PILOTAGE ORGANISATIONNEL EN

MODE PROJET
à travers les PMO et outils EPPM
 Partie 0

INTRODUCTION
 Partie 1

DU PROJET VERS LE PILOTAGE

MULTI-PROJETS
 Gestion VS Management

?
 Management de projet
Projet

Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un

service ou un résultat unique.

Management de projet
Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences,
d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.
Cette application de connaissances nécessite le management efficace de
processus appropriés.
 Les Limites

▪ Volumétrie importante de projets.

▪ Perturbation, changement, modification de
l’environnement d’exécution du projet
▪ Interaction et interdépendance entre les projets.
▪ Diversification géographique, culturelle, technique.
▪ Difficulté de priorisation et de partage des ressources
▪ Augmentation du nombre d’interfaces et complexité des
exigences des parties prenantes
▪ Alignement stratégique.
 Management de programmes

• Le Programme est un ensemble de projets à finalité unique, étroitement liés et

cohérents entre-eux concourant à répondre à un axe stratégique de l’entreprise. Il
permet notamment de gérer l’ensemble activités sur la totalité du cycle de vie d’un
produit.

• Il existe plusieurs méthodologies et standards de management de programmes.

– MSP : Managing Successful Programmes UK

– PgMP : Program Management USA
 Management de portefeuille

La gestion de portefeuille de projets est

un processus de nature stratégique qui Vision

vise d’abord et avant tout, la réalisation Mission

ORIENTATION
des BONS projets et programmes Orientations et plan
stratégiques
de projets, c’est-à-dire ceux qui
sont en mesure d’accélérer et Planifications
sectorielles
des opérations
Planification
du portefeuille de
projets
STRATÉGIE
DÉCISION
de maximiser les bénéfices Gestion en continu
Gestion en continu
recherchés par l’organisation, des opérations
(activités répétitives)
des projets autorisés
(activités non-répétitives)
«Produire la valeur» «Augmenter la capacité à
GESTION
suite à la réalisation des produire la valeur»

livrables de ces projets. LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ORGANISATION

Opérations courantes Projets

 Management de portefeuille
Filtres
stratégiques

Objectifs Suivi trimestriel des objectifs

Orientations des Secteurs de portefeuille de projets
Planification Stratégique des secteurs d’affaires
stratégiques d’affaires

Récupéra-
Récupéra-
Choix
Choix
Choix tion des
tion des
Alignement
Alignement équilibrés
équilibr és
- Suivi
Suivi du du portefeuille
portefeuille
équilibrés bénéfices
bénéfices

Évaluation de
Évaluation
Évaluation de la
delala
capacité
capacité organ.à
capacitéorgan.
é
réaliser des
à réaliser
à réaliser des
projets
des projets
projets
PGPP
PGPP
Auto -
évaluation
É valuation pr éliminaire/
Étude d ’opportunit é
Nouveau besoin
prioritaire

Plans de projet
D éploiement et
3e filtre Bilan de projet
Capacité organisationnelle
2e filtre
Grille de comparaison
1er filtre
FILTRES STRAT ÉGIQUES
Suivis périodiques

idées de projet
idées de projet évaluées/filtrées projets autorisés projets abandonnés
 Management de portefeuille
Inventaire des projets encours

Plan Nouveaux
Identificationdes projets
stratégique besoins

Catégorisation

«Business
Critères Évaluation
cases»

Capacité
Sélection
Sélection sectorielle

Oui
Mise en priorité prélim inaire
Mise en priorité prélim inaire

Changem ent
Non Mise en priorité dans le tem ps
stratégique Plans d'affaires
Mise
d’un en priorité dans
«portefeuille le tem ps
équilibré/
d’un «portefeuille
balancé» équilibré/
(right m ix)
sectoriels
balancé» (right m ix)

Gestion de la Autorisationdes budgets et

Nouveaux Gestionen
de la
capacité comAutorisation
m unicationdes
desbudgets
livrableset Planification et
besoins Planification
capacité
continu en com m unication des
attendus pour la période livrables
à venir exécution et
continu attendus pour la période à venir exécution

Monitoring/Suivi/Gestiondes Gestiondes
Monitoring/Suivi/Gestion
changem ents des Gestion
changem des
ents
changem ents changem ents

Rapports trim estriels sur le Rapport d'état de

Rapports trim estriels sur le
portefeuille Rapport d'état de
projets
portefeuille projets

Revues biannuelles GESTION

Revues biannuelles
QUOTIDIENNE
DES PROJETS
 Pilotage Multi-projets

▪ La gestion multi-projets est l’application des techniques, outils et

processus pour gérer plusieurs projets.
▪ Il s’agit de mettre en place et déployer un environnement professionnel de
partage de communication et d’échange autour des projets de
l’entreprise.
▪ L’adoption et l’amélioration d’une démarche multi-projets permet de
fiabiliser le pilotage et garantir le succès des différents projets

▪ Garantie de la transformation de la stratégie en des réalisations sur le terrain.

▪ Efficacité du pilotage des projets (maximisation des bénéfices et réduction des
risques)
▪ Capitalisation du savoir
 Pilotage multi-projets

Multi-projet
Projet P1 Niveau projet (et phases)
Planification
Stratégique P2 Interfaces entre projets
P3 Événements majeurs

Projet P3
Mono-projet
LOT1 Niveau phases et LT
Planification P3 - LOT2 Jalons inter-projets
Projet P3 – LOT3 Interfaces entre LT
P3 Ressources rares
LOT4 Événements projets
Activité Mono-projet multi-services
Planification P 3 - LOT 3
A1 A3 A4 A5 Niveau LT et activités
Fonctions Service A
A2
Jalons du projet
P 3 – LOT 3 A5 Interfaces entre LT et entre
Service B services
Ensemble des ressources
Actions A2
Multi-projet par personne
A5 Niveau LT et activité
Actions, contributions
 Partie 2

PROJECT MANAGEMENT
OFFICE
 PMO > Définition

Un PMO Project Management Office (traduction en français:

Un bureau des projets) est une unité organisationnelle
chargée de centraliser et de coordonner le management des
projets qui relèvent de son domaine (Définition du PMBOK
2004).
 PMO > MISSION

People Process

Tools

Amener l’entreprise à utiliser des pratiques éprouvées de façon

reproductibles par tous les acteurs concernés à travers des outils standardisés.
 PMO > OBJECTIFS
– Augmenter la profitabilité
– Optimiser la gestion du portefeuille des projets
– Réduire les coûts
– Améliorer la qualité
– Réduire le temps de mise en marché (Time to market)
– Réduire les changements du périmètre «scope»
– Optimiser la gestion des risques
– Répondre plus rapidement aux opportunités du marché/clients
– Améliorer l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise
– Développer l’intégration des ressources humaines aux projets
– Elever le taux d’implication des équipes aux projets
– Améliorer la visibilité des pilotes de l’entreprise
– Centraliser l’expertise et les compétences
– Consolider les activités (coordination)
– Améliorer la communication
– Soutenir une image de professionnalisme de l’entreprise.
– Mettre en place un référentiel projet, des Best practices ainsi que l’espace
d’échange.
 Objectifs par priorité

• Fournir une liste et une situation à jour des projets,

• Définir et déployer les processus de management de projet, programmes
et portefeuilles,
• Gérer les interactions, les conflits et les synergies entre les projets,
• Optimiser l’allocation des ressources aux projets,
• Augmenter le taux de réussite des projets,
• Assurer l’optimisation et l’alignement stratégique du ou des portefeuilles
de projets.
 Bénéfices

• Amélioration de la relation avec l’ensemble des parties prenantes

• Conduite de changement
• Bonne gouvernance au sein de l’entreprise
• Amélioration des résultats financiers.
• ……..
 Types de PMO

• Centre de support administratif (PSO).

• Centre de contrôle des projets >> Niveau Opérationnel
• Centre stratégique de pilotage des projets >>Niveau stratégique
 Type PMO :Support administratif

L’objectif du centre de support est :

▪ le suivi et la saisie des feuilles de temps.

▪ la production et la distribution de quelques rapports de gestion.
▪ la consolidation et communication des rapports.
▪ la mise à jour des plannings.
▪ la coordination et la préparation des rencontres (de direction, d’équipe, ordre du
jour, compte-rendu, etc.).
▪ Saisie dans les logiciels de gestion de projet et des outils administratifs.
▪ l’archivage et la gestion documentaire des livrables du projet.
▪ le support à la comptabilité et à l’analyse des coûts des projets.
▪ la coordination et la réalisation des activités d’assurance qualité de tous les projets.
 Type PMO : Centre de contrôle des projets
Les services offerts par ce type de PMO sont :

▪ Mise en place, alimentation et communication des rapports de pilotage

projet
▪ Gérer et suivre les différentes versions du planning.
▪ Former les chefs de projet sur les processus de gestion de projet.
▪ Gérer et suivre les risques, les problèmes des projets;
▪ Définir et faire respecter les nouvelles normes et standards de gestion de
projets;
▪ Effectuer des revues détaillées de projets;
▪ Suivre et contrôler la qualité des produits;
▪ Suivre l’allocation des ressources dans les projets;
▪ Permettre la consolidation et l’intégration de toutes les planifications dans
un plan maître en identifiant les dépendances des projets entre eux.
 Type PMO : Centre stratégique de pilotage des projets

▪ Identifier et réaliser la sélection des chefs de projets;

▪ Embaucher et intégrer les chefs de projets dans l’organisation;
▪ Identifier les besoins de formation (de base ou avancée) par type de poste allant
jusqu’à la certification en management de projets;
▪ Définir une démarche d’accompagnement et de coaching des chefs de projets;
▪ Evaluer la performance des chefs de projets, projets et portefeuilles de projet;
▪ Gérer le processus d’identification, de sélection et de priorisation des projets de
l’entreprise;
▪ Gérer et assigner les chefs de projets aux différents projets de l’entreprise;
▪ Définir et suivre les plans de carrière et de développement des chefs de projets;
▪ Définir et diffuser les meilleures pratiques de gestion de projets selon les standards
de l’industrie aux chefs de projets;
▪ Définir les orientations en management de projets en matière d’outils, de
techniques et de logiciels;
▪ Assister les chefs de projets durant toutes les phases d’un projet du démarrage,
jusqu’à la fermeture du projet.
 Types d’activités d’un PMO

Types d’activités d’un PMO

▪ Activités de structuration et de normalisation

▪ Activités d'échange et de partage
▪ Activités de soutien et d'encadrement
▪ Activités de suivi et de contrôle
 Activités de structuration et de normalisation

Cette première catégorie comprend les activités à normaliser. Elle peut toucher les
domaines suivants

▪ Normalisation des processus de management de projet

▪ Standardisation des processus de réalisation et de livraison.
▪ Normalisation de l'ensemble des livrables.

Dans cette démarche de structuration/normalisation, il est recommandé de procéder par

étapes.
Dans un premier temps, il s'agit de normaliser le processus de management des projets
avec les livrables les plus importants.
 Activités d'échange et de partage
Le PMO détermine avec exactitude, les besoins de l'entreprise en termes de
communication et de partage. Ces activités peuvent être mises en place grâce à:

▪ Choix et déploiement d’un outil de centralisation et de pilotage des projets

d’entreprise
▪ La détermination d'indicateurs communs de suivi de projets (pour mise en
place de tableaux de bord communs)
▪ Mise en place d'un système de partage de documents et de livrables de
projets, cela en se basant sur un modèle de sécurité et de droits d'accès.
▪ Permettre de voir l'état des autres projets selon des niveaux de
confidentialité ainsi que les règles de partage d'informations.
▪ Mise en place de règles permettant d'avoir des vues de programmes et de
portefeuilles.

Les PMO se basent sur des outils EPPM (Enterprise Project Portfolio
management) qui permettent de mettre en place un référentiel informatique
pour la centralisation des données.
 Activités de soutien et d'encadrement

Le PMO met en place ces activités à travers la formation et le coaching direct

des acteurs projet.

Il organise notamment:

• Des sessions de formation par profil et par niveau

• Des systèmes de certification et de label
• Coaching
• Amélioration des fiches de poste des acteurs projet
 Activités de suivi et de contrôle
C’est le cœur métier des PMO.

Il s'agit d'identifier et mettre en place les processus et les outils permettant de

suivre et contrôler les projets.

Le niveau de contrôle et de suivi, diffère d'un PMO à un autre selon les

pouvoirs qui lui sont attribués, à ce titre, il peut être un simple suivi en vu
de remonter l'information à la hiérarchie, ou complètement intervenir dans
l'exécution des projets et même les arrêter en cas de grands dérapages.

Le PMO peut à ce titre effectuer les tâches suivantes :

• Suivre l'avancement des projets
• S'assurer de la bonne utilisation des processus de management de
projet ainsi que les documents standardisés.
• Contrôler les risques et les livrables.
 Membres de l’équipe PMO

Le PMO peut être composé de membres permanent comme il peut intégrer des
ressources temporaires (internes ou externes) . Il est donc composé de :

• un responsable de PMO (ou directeur des projets ou Portfolio Manager),

• un membre du comité de la direction,
• les chefs et/ou gestionnaires des projets, en fonction de l’ordre du jour,
• le responsable du management de la qualité,
• le responsable du management des risques,
• le directeur financier,

Et toute autre personne utile en fonction des spécificités de l’entreprise, notamment :

• le DRH,
• le responsable de la communication,
• des fournisseurs et des clients en fonction de la confidentialité de l’ordre du jour…
Place et membres d’un PMO dans une Organisation
Place et membres d’un PMO dans une Organisation
 Partie 3

PROCESSUS DE PILOTAGE
 Outils de gestion et de pilotage

PMO

Méthodologie de
management de projet

Environnement de pilotage intégré & de

support

Framework

Management par la qualité

Entreprise Project Portfolio Management

Macro processus de pilotage intégré de projet (EPPM)
Processus de pilotage de projet (Cycle de vie de projet)
Processus de pilotage de portefeuille
Processus de Support Projet
Matrice des rôles et des responsabilités
 Partie 4

MODÈLE DE MATURITÉ EN
MANAGEMENT DE PROJET &
CONDUITE DE CHANGEMENT
 Définitions

▪ La maturité est l'étape dans laquelle se trouve un organisme qui a atteint

son plein développement. L'adjectif associé est mûr.
▪ Modèle multidimensionnel qui définit les significations et les étapes
nécessaires pour acquérir une compétence spécifique en management de
projet. [Estay-Niculcar et al.2002]
▪ Collection structurée d'éléments qui décrivent des caractéristiques des
processus efficaces. [Wikipedia]

Ce qu’il faut retenir!:

▪ Un modèle de maturité permet de faire évoluer/standardiser les
processus sur la base de (Best practices)
▪ L’objectif final est d’optimiser et améliorer l’efficacité des méthodes et
techniques pour un meilleur pilotage organisationnel
 Les modèles internationaux de
maturité organisationnelle

▪ Capability Maturity Model Integration (CMMI)

▪ PRINCE2 Maturity Model (P2MM) dérivé du OGC Portfolio,Programme and Project
Management Maturity Model (P3M3)
▪ Berkeley PM Process Maturity Model
▪ PM Solutions Project Management Maturity Model
▪ Project Management Maturity Model
▪ Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
CMMI
 OPM3

>Voir DEMO<
 Conduite du changement

L'individu ne craint pas le changement,

il refuse la régression.

Annonce du changement
Amélioration Continue

DOUTE

BILAN
PROJET

Déclic
 Généralisation
Lancement
Démarrage Planification du Clôture
PMO
déploiement
 Généralisation
Lancement
Démarrage Planification
PMO
du Clôture
déploiement
 Généralisation
Lancement
Démarrage Planification PMO
du Clôture
déploiement
 Lancement Généralisation
Démarrage Planification du Clôture
PMO déploiement
 Généralisation
Lancement
Démarrage Planification
PMO
du
déploiement
Clôture
 Généralisatio
Lancement
Démarrage Planification
PMO
n du Clôture
déploiement