Pilotage Des Effectifs Et de Masse Salariale PDF

PILOTAGE DES EFFECTIFS
ET DE LA MASSE SALARIALE
Pilotage Effectifs et
nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 1
SOMMAIRE (1/2) :
• Introduction : Les enjeux du pilotage

• Partie 1 : Le Pilotage des Effectifs
- Définitions : outils et méthodes
- La gestion des flux
• Partie 2 : Le Pilotage de la Masse Salariale
- Définitions : les masses salariales
- Facteurs d’évolution
- Variables de Pilotage
Pilotage Effectifs et 2
SOMMAIRE (2/2) :
• Cas Pratiques :
Construire un TDB de Gestion des Effectifs et de la
Masse Salariale (Travaux de Groupes)
• Synthèse des Travaux
• Évaluation de la journée et définitions de plans d’action
PLAN
• I - Enjeux du pilotage social

• II - Pilotage des Effectifs
ANNEXES
•I- Définition, calcul et statistiques des effectifs
I - ENJEUX DU PILOTAGE SOCIAL
Enjeux du pilotage social
Une politique RH amènera un service RH à analyser et définir :

les politiques d’emploi (pilotage des effectifs au niveau
qualitatif et quantitatif)
les politiques de rémunération (pilotage de la masse salariale,
définition des politiques de rémunération et définition des frais
de personnel)
les politiques de sécurité et d’amélioration des conditions de
travail
la politique de formation
la politique d’information (pertinence des médias utilisés)
la politique des relations sociales, ...
Enjeux du pilotage social
Les entreprises doivent intégrer tout au long de

leur réflexion stratégique les aspects sociaux et les
aspects économiques plutôt que de raisonner en termes
de conséquences sociales des choix économiques.
Seule l’élaboration conjointe du plan économique

et du plan social permet de trouver les trajectoires de
changement satisfaisant à la fois les exigences
économiques et les exigences sociales.
Les enjeux du pilotage
L’Équation du Pilotage Social :
Pilotage Social = Objectifs

+ Régulations
+ Contrôle des Écarts
Pour maîtriser cette équation, il faut :
Un système d’information performant et adapté pour :
- Assigner des Objectifs
- Ajuster la route suivie, compte tenu des modifications

de l’environnement
- Apprécier et étudier les écarts à l’horizon choisi, définir

de nouveaux objectifs.
Un Système d’Information Sociale pour :
- ADMINISTRER
- DECIDER
Les QUALITES d’un tableau de bord social :

- Fiabilité et Homogénéité des données
- Flexibilité et Rapidité de production
- Clarté, Lisibilité, Sélectivité
- Précision
Les nouveaux besoins de l’entreprise se résument
essentiellement à une demande d’informations et de Conseil
de la part de la Direction Générale de l’entreprise, mais aussi
des services opérationnels.
LA NOTION DE CONSEIL :
SERVICE INDEPENDANT
SERVICE QUI DONNE :
-des AVIS
SERVICE QUI EMET :
-des RECOMMANDATIONS
SERVICE QUI APPORTE :

-des CONNAISSANCES
-des APTITUDES à la résolution de problèmes
SERVICE QUI N’APPORTE PAS :
-de SOLUTIONS MIRACLES à des problèmes difficiles
QUI EST LE CLIENT ?
-L’organisation en général
- Le demandeur interne
CREER ET MAINTENIR DE BONNES RELATIONS
- Présenter et expliquer aux opérationnels
- Définir conjointement la nature de l’information
- Relations de travail
Comportement du conseil
- Important d’écouter,
- Nécessité d’authenticité = travail de développement personnel
- Être ambitieux dans la mission, mais humble vu la difficulté du
travail
CONSEILS POUR ETRE COMPRIS :
- Veiller à la brièveté des messages, leur pertinence,
- Tirer les ‘conclusions’ et ne pas compter sur les déductions de ses
interlocuteurs,
- Construire sa communication pour faire passer un message
et ne pas se cantonner à un système de “ questions – réponses ”.
Analyses des Données Sociales Externes : Analyses des Données Économiques Externes :
- courants socio-culturels - conjoncture et concurrence
- contexte socio-économique - technologie
- réglementation - réglementation
Analyses des Données Sociales Internes : Analyses des Données Technico-Économiques

Internes :
- aspirations STRATEGIE
- produits, marchés
- potentiel qualitatif et quantitatif
- technologie
- projections
- situation financière
OBJECTIFS - technologiques
- économiques
- financiers
- sociaux
Remise en cause des CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

objectifs si l’un n’est pas
- Faisabilité
cohérent avec les autres
- Cohérence
- Arbitrage, etc.
PLANS D ’ACTIONS
II - PILOTAGE DES EFFECTIFS
Analyses des Données Sociales Externes : Analyses des Données Économiques Externes :
- courants socio-culturels - conjoncture et concurrence
- contexte socio-économique - technologie
- réglementation - réglementation
Analyses des Données Sociales Internes : Analyses des Données Technico-Économiques

Internes :
- aspirations
STRATEGIE - produits, marchés
- potentiel qualitatif et quantitatif
- technologie
- projections
- situation financière
OBJECTIFS - technologiques
- économiques
- financiers
- sociaux
CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

Remise en cause des
objectifs si l’un n’est pas - Faisabilité
cohérent avec les autres - Cohérence
- Arbitrage, etc..
PLANS D ’ACTIONS
Le Pilotage des Effectifs
Une Information à 4 dimensions
L’information est à la fois individuelle et collective, quantitative et
qualitative.
Individuel
Affectation
Compétences
Organisation
Appréciation
Suivi des
Absentéisme Embauches
Qualitatif Turn - Over Départs
Quantitatif
Gestion
Prévisionnelle Démographie des RH
Collectif
- Définition et Calcul des Effectifs
Effectif Théorique ou Habituel : il s’agit des personnes faisant partie de

l’entreprise ou y conservant un droit de réintégration, y compris les
contrats suspendus comportant réintégration obligatoire
Formule : CDI + CDD + Temps partiels + Travailleurs Temporaires
Effectif Inscrit : il s’agit des personnes inscrites (et non sorties) du
registre des mouvements dont on assure ou conserve effectivement la
gestion
Formule :Effectif Théorique - contrats suspendus pour absences
de longue durée : services militaires, longue maladie
(non rémunérés, sauf primes à caractère social)
Effectif Payé : il s’agit des personnes dont la rémunération est
maintenue en totalité (dont effectif en congés payés) ou en partie
Formule :Effectif Inscrit (proratisation ?) - absents non rémunérés
(absences de courte et de moyenne durée)
Effectif Présent : il s’agit des personnes considérées comme

présentes, qu’elles travaillent ou non pour leur activité principale
Formule :Effectif Payé - absents rémunérés à quelque titre que ce
soit
Effectif au Travail : il s’agit des personnes travaillant pour leur propre

activité
Formule : Effectif Présent - personnes ne travaillant pas
réellement pour l’activité constituant leur occupation
habituelle
- Utilisation des données
Effectif Théorique ou Habituel : le calcul de cet effectif est notamment

nécessaire pour la vérification des effectifs et des seuils légaux (DP, CE, DS), il est
aussi utilisé pour l’application de la RTT. Il trouve aussi une utilité pour vérifier les
obligations de mettre en place la participation ou établir le Bilan Social.
Effectif Inscrit : il s’agit des informations que l’entreprise doit produire

dans son registre du personnel. (information quantitative et qualitative avec
inscription des Entrées et Sorties).
Effectif Payé : il s’agit aussi de l’effectif fiscal (tous ceux qui ont perçu une
rémunération) que l ’on retrouve dans la DADS.
- Utilisation des données
Effectif Présent : il s’agit d ’une information importante dans
l’élaboration des budgets de frais de personnel.
Effectif au Travail : cette information permet d’établir les budgets de

frais de personnel : calcul des temps.
Nous pouvons aussi présenter l’Effectif Permanent qui représente tous

les salariés titulaires d’un CDI, temps complet, inscrits pendant toute
l’année.
Cet effectif peut être la base du calcul d’une Masse Salariale de
référence, considérant que cet effectif représente l’effectif
incompressible.
EFFECTIF AU TRAVAIL (personne effectuant
dans l’entreprise une période de travail)
+
Personne dont la situation est assimilée à une
période de travail
=
EFFECTIF PRESENT
+ Personnes absentes dont la rémunération est
maintenue (absence maladie rémunérée)
=
EFFECTIF PAYE
+
Personnes absentes dont la rémunération est
suspendue (absence maladie non rémunérée,
grève, convenance personnelle, …)
=
EFFECTIF INSCRIT
Des effectifs inscrits aux effectifs au travail
(1) Effectifs inscrits : état (2) Effectifs non payés :
des effectifs en fin de mois toutes formes de contrats
en CDI ou en CDD suspendus
Non
Payés(2)
M aladie, maternité,
accidents
Absents
CDI (3)
Effectif
Inscrit (1) Au travail à
Payés temps complet
ou en congés
Présents
CDD (3) au travail
Au travail à temps
partiel
Effectif Intérimaires
Non
Inscrit Autres Contrats
(3) CDI ou CDD d ’après les

types de contrats
enregistrés en paie
Le passage des effectifs aux heures
Temps Théorique Mensuel Temps Total du mois Décomposition du Temps
Mensuel
Récupération
Chômage Partiel
Congésl
Effectif payé
interne ETP
X Absences au travail
Temps Mensuel Formation, délégation
Absences maladies,
accidents
Effectif externe ETP Heures

X Travaillées
Temps
+ Heures Complémentaires
- SYNTHESE
La construction des TDB relatifs aux effectifs dépendra :

- des caractéristiques de l’organisation et des objectifs que
souhaiteront atteindre les Dirigeants
- du système d’information dont dispose l’entreprise
- de l’utilisation qui sera faite des données traitées
- de l’interdépendance et de la caractérisation des autres
variables de la gestion sociale de l’entreprise
III - TABLEAUX DE BORD
DES EFFECTIFS
LE CHOIX DES INDICATEURS
Définition : Les indicateurs sont les informations qui alimentent les
tableaux de bord constituant le système de pilotage.
Ceux-ci peuvent être représentés par :
Les indicateurs numériques :Concernent les données élémentaires par

exemple le nombre de départs sur une période en fonction des causes, l’effectif global,
la masse salariale globale, etc……, tous ces éléments feront l’objet de décomposition
en sous-catégories afin de répondre de façon plus pertinente aux différentes variations
et aux besoins de l’organisation (stratégie, gestion, opérations, etc.).
Les ratios :
Rapprochement de deux grandeurs significatives dont les évolutions respectives ont
toutes les chances d’être corrélées.
Les indicateurs textuels :
Les tableaux de bord (TDB) ne contiennent pas uniquement des indicateurs quantifiés
numériques. Certaines informations déterminantes ne peuvent se traduire que par une
formulation littéraire, celle-ci doit rester synthétique.
3 règles de choix des indicateurs
La référence à une valeur d’objectif ou de seuil

Il s’agit de comparer une valeur constatée à l’instant T à une
valeur d’objectif souhaitée, ou à un seuil critique en deçà
duquel une alerte doit être déclenchée.
La référence à une évolution
Permet, au-delà d’une photographie à l’instant T, de mesurer si
l’on progresse ou, au contraire, si une situation se dégrade.
La référence à l’histoire
Vise à comparer une situation ou un état constaté aujourd’hui
à ce qu’il était l’année ou l’exercice précédent.
EN SYNTHESE
Le système de pilotage ne comprend que le système d’information qui
fournit au responsable des indications sur 3 séries d’éléments :
1 – La conformité
Respect des règles et des normes,
Respect des délais.
2 – La mesure des résultats :
Indicateurs de degré d’atteinte des objectifs
Mesure du chemin parcouru,
Mesure du temps passé.
3 – Les informations sur l’environnement
Menaces,
Opportunités,
Signaux faibles et porteurs d’avenir
IV - ATELIER PRATIQUE :
ELABORATION D’UN
TABLEAU DE BORD
DES EFFECTIFS
TRAVAIL EN SOUS-GROUPE
1. Nommer un animateur et un rapporteur
2. Tour de table : (10 minutes) - présentation rapide de chacun selon un

canevas identité / société / localisation / métier.
3. Brainstorming "problématique : Pilotage des effectifs " : (45 minutes -

voir fiche “ Le brainstorming ”)
-Identifier tous les thèmes qui peuvent intéresser le groupe, en présentant la
problématique particulière.
4. Sélection d’une problématique et construction du cas :(10 minutes)
voir fiche “ Le brainstorming ”.
5. Préparation de la restitution par le rapporteur : (5 minutes) un

transparent, avec présentation du thème et du contexte : un commentaire sur
le choix.
LE REMUE-MENINGES (BRAINSTORMING)
BUT :
Permettre à un groupe de produire rapidement le plus grand nombre d’idées
sur un thème
REGLES :
Tout dire et en dire le plus possible
Toutes les idées, même farfelues, sont bienvenues
Aucune discussion, ni commentaire, ni appréciation, ni critique, ni censure
n’est admise
Une seule idée par personne à la fois
Une seule personne s’exprime à la fois
“ Piller ” les idées des autres : analogies, variantes, oppositions
LE REMUE-MENINGES (BRAINSTORMING)
DEROULEMENT :
Présenter le thème, l’afficher
Laisser les participants réfléchir et noter les idées qu’ils ont sur le sujet
Faire s’exprimer les participants
Noter les idées en les numérotant
Ne pas s’arrêter à la fin de la première période de production, mais relancer
en relisant les idées émises ou en posant des questions telles que :
Que pourrait-on ajouter ?
Qu’est-ce qui pourrait être analogue ?
Qu’est-ce qui pourrait être différent ?
Qu’est-ce qui pourrait modifier, remplacer , …. ?
Choix du thème et construction du cas pratique

A partir de la liste des choix identifiés, regroupés et triés, les membres du
groupe s’accordent sur le thème et sur la présentation.
LA PRESENTATION DES INDICATEURS
 Nom de l’indicateur
 Rappel de la définition / finalité
 Données de bases qui servent à la construction
 Présentation graphique
 Commentaires
TABLEAU DE BORD des EFFECTIFS
Période du ../../.. au ../../..
INDICATEURS ALERTE
+ - OK
Indicateur 1 : -
Indicateur 2 : OK
Indicateur 3 : +
Indicateur 4 :
Partie 2 :
Le Pilotage de la Masse Salariale
PLAN
• I - Enjeux du pilotage de la Masse salariale

• II - Rémunérations et Pilotage de la Masse Salariale
ANNEXES
• II - Définition, calcul et statistiques
•III - Étude de cas
•IV - Enquête sur les systèmes de Rémunération
• V - Rémunération et Motivation
I - Enjeux du pilotage de
la masse salariale
LES 3 COMPOSANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Recherche permanente de cohérence entre ces trois AXES FORTS
1. ACQUERIR LES COMPETENCES :

• Recrutement externe et/ou Recrutement Interne
• Gestion Prévisionnelle
2. STIMULER ET CONSERVER LES COMPETENCES

• Rémunération
• Appréciation des performances individuelles et
collectives
• Management et délégation
• Communication interne
3. DEVELOPPER LES COMPETENCES

• Évolutions professionnelles (carrières)
• Formation
La structure des rémunérations est devenue un enjeu de stratégie
sociale. En ce sens, la notion de rémunération globale
(rémunération fixe + rémunération variable + rémunération en nature
+ avantages sociaux) marque une nouvelle approche.
Dans cette définition, chaque variable dispose d’une représentation
propre :
 La rémunération fixe = Valeur du poste occupé
 La rémunération variable = Contrepartie de la performance
 Les rémunérations en nature + avantages sociaux = statut

de la personne ou celui de l’emploi occupé.
ENJEUX DU PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE
La mise en place d’une politique de rémunération débute
normalement par une opération de “ Qualification ”.
Cette évaluation s’exprime par l’attribution d’une rémunération
qui peut comporter différents éléments.
Les différents suppléments peuvent s’ajuster aux variations de

performance dans le temps ou accompagner les progrès dans
l’exercice de la fonction.
L’évolution des rémunérations dans le temps repose sur des

décisions concernant d’une part les modifications de la structure
des effectifs, d’autre part l’augmentation générale des salaires et
les augmentations individuelles liées aux performances.
La MS constitue la variable incontournable de la maîtrise des frais de
personnel.
Convergence des préoccupations :
des responsables de la fonction RH ,
des financiers et des trésoriers,
des contrôleurs de gestion et des contrôleurs budgétaires.
Dès lors que l’on décide de suivre une logique de détermination de la

MS, prise dans son ensemble et de l’étude de ses variations, se posent
deux questions fondamentales :
* Comment estimer une Masse Salariale ‘pertinente’ ?
* Comment identifier les éléments qui expliquent son évolution et qui
constituent les variables de pilotage ?
- MS : Maîtrise des équilibres fondamentaux
Avant une décomposition de la MS, il est important d’analyser certains
indicateurs :
- Poids relatif des salaires :
Salaires + primes / VA
ou MS budgétaire (avec Ch Pat) / VA
ou MS / CA
Si cet indicateur se dégrade, il peut s’agir d’une évolution néfaste de la
politique salariale ou d’une baisse de la performance
- Niveau Absolu de la MS et son évolution : MS de l’année,
variation de la MS sur les 3 dernières années, projection MS N+1
- Comparaison de la MS budgétaire et son évolution : répartition
de la MS entre salaires, indirects, CP et évolution, décomposition
Tendances au niveau des Rémunérations
Vers une rémunération qui comporte plus de ‘global’,
Crainte de faire trop compliqué,
Difficultés et mauvaise communication sur le système de

rémunération,
Des systèmes de rémunération qui compliquent la GRH
REMUNERATION GLOBALE
Autres Périphériques :
Salaire différé
Avantages en nature :
voitures, logement, frais
Intéressement / Participation
Primes Particulières Entreprises

Primes CCN
Salaire de Base Accord d’entreprise

Salaire de Base Convention Collective Nationale
Deux questions se posent :
 Que souhaite-t-on rémunérer exactement ?

 Quelles sont les marges de manœuvre offertes
par la structure de rémunération ?
Ces dernières années, deux politiques se sont

particulièrement développées :
 Les augmentations au mérite,

 La rémunération des compétences.
Les augmentations individuelles au mérite
Comment n’accorder des hausses qu’à une fraction du personnel pour que
celles – ci restent significatives tout en n’ayant pas trop de répercussions sur la
masse salariale.
Deux justifications peuvent être données au choix sélectif qui en découle :
 Soit corriger la valeur des postes occupés par tel ou tel salarié pour
compenser une variable notoire du périmètre d’activité confié ce qui
implique, dans un souci d’équité, une augmentation du titulaire du
poste,
 Soit, dans une logique axée sur la compétition interindividuelle et la

valorisation de la performance, octroyer des augmentations aux plus
méritants, sans référence à la valeur des activités confiées.
En pratique, l’entreprise s’expose à d’autres risques et
difficultés :
 L’incapacité fréquente à évaluer objectivement les

mérites individuels,
 L’instauration d’une sorte de “ tourniquet ” de

manière à ce que ce ne soit pas toujours les mêmes qui
soient augmentés,
 Le risque de “ saupoudrage ” , annihilant les

effets de l ’individualisation.
La rémunération des compétences
Définition : Dans un système de rémunération donné, le niveau

de compétence d’un salarié influe sur son niveau de
rémunération.
Deux questions se posent :
1 - Qu’est ce que la compétence ?
C’est l’ensemble des savoirs et comportement observables et

mesurables, clés pour le succès de l’individu et la
performance de l’entreprise.
Cela nécessite que dans un dispositif de rémunération de la
compétence :
 Les compétences aient été spécifiquement identifiées et
définies,
 Les niveaux de compétence aient été définis et décrits de
façon rigoureuse,
 Un processus d’évaluation ou de mesure des
compétences fonctionne.
D ’autres facteurs peuvent intervenir dans

l’évolution et le pilotage salarial.
2 - Faut – il rémunérer les compétences ?
Pour répondre à cette question , trois points essentiels doivent

être examinés :
 Le contexte et l’environnement général des entreprises,
 La notion de compétence offre une alternative au

raccourcissement des lignes hiérarchiques et à la
diminution des perspectives de carrière
 La rémunération comme relais fort des messages de

l’entreprise.
II - REMUNERATIONS
ET
PILOTAGE DE LA MASSE SALARIALE
Le Pilotage de la Masse Salariale (MS)
- MS : information et outil stratégique
Équilibres Financiers Équilibres Sociaux
de l’Entreprise : de l’Entreprise :
- 30 à 90% des coûts - Climat, conflits
- Inertie
Variable Clé - Sentiment d’équité interne
Masse Salariale
Outil de la politique Outil d ’action sur la

Sociale : Outil performance :
- Promotions, carrières
- liée aux embauches / départs
- Primes, bonus
- variations rémunérations
- Rémunérations
- variations activités
Analyse de la structure dans les tableaux de bord
sociaux
Ratios et indicateurs de la structure des rémunérations
 Salaire moyen • par catégorie

 des rémunérations annuelles • par site ou unité budgétaire
Nombre de salariés • par sexe
 Salaire médian
Niveau de salaire Sme, tel qu’il y ait un nombre égal de salariés qui
perçoivent un salaire supérieur et un salaire inférieur
Ratios et indicateurs de la structure des rémunérations
 Hiérarchie des rémunérations • l’entreprise
Salaire d’embauche ou salaire mini pour • un site
Salaire maxi • une catégorie d’emploi
 Répartition des rémunérations

En abscisses : les % des effectifs qui varient de 10% en 10%
En ordonnées : pour chaque 10% de la population étudiée, on trace
une barre dont la hauteur représente, soit les revenus de cette tranche
de population, soit les revenus cumulés, c’est-à-dire la somme des
revenus des 10% de la population de salariés concernés et de tous les
précédents.
Le diagnostic de la structure de rémunération
Pas de définition d’une structure de rémunération optimale,

valable pour toutes les catégories de personnel et toutes les
entreprises.
L’analyse pertinente vise à juger de la cohérence du système :
• cohérence entre les réalisations et les choix fondamentaux de

structure,
• cohérence entre les structures de rémunérations des catégories

voisines de personnel (maintien de l’équité interne),
• cohérence entre les évolutions décidées et la réalité de ces évolutions

telles qu’elles apparaissent dans les salaires effectivement versés,
• cohérence avec les pratiques du marché (maintien de l’équilibre

externe).
Caractéristiques de l’évolution de la Masse Salariale
La MS apparaît comme une donnée brute, calculée

périodiquement, dont il est intéressant de suivre, puis de
décomposer les évolutions périodiques.
C’est en effet beaucoup plus les variations de la MS que son

niveau brut qui constituent les variables stratégiques
susceptibles d’éclairer les décideurs sociaux, d ’une part, et
financiers, d’autre part.
Caractéristiques de l’évolution de la Masse Salariale
L’analyse de l’évolution de la MS entre deux périodes sera
réalisée sur la base de la décomposition de l’écart constaté.
Dans ces traitements, il convient :

•d’identifier chacune des causes de variation, puis
•d’en mesurer l’impact de façon à :
•expliquer les évolutions passées, ou
•prendre des décisions de rémunération et de gestion des
flux de ressources humaines pour les périodes à venir.
AUGMENTATIONS INDIVIDUELLES
L ’impact de telles mesures est proportionnel au nombre de

salariés concernés et au niveau de la hausse.
Ces augmentations peuvent être classées en trois groupes :
- le vieillissement : prise en compte de l’ancienneté de
chaque salarié,
- la technicité : augmentation liée à l’amélioration des

qualifications des salariés,
- le glissement : ensemble des valorisations de la

performance individuelle.
AUGMENTATIONS COLLECTIVES
•Attribuées à l’ensemble des salariés, de façon uniforme et selon
des modalités variables :
- en pourcentage du salaire ou des primes;
- pour une somme identique attribuée à l’ensemble du
personnel ;
- de façon semi-hiérarchisée.
•Augmentations catégorielles, attribuées à un groupe de salariés
VARIATIONS DES PRIMES MENSUELLES
L’évolution des primes (augmentation ou réduction) relève de
deux logiques :
- lorsque ces variations sont reconductibles sur les années à
venir, elles peuvent être traitées comme les augmentations et on les
intégrera dans l’évolution des rémunérations;
- lorsqu’elles ne concernent qu’une année, on mesurera leur

influence spécifique sur cette seule période.
Exemple : Prime de rentrée, accordée au personnel non cadre et
d ’un montant uniforme.
En N-1 155 525
En N 183 320 MS de l ’année N : 4 899 556
Soit un impact de la hausse en masse sur l ’année N :0,57%
- Facteurs d’évolutions : Décomposition des écarts
- Variations des niveaux d’activité : HS, chômage partiel, travail à
temps partiel, grèves incidents, … cela permet de déterminer une
MS à activité constante.
- Variation quantitative des Effectifs : c’est l’une des principales
causes de l’évolution de la MS, et après déduction du pourcentage
lié à la variation des effectifs, nous déterminons une MS à activité
et effectifs constants.
- Variation des niveaux de rémunération : on mesure l’impact des
augmentations individuelles ou catégorielles, et après déduction
des évolutions de rémunération, nous déterminons une MS à
activité, effectifs et niveaux de rémunérations constants.
- Variations dues à l’évolution des structures de la MS et aux
mesures individuelles : c’est le ‘ résidu ’ de l’augmentation globale
de la MS.
ANNEXE 1
Définitions, Calcul et statistiques des

Effectifs
Le souci de maintenir une cohérence statistique entre les

différentes mesures des effectifs peut conduire à élaborer un
tableau de passage entre les diverses définitions (cf tableau ci-
dessous).
Ce tableau permet de visualiser le passage entre l ’effectif, mesuré

dans une approche plus juridique (à gauche), en inscrits et non
inscrits, et l ’effectif mesuré dans une optique plus budgétaire (à
droite) retenant les salariés effectivement payés et au travail.
(1) Effectifs inscrits : état (2) Effectifs non payés :
des effectifs en fin de mois toutes formes de contrats
en CDI ou en CDD suspendus
Non
Payés(2)
M aladie, maternité,
accidents
Absents
CDI (3)
Effectif
Inscrit (1) Au travail à
Payés temps complet
ou en congés
Présents
CDD (3) au travail
Au travail à temps
partiel
Effectif Intérimaires
Non
Inscrit Autres Contrats
(3) CDI ou CDD d ’après les

types de contrats
enregistrés en paie
La montée en puissance de la flexibilité du temps de travail fait que la
maîtrise des effectifs n’est pas une donnée suffisante pour un pilotage
des RH. En outre, la programmation des activités industrielles et le
suivi des performances exigent que l’on pilote des temps d’emploi
autant que des salariés au travail.
Le calcul des heures disponibles peut s’opérer dans une logique
conforme au tableau ci-après.
Il s’agit de prendre en compte :
- l’ensemble des formes d’absence au travail au titre de
l’absentéisme maladie ou des absences liées à la formation, aux heures
de délégation … ;
- les modulations du temps de travail au titre des heures
supplémentaires ou du chômage technique;
- les possibilités de stockage ou de déstockage du temps de
travail.
Temps Théorique Mensuel Temps Total du mois Décomposition du Temps
Mensuel
Récupération
Chômage Partiel
Congésl
Effectif payé
interne ETP
X Absences au travail
Temps Mensuel Formation, délégation
Absences maladies,
accidents
Effectif externe ETP Heures

X Travaillées
Temps
+ Heures Complémentaires
- Les Flux et les Stocks d’Effectifs
Pour suivre les effectifs, il faut prendre en compte à la fois la dynamique
des flux pour suivre les mouvements et l’état des stocks pour établir les
bilans à un instant donné.
Les Mouvements : Les Embauches / les Départs
Mesure des mouvements et interprétations
Effectif Instantané (fin de période) : Effectif en début de période
+ Entrées
- Sorties
Effectif Moyen (présent pendant toute la période + pondération
avec les Entrées / Sorties pendant la période :
(Effectif de début de période + effectif de fin de période)
2
- Effectifs : exemple de suivi des effectifs
Pour suivre les effectifs, nous pouvons après retraitements,
présenter un TDB trimestriel.
1020
1000 1009
980 Dont : 33 Empl
960 225 Ouv
950 951
940 124 Tech
920 95 AM
900 896 232 Cad
880
860
840
820
trim 3 trim 4 trim 1 N+1 trim 2 N+1
- La Gestion des Flux : Présentation
Pour pallier l’évidente inertie en la matière, il convient
d’organiser la réflexion et de guider l’action au travers de :
- l’adaptation permanente des besoins et des ressources
- l’anticipation systématique des mouvements du personnel
La gestion des flux peut être caractérisée par le suivi et
l’analyse :
- de l’embauche : de l’analyse du besoin à l’intégration, il
convient de disposer d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui
permettent d’optimiser cet investissement
- du Turn-Over : choisir le bon ratio et le qualifier par rapport aux
variables pertinentes (en interne comme en externe) et le
qualifier en termes de coûts
- de la Mobilité : suivre pour analyser les mouvements des RH
en interne.
- La Gestion des Flux : Quelques Ratios
- Embauche : intégrer dans lesTDB les informations relatives au
processus d’embauche et poursuivre l’analyse jusqu’à
l’intégration : délai d’embauche, sélectivité (Nb candidatures
examinées / Nb candidatures retenues), qualité (Nb candidats
restant après 1 an / Nb candidats entrés), coût moyen du
recrutement (Total coût recrutement sur 1 période / Nb
recrutements sur la période).
- Construire une procédure de recrutement et un TDB associé.
- Analyse des emplois indirects (CDD, Intérim, …) : suivre et
caractériser ces informations souvent sources de dérapages
‘incontrôlés’ (coûts cachés de l’apprentissage, …).
- Suivi des coûts d’embauche dans les TDB : coût total des
opérations de recrutement, coût moyen par entrée et par type
de poste, coût d’entrée pour certains types de postes (cf.
formation après recrutement)
- Turn-over :
- Indicateur global = Nb départs sur N / Effectif moyen N
- Indicateurs spécialisés:
TO par type de départ = Nb départs associé à une
caractéristique / Effectif Moyen
Il convient de qualifier le motif de départ.
TO par catégories , etc…
- Mesure de la stabilité :
- Ratio de survie = Nb de présents au bout de n mois
/ Nb embauches il y a n mois
- Taux de stabilité = Nb perso ancienneté > x ans
/ Nb perso de l’année (n-x)
- La gestion des Flux : Quelques Ratios
- Analyse des flux de personnel :
- Ratio des mouvements bruts = Entrées + Sorties/ Effectif Moyen
- Taux de renouvellement net = Entrées sur une période
/ Sorties de la
période
- Analyse des flux interne : Matrices de remplacement et gestion
prévisionnelle des Effectifs (*).
Effectif Moyen Annuel =  des effectifs moyens mensuels
12
La Mesure des Flux de Travail
Les différentes notions :
Heures travaillées, c’est l’ensemble des heures
travaillées, en comptant pour 1 chaque heure supplémentaire (les
majorations interviendront dans les heures payées converties)
Heures payées, ce sont les heures payées y compris les heures
travaillées et les heures payées alors que le salarié n’est pas à
son poste de travail
Heures payées converties, il s’agit d’ajouter aux heures payées
toutes les majorations effectuées
Absences non payées, il s’agit de toutes les heures non payées
qui auraient pu être travaillées
Le Pilotage des Flux
Traitement des informations
* ‘ trouver la bonne adéquation entre la forme et le fond ’
- Série simple discrète : elle associe une variable
évoluant par palier aux valeurs que prennent cette variable
- Série simple groupée : elle associe une variable

définie par des bornes, supérieure et inférieure, aux valeurs
prises par cette variable (par ex. pour la préparation de la pyramide
des âges)
- Statistique à deux variables : on associe l’évolution

d’un phénomène à deux variables explicatives
Collecte et présentation des mesures
- L’art des TBS réside dans la bonne adéquation de la
forme et du fond. Pour les effectifs, 3 types de présentation
permettent de conduire la plupart des analyses. Très souvent, une
présentation pertinente des données induira des conclusions
évidentes, sans autre forme de traitement.
EXEMPLE :
- Série simple discrète :
Ancienneté des salariés 1 an 2ans 3 ans 4 ans
Nombre de salariés 64 112 123 148
- Série simple groupée :

Classe d’âge 18-20 21-23 24-26 27-29
Effectif 9 21 37 32
Collecte et présentation des mesures
- Statistique à 2 variables :
Ce tableau présente l’analyse des départs par cause et par catégorie.
Retraite Démission Licenciement Ancienneté Total

Cadres 2 1 0 1 4
Employés 9 2 1 3 15
Maîtrise 3 0 1 2 6
Ouvriers 18 0 7 4 29
Total 32 3 9 10 54
- Exemple : Analyse des structures d’Effectifs
Cette modélisation présente le suivi des effectifs par fonction sur 3 ans.
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00% Année 1
25,00% Année 2
20,00% Année 3
15,00%
21,00%
19,28%
43,59%
41,68%
41,21%
27,11%
28,96%
20,06%
30,48%
10,00%
9,25%
9,03%
8,45%
5,00%
0,00%
Siège et Administrative Technique Vente
services
centraux
- Effectifs : Suivi centralisé de l’intérim (1/2)
35
30
25 ITA
20 MP
15 ECC
10 Total
5
0
- Effectifs : Suivi centralisé de l’intérim (2/2)
Ce suivi présente un bon exemple de TDB de pilotage des effectifs dont la mise en
place peut être fructueuse.
Dans cet exemple quelles questions peut-on se poser?
- N’y-a-t-il pas un appel systématique et excessif à l’intérim de la part des services
décentralisés, pour pallier le refus de création de postes ?
- Comment s’opère les choix entre les divers prestataires : hasard ?,
Opportunités ?, Coûts ?, Relations Personnelles ? Ces choix sont-ils les plus
pertinents ?
- En permanence, sur l’année, la société emploie une dizaine d’intérimaires. La

recherche de flexibilité n ’étant pas apparemment justifiée pour ces postes, ne
convient-il pas d’envisager l’embauche de permanents moins coûteux ?
Les Analyses de Structure d’Effectif
- Connaître les principaux équilibres et réaliser des
comparaisons (interne et externe)
- Suivre et piloter le changement social :
- Suivi de la répartition des effectifs : déterminer une

variable pertinente par rapport aux objectifs
(qualification, sexe, fonction, etc.)
- Analyses des âges moyens ou médians
- Analyse de l’ancienneté
- Suivi des ratios de structures : par exemple taux
d’encadrement (Nb Cadres / Effectif Total)
- Analyses induites à partir de la connaissance des effectifs :

Réaliser par exemple une projection à 5 ans de la pyramide des
âges pour analyser l’évolution des équilibres dans le temps.
Réaliser un suivi des performances à partir de ratios simples.
Pyramide Champignon:
Peu de jeunes, une majorité de salariés âgés.
Beaucoup d ’inconvénients :
Charges salariales élevées en liaison avec
l’ancienneté;
Reconversion des salariés difficile et résistance
aux changements.
Mais aussi des atouts :
Souplesse pour résorber, le cas échéant, des
sureffectifs;
Possibilité de reconstruire à court terme toute la
pyramide grâce aux nombreux départs à la retraite.
Pyramide poire écrasée:
Une majorité de jeunes salariés, peu de salariés
âgés. Une masse salariale allégée et a priori un
« potentiel » élevé. Mais, à moyen terme, carence
d’opportunités pour les promotions, des plans de
carrières encombrés et des charges de formation
importantes. Risque majeur en cas de
retournement de la conjoncture nécessitant des
licenciements.
Pyramide pelote de laine:
Classe d’âge intermédiaires nombreuses.
Pénurie d’encadrement pouvant susciter des
conflits de génération entre les jeunes et les
anciens. Nécessité de procéder à des
promotions par anticipation et de faire appel à
des jeunes « qui n’ont pas nécessairement
mûri ».
Pyramide ballon de rugby :
A priori une pyramide bien équilibrée qui
combine tous les âges de façon harmonieuse.
Cette structure pyramidale assure une certaine
régularité dans les sorties et cette régularité
permet de programmer les entrées et les
apports de sang neuf.
- Effectifs et statistiques
Pour analyser les effectifs, nous pouvons calculer :
La moyenne simple : 5 unités sont composées de respectivement :
100, 100, 400, 500, 500 salariés. Dans cette entreprise nous
aurons donc un effectif moyen par unité de : 320 salariés
La moyenne pondérée : les 500 salariés de la 4ème unité sont réparties
par coefficients indiciaires. L’entreprise souhaite connaître le coefficient
moyen dans cette unité.
Coefficient Effectif
xi ni
ni * xi L’indice Moyen Pondéré
O Q1 150 80 12 000 est
O Q2 180 240 43 200
Employés 1 220 95 20 900 104 040.. / 500 = …208...
Employés 2 300 45 13 500
Cadres 340 34 11 560
Cadres de Direction 480 6 2 880
500 104 040
Mesure de la dispersion par l’Écart Type
Ce type de calcul est intéressant lorsque l’on souhaite analyser

et étudier les dispersions des âges ou des rémunérations et
que l’on souhaite examiner de faibles variations, celles qui
traduisent les tendances lentes mais aux conséquences très
significatives.
La variance est la moyenne des « écarts à la moyenne élevés

au carré »
Formule : Ecart Type = variance
Mesure de la dispersion par l’Écart Type
Entr.1. Entr.2.
Effectif Effectif Entr.1. Entr.2.
Ecarts/à la Ecarts/à la
Entreprise 1 Entreprise 2 (Ecarts)² (Ecarts)²
moyenne moyenne
U1 100 30 -220 48 400 -290 84 100
U2 100 50 -220 48 400 -270 72 900
U3 400 200 80 6 400 -120 14 400
U4 500 400 180 32 400 80 6 400
U5 500 920 180 32 400 600 360 000
Moyenne (m) 320 320 33 600 107 560
Ecart type 183 328
- Utilisation des filtres :
Pour analyser la structure d’une population il convient d’utiliser
plusieurs filtres. Aucun de ces filtres ne peut être jugé suffisant
pour caractériser à lui seul une population.
3 Succursales d’une entreprise présentent la répartition des âges
suivante :
18 30 20
32 37 27
Répartition des âges 50 50 40
60 52 42
65 56 46
Age Moyen 45 45 35
Age Médian 50 50 40
Ecart Type 17.6 9.8 9.8
- Utilisation des filtres :
La structure des populations mérite d’être appréciée par les trois

indicateurs.
Face à des populations de salariés nombreuses, disparates et en
très lentes évolutions, en ce qui concerne les caractéristiques
d’âge, d’ancienneté de salaires, l’appréciation par des
indicateurs très précis s’impose. Eux seuls peuvent rendre
compte d’évolutions très peu visibles mais comportant des
enjeux très sensibles en termes de dérive des effectifs.
- La Gestion des Flux : Présentation
Pour pallier l’évidente inertie en la matière, il convient d’organiser la

réflexion et de guider l’action au travers de :
- l’adaptation permanente des besoins et des ressources
- l’anticipation systématique des mouvements du personnel
La gestion des flux peut être caractérisée par le suivi et l’analyse :
- de l’embauche : de l’analyse du besoin à l’intégration, il
convient de disposer d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui
permettent d’optimiser cet investissement
- du Turn-Over : choisir le bon ratio et le qualifier par rapport aux
variables pertinentes (en interne comme en externe) et le qualifier en
termes de coûts
- de la Mobilité : suivre pour analyser les mouvements des RH en
interne.
- Embauche : intégrer dans les TDB les informations relatives au
processus d’embauche et poursuivre l’analyse jusqu’à l’intégration :
délai d’embauche, sélectivité (Nb candidatures examinées / Nb
candidatures retenues), qualité (Nb candidats restant après 1 an / Nb
candidats entrés), coût moyen du recrutement (Total coût recrutement
sur 1 période / Nb recrutements sur la période).
- Construire une procédure de recrutement et un TDB associé.
- Analyse des emplois indirects (CDD, Intérim, …) : suivre et caractériser
ces informations souvent sources de dérapages « incontrôlés » (coûts
cachés de l’apprentissage, …).
- Suivi des coûts d’embauche dans les TDB : coût total des opérations
de recrutement, coût moyen par entrée et par type de poste, coût
d’entrée pour certains types de postes (cf. formation après recrutement)
- Turn-over : - Indicateur global = Nb départs sur N / Effectif moyen N
- Indicateurs spécialisés:
TO par type de départ = Nb départs associé à une
caractéristique / Effectif Moyen
Il convient de qualifier le motif de départ.
TO par catégories , etc…
- Mesure de la stabilité :
- Ratio de survie = Nb de présents au bout de n
mois / Nb embauches il y a n mois
- Taux de stabilité = Nb perso ancienneté > x ans
/ Nb perso de l’année (n-x)
- Analyse des flux de personnel :

- Ratio des mouvements bruts = Entrées + Sorties
Effectif Moyen
- Taux de renouvellement net =Entrées sur une période
Sorties de la période
- Analyse des flux internes : Matrices de remplacement et gestion
prévisionnelle des Effectifs.
ANNEXE 2
Définitions, Calcul et statistiques de la

Masse Salariale
- Définition et Calcul de la MS
Préambule
Il n’y a pas en la matière de définition normalisée.
Il convient d’appréhender la notion de Masse Salariale
comme une variable stratégique.
La MS est au centre des équilibres économiques et
sociaux de l’entreprise.
Au travers du respect des grands équilibres financiers et
sociaux il faut disposer d’outils pour maîtriser le système de
rémunération.
En fonction des activités, la MS représente entre 30% et
90% des coûts supportés par l’entreprise
- Définitions
Nous disposons de plusieurs définitions de la MS.
Si la base reste la même (rémunérations versées), nous pouvons
éclairer la notion de MS sous 3 angles :
- vision ‘plan comptable’ = charge supportée par l’entreprise
- vision ‘fiscale’ = DADS avec éléments périphériques aux
rémunérations
- vision ‘Pouvoirs Publics’ = approche favorisant la négociation
collective (cf. rapport TOUTEE)
Au delà de ces visions, il convient dans chaque entreprise de
construire une MS pertinente, stable et adaptée aux études à
conduire.
Objectifs : identifier les sources d’informations disponibles et
mettre en place des modes de retraitements adaptés à chaque
objectif d’analyse
- Calculs
APPROCHE COMPTABLE DE LA MS
Au niveau du plan comptable général, il s’agit des comptes :
-641 Rémunérations du personnel
-645 Charges de S.S. et de prévoyance
-631-633 Impôts, taxes et versements assimilés sur
rémunérations
-647 Autres charges sociales
De plus, il est possible d’intégrer à cette MS le montant des
sommes versées au ‘Personnel extérieur à l’entreprise’ (compte
621)
APPROCHE FISCALE DE LA MS
Il s’agit de calculer la MS à partir des informations de la DADS.
La MS prendra en compte les :
- éléments directs de rémunération (éléments
imposables)
- coûts engendrés par l’emploi (indemnités de
remboursement des frais professionnels ; montant des
avantages en nature : véhicules, nourriture, logement, etc.)
Le calcul d ’une MS de référence sur la base de la DADS permet
une valorisation rapide et valide (contrôle des informations) de la
MS.
De plus, c’est sur la base de ces données que l’INSEE établit ses
statistiques, ce qui rend les comparaisons externes plus
pertinentes.
MS et Base de Données ‘PAIE’
La MS se calcule par l’extraction de la BD paie des éléments
servant à la détermination mensuelle des paies (données réelles
des rémunérations sur les périodes précédentes).
- Étude Rétrospective : extraction d’éléments agrégés de
la MS (salaires, primes, CS, etc.)
- Étude Prospective : préparation du budget MS pour
l’année N+1.
En prélevant les données ‘ réelles ’ sur N, il sera possible de
procéder aux projections en N+1, en caractérisant chacune des
informations et en les agrégeant par la suite.
Cette méthode permet une bonne précision, évite toutes les
distorsions des modélisations, et présente un avantage de
rapidité dès lors que les systèmes d’informations sont adaptés.

- Évolutions de la MS
Différentes sources de variation de la MS se combinent et font
apparaître une variation brute globale de la MS :
- Évolutions des effectifs (en quantité et en qualité)
- Évolutions des systèmes de rémunération et des taux
La combinaison de ces éléments, et au sein de chacun de ces
éléments les différentes évolutions se traduisent par une
augmentation globale de la MS. Cette augmentation doit être
décomposée afin d’évaluer le poids respectif de chacun des
éléments afin : - d’analyser les écarts par rapport aux objectifs
initiaux, - d’analyser les effets des décisions de gestion
financières ou sociales
- de mettre en œuvre les plans d’actions RH
(système de rémunération …) ou stratégique (changement
technologique …)

APPROCHE ‘Secteur Public’ OU MASSE TOUTEE*
La MS TOUTEE constitue la seule approche complète de la MS. La
MS TOUTEE intègre les éléments de rémunération ayant un caractère
général et permanent versés à activité, effectif et structure constants.
- général : tout élément de rémunération versé à l’ensemble
du personnel ou à une catégorie
- permanent : éléments payés régulièrement
- exclusion de tous les éléments ne dépendant pas
de l’exécution du travail dans sa durée normale (gratifications
exceptionnelles, frais, HS, primes particulières, etc.)
Cette analyse ne répond que partiellement aux objectifs d’analyse et de
pilotage de la MS dans les entreprises privées.
De plus, l’évolution des politiques de rémunérations (Individualisation)
rend cette approche peu efficace. Mais les principes et la cohérence de
cette MS peuvent être une base de départ intéressante.
* Rapport de M. Toutée, NED n° 3069, 2 mars 1964, La Documentation française

EFFET DE LA VARIATION D’ACTIVITE
Prise en compte des variations d’activité accidentelles affectant le
niveau de la MS. Ce calcul permet de neutraliser dans le calcul de
la MS les coûts spécifiques liés aux HS, et de calculer une MS de
référence en dehors des événements exogènes afin de pouvoir
réaliser des projections.
EFFET D’EFFECTIF
Évolution de la MS due à la variation brute de l’effectif au cours de
la période de référence.
L’effet d’effectif =
(Variation d’effectif) x (1+ augmentation moyenne des rémunérations)

EFFET DE STRUCTURE
Il traduit les conséquences de l’évolution de la répartition des
salariés entre les différentes catégories. Nous prenons en
compte l’évolution du niveau de la rémunération entre deux
dates (sans évolution du nombre de salariés et intégrant les
changements structurels), et nous déduisons une MS fictive
(rémunérations moyennes N x Effectifs N-1).

EXEMPLES :
EFFET D ’EFFECTIF
Effectif N - 1 = 1 000 MS = 22 200 K Rém Moy = 22 200
Effectif N = 1 100 MS = 25 637 K Rém Moy = 23 306
Augmentation Effectif = 10%
Evolution Rém Moy Unitaire de 22 200 à 23 306 = 5%
Soit un EFFET D ’EFFECTIF de : 0,10 x 1,05 = 0,105 soit + 10,5 %
La progression de la MS est de 25 637 / 22 200 = 1, 155 soit +15,5 %
2 facteurs d ’évolution :
- En additif : Effet d ’effectif + Augm Rém = 10,5 + 5 = 15,5%
- En multiplicatif : (1 +  Eff) x (1+ Rém) = (1 +  masse)
soit : 1,10 x 1,05 = 1,155 soit + 15,5 %

EXEMPLES :
EFFET DE STRUCTURE
CADRES ETAM OUVRIERS TOTAL

effectifs 20 60 1 120 1 200
Année N MS (en €) 670 000 1 350 000 15 680 000 17 700 000
Rém Moyenne 33 500 22 500 14 000 14 750
effectifs 40 100 1 060 1 200
Année N+1 MS (en €) 1 340 000 2 250 000 14 840 000 18 430 000
Rém Moyenne 33 500 22 500 14 000 15 358
Augmentation MS uniquement due à la répartition des

effectifs.
Soit : 18 430 000 / 17 700 000 = 1,0412 soit + 4,12 %

EXEMPLES :
AUGMENTATIONS EN NIVEAU
Taux additifs : Salaire de 100 au 1/01/N
+ 2% au 1/04
+ 3% au 1/10
Soit 105 en fin d ’année, soit une hausse en niveau de 5%.
Taux multiplicatifs : Salaire de 100 au 1/01/N
+ 2% au 1/04
+ 3% au 1/10
Soit 100 x 1,02 x 1,03 = 105,06, soit une hausse en niveau de 5,06%.

AUGMENTATIONS EN MASSE
+ 1,5% au 1/03
+ 0, 0374 % au 1/05 : PRIME VACANCES
+ 1,0% au 1/08
(1,5 X 10/13)(0,0374 X 9/13)(1,0 X 8/13) = 1,79507 %
Si 4 % sont accordés au 1/10/N :
- L’incidence en niveau est de 4 %
- L’incidence en masse est de 4 % sur 1/4 d’année soit
1 % en masse
S’il y avait un 13ème mois, l’incidence serait de :
4 % x 4/13 = 1,23 %

EXEMPLES :
Effet de report : dans le cadre de l’augmentation de 4% au
1/10/N -1 , le salarié sera payé toute l’année N à son nouveau taux
de rémunération.
MS indiciaire (sur 12 mois) de N - 1 :
= (100 x 9) + (104 x 3) = 1 212
MS indiciaire (sur 12 mois) de N :
= 104 x 12 = 1 248
L’effet report est calculé ainsi :
(Coût de la mesure en année pleine N) - ( Coût en masse pour N - 1)
MS de l’année N - 1
Soit (1248 - 1212) / 1212 = 0,0297 , soit + 2,97 %

EXEMPLE :
On décide une augmentation de 2% de la MS au début de chaque
trimestre de l’année N - 1.
On pratique la même politique l’année suivante N.
Questions :
- Quelle est la hausse en niveau sur l’année ?
- Quelle est la hausse en masse sur l’année ?
- Quel est l’effet report de N - 1 sur N ?
- Quelle est la variation globale de la masse salariale
entre N - 1 et N ?

HAUSSE EN NIVEAU :
102 au 1er janvier
102 x 1,02 = 104,04 au 1er avril
104,04 x 1,02 = 106,12 au 1er juillet
106,12 x 1,02 = 108,243 au 1er octobre
CALCUL DE L’EFFET REPORT

MS de N - 1 = (3x102)+(3x104,04)+(3x106,12)+(3x108,243) = 1261,209
E R : ((12x108,243) - 1261,209) / 1261,209 = 2,99 %

Évolution de la MS de N à N+1
MS indiciaire N+1 = (3x110,408)+(3x112,616)+(3x114,868)+(3x117,165)
= 1365,171
Soit une augmentation de : (1365,171-1261,209) / 1261,209 = 8,24%
Variation en masse sur N+1
Qui est d’ailleurs identique à celle de N dans ce cas puisque les
modalités d’augmentations sont les mêmes :
1365,171 - (12 x 108,243)
(12 x 108,243) = 5,10 %
On vérifie alors l’égalité fondamentale :
(1+ ER N sur N+1) (1+ incidence sur N+1) = 1+tx d’Augmen Glob N+1/N
Soit : 1,0299 x 1,0510 = 1,0824

CONCLUSION :
L’augmentation de la MS entre 2 années N - 1et N est le produit
de l’augmentation spécifique de l’année N par l ’effet de report
hérité de l’année précédente.
Ou bien, en ajoutant les variations :

Effet de report : 2,99 %
+ Incidence sur N 5,10 %
+ Report x Incidence (2,99 x 5,10)
= 8,24 %

EFFET GVT
Cet effet présente l’impact des différentes mesures liées à
l’individualisation des salaires, à la promotion, à l’ancienneté, à
l’évolution des qualifications.
- le Vieillissement : représente les augmentations consécutives
aux dispositions conventionnelles liées à l’ancienneté
- la Technicité : son incidence est repérée par l’effet de structure
(évolution des qualifications sur les postes de l’entreprise)
- le Glissement : il se décompose en deux facteurs :
- un facteur lié aux augmentations individuelles
(de plus en plus important avec l’individualisation des rémunérations)
- un facteur lié aux Entrées/Sorties et au
remplacement des ‘anciens’ par des jeunes recrues : EFFET DE NORIA

EFFET DE NORIA
La Noria mesure l’influence des Entrées/Sorties par catégorie
(sur la base de la variation du salaire moyen par catégorie).
L’évolution peut s’expliquer, en général, par le niveau de salaire des

sortants qui est supérieur à celui des entrants.
La Noria n’existe qu’en cas de remplacement nombre pour nombre,
dans le cas contraire, il faut analyser en plus un effet d’effectif.
Formule de calcul : Nombre de remplacements dans une catégorie
X Différence de Rémunération moyenne des
entrants et des partants

EXEMPLES :
NORIA
Année N - 1 Sortants 31/12/N - 1 Entrants 1/1/N Année N
Effectif 100 10 15 105
Anciens
16078
Nouveaux
Salaire Moyen Annuel 16 450 19 800 11 525
11525
Ensemble
15428
Primes d'anciennetés totales 91 500 15 250 85 400
MS 1 736 500 213 250 - 172 875 1 705 340
Noria au sens strict = (10) x (11 525 - 21 325) = - 98 000

Inertie MS ou Noria au sens large : qui intègre le vieillissement
Soit, P Ancien N - P Ancien perso stable = 85 400 - ( 91 500 - 15 250 ) =
9 150
EFFET D’EFFECTIF (en masse) : 5 x 11 525 = 57 625
Donc :  MS= - 98 000 (Noria) + 9 150 (Vieillissement) + 57 625 (EE)
= - 31 225

Les Principaux Concepts de la Masse Salariale
1 - Masse Salariale à «Activité, Effectifs et Structure Constants» ou Masse Toutée (MT)
Prend en compte les seuls éléments de rémunération à caractère général et
permanent (13ème mois et primes garanties par exemple)
- les augmentations générales des salaires
-Mesures générales - les minima conventionnels
Ayant effet suivant les cas sur - la valeur du point hiérarchique
-Mesures catégorielles
- majoration ancienneté ou primes garanties
2 - Masse Salariale à Effectif Constant : MT + GVT
T
- PROMOTION : Requalification ou Mutation GVT Positif
- Mérite INDIVIDUEL G1
- AVANCEMENT au choix ou augmentation Individuelle
V
- ANCIENNETE
- ENTREES/SORTIES (NORIA) G2 GVT Négatif
GVT Solde
Augmentation du salaire moyen
3 - Masse Salariale de Référence : MR = MT + GVT + EE (Addition de l’Effet d’Effectif)

4 - Masse Salariale Réelle : ou MS Versée
Directement issue des comptes de l ’entreprise. Diffère de MR par l ’absence de neutralisation des éléments aléatoires.

ANNEXE 3
ETUDE DE CAS

Analyse de l’évolution de la MS de votre entreprise :
Données du problème : Vous êtes RRH et vous êtes chargé

d’analyser l’écart de MS constaté entre les 2 périodes (N-1 et N).
Objectif : Présenter un tableau synthétique de l’analyse de

l’écart global constaté.

Masse salariale ( en €) et sa composition N-1 :
Cadres Employés Maîtrise 0uvriers Ensemble

MS de Référence N-1 263 440 273 000 264 500 1 500 700 2 301 640
Effectif 8 15 10 86 119
Salaire Moyen 32 930 18 200 26 450 17 450 19 342
Charges sociales 111 804 125 580 121 405 720 336 1 079 125
Taux de charges 42,44% 46,00% 45,90% 48,00% 46,89%
MS Chargée N-1 375 244 398 580 385 905 2 221 036 3 380 765

Masse salariale (en €) et sa composition N :
Cadres Employés Maîtrise 0uvriers Ensemble

MS de Référence N 377 661 361 638 333 333 1 671 382 2 744 014
Effectif 11 19 12 92 134
Salaire Moyen 34 333 19 034 27 778 18 167 20 478
Charges sociales 160 884 168 415 151 667 795 578 1 276 544
Taux de charges 42,60% 46,57% 45,50% 47,60% 46,52%
MS Chargée N 538 545 530 053 485 000 2 466 960 4 020 558

Données du problème :
Dans cette entreprise, 2 augmentations générales ont été
réalisées au cours de l ’année N :
1,5% le 1er mars, et 1% le 1er Août.
De plus, la prime de vacances (de montant uniforme) a été
augmentée. Traduite en pourcentage de la MS, l’augmentation
représente 0,0374 % au 1er mai.
L ’effet de report de N-1 sur N est de 2,32% . Il a été calculé sur la
base des augmentations accordées en N-1.
Les salaires sont versés sur 13 mois, avec un double mois en
décembre.

Données du problème :
1) Évolution des primes d ’ancienneté:
Année N-1 121 944
Année N 138 712
SOIT : UNE VARIATION DE 16768/ 2 = 0.73 %
2) Incidences des augmentations au mérite : dans l’entreprise,

elles ne concernent que les cadres et certains techniciens. Les
montants pour les 2 années sont :
Année N-1 23 919
Année N 46 021
SOIT : UNE VARIATION DE 22102/ 2301640 = 0.96 %

EFFET D ’EFFECTIF
Effectif N - 1 = 119 MS = 2 301 640 K Rém Moy = 19 342
Effectif N = 134 MS = 2 744 014 K Rém Moy = 20 478
Augmentation Effectif = 12;60 %
Evolution Rém Moy Unitaire de 19342 à 20 478 = 5,87 %
Soit un EFFET D ’EFFECTIF de : 0,126 x 1,0587 = 0,1333 soit +13,33 %
La progression de la MS est de 2 744 014 / 2 301 640 soit +13,33 %
2 facteurs d ’évolution : -
En additif : Effet d ’effectif + Augm Rém = 13,33 + 5,87 = 19,20 %
- En multiplicatif : (1 +  Eff) x (1+ Rém) = (1 +  masse)
soit : 1,126 x 1,0587 = 1,1921 soit + 19,20 %

EFFET DE STRUCTURE
Cadres Employés Maîtrise Ouvriers Ensemble

effectifs 8 15 10 86 119
MS (en €) 263 440 273 000 264 500 1 500 700 2 301 640
Rém Moyenne 32 930 18 200 26 450 17 450 19 342
effectifs 11 19 12 29 134
MS (en €) 362 230 345 800 317 400 506 050 2 591 828
Rém Moyenne 32 930 18 200 26 450 17 450 19 342
Augmentation MS uniquement due à la répartition des

effectifs.
Soit : 2591828 / 2301640 = 12,6 %

AUGMENTATIONS EN NIVEAU
Taux additifs : Salaire de 100 au 1/01/N
+ 1.5% au 1/03
+ 0.0374 % au 1/05
+ 1.0 % au 1/08
Soit 102537 en fin d ’année, soit une hausse en niveau de 2.537%.
Taux multiplicatifs : Salaire de 100 au 1/01/N
Soit 100 x 1,02 x 1,03 = 105,06, soit une hausse en niveau de2.898%.

AUGMENTATIONS EN MASSE
(1.5 X 11/13)(0.0374 X 9/13)(1.0 X 6/13) = 1.90 %

ANALYSE EVOLUTION MASSE SALARIALE ENTRE
(A-1) & (A) (Variations de +/- 0,02% ARRONDIS)
VARIATION M.S CHARGEE (N) -( N-1) + 18.90 %
VARIATION CHARGES SOCIALES (N) -( N-1) + 0.32 %
AUGMENTATION M.S NON CHARGEE (N) -( N-1) +/- 19.22 %
AUGMENTATION M.S DUE A L AUGMENTATION EFFECTIF - 13.33 %
AUGMENTATION M.S DUE AUX AUGMENTATIONS DE REM. (N) +/- 5.90%"
SOIT :
REPORT : 2.32 %
VIEILLISSEMENT : 0.73 %
AUGMENTATIONS PERS. : 0.95 %
AUGMENTATIONS GEN. : 1.89 %
TOTAL 5.90 %

ANNEXE 4
EXEMPLE D’ENQUETE DE
REMUNERATION :
PRESENTATION DE L’ETUDE
MERLANE CONSULTANTS POUR
L’ANDCP MIDI PYRENEES
19 Octobre 2000

1 - La dernière actualisation du système de rémunération remonte à :
Plus de 15 ans
3% Non Réponses
6%
Plus de 10 ans Moins de 5 ans
3% Plus de 5 ans
Plus de 5 ans
Plus de 10 ans
23%
Plus de 15 ans
Moins de 5 ans Non Réponses
65%

2 - Pratiquez-vous une politique de salaires et avantages :
70% 61%
60% 55% 58%
50%
40%
30% 23%
20%
10%
0%
Fixe
Fixe + système
Fixe + système
conventionnelle
participation
Fixe + prime
incitatif +
incitatif

3 - Opérez-vous un décompte :
100% 94% 87%

80%
60% 52%
40%
20%
0%
Heures de Travail / HS Absences Temps de travail des
Indemnisables Cadres

4 - Le niveau des salaires est plutôt :
Non Réponses 3%
< à ceux de la branche 13%
Identique à ceux de la branche 48%
> à ceux de la branche 42%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

5 - Dans l’entreprise un ou plusieurs de ces problèmes vous
préoccupe(nt):
Ecart moyens
anormaux entre les
rémunérations des Qualification
différentes Supérieure au poste
catégories occupé
Ecart de
13% 15%
Rémunérations par
rapport au marché Qualification
local Insuffisante
7% 14%
Turn-over Ouvriers
Revendications
7% AM
Turn-over
Rémunérations
10%
26%
Turn-over Cadres
8%

6 - Dans l’entreprise qui est passée aux 35 heures, il y a eu :
60% 54%
50%
50%
38%
40%
30% 25%
20% 17%
10%
0%
Evolution de la Apparition Gel des Mise en place d'un Y-a-t'il de
structure des d'éléments augmentations système nouvelles attentes
salaires variables d'amélioration de la des salariés
productivité

7 - Quelle est l’attitude des syndicats vis-à-vis de l’entreprise :
Opposition systématique 29%
Critique 55%
Neutralité 29%
Coopération 65%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

8 - Quelle est l’attitude des salariés vis-à-vis de l’entreprise :
Opposition systématique 3%
Critique 52%
Neutralité 52%
Coopération 68%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Synthèse : Étude des structures des rémunérations (1/2)
Structure des Rémunérations
Salaire de base CCN 80 %
Salaire de base Accord d’entreprise 15 %
Performance/Prime/Mérite Individuel 75 %
13ème Mois 35 %
Mutuelle, Titres Restaurants, … 10 %
Intéressement 20 %
Participation 45 %
Bonus Cadres 25 %
Avantage en nature : Véhicules 15 %

Synthèse : Étude de la communication sur les rémunérations (2/2)
Communication sur les Rémunérations

I.R.P. 70 %
Responsables Hiérarchiques 40 %
Affichages Grilles de Salaires 5%
Mini Bilan Social 10 %
Journal Mensuel 5%
Rien de particulier 10 %

Tendances au niveau des Rémunérations
€Vers une rémunération qui comporte plus de ‘global’
- Aides au logement, parties variables et indirectes
(facilité d’épargne, indemnités de fonctionnement),
€Crainte de faire trop compliqué au niveau du
système de rémunération de l’entreprise
€Difficultés et mauvaises communication sur le
système de rémunération : Une perception assez partagée
€Des systèmes de rémunération qui compliquent la
GRH: recrutements, mobilité interne, stratégies de
rémunérations ...

ANNEXE 5
REMUNERATION et MOTIVATION

Processus complexe
Résultante qui se reconstruit en permanence
Image de soi Caractéristiques de

M=f Ambition l'organisation
X
Projets Projet de
l'organisation
 Réfléchir aux conditions favorables à la motivation
 Réfléchir à des théories explicatives de la motivation

Ce qui pousse à agir pour satisfaire des besoins
(Claude Lévy-Leboyer)
 Être motivé : résoudre des tensions, des conflits

internes
 Être motivé est observable

THEORIES MECANIQUES
1. TAYLOR Rémunération
Rationalisation
2. Relations Humaines
Pyramide de
MASLOW
3. HERZBERG Motivation – Satisfaction
SEULE CORRELATION
N+1

COMMENT MOTIVER
RECOMPENSER QUALITE DE TRAVAIL

Équilibre entre
LEADERSHIP
ADAPTE
Passe par :
-Réponses individualisées
-Des valeurs communes
-Perception de cohérence, de sens
-Transparence des règles du jeu

COMMUNIQUER POUR MOTIVER
C’est d’abord expliquer l’Entreprise
- les buts de l’entreprise, du service
- la politique générale à CT, MT et le devenir
- l’organisation, le fonctionnement , les rôles de chacun
- les résultats, les tendances de l’activité, les chances et risques
C’est expliquer le travail

- le travail : son but, son insertion dans un ensemble, son utilité
- les résultats attendus, les objectifs à atteindre, les missions
- le pourquoi des conditions actuelles : les limites, les contraintes
de chacun

C’est prendre en considération l’individu
- être à l’écoute et tenir compte de ses besoins, ses attentes, ses
souhaits
- tenir compte du contexte professionnel, social, psychologique
- le “ reconnaître ” comme Acteur à part entière
. valoriser ses résultats - récompenser
. entendre ses suggestions
. l’impliquer dans des décisions
. donner des initiatives - responsabiliser
C’est changer d’état d’esprit
- pour re motiver et convaincre ses collaborateurs
- être positif, intéresser son personnel
- développer un style de Management plus participatif
- c’est améliorer “ l’ambiance ” de son service
- c’est “ conseiller ” son personnel - le former
- c’est dialoguer

C’est permettre l’expression de l’individu du groupe
- sur son travail
- par son travail
C’est lutter contre les résistances aux changements

- lever les résistances dues à l’insécurité, à la peur de l’inconnu
- donner envie de découvrir, de curiosité d’innovation
- le concerter avec les changements qui le concernent

C’est informer sur les règles du jeu de la Gestion du personnel
- salaires - mérite - promotion - carrière
- formation
C’est négocier avec son personnel

- rechercher l’équilibre entre les attentes de l’individu et les
exigences du travail
- faire des “ contrats ”
La communication est avant tout un état d’esprit et

passe par le comportement individuel, c’est aussi un
style de management plus participatif partagé par
l’ensemble de l’encadrement.

Pourquoi aujourd ’hui ?
Quel contexte ?
 Les exigences économiques et la concurrence

imposent la REACTIVITE.
 Besoin de flexibilité et d ’évolution des
structures et besoin de renforcer la culture.
 Face à la complexité changement des rôles de
la hiérarchie traditionnelle.
 Besoin de relancer le processus de
motivation, d ’implication, de compétences

CONTEXTE : Impact de
l’environnement sur le personnel
 Confiance relative dans les raisons des changements.
 Attentisme alors que les délais de transformation sont courts.
 Perte de points de repères, confusion culturelle, décisionnelle.
 Risque d ’éclatement, de recroquevillement.
 Non compréhension des stratégies.
 Déception des Directions face au temps du changement.
 Les Directions pensent que la réalité suffit pour piloter les
ressources humaines.
Le Management plus que jamais

confronté à sa propre efficacité

CONTEXTE : Résultats d’enquêtes
De plus 3 enquêtes montrent :
– Nouvelles contradictions à gérer entre la
responsabilisation et la coopération, l’anticipation et
la réactivité.
– France : mauvaise qualité globale du Management.
– 88% des cadres sont motivés mais la majorité
exprime un besoin de reconnaissance et de
cohérence.
Sources :
 IDRH 95 sur les pratiques du Management.
 Observatoire des salariés Européens SOFRES-MOA-ANDCP 1997.
 Usine nouvelle sur la motivation des cadres 1998.

Politique de Rémunération et
Motivation
Synthèse
1 - Identifier les facteurs clés de succès pour la
construction d’un système de rémunération « performant ».
Remue-méninges
2 - Identifier les éléments de la Masse Salariale pour la

construction d’un système de pilotage de la masse salariale et la
gestion stratégique de la politique de rémunération.
Synthèse et plan d’actions individuels.
CONCLUSION…...

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PILOTAGE DES EFFECTIFS

• Introduction : Les enjeux du pilotage

• Synthèse des Travaux

• Évaluation de la journée et définitions de plans d’action

• I - Enjeux du pilotage social

Une politique RH amènera un service RH à analyser et définir :

Les entreprises doivent intégrer tout au long de

Seule l’élaboration conjointe du plan économique

L’Équation du Pilotage Social :

Pilotage Social = Objectifs

Un système d’information performant et adapté pour :

- Assigner des Objectifs

- Ajuster la route suivie, compte tenu des modifications

- Apprécier et étudier les écarts à l’horizon choisi, définir

Les QUALITES d’un tableau de bord social :

SERVICE QUI APPORTE :

Analyses des Données Sociales Internes : Analyses des Données Technico-Économiques

Remise en cause des CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

Analyses des Données Sociales Internes : Analyses des Données Technico-Économiques

CONFRONTATION DES DIFFERENTS OBJECTIFS

Effectif Théorique ou Habituel : il s’agit des personnes faisant partie de

Effectif Présent : il s’agit des personnes considérées comme

Effectif au Travail : il s’agit des personnes travaillant pour leur propre

Effectif Théorique ou Habituel : le calcul de cet effectif est notamment

Effectif Inscrit : il s’agit des informations que l’entreprise doit produire

Effectif au Travail : cette information permet d’établir les budgets de

Nous pouvons aussi présenter l’Effectif Permanent qui représente tous

(3) CDI ou CDD d ’après les

Effectif externe ETP Heures

La construction des TDB relatifs aux effectifs dépendra :

Les indicateurs numériques :Concernent les données élémentaires par

La référence à une valeur d’objectif ou de seuil

1. Nommer un animateur et un rapporteur

2. Tour de table : (10 minutes) - présentation rapide de chacun selon un

3. Brainstorming "problématique : Pilotage des effectifs " : (45 minutes -

5. Préparation de la restitution par le rapporteur : (5 minutes) un

Choix du thème et construction du cas pratique

 Rappel de la définition / finalité

 Données de bases qui servent à la construction

Période du ../../.. au ../../..

Le Pilotage de la Masse Salariale

• I - Enjeux du pilotage de la Masse salariale

Recherche permanente de cohérence entre ces trois AXES FORTS

1. ACQUERIR LES COMPETENCES :

2. STIMULER ET CONSERVER LES COMPETENCES

3. DEVELOPPER LES COMPETENCES

 La rémunération variable = Contrepartie de la performance

 Les rémunérations en nature + avantages sociaux = statut

Les différents suppléments peuvent s’ajuster aux variations de

L’évolution des rémunérations dans le temps repose sur des

des financiers et des trésoriers,

des contrôleurs de gestion et des contrôleurs budgétaires.

Dès lors que l’on décide de suivre une logique de détermination de la

Vers une rémunération qui comporte plus de ‘global’,

Crainte de faire trop compliqué,

Difficultés et mauvaise communication sur le système de

Des systèmes de rémunération qui compliquent la GRH

Primes Particulières Entreprises

Salaire de Base Accord d’entreprise

 Que souhaite-t-on rémunérer exactement ?

Ces dernières années, deux politiques se sont

 Les augmentations au mérite,