Le Balanced Scorecard

Benoît GÉRARD
benoit.gerard@dauphine.psl.eu
 Les tableaux de bord

Le BSC
Le BSC, cadre stratégique de l’action
Clarifier et traduire le projet
et la stratégie

- Clarifier la stratégie

- Réunir un consensus

Communiquer et articuler Retour d’expérience et suivi

- Communiquer et éduquer
- Fixer des objectifs
- Relier les récompenses et
indicateurs de performance
stratégique
- Définir le projet stratégique
BSC
- Assurer le retour d’expérience
- Réaliser un suivi stratégique
Planifier et définir des
objectifs quantitatifs

-Définir des objectifs quantitatifs

- Harmoniser les initiatives
- Allouer les ressources
- Fixer des jalons Source : Le tableau de bord prospectif, Kaplan et Norton
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Le BSC
Un support pour traduire la stratégie en objectifs opérationnels
Résultats financiers
Que faut-il
apporter aux
Valeurs-
Objectifs Indicateurs Initiatives
cibles

actionnaires ?

Clients Processus internes

Que faut-il Quels sont les
apporter aux processus
Valeurs- Valeurs-
Objectifs Indicateurs Initiatives Objectifs Indicateurs Initiatives
cibles cibles

clients ? essentiels
Stratégie à la satisfaction
des actionnaires
et des clients ?
Apprentissage
organisationnel
Comment Objectifs Indicateurs
Valeurs-
cibles
Initiatives

piloter le
changement et
l’amélioration ?

Source : Le tableau de bord prospectif, Kaplan et Norton

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Le BSC
Un outil cherchant à structurer les relations de cause à effet…
Résultats financiers
Que faut-il
apporter aux
Valeurs-
Objectifs Indicateurs Initiatives
cibles

actionnaires ?

Clients Processus internes

Que faut-il Quels sont les
apporter aux processus
Valeurs- Valeurs-
Objectifs Indicateurs Initiatives Objectifs Indicateurs Initiatives
cibles cibles

clients ? essentiels
à la satisfaction
des actionnaires
et des clients ?
Apprentissage
organisationnel
Comment Objectifs Indicateurs
Valeurs-
cibles
Initiatives

piloter le
changement et
l’amélioration ?

Source : Le tableau de bord prospectif, Kaplan et Norton

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Le BSC
… en identifiant des déterminants de la performance
Performance
Retour sur capitaux
financière
engagés

Clients
Fidélité

Ponctualité des
livraisons

Processus
Qualité des Durée des cycles
processus

Supports
Compétences des
Source : Le tableau de bord prospectif, Kaplan et Norton
salariés
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Le BSC
Le BSC, en bref
1) Son objectif est de décliner et être en phase avec la stratégie
► Relier les indicateurs à une stratégie

2) La réflexion se focalise sur quatre axes de performance…

► Les domaines financiers, clients, processus internes et
apprentissage organisationnel
3) …reliés entre eux par des liens de causalité…
► Apprentissage → processus → clients → financier
4) … qui font émerger des déterminants de la performance
► Utilisation d’indicateurs de pilotage, non financiers
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Le BSC – L’axe financier

Identifier les axes stratégiques et les indicateurs associés
Axes stratégiques
Croissance et Réduction des
Utilisation de
diversification du coûts/amélioration
l'actif
chiffre d'affaires de la productivité
Taux de croissance du CA par employé Investissements (%
CA par segment des ventes)
Croissance Part du CA générée par R&D (% des ventes)

Source : Le tableau de bord prospectif, Kaplan et Norton

Phase du cycle de vie

les nouveaux
clients/produits
Part des clients ciblés Coût de revient par Ratios du fonds de
Ventes croisées rapport à celui des roulement
Part des nouvelles concurrents ROI par catégorie
Maintien applications dans le CA Taux de réduction des d’actifs
Rentabilité par coûts
catégorie de Frais indirects (% des
clients/produits ventes)
Rentabilité par catégorie Coûts unitaires Point d’équilibre
de clients Marge
Récolte Pourcentage de clients
non rentables
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Le BSC – L’axe « clients »

Les indicateurs clés de l’axe « clients »

Part de marché

Acquisition de Rentabilité par Conservation des

nouveaux clients segment clients

Satisfaction des
clients

Source : Le tableau de bord prospectif, Kaplan et Norton

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Le BSC – L’axe « clients »

Les indicateurs clés de l’axe « clients »

Indicateurs avancés
Indicateurs de résultat
(déterminants de la performance)

Part de marché par segment Évolution de l'image de marque

Temps de réponse aux demandes

Nombre de nouveaux clients
formulées par les clients

Taux de conservation des clients Retard de livraison

Rentabilité par segment de clientèle Taux de produits retournés

Enquête de satisfaction des clients Respect des engagements qualité

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Le BSC – L’axe « processus internes »

La chaîne de processus internes
L’entreprise a sa propre chaîne de processus internes qui lui permet de
répondre aux attentes des clients et de générer un bénéfice. On peut,
toutefois, identifier…
Un modèle générique

Processus d’innovation Processus de production Processus SAV

Besoin Cerner Créer le Fabriquer Livrer Assurer

produit/ le produit/ le produit/ un service
Besoin
identifié le marché
service service service au client satisfait

Source : Le tableau de bord prospectif, Kaplan et Norton

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Le BSC – L’axe « processus internes »

Les indicateurs clés de l’axe « processus internes »

Indicateurs avancés
Indicateurs de résultat
(déterminants de la performance)

Nombre de nouveaux produits Montant des investissements en R&D

Retard des projets Degré d’avancement des projets

Durée du cycle de fabrication Délai de transmission des commandes

Temps de résolution du problème Formation des salariés

Temps de dépannage des clients Temps de localisation de la panne

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Le BSC – L’axe « apprentissage organisationnel »

Le cadre de l’apprentissage organisationnel

Résultats

Indicateurs Fidélité des Productivité des

clés salariés salariés

Satisfaction des
salariés

Déterminants Compétences du Infrastructure

de la Climat social
personnel technologique
performance
Source : Le tableau de bord prospectif, Kaplan et Norton
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Le BSC – L’axe « apprentissage organisationnel »

Les indicateurs de l’axe « apprentissage organisationnel »

Indicateurs avancés
Indicateurs de résultat
(déterminants de la performance)

Turn-over Enquête sur le climat social

Nombre de suggestions d’amélioration

Enquête de satisfaction des salariés
mises en œuvre
Taux de couverture des compétences
CA/salarié
stratégiques

Niveau de formation Nombre de demandes de formation

Taux de couverture de l’information

Qualité du système d’information
stratégique
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Le BSC
La carte stratégique

Finance ◙ ◙
Assurer la croissance
Augmenter la rentabilité

Clients ◙ ◙ ◙
Fidéliser les clients
Vendre des contrats
multi-produits
Satisfaire les
◙ ◙
Accroître notre PDM
partenaires
Satisfaire les clients sur les clients GOLD

Processus ◙ ◙
Respecter nos
internes
Développer
rapidement les ◙ ◙
Contractualiser
engagements
contractuels
nouveaux produits Augmenter la
productivité avec les clients

Apprentissage
organisationnel
◙
Développer les
◙
Recruter
◙ ◙
Satisfaire le Développer la
compétences rapidement les
personnel culture client
stratégiques profils ciblés
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Le BSC
La carte stratégique et sa mesure

Finance ◙ ◙
CA par segment
ROI

Clients ◙ ◙ ◙
Taux de fidélité
Taux contrats Baromètre
◙ ◙
PDM sur les
multi-produits satisfaction
Baromètre satisfaction clients GOLD

Processus ◙ ◙
internes
Délai mise sur le
marché ◙ ◙ Score respect des
engagements
Score productivité Taux de clients sous contractuels
contrat

Apprentissage
organisationnel
◙ ◙ ◙
Baromètre de
◙
Score audit
Taux de couverture de Délai de recrutement
satisfaction du alignement pratiques
compétences stratégiques des profils ciblés
personnel des clients
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Un BSC
CLIENTS / MARCHE mai 2001 Mois Cumul / Moy PROCESSUS mai 2001 Mois Cumul / Moy

Tonnes vendues t 1 074 6 214 Audits sécurité Nbre 32 106

Carnet vendable t 3 329 3 380 Chantiers labellisés Nbre 2 25

Retard (AERO+I&L) t 79 125 TRS du SS1 (Fonderie) % 54% 54%

Clients cibles Nbre 24 114 Essais % 64%

Prescripteurs Progrès Continu Nbre 0 0

Nbre 0 5

IRD (Aéro+I&L+TC) % 52% 53%

FINANCIER mai 2001 Mois Cumul / Moy
Réclamations Clients Nbre 23 114
Marge Opérationnelle K€ -192 163
Indicateur de marché Nbre 5
Ecart de MI unitaire K€ 57 17
Communication externe % 0%
Couverture K€ 0 0
CA renouvellé (P&S) % 0%
Performance ind.&log. K€ -122 -368

Effectifs ETP 633 626

FRG/CA % 40% 32%

HOMMES / TALENTS mai 2001 Mois Cumul / Moy

Securité : TF1
PROJETS mai 2001 Mois Cumul / Moy
Nbre 14,9 8,3

Absentéisme % 0,0% Maîtrise des procédés 0

Entretien individuel Nbre 0 32 Mise en place des îlots 0

Salariés en GT labellisés Nbre 4 131 Communication interne 0

Espace de vie clients Nbre 0 0 Réengineering des processus 0

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Le BSC

Exemple – Le cas Ractaire

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Le BSC
Exemple – Le cas Ractaire

Le PDG de la société Ractaire souhaite mettre en place un système de tableaux de

bord, innovant et reconnu, pour mieux connecter sa stratégie aux actions
quotidiennes et pour mieux piloter son activité. Contrôleur de gestion de la
société, le PDG vous demande de piloter la mise en place du système. Avant de
construire la carte stratégique de l’entreprise, clé de voûte du système de tableau
de bord que vous avez décidé d’introduire, vous choisissez de mener des
entretiens avec le PDG, les membres de l’équipe de direction et les managers
intermédiaires afin d’identifier les principaux objectifs stratégiques de
l’entreprise.
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Le BSC
Exemple – Le cas Ractaire

À l’issue de vos entretiens, vous identifiez les 13 objectifs stratégiques

suivants :
1. Conquête de nouveaux clients ;
2. Augmentation de la valeur pour l’actionnaire ;
3. Conservation des clients ;
4. Augmentation de la qualité de la production ;
5. Augmentation du nombre de clients rentables ;
6. Augmentation du rendement des capitaux ;
7. Amélioration de la productivité ;
8. Augmentation des possibilités du système d’information ;
9. Amélioration de la compétence des salariés ;
10. Ponctualité des livraisons ;
11. Augmentation du profit généré par chaque vendeur ;
12. Lancement de nouveaux produits ;
13. Minimisation du taux d’erreur dans les factures.
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Le BSC
Exemple – Le cas Ractaire
CARTE STRATÉGIQUE DE RACTAIRE (en objectifs)
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Le BSC
Exemple – Le cas Ractaire
CARTE STRATÉGIQUE DE RACTAIRE (en indicateurs)