LE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

-TABLEAUX DE BORD-
 Chapitre introductif
1
Le processus du contrôle de gestion
(PDCA) Bilan des réalisations

ACT PLAN
Fixation d’objectifs SMART
Cohérents/
stratégie
Planification Plans d’actions
Réagir Valider Qui? Quoi?
Ajuster Quand?
Budget Comment?
Recherche
des causes Moyens
Ressources
Exécution Mise en œuvre
Mise en
NON
œuvre des
CHECK
Vérification Suivi des réalisations actions et
leurs DO
TB & KPI’s
avancement
Analyse des résultats Contrôle
Action budgétaire

Prise d’actions Moyens

correctives Délais

Le contrôle de gestion apparu comme un processus, une « boucle » qui suppose l’apprentissage par répétition. Il s’agit
d’un cycle constitué de quatre étapes, qui s’inscrit dans un processus d’amélioration continue en répétant les 4
principales phases tant que le niveau de performance souhaité n'est pas atteint
Les niveaux de contrôle organisationnel
Modèle d’Anthony (d’après H. Bouquin)
Selon Anthony, On peut distinguer 3 niveaux de contrôle
Le contrôle stratégique, le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel

+ FORTE
« Le plan stratégique fixe
les objectifs stratégiques, la
Planification trajectoire à suivre et les
stratégique moyens à allouer»

Orientation « Le contrôle de gestion est un véritable outil de

externe Contrôle de pilotage de la performance placé au cœur du métier
gestion du manager en mesurant le degré de réalisation des
objectifs et de mise en œuvre de la stratégie. »

Contrôle « Le contrôle des tâches est le processus consistant à s ’assurer

des tâches que les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience »

Faible
CT LT
+
Horizon temporel
4
Place du contrôle de gestion dans le processus de contrôle organisationnel

Contrôle stratégique concerne les dirigeants

Evaluer la pertinence des choix stratégiques et la réalisation des

objectifs à LT tenant compte l’environnement interne et externe
et le positionnement de l’entreprise
=> porter un jugement sur la pertinence des choix stratégiques

s’adresse aux responsables quel que soit leurs niveaux

hiérarchiques

-assure la cohérence entre stratégie et l’opérationnel

-assurer la déclinaison des objectifs stratégique
-suivre les résultats et analyser les performances
-évaluer l’impact des décisions prises à MT sur les objectifs et la
stratégie

opéré par les responsables d’unités (Responsables

opérationnels
 C’est un contrôle d’exécution
 Permet de suivre la gestion opérationnelle au quotidien
 il concerne la programmation des activités et l’agencement
des ressources
Contrôle opérationnel
5
 Le processus managérial (PPP)

Définir les objectifs à atteindre, trouver les ressources

adaptées, déterminer les critères de performance.

Observer le processus en cours, prendre des décisions

correctives et ajuster les moyens

Mesurer les performances atteintes et engendrer

l’apprentissage

Processus Managérial

Planifier Piloter Post évaluer

 Domaines d’intervention du contrôleur de gestion
Les 9 domaines d’intervention possible d’un contrôleur de gestion
 Selon Anthony on peut distinguer 3 types de contrôle

Stratégie Gestion Taches

Planifier

Piloter

évaluer

Contrôle Contrôle de Contrôle

stratégique gestion opérationnel
 Domaines d’intervention du contrôleur de gestion
Les 9 domaines d’intervention possible d’un contrôleur de gestion

Stratégie Gestion Taches

• Choix stratégiques
(stratégie de segmentation, • Déclinaison des objectifs • Programmation des
de positionnement, de prix, stratégiques en objectifs activités
Planifier de distribution) opérationnels • Agencement des
• Objectifs stratégiques • Plan d’actions opérationnel ressources
• Plans stratégiques

• Suivi de la réalisation des objectifs

opérationnels
• Suivi de la réalisation des • Respect des moyens et des délais
Piloter
objectifs stratégiques • Contrôle budgétaire
• Tableau de bord
• Analyse des écarts
• Bilans des réalisations
• Vérifier la réalisation
• Vérifier l’atteinte des OO
des taches avec
• La pertinence des choix • Mesures correctives
évaluer efficacité et efficience
stratégique • Evaluer l’impact des décisions
pour l’atteinte des
prises sur la stratégie te les OS et
objectifs
sur l’Organisation de l’ESE

Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel

 Métier de contrôleur de gestion
Trois grands axes du métier de contrôleur de gestion ont émergé:
 le contrôleur de gestion « technicien de l’information », appelé aussi bean counter ou data
cruncher, dont la mission est de produire et communiquer des chiffres fiables.
 le contrôleur de gestion « gardien du temple », dont la mission est de faire respecter les règles, les
procédures et les budgets.
 le contrôleur de gestion « business partner », qui donne son point de vue comme membre de
l’équipe-projet, et qui accompagne et conseille le responsable opérationnel

à l’issue d’une enquête menée en

2010 sur 9 pays (Allemagne,
Autriche, Belgique, États-Unis,
France, Italie, Japon, Philippines
et Royaume-Uni), réalisée en
collaboration avec la DFCG
(Association des Directeurs
Financiers et de Contrôle de
Gestion) 9
 Evolution de la vision du CG

D’une démarche classique…

• Evaluation principalement financière ;

• Le CG est au service de la stratégie (claire) ;
• Structures organisationnelles hiérarchiques ;
• Les systèmes de contrôle dits « diagnostic ».

… vers une démarche interactive

• Evaluation financière et non-financière ;

• Le CG est un acteur dans la définition et le
déploiement de la stratégie ;
• Structures organisationnelles horizontales ;
• Les systèmes de contrôle dits « interactifs ».
10
2 Pilotage de la performance
 Du CG au pilotage de la performance

• En langue française :
• Au 19ème siècle, la performance = résultats
• Au 20ème siècle, la performance = rendement exceptionnel
• Selon Bourguignon, 1995
• La performance = Planification + Résultat + Rendement + Action

Le succès :
une comparaison
avantageuse avec les
concurrents
Le résultat d’une action qui permet
d’atteindre un objectif

Une planification d’objectifs avec un plan d’actions défini

12
 Du CG au pilotage de la performance

La performance est donc définie « comme la réalisation des objectifs

organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat,
aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(Action)….»

13
Principaux outils de CG pour le pilotage de la performance

• Plan stratégique
• Plan opérationnels
• Budgets

•Centres de responsabilité • Reporting

•Suivi Budgétaire Pilotage de la • Tableaux de bord
•Comptabilité de gestion performance • BSC
•Analyse des couts
 Du CG au pilotage de la performance

 Le contrôle de gestion devient donc un véritable outil de

pilotage de la performance placé au cœur du métier du
manager en mesurant le degré de réalisation des objectifs
et de mise en œuvre de la stratégie.

 II se défini comme « une démarche permettant à une

organisation de clarifier ses objectifs de performance et
d'en piloter la réalisation progressive, en assurant la
convergence des actions engagées par les différentes entités
qui la composent ».

15
les outils de pilotage de la performance

16
 les outils de pilotage de la performance

• Les outils de suivi de réalisations :

• Les tableaux de bord :
Le TDB est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou
plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès

• Le reporting :
« un ensemble de procédures de circulation des informations assurant leur remontée régulière et
formalisée des filiales et des unités de base vers les niveaux hiérarchiques supérieurs et la direction
générale »

17
3 Démarche de construction
des TDB

Ce qui ne se mesure pas ne se gère pas!

Compétences & préalables nécessaires
Pour réussir son pilotage, toute entreprise doit maîtriser et développer
cinq compétences majeures :
 La capacité d’anticipation
 La capacité d’innovation
 La capacité de réaction
 La capacité de fédération
 La capacité de communication

Les préalables au système de pilotage :

 Mettre en place une organisation claire (Répartition des rôles et des
responsabilités=> cohésion et efficacité) : il n’est pas équitable de juger un
manager sur des éléments qu’il ne peut pas maitriser et influencer
 Etablir un processus de planification selon une approche d’ajustement
mutuel (Top-down & Bottom-up)

19
TDB - Définitions

Un TDB – C’est quoi?

 Un ensemble d’indicateurs et d’informations essentiels permettant d’avoir

une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre les
décisions de gestion pour atteindre les objectifs stratégiques prévus.

 Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer et

de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et
ciblée, en général sous forme de « coup d’oeil » accompagné d’un rapport
ventilé ou synoptique, fournissant à la fois une vision globale et la
possibilité de forer dans les niveaux de détail

 Il permet de donner un langage commun aux différents membres de

l’entreprise

20
TDB - Définitions

TDB – Pour qui?

La production et la diffusion d’indicateurs doivent servir l’efficacité de
l’entreprise… et son image
Le tableau de bord est un outil de partage d’information et de pilotage. C’est
un support de communication auprès des équipes

Dans un premier temps destiné à la Direction

Dans un deuxième temps des versions destinées aux services demandeurs et
aux salariés

21
TDB - Définitions
Les tableaux de bord Vs le Reporting ?
Le Tableau de bord Le Reporting

 Le tableau de bord permet au gestionnaire via des indicateurs clés
de performance de suivre l'évolution des résultats, les écarts par
rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes,
statistiques), à des moments déterminés.
 Le tableau de bord propose une vision multidimensionnelle. il
permet d’évaluer l’ensemble des axes participant à la création de
valeur : (financier, qualité, client, processus et RH)
 le tableau de bord est réactif : il doit permettre de déclencher
l’alerte le plus rapidement possible et de proposer des solutions
palliatives.
 Il permet de maitriser le chemin et la trajectoire, mais ceci
suppose que le pilote ait fixé ses objectifs et ses moyens.
• Le reporting a pour objectif en général de contrôler le travail du
subordonné ou de suivre la performance d’une direction ou d’un
département.
• Le reporting est un outil de contrôle, à posteriori, il permet de
rendre compte des activités déléguées et de faire remonter les
informations des unités opérationnelles au sommet de la
hiérarchie.
• Il est essentiellement destiné à faciliter la communication de
résultats chiffrés ou d'un suivi d'état d’avancement en assurant la
diffusion des rapports selon un format prédéterminé.
• Il satisfait le besoin d'une analyse exhaustive au détriment d'une
réactivité.

 le tableau de bord est transversal : chaque département met en  Le reporting est vertical : il est destiné à la hiérarchie : remontée
place un tableau de bord pour ses propres besoins. de l’information vers des échelons supérieurs.

C’est deux outils complémentaires.

Le tableau de bord permet de piloter instantanément les activités et le reporting permet de remonter
l’information afin de l’analyser, de comprendre et de décider. 22
 23

TDB - Définitions
TABLEAUX DE BORD ET REPORTING

Actionnaires

Reporting externe
Siège social

Division X Division Y Division Z

Budgets Tableaux de bord Responsables

opérationnels
Reporting interne
TDB - Définitions
Les éléments comptables ne sont pas des Les tableaux de bord sont des
tableaux de bord documents spécifiques dédiés au
pilotage
Bilan ,CPC, ESG Tableaux de bord
 Objectif global : Vue d’ensemble  Objectif spécifique (coût d’un produit,
Base annuelle par exemple) : Vue détaillée
Indicateurs financiers  Base mensuelle (ou trimestrielle)
Décrit le passé  Indicateurs variés
 Décrit le présent et prévisions futures

Présentation liée à des règles et Présentation et

un cadre légal bien défini contenu sont libres

Banque, État, Assurance, Actionnaires Chefs d’entreprise, Directeurs

24
 les outils de pilotage de la performance
• Les outils de suivi de réalisations :
▫ Les tableaux de bord Vs Outils comptables de suivi :

Outils comptables de suivi Tableaux de bord de gestion

Informations exclusivement financières Incluent des données non financières voire non quantifiées

Informations produites en interne exclusivement Possibilité d’inclure des informations extérieures

Contenu « standard » pour tous les responsables Contenu adapté aux différents responsables

Périodicité en fonction des possibilités d’action des

Périodicité en général mensuelle
responsables
Très peu de données centres sur les points pertinents,
Beaucoup de données, outils détaillés et exhaustifs
importants, permettant d’agir

Présentations souvent standardisée Présentation attrayante et efficace

Longs à analyser Rapide à lire ,percutant

Difficiles à faire évoluer Léger et évolutif

Lenteur d’obtention de l’information Rapidité d’obtention

25
TDB - Mission globale & Objectifs
Elle consiste à doter une organisation d’un outil de pilotage via un ensemble d’indicateurs
synthétiques permettant à chaque responsable d’unité de gestion (division, département, usine…)de:

Tisser un lien
entre la
stratégie les
responsables
et les actions

Piloter et
Communiquer TDB renforcer son
système de
management

Mesurer

26
TDB - Mission globale & Objectifs

Missions & Objectifs du TDB

Tisser un lien  Mettre en lien la stratégie, les plans d’actions, les budgets et la direction générale
entre la stratégie et les unités opérationnelles (implementer la stratégie et suivre sa MO)
les responsables  Identifier les leviers d’action sur lesquels on pourrait agir (FCS)
et les actions  Relier les indicateurs opérationnels et les indicateurs financiers (lien de causalité)
 Suivre la réalisation des objectifs et comparer les performances réelles aux
objectifs prévisionnels pour les améliorer
Mesurer  Suivre l’état d’avancement des actions et des progrès effectués
 Mesurer régulièrement l’impact des efforts entrepris et pouvoir les récompenser
 Prendre conscience d’une éventuelle marge de progression possible
 Piloter les facteurs qui concourent à la performance future
Piloter et  Diminuer les risques et les couts cachés
renforcer son  Prendre en considération l’environnement de l’entreprise et son évolution
système de  Réagir à son niveau si nécessaire
management  Impliquer et renforcer la motivation des collaborateurs à persévérer dans l’action
 Anticiper, extrapoler & simuler
Rendre compte au niveau supérieur (Reporting)
Communiquer  En interne, en lien hiérarchique ou fonctionnel
 En externe pour les actionnaires de l’entreprise 27
TDB - Méthodologie d’élaboration (Fond et Forme)
Un nombre limité Le tableau de bord est une « synthèse » globale. C’est Une présentation
d’indicateurs agrégée, synoptique.
« Trop d’information Accumuler les chiffres n’est pas difficile, ce qui l’est, c’est de choisir ce qui
tue l’information » est essentiel, de l’interpréter et de l’utiliser pour informer et impliquer.

Une fréquence Seuls les indicateurs amenés à évoluer mensuellement sont pris en compte.
idéalement mensuelle La rapidité d’édition l’emporte sur la précision :
« Syndrome du Big Compromis à trouver entre pertinence de l’information et capacité de
Brother» production. « PAS D’USINE A GAZ »

Unicité de l’information et des sources: Une information n’a d’intérêt que

Avoir des règles de si elle a du sens. Chaque indicateur doit avoir un et un seul sens (règle de
calcul, normes et calcul unifiée et source définie).
standards La possibilité de comparaison : la possibilité de la placer dans un contexte
historique, avec des objectifs internes, des seuils d’alertes et si possible
des références externes
Une information n’a d’intérêt que si elle est bien visible:
Une présentation qui  préférence pour les diagrammes et les courbes aux tableaux de et aux
attire longues phrases
Une information peut nécessiter un commentaire :
=>prévoir des espaces aux commentaires. à consommer avec modération!
Importance du SI Privilégier l’automatisation… pas d’automatisation = handicap 28
TDB – Définition d’un indicateur

 Un indicateur est une information ou un regroupement d’information, précis,

utile et pertinent pour le gestionnaire, résultant de la collecte de données et
contribuant à l’appréciation d’une situation.
 Doit permettre de mesurer une situation ou une tendance, de façon
relativement objective, à un instant donné.
 Les indicateurs doivent être retenus par centre de responsabilité liés à des
processus d’action précis intervenant dans le champ de responsabilité du
manger.

29
TDB – Quels indicateurs ?
Qualités d’un bon indicateur

• Cohérent : En phase avec les priorités de l’entreprise et du secteur.

• Claire : Compréhensible par ceux qui doivent l’utiliser.
• Reconnu : accepté par les utilisateurs
• Quantifiable & Mesurable : Possibilité de le chiffrer et le mesurer.
• Simple : Pas très complexe à calculer ou à renseigner
• Consolidable : Pouvoir le consolider si nécessaire
• Utilisable en temps réel et Fiable dans sa mesure
• Lié à un référentiel (une valeur cible à une limite, une norme externe, un historique)
• Comparable (en interne/externe)
• Attribué à des personnes précises chargées de mesurer et de réagir : en adéquation avec les
responsabilités et les leviers d’action de chacun

30
 Contrôle et pilotage de la
6 performance stratégique -
BSC
 32

Balanced Scorecard : Définition et principes fondamentaux

• Le contrôle de gestion vise à assister les

gestionnaires pour maîtriser :

La performance La valeur

Aux clients
Les coûts
actionnaires
La qualité prêteurs
Les Délais salariés
Etat
fournisseurs
 33

BSC : Définition et principes fondamentaux

• Issu des travaux d’un professeur-consultant américain, R. Kaplan, et d’un

consultant fondateur de l’unité de recherche de KPMG, D. Norton, le
balanced scorecard est né au début de la décennie 1990.

« Les mesures à court terme devront être remplacées par de multiples

indicateurs non financiers qui constituent de meilleures cibles et ont une
meilleure valeur prédictive quant aux objectifs de rentabilité à long terme de
l’entreprise » Kaplan et Johnson, « Relevance Lost », 1987

• BSC un outil d’évaluation de la stratégie et de mesure de la

performance  un instrument, voire un système de management, en
tous cas un outil de contrôle de gestion à part entière
 34

BSC : Définition et principes fondamentaux

• Le modèle Balanced Scorecard (BSC) mesure l’atteinte des objectifs

stratégiques de l’organisation en appréciant ses performances sur quatre
perspectives ou 4 différents axes regroupant les aspects les plus importants
de toute construction organisationnelle.
• Le BSC ajoute aux indicateurs financiers des paramètres relatifs aux clients,
aux processus internes et à l'apprentissage organisationnel

Perspective Résultats stratégique escompté

Finance Actionnaires ravis
Clients Clients satisfaits
Processus internes Processus Optimistes
Apprentissage organisationnel et
Equipes préparées et motivées
Innovation
BSC : Définition et principes fondamentaux

Système traditionnel Système stratégique

Réparti entre performances
Concentré sur la mesure financière financières, clients, processus internes
et innovation
Focalise essentiellement sur le passé Focus équilibré entre passé et avenir
Tourné vers l’amélioration des
Fondé sur l’optimisation des coûts
performances
Les relations de cause à effet sont
Les performances relatives en termes des
systématiquement recherchées, pour
coûts qualité et délais sont séparés
une performance simultanée
Orienté apprentissage individuel Orienté apprentissage collectif

35
 36

BSC : Définition et principes fondamentaux

Les quatre axes de la BSC :
AXE FINANCIER
( Financial)
Quels sont les résultats financiers attendus
pour satisfaire les actionnaires et assurer la
pérennité financière de l’entreprise?

AXE PROCESSUS INTERNES

AXE CLIENTS
(Business Process)
(Customer) Quels sont les processus qu’on doit
Que faut-il apporter aux clients pour Vision parfaitement maitriser et améliorer pour
satisfaire leurs besoins et répondre à leurs répondre en continue aux besoins des
attentes? Et
clients et satisfaire les actionnaires?
Bâtissons nous des relations durables avec stratégie
nos bons clients? Offrons nous des services de qualités?

AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

(Learning & Growth)
Comment mobiliser nos ressources humaines
et augmenter leur productivité et
employabilité?
Comment doit-on attirer de nouveau talents,
fidéliser et former nos employés?
Comment doit-on piloter le changement
organisationnel et l’amélioration ?
BSC : Définition et principes fondamentaux

Axe Finance

Axe clients

Axe Processus interne

Axe apprentissage
organisationnel

37
BSC : Définition et principes fondamentaux

BSC-AXE FINANCIER

Quels sont les résultats financiers attendus pour satisfaire

les actionnaires et assurer la pérennité financière de
l’entreprise?

Réduction des couts et Optimiser l’utilisation des

Croissance et
amélioration de la actifs et la politique
diversification du C.A
productivité d’investissement

• La nouveauté est dans la volonté de rattacher ces indicateurs financiers à la réalité client
(nouveaux clients, clients ciblés, client non rentables) ainsi qu’au processus de création
des produits et services (recherche et développement, nouveaux produits et services).
• L’axe financier sert par conséquent de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des
autres axes du TBP. Chaque indicateur sélectionné doit faire partie d’une chaîne de
relations de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la performance financière.

38
BSC : Définition et principes fondamentaux
BSC-AXE CLIENTS

Que faut-il apporter aux clients pour satisfaire leurs besoins et

répondre à leurs attentes?
Bâtissons nous des relations durables avec nos bons clients?

Part de marché

Acquisition de nouveaux Rentabilité par

Conservation des clients
clients segment

Satisfaction des clients

• L’axe « clients » identifie les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner,
ceux qui généreront le C.A nécessaire à la réalisation des objectifs financiers.
• Pour concevoir l'axe clientèle et action commerciale, le contrôleur de gestion démarre par analyser
profondément le marché pour identifier clairement les segments qui le composent.
• Ensuite il définit les indicateurs clés conditionnant la performance pour chacun des segments
choisis. Et finalement il identifie les principaux déterminants de la performance pour les segments
en question 39
BSC : Définition et principes fondamentaux

BSC-AXE PROCESSUS INTERNES

Quels sont les processus qu’on doit parfaitement maitriser et améliorer pour
répondre en continue aux besoins des clients et satisfaire les actionnaires?
Offrons nous des services de qualités?

Qualité perçue Attributs du Image de Relation

AC
CD (Satisfaction) produits marque clients
FCS

Fonctionnalités Qualités Prix Délais

La qualité perçue est l’ensemble des attributs pour fidéliser et satisfaire les segments des marchés
ciblés.

40
BSC : Définition et principes fondamentaux
BSC-AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL (Learning & Growth)

Comment mobiliser nos ressources humaines et augmenter leur productivité et
employabilité?
Comment doit-on attirer de nouveau talents, fidéliser et former nos employés?
Comment doit-on piloter le changement organisationnel et l’amélioration ?

Indicateurs Résultats
clés

Fidélité des salariés Productivité des salariés

Satisfaction des
salariés

Déterminants Compétences du Infrastructure

de la Climat social
personnel technologique
performance
41
 42

BSC : Définition et principes fondamentaux

Les déterminants génériques des 4 axes

Perspectives Déterminants génériques

Augmenter le chiffre d’affaires

Diversifier le chiffre d’affaires : nouveaux produits, services,
géographiques, activités.
Accroître la valeur ajoutée des clients
Finance Améliorer la rentabilité
Maîtrise les coûts
Augmenter la liquidité
Mieux utiliser les actifs : optimiser le BFR

Accroître la part de marché

Satisfaire les clients
Clients Fidéliser les clients
Améliorer l’image de marque
Solidifier les relations avec la clientèle
Maîtriser les coûts
Répondre aux exigences de qualité des clients
Respecter les délais
Processus-internes
Automatiser
Satisfaire les clients internes
Encourager l’innovation
Développer les compétences du personnel
Apprentissage
Utiliser la formation continue
organisationnel et
Améliorer l’infrastructure technologique
innovation
Entretenir un climat social favorable

BSC : Définition et principes fondamentaux
Balanced Scorecard : Les quatre axes
Secteur concurrentiel
Qu’attendent de nous nos
actionnaires ?
Qu’attendent de nous nos clients ?
Comment satisfaire nos clients ?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos
clients, quels processus internes
devons-nous maîtriser ?
Comment notre personnel doit-il
apprendre et accroître ses
compétences pour répondre à ces
exigences ?
Comment satisfaire nos employés ?
43
Perspectives Organismes à but non lucratif
Qu’attendent de nous nos partenaires
Finance institutionnels ?
Quelles sont nos obligations légales ?
Qu’attendent de nous nos clients ?
Clients Qui sont nos clients, comment les
satisfaire ?
Pour satisfaire nos obligations légales,
Processus pour remplir les exigences de notre
internes mission, quels processus internes
devons-nous maîtriser ?
Comment notre personnel doit-il
Apprentissage apprendre et accroître ses
organisationnel compétences pour répondre à ces
et innovation exigences ?
Comment satisfaire nos employés ?