Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Planification
PREVISION
Stratégie Stratégique
Plans Opérationnelle
Gestion Modélisation
Budgétaire Simulation
Standards
PASSE
Comptabilité
Analytique
Analyse financière Analyse des coûts Comptabilité
Bilans et Comptes de Générale
Résultats Coûts
de revient
4
LES OUTILS DU PILOTAGE
PLAN STRATEGIQUE Long terme
Vocation, Objectifs Globaux 5 à 10 ans
S
ON
PLAN OPERATIONNEL
I
Moyen terme
VIS
RESULTATS PREVISIONNELS
BUDGET
Court terme
Investissement Exploitation 1 an
TRESORERIE
S
TABLEAU DE BORD
ON
Résultats Objectifs
ATI
ECART
L IS
REA
Comptabilité Comptabilité
Générale Analytique
COMPTABILITÉ BUDGETAIRE
OBJECTIFS DU MODULE
7
PROGRAMME DU MODULE
3.CONCEPTION ET MISE EN PLACE
DE LA GESTION BUDGETAIRE
4. CONTRÔLE BUDGETAIRE ET
TABLEAU DE BORD
Déléguer et décentraliser
L.D.
10
OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE
GESTION
UNE MOBILISATION
EFFICACE ET PERMANENTE
DES ENERGIES ET DES RESSOURCES
EN VUE D’ATTEINDRE DES
OBJECTIFS FIXES
L.D.
12
DEFINITION DU CONTRÔLE DE
GESTION
UN ENSEMBLE
D’ACTIONS, DE DOCUMENTS, DE PROCEDURES
VISANT A AIDER
LA DIRECTION GENERALE
ET
LES RESPONSABLES OPERATIONNELS
A
MAITRISER ATTEINDRE
DES
LA GESTION OBJECTIFS
L.D.
13
MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION
Atteindre
les objectifs
EFFICACITÉ
EFFICIENCE ECONOMIE
MOTIVER
Agir dans le sens des intérêts de l’entreprise
Convergence des désirs et besoins des 2
acteurs avec les Objectifs de l’entreprise
FAVORISER L’APPRENTISSAGE
Tirer parti des erreurs passées
Développer l’expérience
3
Réfléchir sur le futur en valorisant l’expérience
DECENTRALISER
Autonomie et cohésion des centres de resp. 4
Convergence des objectifs et Plans d’actions
Mobilisation concertée des moyens
FAVORISER LA COORDINATION
Coordination Verticale et Horizontale
Adéquation Objectifs et Plans d’Actions et
5
moyens. susciter le dialogue
L.D.
15
APPORTS DU CONTRÔLE DE GESTION
UNE
ARME
EFFICACE
L.D.
16
PROCESSUS DE CONTRÔLE DE
GESTION
PHASE PROCESSUS OBJET
OBJECTIFS A LONG TERME Définir une stratégie
Planification de mise en
PLANS D’ACTIONS opération
OBJECTIFS A 1 AN
Budgétisation Mise en oeuvre
PROGRAMME D’ACTIONS
d’information de prévision
de rapidité
DECISIONS CORRECTIVES
Ajustement des Prévisions L.D.
19
GESTION BUDGETAIRE
&
CONCEPTION DE TABLEAU DE
BORD
2. LA GESTION BUDGETAIRE
SEGMENTATION STRATEGIQUE
ENTREPRISE :
ENSEMBLE CONFUS DE PRODUITS,
ACTIVITES, FONCTIONS DEPARTEMENTS,DIVISIONS,…
SEGMENTER
DOMAINE
Ca D’ACTIVITÉ HOMOGENE
ra par
c tér é
isé té ris
pa c
r ra
Faisant Appel Ca
Mi
fac x de
d e te u Savoir è re s
su rs c n ti
cc faire F ro es
è s lé s i q u
Particulier ra ph
og
Gé
L.D.
21
QU’EST CE QU’UN CENTRE DE
RESPONSABILITÉ ?
CENTRE
AUTONOME DE DECISION
AUTONOMIE HIERARCHIQUE
3
Délégation de Pouvoir
L.D.
22
POURQUOI DES CENTRES DE
RESPONSABILITÉ ?
OBTENIR
UNE STRUCTURE EFFICACE
IMPLIQUE
DELEGATION DE RESPONSABILITÉS
ET POUVOIR D’ACTION
SEGMENTATION
DU PROCESSUS DECISIONNEL
L.D.
23
TYPES DE CENTRES DE
RESPONSABILITÉ
CENTRES CENTRES
DE COUT DE REVENU
ON DISTINGUE
CENTRES CENTRES
DE PROFIT D’INVESTISSEMENT
L.D.
24
CENTRE DE COUTS PRODUCTIFS
Exemple : Un ATELIER
Objectifs de volume X millions de pièces
Objectifs de qualité Normes vérifiés par service de
contrôle de qualité indépendant
Coût des matières
Coût du personnel
Matières consommables pour
budget les machines
Energie
entretien
Objectif de coût Coût total de l’atelier
L.D.
25
CENTRE DE COUTS
DISCRETIONNAIRES
L.D.
26
UN CENTRE DE REVENU
L.D.
28
CENTRE D’INVESTISSEMENT
3 MODES DE PRINCIPE
VENTILATION D’ALLOCATION
L.D.
30
LES PRIX DE CESSION INTERNES
DEFINITION
POURQUOI
L.D.
31
LA CESSION INTERNE
DIRECTION GENERALE
OBJECTIF de PROFIT
Fournisseur
de matières
Produits
Ensembles
Clients
DIVISION A DIVISION B
Finis
VENDEUR ACHETEUR
Ensembles
Ensembles
de Sous
de Sous
Vente
Achat
Clients externes Fournisseurs Externes
L.D.
33
PRIX DE CESSION INTERNES
SOURCES DE CONFLITS
CONFLITS ENTRE CENTRES DE RESPONSABILITÉ
PRIX
DE CESSION INTERNES
OUTIL DE LA DYNAMIQUE
DE DECENTRALISATION
NECESSITE
DECENTRALISATION ARBITRAGE
EFFECTIVE
CENTRALISE
DECISIONS
AUTORITAIRE
RESPONSABILITÉS
COMPROMIS OPTIMISATION
AUX CENTRES PAR COHERENCE
L.D.
36
DEFINITION D’UN BUDGET
EXPRESSION
QUANTITATIVE ET FINANCIERE
DES PROGRAMMES D’ACTION RETENUS
POUR QUE
CONVERGENT
REALISATION DES
PLANS OPERATIONNELS
L.D.
37
DEFINITION D’UN BUDGET
TRADUCTION ANNUELLE
de la STRATEGIE D’ENTREPRISE
tenant compte
tenant compte
des CONTRAINTES
et OPPORTUNITES
L.D.
38
DEFINITION DE LA GESTION
BUDGETAIRE
EFFECTUE UN RAPPROCHEMENT
3
Entre les prévisions et les réalisations afin de mettre
en relief les écarts
L.D.
39
LES DIFFERENTS BUDGETS
D’EXPLOITATION D’INVESTISSEMENT
VENTE
PRODUCTION
APPROVISIONNEMENT
ADMINISTRATION
TRESORERIE
L.D.
40
LE BUDGET DES VENTES
PREVISIONS DE VENTES
L.D.
41
LE BUDGET DE PRODUCTION
ELABORATION DU PLAN DE
PRODUCTION A COURT TERME
Calcul de la production demandée
(matière, équipements, main d’œuvre)
Mise en compatibilité
(Adéquation capacité matériel/effectifs)
BUDGETISATION DE LA PRODUCTION
L.D.
42
LE BUDGET ADMINISTRATIF
Engage des
coûts fixes
Charges
discrétionnaires
Budget
base zéro
L.D.
43
LE BUDGET DES
APPROVISIONNEMENTS
APPROVISIONNEMENT
GESTION CLASSIQUE DES STOCKS
Commandes ou achats
Livraison
Consommation
Stocks
Méthodes de
Gestion Stock Nul
L.D.
44
LE BUDGET DES INVESTISSEMENTS
BUDGETISATION
Hypothèses cruciales
Suivi des réalisations
L.D.
45
BUDGET DE TRESORERIE
nécessite
PREVISION
RECETTES DEPENSES
PERMET
HARMONISATION CONTRÔLE A
A L’AVANCE POSTERIORI
RECETTES/DEPENSES DES REALISATIONS
Faire face engagements Comparaison recettes et
Disponibilités inemployées Dépenses prévues/réalisées
L.D.
46
ROLE DES BUDGETS
1
INSTRUMENT DE COORDINATION ET
DE COMMUNICATION
2
OUTIL ESSENTIEL DE GESTION
PREVISIONNELLE
3
OUTIL DE DELEGATION ET
DE MOTIVATION
L.D.
47
PROCEDURE GENERALE DE BUDGETISATION
Préalables
ORGANISATION ET RESPONSABILITÉS BIEN DEFINIES
SYSTEME D’INFORMATION
Budgétisation
DIFFUSION DES INSTRUCTIONS
PRE-BUDGETS
BUDGETS FONCTIONNELS
ARBITRAGE DE LA DIRECTION
MENSUALISATION
L.D.
48
MECANISMES DE CONTRÔLE
BUDGETAIRE
L.D.
49
3. LE TABLEAU DE BORD