ont
comme principale responsabilité d’aider et de soutenir
ces équipes.
 La structure d’une organisation orientée par projet
Société ABC
Président

Ressources
Marketing
humaines

Finances et service
admin juridique
Autres projets Autres projets

• Ingénierie des
Projet Bêta
systèmes
• Ingénierie du Gestionnaire de
matériel projet
Projet Alpha
• Génie logiciel
Gestionnaire de
projet • Sous-traitant X
Ingénierie Sous-traitants • Sous-traitant Y
• Sous-traitant Z

Ingénierie Production Approvisionnement

Production Approvisionnement
Génie électrique Fabrication
Génie mécanique Assemblage
Génie logiciel Essai Assemblage
Essai
 2. La réalisation des projets par des équipes
autogérées

• La méthode de l’équipe autogérée a ses avantages et ses

inconvénients.
Avantages Inconvénients
• La simplicité • Coût élevé
• La rapidité • Des querelles (voir cas
• La cohésion Apple)
• L’intégration inter • Des connaissances
fonctionnelle technologique limitées
• Une transition difficile après
le projet
 3. La réalisation des projets au sein d’organisation
matricielle
• Forme hybride dans laquelle une structure de gestion de projet
horizontale est superposée à la structure fonctionnelle normale.
• Dans un tel système, on retrouve deux chaînes d’autorité, l’une
fonctionnelle, l’autre liée au projet.
• Au lieu d’attribuer des segments d’un projet à des unités différentes
ou de former une équipe autonome, on s’arrange pour que les
participants au projet se rapportent simultanément à leur
gestionnaire fonctionnelle et à leur gestionnaire de projet.
• Les entreprises appliquent la structure matricielle de différentes
manières. Certaines de façon temporaires alors que d’autres font de
la structure matricielle un élément permanent de leur organisation.
 L’organisation matricielle

PDG

Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Ress. Dir. de

Dir. Finances
TI Ventes Production Ingénierie humaines projet

Directeur de projet (titre le plus courant)

Personnel affecté au projet

La répartition des responsabilités entre le gestionnaire
de projet et le gestionnaire fonctionnelle à l’intérieur
d’une organisation matricielle
Gestionnaire de projet Gestionnaire fonctionnel
Qu’est-ce qui doit être fait? Comment procèdera-t-on?
Quand la tâche doit-elle être exécutée?
De combien d’argent dispose-t-on pour Quel sera l’effet d’une participation à ce
effectuer cette tâche? projet sur les activités habituelles?
Jusqu’à quel point l’exécution de Jusqu’à quel point a-t-on su intégrer
l’ensemble du projet constitue-t-elle l’apport fonctionnel au projet?
une réussite?

En principe, chaque décision et chaque mesure importantes relatives à un projet doivent

être négociées. Le gestionnaire de projet a pour responsabilités d’intégrer au projet les
différentes ressources provenant des services et de superviser l’exécution du projet. Les
gestionnaires fonctionnels s’occupent de superviser les contributions fonctionnelles au
projet.
Les différentes formes d’organisation matricielle
• La matrice faible (weak matrix)
• Structure matricielle dans laquelle des directeurs fonctionnels
exercent un contrôle dominant sur les activités du projet, tandis
que le directeur du projet se contente de coordonner les tâches
qui mènent à son exécution.
• La matrice équilibrée (Balanced matrix)
• Structure matricielle qui permet au directeur de projet et aux
directeurs fonctionnels d’exercer sensiblement la même
autorité sur un projet. Le directeur de projet décide du travail
qui doit être accompli; les directeurs fonctionnels s’occupent de
la façon dont ce travail sera exécuté.
• La matrice forte: (strong matrix)
• Structure matricielle dans laquelle le directeur de projet exerce
un contrôle dominant sur les activités d’un projet, tandis que les
directeurs fonctionnels se contentent de soutenir le travail de
l’équipe de projet.
 La réalisation de projets au sein d’une organisation
matricielle

Avantages Inconvénients
• Le directeur de projet détient son • Le maintien du délicat équilibre de
mandat directement du PDG pouvoir entre les gestionnaires
• Les expertises continuent d’être fonctionnels et le directeur du
gérées et développées par projet peut être difficile: Conflits de
spécialité. priorité, demandes contradictoires.
• En théorie, le personnel affecté au • Le stress: Les participants au projet
projet est libéré de ses tâches ont au moins deux patrons.
«normales» et peut mieux se • La lenteur dans la prise de décision.
concentrer sur le projet.
• Efficacité: partage des ressources
• Transition plus facile
• Permet une souplesse d’utilisation
des ressources et des compétences.
 Choisir la structure de gestion appropriée

La meilleure structure établie un équilibre entre les besoins du

projet et ceux de l’organisation.

• Des conditions relatives à l’organisation:

À quel point la gestion de projet est nécessaire au succès de
l’entreprise?
Si une entreprise effectue plus de 75% du travail sous forme de
projet, elle devrait envisager la possibilité de devenir une
organisation entièrement par projet.
 Choisir la structure de gestion appropriée

• Des conditions relatives à l’organisation:

Les facteurs qui devraient influer sur le choix de la structure de
gestion de projets:
• La taille du projet
• L’importance du point de vue stratégique
• La nouveauté et le besoin d’innovation
• Le besoin d’intégration (le nombre de services participants)
• La complexité de l’environnement
• Les contraintes budgétaires
• La stabilité des besoins en ressources
 Définir le projet

• 1ère étape: Définir l’envergure (Scope) du projet

• 2ième étape: établir les priorités du projet
• 3ième étape: Créer la structure de découpage du projet (SDP)
• 4ième étape: Intégrer la SDP au sein l’organisation
• 5ième étape: Coder la SDP pour le système d’information
• La synthèse du projet
• La matrice des responsabilités
• Le plan de communication d’un projet
1ère étape: Définir l’envergure du projet

Définir l’envergure signifie établir le résultat final ou la mission du

projet- un produit ou un service pour le client, par exemple – et de
déterminer le plus clairement possible les livrables destinés à
l’utilisateur final en adaptant les activités à réaliser en fonction
des attentes.
Cela consiste donc à créer un plan de projet. Le contenu du plan
de projet incombe au gestionnaire de projet et au client quant aux
objectifs, aux produits à livrer à chaque phase, aux exigences
techniques, etc.
Un document de référence, dans lequel sera décrit le contenu du
projet, sera utilisé par le demandeur et les participants au projet
dans le but de planifier et d’évaluer le succès du projet.
1ère étape: Définir l’envergure du projet (suite)

La liste de vérification du contenu du projet

1. Les objectifs du projet
2. Les livrables
3. Les jalons
4. Les exigences techniques
5. Les limites et les exclusions
6. La révision du contenu de concert avec le client
1ère étape: Définir l’envergure d’un projet de
construction (Exemple)
L’objectif du projet:
Construire une maison d’excellente qualité et personnalisée dans les
cinq prochains mois, dont le coût n’excèdera pas 350 000$
Les livrables:
• Une maison de 220 m2 comprenant deux salles de bains et trois
chambres à coucher.
• Un garage isolé fini en plaques de plâtre
• Une cuisine comprenant des espaces prédéfinis pour les
électroménagers suivants: un réfrigérateur, une cuisinière, un four
micro-ondes et un lave-vaisselle.
• Un appareil de chauffage au gaz à haut rendement muni d’un
thermostat programmable.
1ère étape: Définir l’envergure d’un projet de
construction (Exemple)
Les Jalons:
1. Délivrance des permis: 5 mars
2. Fondations coulées: 14 mars
3. Construction des murs: fenestration, revêtement mural extérieur,
plomberie, électricité et vérifications générales effectuées: 25 mai
4. Dernière inspection: 7 juin
Les exigences techniques:
1. La maison doit être conforme aux codes de construction locaux
2. Les fenêtres et les portes doivent toutes être conformes à la norme
applicable dans la région.
1ère étape: Définir l’envergure d’un projet de
construction (Exemple)

Les exigences techniques (suite):

3. Le facteur d’isolation thermique du plafond doit être R-38
4. Le facteur d’isolation thermique du plancher doit être R-25
5. Le facteur d’isolation des murs extérieurs doit être R-21
6. Le garage doit pouvoir loger deux grosses voitures et un
véhicule récréatif
7. La structure doit être conforme aux codes de stabilité
sismique.
1ère étape: Définir l’envergure d’un projet de
construction (Exemple)
Les limites et les exclusions:
1. La maison sera construite selon les spécifications et la conception
des bleus initiaux fournis par le client.
2. Le propriétaire est responsable de l’aménagement paysager.
3. Le système de climatisation central n’est pas inclus, mais le pré-
câblage est compris.
4. L’entrepreneur se réserve le droit de faire appel à des sous-traitants.
5. L’entrepreneur est responsable des travaux impartis.
6. Les travaux ont lieu du lundi au vendredi, de 8h à 18h.
La révision de concert avec les clients
Alexandre Silva et Sarah Markov
2ième étape: Établir les priorités du projet

La qualité et le succès d’un projet dépendent de la capacité à

répondre aux attentes du client et de la haute direction, voire de
les dépasser, en ce qui concerne les coûts (budget), le temps
(ordonnancement) et la performance (contenu).

Contenu

Qualité

Coûts Temps
2ième étape: Établir les priorités du projet

L’une des principales tâches du gestionnaire de projet consiste à trouver le

meilleur compromis entre coûts, temps et performance.
Il faut donc comprendre et déterminer la nature des priorités du projet.
Une matrice des priorités du projet lui permettra de déterminer les
critères soumis à des contraintes et ceux qui pourront être optimisés ou
acceptés.
Définition: Matrice de priorités
«Outil d’aide à la décision permettant de prioriser ce qui, entre les coûts, le
contenu et la durée d’un projet représente une contrainte à respecter, un
élément à optimiser ou un critère flexible»1

1. Management de projet, chapitre 4, page 116

2ième étape: Établir les priorités du projet
3ième étape: Créer une structure de découpage du
projet (SDP)

• La SDP est un plan détaillé du projet qui permet au

gestionnaire de s’assurer que tous les éléments de travail sont
bien définis.
• Les principaux sous-ensembles d’une structure de découpage
du projet:
• projet (produit final);
• livrables principaux;
• sous-livrables;
• lots de travaux et comptes de contrôle.
3ième étape: Créer une structure de découpage du projet
(SDP)
Exemple d’un organigramme des tâches de haut-niveau
(Niveaux 1 à 3)
Niveau
Avion
commercial
1

Publications Ingénierie de Essais et Formation

2 techniques l’appareil certification
Production
du client

Données Usine et
Structure Maquette Pilotage
d’ingénierie outillage fuselage

3 Données
Moteur Soufflerie
Usine et
outillage Entretien
de gestion
voilure

Usine et
Document.
Navigation Essais en vol outillage
pour le client
Assemblage

Approv. et sous-
Communi-cations
traitance

Finition
intérieure
 Exemple de WBS plus détaillé (niveaux 1 à 5)
Prototype d’ordinateur
1 personnel

2 Interface Unités de
Microprocesseur BIOS
humaine stockage
~
3 ~ ~
USB interne Disque dur Disque laser
~ ~
Niveau

4 Carte circuit Tête de lecture-

Services Moteur Cadre
imprimé écriture
fonctionnels
de l’entreprise
Ingénierie Lot de travail
Lot de travail

Production
Lot de travail Lot de travail Lot de travail

5 Essais
Lot de travail Lot de travail

Approvision- Lot de travail

nements

Logiciel
Lot de travail
Source: Lardson & Gray, p.125
3ième étape: Créer une structure de découpage du projet
(SDP)

L’utilité d’une SDP pour le gestionnaire de projet

• Facilite l’évaluation des coûts, du temps et de la performance à
tous les niveaux de l’organisation et tout au long du projet.
• Précise le type de gestion approprié pour chaque niveau.
• Attribue les responsabilités aux unités organisationnelles et aux
individus
• Offre la possibilité de planifier, d’ordonnancer, de dresser et
d’avoir une vue d’ensemble des budgets.
• Définir les voies de communication.
 Qualités et défauts d’un organigramme des tâches

Qualités
• Structure facile à communiquer
visuellement
• Posséder une structure qui peut
directement servir à la préparation
d’échéanciers
• Posséder une structure où on peut
constater rapidement si une étape
intermédiaire est complétée
• Posséder une structure qui peut
directement servir à l’estimation des coûts, • Décomposition en éléments qui ne
à distinguer les coûts récurrents des coûts
non-récurrents
• Posséder une flexibilité d’adaptation aux
imprévus
Défauts
• Décomposition en éléments trop petits qui
engendrent une structure de comptabilité
très lourde
• Décomposition en éléments si petits, que
le coût ne peut être estimé facilement
• Décomposition en éléments tellement
petits qu’ils ne sont plus indépendants,
rendant la préparation d’un échéancier
pratique impossible
correspondent pas à des fonctions ou
métiers établis dans l’entreprise ou
disponibles sur le marché
3ième étape: Créer une structure de découpage du projet
(SDP)

L’élaboration d’une SDP

Chaque lot de travaux de la SDP permet de:
1. Définir le travail (quoi);
2. Déterminer le temps nécessaire pour accomplir un lot de travaux
(combien de temps);
3. Dresser un budget ordonnancé pour exécuté un lot de travaux
(Coûts);
4. Déterminer les ressources nécessaires à l’exécution d’un lot de
travaux (combien);
5. Désigner un responsable des unités de travail (qui);
6. Établir des points de surveillance pour évaluer l’avancement des
travaux.
4ième étape: Intégrer la SDP au sein de l’organisation

L’intégration
de
la SDP et de
l’organigram
me
fonctionnel
5ième étape: Coder la SDP pour le système d’information

L’utilité d’une structure repose entièrement sur son système de codage.

Les codes servent à définir les niveaux et les éléments de la SDP et de
l’entreprise, les lots de travaux, ainsi que les données relatives au budget
et aux coûts.
La synthèse du projet

L’intersection d’une SDP et d’un organigramme fonctionnel constitue

un point de contrôle que le gestionnaire désigne sous le nom de
«compte de contrôle».
Le «compte de contrôle permet de déterminer les lots de travaux
attribués à chacun des services de l’organisation et incluant le temps,
le budget, les ressources, les responsabilités et les points de contrôle
de chacun de ces lots de travaux.
 La matrice des responsabilités

• Indique «qui est responsable de quoi» dans le projet. Elle

constitue en quelque sorte un diagramme indiquant
toutes les activités du projet et tous les participants
responsables de chaque activité.
• Permet à tous les participants à un projet de se faire une
idée de leurs responsabilité et de s’entendre sur les
tâches de chacun.
Exemple de matrice de responsabilités d’un projet d’étude
de marché

Tâche Richard Kenneth David Linda Mirella

Déterminer les clients cibles R S S
Élaborer un questionnaire R S S
préliminaire
Prétest avant de lancer le sondage R S
Peaufiner le questionnaire R S S S
Imprimer le questionnaire R
Préparer les étiquettes d’adresse R
Recevoir et analyser les R S
questionnaires retournés
Colliger les réponses R
Analyser les résultats R S S
Préparer un rapport préliminaire S R S S
Préparer le rapport final R S
R=Responsable
S=Soutien de la tâche
 Le plan de communication d’un projet

• Un plan de communication de projet répond aux questions

suivantes:
• Quelle information doit être recueillie et quand?
• Quelles méthodes seront utilisées pour rassembler et
conserver l’information?
• Qui recevra l’information?
• Quelles sont les limites, le cas échéant, en ce qui concerne
les personnes qui auront accès à certaines catégories
d’informations?
• Quand l’information sera-t-elle transmise?
• Comment sera-t-elle communiquée et par qui?
 Le plan de communication d’un projet (suite)

• L’information que l’on retrouve fréquemment dans les plans de

communication porte sur:
• Les rapports sur l’avancement du projet;
• Les changements dans le contenu;
• Les décisions permettant d’entamer l’étape suivante du
projet;
• Les actions en cours;
• Les problèmes liés aux livrables;
• Les réunions d’équipe;
• Les requêtes de changement acceptées;
• Les rapports d’étape.
Le plan de communication d’un projet (suite)

• Les étapes de développement d’un plan de

communication:
• L’analyse des parties prenantes;
• L’information requise;
• Les sources d’information;
• La circulation de l’information;
• La responsabilité et le moment opportun.

* Ce sujet se traité plus en détail un peu plus tard dans la session

 Conclusion

• La définition du contenu du projet, les priorités et la SDP

constituent les éléments de presque tous les aspects de la gestion
de projet.
• La SDP permet de s’assurer que toutes les tâches sont définies, et
fournit deux points de vue sur le projet: le premier porte sur les
livrables; le second sur la responsabilité de l’entreprise.
• Un plan de projet ou un système de contrôle n’est utile que
lorsqu’il est bien structuré et méthodique.
• Enfin, la SDP sert de base de données au développement du
réseau de projets pour établir un échéancier, le besoin des
ressources humaines et en équipement ainsi que les coûts.