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Mémoire de fin d’études sous le thème:

«La gestion financière d’un
projet de travaux : nouveaux
indicateurs »

Réalisé par :
Elhoussame Sara

Filière : Gestion financière et comptable

Période de Stage : du 04 Février au 10

Mai 2013

Etablissement : ENCG Settat

Société d’accueil : Cegelec

Encadré par :
Mlle. Meriem Mbarki

1
 REMERCIEMENTS

Avant d’entamer ce rapport, je tiens à exprimer mes chaleureux

remerciements à mon encadrante de stage à la société Mlle. Meriem

Mbarki pour son soutien probant tout au long de l’élaboration de ce

mémoire.

Je tiens également à adresser mes vifs remerciements à Mlle W.

Fenni, Mlle F. Bouzidi, Mr M. Khyar, Mr S. Hiyab, Mr K. Bensalah,

Mr S. EL Kari, Mr S. Hilali et à tous les agents qui se sont montrés très

coopératifs et tout mis en œuvre pour me faciliter l’accès à l’information.

Je remercie l’ensemble du personnel de Cegelec avec qui j’ai été amené à

travailler, pour avoir fait preuve de disponibilité et d’attention à mon égard

tout au long de mon stage.

Merci à tout le corps professoral et administratif de l’ENCG Settat

sous la direction de Monsieur WAHABI.

2
 SOMMAIRE

Introduction …………………………………………………………………………………………………………6
Première Partie : Les tableaux de bord de gestion : ………………………………………………8
Chapitre I: Indicateurs clés de performance (ICP) …………………………………………………………….8

1. Définition ……………………………………………………………………………………………………………………...8
2. Caractéristiques des (ICP) ………………………………………………………………………………………….….8
3. Enjeux des (ICP) …………………………………………………………………………………………………………….9
4. Les différents types des (ICP) …………………………………………………………………………………….….9
5. Exemples d’indicateurs de performance…………………………………………………………………….….9

Chapitre II: Les tableaux de bord de gestion : ………………………………………………………………..10

1. Définition ………………………………………………………………………………………………………………….…10
2. Les différents types des tableaux de bord …………………………………………………………………...12
2.1. Le tableau de bord stratégique ………………………………………………………………………...12
2.2. Le tableau de bord budgétaire ……………………………………………………………………….…12
2.3. Le tableau de bord opérationnel ………………………………………………………………….…..12
3. Fonctions du tableau de bord ………………………………………………………………………………………13
3.1. Instrument de Contrôle et de Comparaison ……………………………………………………….…13
3.2. Outils de communication et de motivation ……………………………………………………….….13
3.3. Moyen d'apprécier la délégation du pouvoir …………………………………………………….....14

Deuxième Partie : Présentation du contrôle de gestion (cas Cegelec) …………………..15

Chapitre I: Le contrôle de gestion: définition, évolution, outils, fonctions et rôle ……..……15

1. Définitions …………………………………………………………….……………………………………………………..15
2. Evolution du contrôle de gestion ………………………………………………………………………………….15
3. Missions du contrôle de gestion …………………………………………………………………………………..16
4. Outils du contrôle de gestion ……………………………………………………………………………………….17
5. Le reporting …………………………………………………………………………………………………………………18

Chapitre II : Présentation de Cegelec ……………………………………………………………………………..20

1. Groupe CEGELEC ………………………………………………………………………………………………..……….20

2. CEGELEC MAROC ………………………………………………………………………………………………....……23
2.1. Présentation générale …………………………………………………………………………………..…....23
2.2. Structure de la filiale ……………………………………………………………………………………….…..24
2.2.1. Fiche technique ………………………………………………………………………………….…......24
2.2.2. Données à caractère financier et social …………………………………..…………..…....25
2.2.3. Organigramme …………………………………………………………………………………………..25
2.3. Secteurs d’activité ………………………………………………………………………………………….…....25
2.4. Bureau d’Etudes …………………………………………………………………………………………….……..28

3
 2.5. Quelques logiciels utilisés par Cegelec Maroc …………………………………………………..29
2.5.1. S.A.P (progiciel) : ……………………………………………………………………………………..29
2.5.2. Lotus notes ………………………………………………………………………………………………30
Chapitre III : Le contrôle de gestion à Cegelec ………………………………………………………………31

1. Le processus de budgétisation ………………………………………………………………………..……..….31

2. Le processus de gestion de projets : système quartz ………………………………………….….….36
3. Le suivi et le reporting ……………………………………………………………………………………..…….….37
3.1. Le suivi ………………………………………………………………………………………………………..……..37
3.2. Le reporting ………………………………………………………………………………………………….…….38
4. Les tableaux de bord …………………………………………………………………………………………………41

Troisième Partie : La gestion financière d’un projet de travaux : nouveaux

indicateurs : …………………………………………………………………………………………………………….....42
Chapitre I. Présentation de la gestion du projet à Cegelec …………………………………………….42

1. Préparation et revue de l’offre ………………………………………………………………………….42

1. Négociation et validation du contrat ………………………………………………………………….……….42
2. Revue et signature du contrat ………………………………………………………………………………………42

2. Réalisations et prestations de travaux ……………………………………………………………….43

1. Préparation et lancement d’affaire ……………………………………………………………………….43
2. Etudes de réalisation ou de conception …………………………………………………………………43
3. Préparer, planifier, animer et suivre le chantier ………………………………………………….43
4. Suivi de l’avancement de l’affaire ………………………………………………………………………….44
5. Contrôles et essais ………………………………………………………………………………….………………..45
6. Fin des travaux ……………………………………………………………………………………….…………………45
7. Bilan de fin d’affaires ……………………………………………………………………………………………….45
Chapitre II. Les Indicateurs de performance en gestion de projet à Cegelec : ………..……….46

I. Présentation de la problématique ………………………………………………………………………………46

II. Méthodologie ……………………………………..…………………………………………………………………………46
III. Choix des outils ………………………………………………………………………………………………………………47
IV. Les principaux indicateurs utilisés à Cegelec …………………………………………………………….47
1. Les indicateurs de cash : ……………………………………………………………………………………………………..47
 Le découvert sur affaire ……………………………………………………………………………………………….47
 Encaissement ………………………………………………………………………………………………………………….47
 Décaissement …………………………………………………………………………………………………………………48
 Les frais financiers sur découvert …………………………………………………………………………………48
 Ecart/avance facturation ……………………………………………………………………………………………….48
 Encours caution ……………………………………………………………………………………………….…….........49

2. Les indicateurs de rentabilité : ……………………………………………………………………………….…………..51

 La marge du projet …………………………………………………………………………………………….……………51

3. Les indicateurs d’activité ……………………………………………………………………………………….…………...52

 Le chiffre d’affaire …………………………………………………………………………………………………………..52

4
  Productivité…………………………………………………………………………………………………………………….52
 TSVA (Temps Sans Valeur Ajoutée) ……………………………………………………………………………..53
 Heures consommées/budget ……………………………………………………………………………………….53

4. Les indicateurs de Qualité/Sécurité ………………………………………………………………………………….53

4.1. Indicateurs de sécurité ………………………………………………………………………………………………..53
 Nombre d’accidents de travail ………………………………………………………………………………………53
 Nombre de jours d’arrêt ………………………………………………………………………………………………..53
 Taux de gravité des accidents: ……………………………………………………………………………………….53
 Nombre d’actions ……………………………………………………………………………………………………………54
 Nombre de visites sécurité …………………………………………………………………………………………….54

4.2. Indicateurs de qualité : …………………………………………………………………………………………………54

4.2.1. Indicateurs des travaux : …………………………………………………………………………………..54
 Délai de réalisation par rapport au délai initial …………………………………………………………...54
 Enquête satisfaction client …………………………………………………………………………………………..…54
 Le nombre de réserves à la réception provisoire …………………………………………………………54
 Traitement des réclamations clients ……………………………………………………………………………..54
 Les FAM « Fiches d’amélioration » …………………………………………………………………………………55
 Taux de réussite des offres ou des prospects …………………………………………………………….…55
 Taux de prise des commandes chez les nouveaux clients ……………………………………………55
 Taux de réalisation des revues de projets ……………………………………………………………………..55
 Taux de croissance …………………………………………………………………………………………………………..55
4.2.2. Indicateurs de la maintenance : ……………………………………………………………………….55
 Temps de réactivité pour l’astreinte ……………………………………………………………………………..55
 Taux de réalisation préventif ………………………………………………………………………………………….55
 Taux Correctif/Préventif ………………………………………………………………………………………………….56

Chapitre III: Application sur la gestion du projet …………………………………………………………..57

1. Mise en place d’un plan de trésorerie par projet ………………………………………………………….….57

2. Proposition de nouveaux indicateurs performants ……………………………………………………..…..58
3. Construction d’un tableau récapitulatif de l’ensemble des indicateurs retenus, leurs
calculs, leurs montants et commentaire des résultats du projet. …………………………………..60
4. Construction de nouveaux tableaux de bord de certains indicateurs avec leurs
commentaires affichés automatiquement……………………………………………………………………….…61
5. Contraintes et recommandations …………………………………………………………………………………….…63

Conclusion ………………………………………………………………………………………………………………………………….66
Bibliographie & Webographie ……………………………………………………………………………………………...67

Annexes …………………………………………………………………………………………………………………………………..….68

5
 INTRODUCTION

La complexité, l'incertitude et l'extrême concurrence de l'environnement

économique et industriel, dans lequel les entreprises évoluent aujourd'hui; de
même que les difficultés rencontrées dans le management de leurs projets, sont à
l'origine de nouveaux défis et de problèmes croissants. Il n'est pas rare de voir des
projets aboutir à des échecs graves et coûteux, à une dégradation ou à une remise
en cause de leurs principaux objectifs (coûts, délais et performances techniques),
et parfois à leur abandon pur et simple. C'est pourquoi, tant la gestion technique
que celle financière des projets, sont indispensables pour mieux les gérer.

Devant ce constat, il devient indispensable, voire impératif, pour les

différentes personnes chargées de conduire des projets de suivre ces derniers tout
au long de la période de leurs exécutions et maîtriser les outils de management
leur permettant de détecter les anomalies en cas de problèmes, rechercher les
causes et enfin procéder aux actions correctives afin d’y remédier.

Dans le présent mémoire, l’accent sera mis sur l’importance de la gestion

financière du projet pour les responsables d’affaire à l’aide des indicateurs et des
tableaux de bord. En réalité, les indicateurs de performance ont d'abord une utilité
interne du fait des informations sous une forme analytique qu'ils fournissent dans le
but de redresser une situation déclinante ou d'améliorer des succès enregistrés. Ils
permettent enfin d'avoir une transparence dans la gestion. Le tableau de bord est,
quant à lui, un outil du système de contrôle de gestion, visant la mise en œuvre d'un
système d'information permettant de connaître le plus rapidement possible les
indicateurs pertinents, indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à
court terme.

6
L’idée dans ce mémoire est de mettre à la disposition des responsables d’affaire
une application permettant de faciliter la gestion financière du projet par la mise
en place d’un plan de trésorerie par projet permettant de faire des estimations
réalistes du budget à dépenser pour le projet en cours et la proposition des
nouveaux indicateurs pertinents présentés graphiquement par des tableaux de
bord et interprétés de façon automatique selon leurs valeurs.

La première partie de notre travail sera consacrée à mettre en évidence les

différentes approches théoriques des éléments sur lesquels nous allons nous
baser, à savoir les indicateurs et les tableaux de bord. Nous allons essayer de les
définir, expliquer leurs utilités, énumérer leurs types et leurs fonctions.

La deuxième partie sera consacrée à la définition du contrôle de gestion, ses

fonctions, ses missions et ses outils, présentation de la société d’accueil
« Cegelec », et enfin la présentation du contrôle de gestion au sein de Cegelec.

La Dernière partie sera consacrée à l’énumération des indicateurs utilisés par

les responsables d’affaires à Cegelec, proposition de nouveaux indicateurs
pertinents, mise en place d’un plan de trésorerie par projet et enfin les contraintes
et les recommandations concernant le métier des chargés d’affaire à Cegelec.

7
Première Partie : Les tableaux de bord de gestion :

Chapitre I: Indicateurs clés de performance (ICP)

1. Définition

Un indicateur peut se définir comme « une information devant aider un acteur,

individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers
l’atteinte d’un objectif devant lui permettre d’en évaluer le résultat » [LORINO, 2001]
L’indicateur clé de performance ou Key Performance Indicator (KPI) est un
indicateur d’aide à la décision. Son but est d’évaluer l’évolution d’un élément mesuré
et de le confronter aux objectifs pour lequel il a été créé.
Regroupés dans des tableaux de bord, les KPI permettent de synthétiser
l’évolution des facteurs clés de succès des activités d’une entreprise. Ces indicateurs
sont donc multiples et dépendent des objectifs de l’entreprise.
Les indicateurs clés de performance ou KPI sont donc généralement définis par la
direction, après identification des objectifs organisationnels.

2. Caractéristiques des (ICP)

Les éléments qui caractérisent un (ICP) sont les suivants :

 Valide et valable : L’indicateur doit correspondre à une information utile et

exploitable par tous;
 Mesurable et évaluable : dans le temps. Les données doivent donc être
disponibles à la demande pour permettre sa mise à jour périodique;
 Spécifique : Il traite une seule information;
 Réaliste: Le KPI doit mesurer un objectif accessible, atteignable, réalisable;
 Orienté résultat : Le KPI doit conduire à l’action pour l’amélioration de
l’élément mesuré;
 Peu nombreux : généralement 5 à 8 KPI sont nécessaires pour produire un
tableau de bord synthétique et exploitable. Au-delà, les indicateurs doivent

8
 être découpés par services destinataires (Production, Finance, Informatique…)
pour qu’ils puissent constituer de vrais facteurs clés de succès.

3. Enjeux des (ICP)

L’objectif d’un indicateur clé de performance peut être:

L’évaluation d’une action;

Le diagnostic d’une action ;
La communication d’une action ;
L’information au sujet d’une action ;
La motivation autour d’une action;
L’évolution d’une action.

4. Les différents types des (ICP)

Quatre types d’indicateurs de performance

a. Les indicateurs-clés de résultat (KRI) indiquent comment vous avez performé
en fonction d’objectifs fixés à l’avance ou en fonction de facteurs-clés de
succès que vous aviez préétablis.
b. Les indicateurs de résultat (RI) indiquent ce que vous avez fait.
c. Les indicateurs de performance (PI) indiquent ce que vous devez faire pour
améliorer la situation.
d. Les indicateurs-clés de performance (KPI) indiquent ce que vous devez faire
pour améliorer la performance de façon importante.

5. Exemples d’indicateurs de performance

Exemples de catégories d’indicateurs de performance selon des axes du tableau de
bord de gestion :

9
 Axe Déterminants de la
performance à traduire en
indicateurs
Financier • Accroissement du chiffre
d’affaires
• Réduction des coûts et
amélioration de la
productivité
• Utilisation de l’actif
• Réduction du risque
Clients • Part de marché
• Conservation de nouveaux
clients
• Acquisition de nouveaux
clients
• Satisfaction des clients
• Rentabilité par segment
Processus internes Qualité, réactivité,
productivité, coût pour
chacun
des grands processus d’une
entreprise soit :
• L’innovation
• La production
• Le service après-vente
Apprentissage • Le potentiel des salariés
organisationnel • Réorientation des
compétences
• Capacités des systèmes
d’information
• Alignement des objectifs
individuels avec
ceux de l’entreprise
Chapitre II: Les tableaux de bord de gestion :
1. Définitions
Par analogie avec la conduite d'un véhicule qui exige l'observation d'un tableau de
bord donnant au pilote une synthèse des informations nécessaires au maintien de sa
trajectoire, on appelle Tableau de Bord de Gestion l'ensemble des indicateurs
fournissant à un responsable les renseignements utiles au pilotage immédiat de
l'entreprise.
10
Exemples d’indicateurs
• Croissance des ventes
• % de bénéfice net
• rendement sur capital
investi
• coûts unitaires
• % des ventes réalisées
auprès
des clients existants
• % des ventes réalisées
auprès
de nouveaux clients
• degré de satisfaction des
clients
• taux de retour des produits
• argent investi en R&D
• % des ventes réalisées avec
des nouveaux produits
• temps de réponse aux
appels
de service
• coûts standards
• taux de satisfaction des
employés
• argent investi en formation
• disponibilité de
l’information
• nombre de suggestions par
employé
Le Tableau de Bord est un ensemble d'indicateurs et d'informations essentielles
permettant d'avoir une vue d'ensemble, de déceler les perturbations et de prendre
des décisions d'orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la
stratégie. Il doit aussi constituer un langage commun aux différents membres de
l'entreprise.

Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord de gestion:

«Un ensemble de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective
complète du déroulement des activités, le tableau de bord inclut des mesures
financières complétées par des mesures opérationnelles sur la satisfaction des
clients, sur le fonctionnement interne et sur les activités d'innovation et
d'amélioration de l'organisation ».

« Outil d'aide à la décision et la prévision, le tableau de bord est un ensemble

d'indicateurs peu nombreux (5 à 10) conçus pour permettre aux gestionnaires de
prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et
d'identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature
de leur fonction ».

« Un tableau de bord de gestion est une façon de sélectionner, d'agencer et de

présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée,
fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de
détail ».

« Le tableau de bord mise principalement sur la qualité de l'information et non sur la

quantité. Il met en évidence les résultats significatifs, les exceptions, les écarts et les
tendances. Il offre à son utilisateur un modèle cohérent qui permet d'enrichir
d'autant l'analyse et l'interprétation de l'information, et représente les indicateurs
sous une forme compréhensible, évocatrice et attrayante pour en faciliter la
visualisation ».

11
2. Les différents types des tableaux de bord
Il est possible de distinguer 3 types de tableau de bord :

 Le tableau de bord stratégique, également appelé balanced scorecard, qui est

axé, comme son nom l’indique, sur la stratégie de l’entreprise. C’est donc un
outil de pilotage à long terme ;
 Le tableau de bord budgétaire, qui consiste à comparer les prévisions
budgétaires et les chiffres réels. Ce tableau de bord est un outil de pilotage à
moyen terme ;
 Le tableau de bord opérationnel, qui permet de suivre l’avancement des plans
d’actions mis en place par le chef ou la direction de l’entreprise, c’est donc un
outil de pilotage à court terme.

A. Le tableau de bord stratégique

Le tableau de bord stratégique a pour objectif de traduire le ou les projets du chef
d’entreprise en un ensemble cohérent d’indicateurs de performance et de pilotage.

Il doit permettre de mettre en évidence les paramètres indispensables que

l’entreprise doit maitriser pour qu’elle puisse prendre les décisions nécessaires à
l’atteinte de ses objectifs sur le long terme. Ces paramètres sont appelés « facteurs
clés de succès ».

B. Le tableau de bord budgétaire

Le tableau de bord budgétaire permet au chef d’entreprise de mettre en évidence
les écarts entre prévisions et réalité, d’en comprendre les raisons et de pouvoir
prendre ainsi les décisions adéquates nécessaires.

C. Le tableau de bord opérationnel

Le tableau de bord opérationnel permet au chef d’entreprise, et surtout aux
responsables opérationnels, de suivre les plans d’actions mis en œuvre pour
atteindre les objectifs de l’entreprise, et également de prendre les mesures
correctives nécessaires (comme pour les 2 autres tableaux de bord).

12
Même si ces trois tableaux de bord ne sont pas conçus pour le même niveau
(stratégie, budget et plan d’action), ils ont tous pour objectif de suivre la réalisation
des objectifs et de prendre des décisions adaptées.

3. Fonctions du tableau de bord

Les missions du tableau de bord varient en fonction de la forme que l’outil revêt. Elles
ne s’imposent donc pas en soi, mais dépendent de la représentation de l’organisation
que l’on souhaite voir figurer dans l’instrument, et des fonctionnalités que l’on
envisage de lui attribuer.

Trois missions principales peuvent être assignées aux tableaux de bord:

3.1. Instrument de Contrôle et de Comparaison

Le tableau de bord permet d'informer en permanence sur les réalisations par
rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, il attire
l'attention sur les points-clés de la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport
aux normes de fonctionnement prévues.
Ainsi, il permet de détecter rapidement tout écart significatif ou exceptionnel et
d'avertir le gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps,
ce qui constitue une aide à la décision. La qualité de cette fonction de comparaison et
de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.
3.2. Outils de communication et de motivation
La capacité du tableau de bord d'attirer l'attention sur certains indicateurs facilite
d'abord l'entente sur un nombre restreint mais suffisant d'indicateurs. Le tableau de
bord favorise la communication, l'échange d'information entre les gestionnaires,
stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance.

Ainsi, le tableau de bord motive l'ensemble du personnel par l'utilisation

d'information plus objective pour l'évaluation du rendement, en permettant aux
gestionnaires d'avoir accès à l'information essentielle pour juger les résultats obtenus

13
par eux même, ce qui entraîne en général une mobilisation accrue et constitue un
engagement à l'autocontrôle.

3.3. Moyen d'apprécier la délégation du pouvoir

Le chef d'entreprise se doit de suivre les délégations accordées lorsque la supervision
directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent être
d'une aide précieuse si les trois conditions suivantes sont réunies :

 La gestion par exception: seules les informations significatives (écarts

importants) remontent au responsable hiérarchique.
 L'opportunité des indicateurs: disponibles rapidement, fiables et pertinents
qui aident les responsables à prendre des décisions rapidement.
 L'autonomie des délégations: les responsables sont beaucoup plus libres
d'élaborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales,
ce qui leur permet de participer à la vie de l'entreprise.

Ainsi, la validité des tableaux de bord dépend de la qualité des procédures de

collecte et de transmission des informations entre le contrôleur et le contrôlé.

14
Deuxième Partie : Présentation du contrôle de gestion (cas Cegelec)
Chapitre I: Le contrôle de gestion: définition, évolution, outils, fonctions et
rôle

1. Définitions
« Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une
organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en
définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les
performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens » (définition
Wikipédia).
« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence,
conformément aux objectifs de l’entreprise.» (Michel Gervais).
De ces deux définitions, on peut dire que le contrôle de gestion permet de
mesurer, d’analyser et de suivre l’activité d’une organisation. Il s’agit d’un pilotage et
non d’une simple vérification des résultats. Le contrôle de gestion intègre une
variable importante à savoir la qualité de résultats atteints par rapport aux actions
entreprises.
Le contrôleur de gestion puise ses informations dans la comptabilité générale, la
comptabilité analytique, la gestion de production assistée par ordinateur (GPAO) ou
encore des données collectées sur le terrain.

2. Evolution du contrôle de gestion :

Au début de la révolution industrielle, les entreprises produisaient encore des
biens simples, généralement réalisés par un seul ouvrier ou une même équipe. Le
mode de production était très proche de l’artisanat et le mode de rémunération le
plus courant était le salaire à la pièce.
La production de masse a progressivement réduit le champ de la rémunération aux
pièces, au profit d’un nouveau mode de rémunération : les primes.

15
 Le système de primes, apparu en Angleterre et aux Etat - Unis à la fin du 19ème
siècle, récompense l’augmentation de la cadence de production, ceci suppose la
détermination d’une référence (un standard, un rendement minimum).
Parallèlement, F. Taylor organise la production à travers une division des tâches et un
contrôle de la rentabilité.
Le but des standards est de se fixer un objectif initial et de le comparer
ultérieurement avec les pour mener des actions correctrices si écart en a. C’est
l’apparition du contrôle de gestion.
Fonction d’origine comptable, elle va se développer vite et élargir son domaine
d’activité pour englober toutes les activités de l’entreprise.
Le contrôle de gestion va trouver toute son ampleur pendant les trente glorieuses.
En effet, cette période se caractérisait par une standardisation poussée à l’extrême,
une parfaite maîtrise des processus de production et une certitude d’environnement,
les mots d’ordre étaient : prévision et mesure des écarts.
Depuis les années soixante- dix, l’environnement économique a connu une forte
mutation caractérisée essentiellement par une concurrence rude et une incertitude
des marchés. Le contrôle de gestion a dû se développer pour accompagner ce
changement, ainsi de nouvelles techniques vont apparaître telles le reporting ou
encore les ERP (entreprise ressources planning).

3. Les missions du contrôle de gestion:

Le processus de contrôle de gestion s’effectue à l’intérieur d’une organisation
orientée par une politique générale et agissant dans un environnement externe
marqué par l’incertitude, la turbulence et la complexité.

Les fonctions du contrôleur de gestion sont classées en cinq catégories:

 Concevoir et faire fonctionner le système d’information;
 Contribuer à la définition de la structure en favorisant la création de centres de
profit;

16
  Aider à l’établissement de plans à moyen et court terme;
 Contrôler les réalisations;
 Mener les études économiques ou y participer.

Le contrôle de gestion touche alors à toutes les fonctions de l’entreprise et utilise

divers outils de gestion.

Il concerne:
 L’analyse des coûts;
 L’analyse des écarts;
 L’analyse des budgets, des plans;
 L’élaboration du tableau de bord;
 L’analyse de la valeur;
 Le contrôle de la qualité etc.
Le rôle du contrôleur de gestion étant de faire faire le contrôle de gestion par les
responsables opérationnels.

4. Les outils du contrôle de gestion

On classe couramment les outils du contrôle de gestion selon les quatre domaines
d'intervention suivant:
 L'analyse des coûts,
 Les techniques de planification et les outils budgétaires,
 Les indicateurs et les tableaux de bord,
 L'analyse comparative.

a. L'analyse des coûts est un domaine important du contrôle de gestion ; elle

se fait notamment sur la base de la comptabilité analytique.
b. Les techniques de planification et d'élaboration des budgets sont un autre
volet essentiel du CdG. Elles permettent notamment de faire le lien entre

17
 les plans stratégiques et les budgets et les différents niveaux de direction de
l'organisation (niveau stratégique et niveau opérationnel).
c. Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment alimentés par
les données fournies par l'analyse des coûts et les techniques budgétaires,
sont typiquement les outils de pilotage à la disposition des gestionnaires.
d. L'analyse comparative (benchmarking) permet aux gestionnaires de
disposer de points de repère en se comparant les uns aux autres au sein de
groupes homogènes.

5. Le reporting
Le reporting est un système normalisé de remontée de l’information
essentiellement mais non exclusivement comptable et budgétaire, après un travail de
synthèse et de tri. Seule l’information significative et pertinente doit circuler sous
peine d’engorgement des circuits de décision. La reddition des comptes est la
contrepartie de la liberté de décision laissée aux niveaux hiérarchiques inférieurs.
En général, le reporting se déroule en quatre étapes :
a. Déterminer les objectifs
b. Elaborer le rapport
c. Diffuser le rapport
d. Analyser le feed back

a. Les objectifs du reporting :

La définition préalable des objectifs du reporting facilite la recherche de
l’information, son traitement et sa diffusion.
En général, les objectifs du reporting doivent :
 Déterminer la cible visée par le reporting.
 Fixer les indicateurs à utiliser: ils peuvent être des indicateurs de résultat ou
de suivi. Exemple : la marge est un indicateur de résultat ; les indicateurs
mesurant le niveau d'activité, les coûts des moyens mis en oeuvre, la
satisfaction des clients, constituent des indicateurs de suivi.

18
 Les indicateurs doivent être :

 pertinents : répondre, au bon moment, aux besoins du responsable auquel

le reporting s'adresse.
 obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives.
 synthétiques : l'ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et
complète de l'entreprise ou du champ d'activité du responsable.
 contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment. Le
reporting n'a donc pas un contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le
temps, même s'il doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à des
comparaisons dans le temps.
 Choisir les entrepôts de données contenant les indicateurs déjà choisis.

b. L’élaboration du rapport :
Cette étape nécessite un ordonnancement des tâches :
 Elaborer d’abord un modèle de reporting qui peut servir de support pour les
reporting à venir.
 Collecter les données nécessaires au reporting.
 Faire un tri pour ne garder que l’information pertinente.
 Elaborer le rapport tout en représentant les données sous formes d'écarts
(comparaison des réalisations aux objectifs), de ratios, de graphiques ou de
clignotants (valeurs au-delà ou en deçà desquelles le responsable doit
intervenir).
 Joindre le rapport d’activité d’un commentaire.

c. Diffusion du rapport :
 Divers moyens sont offerts :

 Un support imprimé.
 Un format numérique via les réseaux d’Intranet.

19
 d. Analyse du feed-back :
 C’est lors des réunions que les feed back se manifestent, ils concernent

aussi bien le fonds que la forme. Le contrôleur de gestion doit les tenir en
considération pour améliorer les résultats de son reporting.

Chapitre II : Présentation de la société d’accueil :

1. Groupe Cegelec :

Filiale du groupe VINCI et leader sur le marché des services technologiques,

Cegelec est un Groupe mondial intégré de services technologiques aux entreprises et
aux collectivités. Le Groupe réalise 24,4% de son chiffre d’affaire dans l’industrie,
27,7% dans les infrastructures, 17% dans le tertiaire et 30% dans la maintenance.
Cegelec est présent sur tout le cycle du service au client, de la conception au sein
de ses bureaux d’études jusqu’à l’installation des équipements et des infrastructures
et leur maintenance, en s’appuyant sur ses propres équipes spécialisées.
Cegelec compte 26 000 collaborateurs et est présent dans plus de 30 pays en
France, en Europe et dans le monde, au travers de 200 agences ou centres de
travaux et plus de 1200 bureaux.
Cegelec est une société indépendante constituée à la suite du rachat, en juillet
2001, du secteur Contracting d’Alstom au travers d’un LMBO (Leverage Management
Buy-Out). A la faveur d’un deuxième LMBO, LBO France est devenu le principal
actionnaire (90%) de Cegelec en mars 2006 aux côtés du management et des
collaborateurs de l’entreprise (10%).
Le groupe est actif en offrant des solutions technologiques performantes dans les
domaines suivants :
Energie, Electricité (HT, MT, BT)
Automatismes, Instrumentation et Contrôle
Information & Communication
Génie Climatique, Mécanique, Mécatronique

20
 Offre globale de service

Cegelec met à la disposition de ses clients une gamme complète de services :

Allant de :
 De la conception du projet
 De la construction/réalisation
 De la mise en service

Jusqu’à :
 La performance garantie
 La maintenance globale
 La gestion des utilités
 Le Facility Management

Une présence mondiale :

Cegelec est :
 Un leader européen et un acteur mondial,
 Un groupe international présent dans 30 pays avec 1200 implantations,
 Leader sur ses domaines d’activités au Maroc,
 Le partenaire du développement local et international de ses clients,

21
22
 2. Cegelec au Maroc

2.1. Présentation générale

Cette filiale du groupe mondial Cegelec est considérée comme la locomotive du

groupe en dehors de l’Europe, c’est la première filiale de par son chiffre d’affaires et
l’une des plus grandes du Groupe de par sa taille et la diversité de ses activités. Actif
depuis soixante ans, Cegelec Maroc conçoit, installe et maintient des systèmes et
sous-systèmes dans l’industriel, les infrastructures et le tertiaire.
C’est, jusqu’à nouvel ordre, le leader sur le marché de l’ingénierie électrique et le
partenaire historique de références solides. Elle dispose d’un effectif de 651
personnes dont 186 ingénieurs ; outre le lancement du projet de certification OHSAS
18OO1, elle est certifiée ISO 9001 version 2008. Son chiffre d’affaires est de plus d’1
Milliards de Dirhams.
La carte ci-après illustre les différents sites d’implantations de Cegelec au Maroc :

23
 2.2. Structure de la filiale
2.2.1. Fiche technique

Raison sociale Cegelec

Date de création 1er octobre 1946

Appartenance à un Groupe Oui

Statut juridique SA

Secteur d’activité Entreprise de Travaux Electriques

Energie et électricité, automatismes,

instrumentation et contrôle, Technologies
Domaines d’activité d’information et de communication. Génie
climatique, mécanique, maintenance et
services

Siège social – Adresse 129, Bd Fouarat – 20 351 Casablanca

Téléphone 05 22 63 93 93

Fax 05 22 60 39 16

Capital social 43 423 264

Chiffre d’affaires 1 036 806 KMAD

Total Effectif Employé 651

Cadres 188

Employés, Techniciens et agents de maîtrise 256

Ouvriers 207

24
 2.2.2. Données à caractère financier et social
Capital social 43 423 264

Chiffre d’affaires (Exercice 2011) 1.331.403.963.27 MAD

Identification Fiscale 01660041

Total Effectif Employé 664

Cadres 194

Employés, Techniciens et agents de maîtrise

311
(ETAM)

Ouvriers 159

2.2.3. Organigramme Cegelec

- Voir annexe n°

2.3. Secteurs d’activité :

La couverture sectorielle assurée par Cegelec est très large, et concerne des
domaines très variés. Nous donnons ci-après, un aperçu général sur ces domaines et
sur le niveau d’intervention de Cegelec.

2.3.1. Centrales de production d’énergie électrique :

 Diesel.

 Hydraulique.
 Éolienne.

2.3.2. Lignes de transport d’énergie électrique :

CEGELEC, plus de 50 ans d’expérience dans le transport d’énergie :
 Lignes 400 KV.
 Lignes 225 KV.
 Lignes 60 KV.

25
2.3.3. Electrification rurale :
CEGELEC, plus de 2000 villages électrifiés depuis le début du programme lancé par
l’ONE (1998) :
 Etude, Topographique.
 Conception et dimensionnement des lignes.
 Ingénierie et fabrication :
Pylônes.
Armements.
Poteaux béton.

 Réalisation des projets clés en main.

2.3.4. Electricité Industrielle :

CEGELEC est un acteur de longue date du secteur industriel au Maroc à travers
une diversité de projets dans le domaine de l’énergie électrique :
 Poste de transformation, HT/MT/BT.
 Centrale groupe électrogène.
 Tableaux électriques.
 Alimentation forces motrices.
 Distribution éclairage et prises de courant.
 Montage essai et mise en service.
 Maintenance et assistance.

2.3.5. Automatisme et Instrumentation :

CEGELEC Entreprise développe, étudie, installe et met en service des solutions
technologiques performantes dans les domaines :
 Contrôle commande.
 Automatisation.
 Instrumentation.
 Télégestion.

26
2.3.6. Pompage :
CEGELEC, des prestations adaptées aux besoins des clients dans les domaines de :
 L’irrigation.
 L’eau potable.
 L’assainissement.

Il offre des solutions globales et des services : étude, conception et installation :

 Alimentation MT, Poste, Distribution BT.
 Tableaux électriques.
 Contrôle commande.
 Appareillage de mesure et régulation.
 Groupe motopompe.
 Tuyauterie, robinetterie, protection anti-bélier.
 Filtration, vide et production d’eau claire.
 Moyens de manutention.
 Automates programmables, supervision, télégestion.
 Maintenance et assistance.

2.3.7. Génie Climatique :

CEGELEC a aussi une bonne maîtrise des technologies de :
 Climatisation.
 Chauffage.
 Réfrigération.
 Plomberie, sanitaire.
 Air comprimé.
 Protection contre l’incendie.

2.3.8. Infrastructure de Télécommunication :

Réseaux fixes :
 Génie civil et câble.

27
  Ingénierie et équipement tertiaire.
 Pose et raccordement fibre optique.

Réseaux mobiles :
 Recherche et négociation de site.
 Ingénierie de réseaux.
 Ingénierie, fabrication et montage pylônes.
 Ingénierie et intégration de shelters.
 Transmission radio.
 Electrification des sites en réseau MT/BT.
 Fourniture et gestion des alimentations secourues.
 Génie climatique - Génie civil.
 Maintenance des sites.

2.4. Bureau d’Etudes :

CEGELEC dispose des moyens humains et matériels suffisants afin de satisfaire les
besoins de ses clients et répondre à leurs services.
Equipé de logiciels très performants couvrant tous les secteurs d’activités de
CEGELEC, le Bureau d’Etudes mène à bien l’ingénierie de tous les projets en
respectant :
 Qualité et maîtrise des études.
 Rapidité et fiabilité des études.
 Optimisation des solutions techniques.
 Amélioration continue des processus.

28
 2.5. Quelques logiciels utilisés par cegelec Maroc

2.5.1. S.A.P (progiciel) :

Pour qu’elle soit en mesure d'aligner de manière plus stratégique et plus efficace
ses processus financiers, opérationnels et humains. CEGELEC Maroc a opté pour
l’utilisation du progiciel de gestion intégré à savoir les logiciels S.A.P (Systems,
Applications, and Products for data processing).
SAP est un progiciel de gestion intégré développé et commercialisé par l'éditeur de
ce produit (SAP AG).
Le nom exact du progiciel a été plusieurs fois modifié au fur et à mesure de
l'évolution des versions :
 R/1 puis R/2 (architecture mainframe)
 R/3 (apparition de l'architecture client-serveur, versions 2.1 à 4.6C)
 R/3 Entreprise (dit aussi version 4.70)
 ECC ou ERP Central Component (versions 5.0 puis 6.0)
En parallèle de l'évolution du produit, la société SAP a utilisé plusieurs
terminologies commerciales pour désigner son offre telles que mySAP.com, mySAP
ERP ou mySAP Business Suite.
Les logiciels SAP reposent aujourd'hui sur une architecture technique commune
appelée SAP NetWeaver dont le principal composant est le Web AS (Web Application
Server).
Un ERP peut être défini comme un système dans lequel les différentes fonctions
de l'entreprise (comptabilité, finances, production, approvisionnement, marketing,
ressources humaines, qualité, maintenance, etc.) sont reliées entre elles par
l'utilisation d'un système d'information centralisé sur la base d'une configuration
client/serveur.
La mise en œuvre d'un système complètement intégré permet de répondre de
manière précise et en temps réel aux questions du type : « Que se passe-t-il si je
décide de faire ceci ? ». Par exemple, si une entreprise reçoit une commande de
marchandises, il est possible de savoir presque instantanément les conséquences de

29
cette demande sur les capacités de production, sur les besoins d'approvisionnement,
sur le personnel nécessaire pour accomplir cette tâche, sur les délais requis pour
satisfaire cette demande, sur les besoins de financement, sur la profitabilité de cette
opération, etc.
Les modules sont les composants fonctionnels du système SAP ERP. On peut
distinguer trois familles de modules fonctionnels : logistique (MM, PP, SD, QM, PM),
gestion comptable (FI, CO, TR, IM) et ressources humaines (RH).

2.5.2. Lotus notes :

Lotus Notes est un logiciel de travail collaboratif, utilisé dans des entreprises ou
des administrations pour gérer les projets, les courriels et les échanges
d'informations autour d'une base commune.
Objectifs de Lotus Notes
Améliorer et optimiser le travail collaboratif entre utilisateurs.
Permettre la publication, la communication, la collaboration et la réplication.
Conforté par la notion de sécurisation des données, respect et confidentialité des
informations utilisées ou fournies par les utilisateurs. L'identité des utilisateurs est
garantie par la mise à disposition d'un certificat au sein du carnet d'adresse d'un
domaine Notes et fourni à l'utilisateur sous la forme d'un fichier d'identification qui
est utilisé dans le fonctionnement du client de messagerie et/ou du client
collaboratif. Toutes les actions de modifications des utilisateurs sur les documents
Notes sont tracées par l'intégration au sein du document du "timbre d'identité" de
l'utilisateur.

30
Chapitre III: Le contrôle de gestion au sein de Cegelec :

1. Le processus de budgétisation

1.1. Principes généraux :

Cegelec actualise tous les ans son Projet Stratégique Partagé (PSP) et ses plans
d’action à trois ans, et prépare son budget de l’année à venir.
C’est l’occasion de mener une réflexion approfondie et structurée sur tous les
plans :
 Marketing et stratégique
 Les hommes
 Organisation
 Etc…
Sur le court terme aussi bien que sur le moyen terme.
- La démarche budgétaire est un travail d’équipe qui doit impliquer :
Tous les collaborateurs de l’Entreprise, aussi bien opérationnels que
fonctionnels.
Le management du pôle : le Directeur et la Direction Générale à qui le
budget sera présenté.
- La démarche budgétaire se fait en trois étapes principales :
a. Réflexion sur le projet stratégique partagé à trois ans
b. Etablissement du budget quantitatif de l’année à venir
c. Présentation, échanges et validation avec la direction générale.
1.2. Le projet stratégique partage :
Une vision du futur
Des choix
Des objectifs
Des plans d’actions
Une part de figures imposées
 Thèmes essentiels
 Consolidation

31
 Et pour le reste une grande liberté
Une démarche tournée avant tout vers l’avenir
Une démarche dynamique également
 Faits marquants de l’exercice en cours
 Enseignements à en tirer pour le futur
 Avancement des plans d’actions décidés les années passées
Une démarche de progrès
 Petits ou grands
 Pour faire plus, pour faire mieux, pour faire autrement

Les figures imposées :

1. Exposé synthétique
Vocation de l’entreprise
Synthèse du positionnement
Point fort, segment d’excellence
Place dans la région, le pôle, le Groupe
Vision, ambition, objectifs à trois ans
2. Marketing Information et Stratégique
Positionnement actuel
Marketing information
Positionnement futur
3. Les plans d’action
Marketing commercial
Ressources humaines
Sécurité,.
1.3. Le budget de l’année à venir

Principales étapes :

32
1. Simulation de l’activité potentielle issue des prévisions commerciales
« A.I.P.C »
2. Définition et chiffrage des moyens et des structures
3. Détermination de l’activité nécessaire pour couvrir les structures « A.I.S »
4. Confrontation des deux approches
Le budget de l’année à venir est élaboré à partir d’une double approche :
a. Activité issue des prévisions commerciales « A.I.P.C »
b. Activité issue des structures « A.I.S »
Est-ce que nos prévisions commerciales et notre structure sont
compatibles ? Sinon, quelles actions devons-nous entreprendre ?
a. Les prévisions commerciales A.I.P.C :
 Les prévisions commerciales sont établies par Responsable d’Affaires,
 Les affaires prévues sont classées par probabilité d’obtention,
 Une prévision de la part main d’œuvre et du résultat est faite par
affaire prévue,
 La prévision commerciale globale est ensuite comparée avec le coût
budgété de la structure.
Définition et chiffrage de la structure pour déterminer l’A.I.S. :
Affectation et Prévision des
rémunération du heures productives
personnel par section par section

Section :

Répartition des collaborateurs

par fonctions homogènes

Les sections du personnel : responsables d’affaires, techniciens,

fonctionnels, etc.

33
 Les heures productives :

Heures pointée théoriques

Congés naissance, événement familial,

- Heures productives perdues payées maladie, accident du travail, congés
payés

- Heures productives Perdues non Absences autorisées non payées, congés

payées sans solde

- Heures non facturables Heures « frais généraux » : visite

médicale, entretien, inventaire
= Heures productives

Les heures productives sont les heures affectables sur affaires ou sur devis

Les frais généraux :

On appelle frais généraux toutes les dépenses qui ne sont pas affectables
directement sur une affaire ou sur un devis.

Calcul du taux devis :

Première étape : le taux horaire

Affectation et Prévision des

rémunération du heures productives
personnel par section par section

Taux horaire par section

34
 Deuxième étape : la Quotité :
La quotité c’est les frais généraux dans le taux devis

Total des frais généraux

budget

Dans certains cas, une partie - Frais généraux

des frais généraux peut être répartis sur achats
imputée sur les achats

Heures productives = Frais généraux

par section répartis main d’œuvre

Pondération

Quotité par section

Calcul du taux devis :

Total des frais généraux

budget

- Frais généraux
répartis sur achats

Masse salariale par Heures productives = Frais généraux

section par section répartis main d’œuvre

Pondération

Taux horaire par section

Quotité par section

Taux devis par section

35
 2. Le processus de gestion de projets : système quartz

Système Quartz
C’est le système de gestion du groupe VINCI Energies. C’est un instrument de
mesure standard à l’échelon national.
Toutes les entreprises du groupe utilisent le même système, ce qui permet :
 La mobilité
 Les consolidations
 Les basiques communs

Le système Quartz est enseigné au sein de l’Académie VINCI Energies , connu par
tout le monde, y compris les représentants du personnel. C’est un langage commun.
Le système Quartz est adapté à tous les marchés locaux et/ou globaux du groupe
Il intègre la culture et les valeurs du groupe :

 Une organisation décentralisée

Réseaux d’entreprises à taille humaine
Proches de leurs clients
Autonomes
Responsables
Soudées autour d’un projet d’entreprise

 Un système de gestion et d’information commun, rigoureux et prudent :

Calcul en coût complet
Utilisation de taux standards pour valoriser les heures
Approche prudente des résultats
Pertes finales prises en compte en totalité dès qu’elles sont connues.

36
 3. Le suivi et le reporting

3.1. Le suivi
Le fonctionnement des entreprises est suivi en permanence grâce aux
informations issues de Quartz-i. Ces informations doivent permettre aux chefs
d’entreprise de déceler les tendances favorables ou défavorables de l’entreprise
(heures, frais généraux, etc...) et de prendre les mesures correctives nécessaires.
Elles permettent d’analyser l’écart entre la prévision (budget) et la réalisation.
Des arrêtés de comptes sont réalisés tous les trois mois.

Toujours en comparaison avec le budget, ces informations permettent de suivre :

 Les heures productives
 L’activité
 Les heures non productives
 Les frais généraux
 Les commandes reçues
 La facturation et les encaissements
Et de mesurer les sur ou sous-imputations.
 Les sur ou sous-imputations :
Principes :
Les affaires sont valorisées avec des taux standards : taux devis pour la main
d’œuvre et les frais généraux et % pour les devis sans suite, les frais financiers et les
frais du groupe.
Ces charges standards peuvent être supérieures ou inférieures aux charges réelles
correspondantes de la même période.
La différence (sur ou sous-imputation) est principalement liée à des variations
d’activité et à la maitrise du budget.
Principe de calcul : Coûts chargés sur les affaires – coûts réels
Par type de coûts : Mains d’œuvre, frais généraux, devis sans suite.

37
 Exemple : main d’œuvre

Heures productives de la période * Taux horaire par section – Masse salariale

chargée payée de la section.

3.2. Le Reporting

Entrepôts de données utilisés :

Le Reporting à Cegelec se rapporte à deux documents essentiels : le Risk
Management et le Rapport Commercial.
3.2.1. Risk management : consiste à gérer les différents risques que peuvent
subir les grands projets. Cela permet de mieux comprendre les risques
potentiels associés à ces projets et d'intégrer la gestion des risques dans le
processus global de gestion de ces derniers.
3.2.2. Rapport commercial : contient les commandes obtenues ainsi que les
appels d’offre en cours.

Les indicateurs utilisés :

1) Prix de vente (PV) :
C’est le montant total définitif facturé au client appelé aussi le chiffre d’affaires (il
est déclaré à l’achèvement des prestations).
On fait la distinction entre :
PVP: le prix de vente prévisionnel, il est établi à l’ouverture de l’affaire.
PVA: le prix de vente actualisé en cours de vie de l’affaire pour tenir compte
des fluctuations du marché. Il est calculé à partir des commandes officielles
et des prix de vente à obtenir.

38
 PVA= commandes officielles + PVAO

2) Les commandes officielles :

Une commande est officielle lorsqu’elle est juridiquement irréversible. Son
annulation peut donner lieu contractuellement à des dommages et intérêts.
3) Les prix de vente à obtenir (PVAO) :
Il correspond à des commandes qui n’ont pas encore été « officialisées » par le
client mais pour lesquelles l’entreprise a reçu toute assurance d’obtention.
4) Prix de revient (PR) :
C’est le total des dépenses travaux générées par l’affaire
Les dépenses travaux comprennent :
 Etudes : c’est le bureau des études qui s’en charge, elles commencent à
l’appel d’offre et se poursuivent jusqu’à l’achèvement de l’affaire.
 Main d’œuvre chantier
 Technico-commerciaux
 Sous-traitance
 Fournitures
 Bons de chantiers
 Frais de chantiers
 Frais export

PR Final = Dépenses comptabilisées + les provisions

5) La marge brute (MB) :

C’est la différence entre le prix de vente et les dépenses travaux.

On fait la distinction entre :

MBP (Marge Brute Prévisionnelle) : le responsable de l’affaire s’engage au début
de l’affaire sur un niveau prévisionnel de marge brute.

39
 MBA (Marge Brute Actualisée) : la marge est actualisée en fonction des
fluctuations du prix de vente et du prix de revient.
MBR (Marge Brute Réalisée) : c’est la marge brute réelle déclarée à l’achèvement
de l’affaire.
6) La facturation :
Elle correspond à des prestations déjà réalisée ou en cours de réalisation mais qui
sont déjà facturées au client.
7) La sous facturation :
Elle correspond à une partie des prestations réalisées mais non encore facturée.
La sous facturation est due à plusieurs raisons dont :
Modalités de paiement très contraignantes surtout face à des grands groupes
économiques : OCP, ONE ….etc.
Dérapage du délai de réalisation des projets.
8) Les travaux encours :
C’est la valeur des travaux qui sont en cours d’exécution lors de l’élaboration du
reporting.
9) L’activité :
Une affaire de travaux peut vivre sur plusieurs années. Elle n ’est comptabilisée en
« Compte de résultat » qu’à la clôture de l ’affaire, c ’est à dire à la réception des
travaux, mais des dépenses sont engagées et comptabilisées sur l ’affaire pendant
toute la durée du contrat. Il y a donc une activité que le résultat comptable ne fera
apparaître qu’au jour de la clôture.
L’activité est un indicateur qui permet de mesurer le résultat potentiel contenu
dans l’affaire.
On fait la distinction entre :
Activité cumulée = MB cumulée + dépenses travaux cumulées
Activité de période = Activité cumulée de M - activité cumulée de M-1

40
 4. Les tableaux de bord
Les tableaux de bord sont remplis par chaque Entreprise et consolidés au niveau
des Pôles du Groupe.
Ils donnent mensuellement des informations globales et ciblées permettant le suivi
et l’analyse des tendances des principaux indicateurs de gestion.
Grace à un regroupement des informations, ils fournissent une visualisation
complète de la gestion de l’entreprise.
D’où, pour les chefs d’Entreprise, une vision synthétique de leur activité ; pour les
directeurs, une aide à l’analyse de leur périmètre et pour les directions générales, un
instrument privilégié de remontée de l’information de gestion.

- Les informations sont regroupées selon quatre thèmes : situation commerciale,

situation analytique, situation financière, situation sécurité. Chaque situation
comprend des indicateurs fondamentaux :
1. Situation commerciale : prise de commandes, facturation, chiffre d’affaires,
carnet de commandes.
2. Situation analytique : écart de facturation, écart d’imputation, situation
mensuelle.
3. Situation financière : trésorerie, crédits clients et fournisseurs, BFR simplifié.
4. Situation sécurité : taux de fréquence, taux de gravité.

- Le tableau de bord synthétique :

Ce tableau fait apparaître l’évolution des principaux indicateurs sous forme de

courbes sur 13 mois glissants.

41
Troisième partie : La Gestion financière d’un projet de travaux: nouveaux
indicateurs

Chapitre I : Présentation de la Gestion du projet à Cegelec

L’affaire est l’unité de base du système de gestion. La comptabilité analytique est

tenue par affaire et sa valorisation en prix de revient complet fait que l’entreprise est
simplement la somme de ses affaires.

3. Préparation et revue de l’offre

L’objectif de cette étape est de valider l’offre avant de la remettre

formellement au client et d’entamer les négociations. L’appel d’offres est enregistré.
La proposition est établie par le chargé d’affaires puis validée par sa hiérarchie, après
revue des exigences, avant d’être transmise au client.

1.1. Négociation et validation du contrat

L’offre présentée est rarement acceptée en l’état par le client. Avant qu’un
accord ne soit conclu, une phase de négociation s’ouvre, pendant laquelle un
dialogue étroit entre le client et Cegelec est nécessaire. Toutes les modifications
apportées pendant la négociation emmènent inévitablement une diminution ou une
augmentation des risques techniques et de la marge.

1.2. Revue et signature du contrat :

Dès la réception d’une commande, le chargé d'affaires effectue la revue de
contrat. Si les termes de la commande correspondent à ceux de l’offre, la commande
est validée et enregistrée par la comptabilité où un numéro d’affaire est créé. En cas
de divergence une négociation complémentaire est engagée avec le client.

42
 2. Réalisations et prestations de travaux

2.1. Préparation et lancement d’affaire

Le chargé d'affaires doit préparer l'organisation du projet, définir l'équipe et
transmettre les documents aux participants avant la réunion de lancement d’affaire.
Cette réunion est conduite par le chargé d’affaires qui présente l’organisation, le
contexte, les enjeux, les caractéristiques et les objectifs aux différents acteurs du
projet. Suite aux échanges entre les participants un plan d'actions est déterminé.

2.2. Etudes de réalisation ou de conception

Le responsable de l'étude prépare l'organisation de l'étude, définit l'équipe et
planifie les tâches en fonction des données du lancement d'affaires. Le bureau
d’études enregistre les documents de référence du projet et leurs évolutions
(données d’entrée).
Les documents d’études produits par le bureau d’études sont répertoriés
(documents de sortie). Chaque document est vérifié et approuvé avant diffusion, les
évolutions et les diffusions sont enregistrées.
Des revues de conception doivent être planifiées pour les phases “clés” de la
réalisation de l’étude. Elles sont conduites par le responsable de l’étude et le chargé
d'affaires et formalisées par un compte-rendu.
La validation de l'étude est la confirmation par des preuves tangibles que les
exigences pour une utilisation ou une application prévues ont été satisfaites.

2.3. Préparer, planifier, animer et suivre le chantier

Le chargé d’affaires réalise toutes ces tâches grâce à son chef de chantier qui
fait le lien direct entre ce qu’il a planifié et ce qui se passe sur le terrain. L’objectif de
cette préparation et cette planification est de pouvoir réaliser le chantier dans les
meilleures conditions possibles, afin de gagner le maximum de temps lors de la
réalisation.

43
 2.4. Suivi de l’avancement de l’affaire
Le suivi d’avancement a pour objectif de piloter la réalisation de l'affaire avec
les différents acteurs et mesurer l'avancement physique du projet. Le suivi de
l’affaire est assuré périodiquement par le chargé d’affaires, par l’analyse des
comptes-rendus transmis par les différents responsables (études, chantiers,…).
Le chargé d’affaires et le responsable du chantier font le point sur les
opérations en cours et à réaliser, les planifient et initialisent les actions correctives de
suivi et de contrôle du chantier. Ils adaptent les ressources en personnels et en
matériels.
Le suivi des prestations d’études est accompli par le chargé d’affaires et le
responsable de projet ou d’études.
Toute affaire en cours d’exécution doit faire l’objet d’un suivi en revue
mensuelle, ce sont les revues mensuelles de gestion (RMG).
L'analyse faite au cours de la revue doit être qualitative et quantitative et donner une
vue complète de la situation actuelle et de son évolution prévisible. Les risques
doivent être identifiés et quantifiés et la liste des actions, pour limiter ces risques,
doit être jointe.
Pour les affaires ne donnant pas lieu à une revue individuelle de projet, une
revue du portefeuille des projets gérés par un même chargé d’affaires doit être
organisée mensuellement par le responsable du centre de profit. La procédure est
alors simplifiée, seuls les points principaux sont analysés :

• l’avancement des travaux à date et le reste à faire ;

• la tenue du planning ;
• la facturation et les encaissements ;
• les difficultés anticipées et les opportunités à concrétiser ;
• la ré-estimation de la marge à terminaison compte tenu des points ci-dessus.

44
 2.5. Contrôles et essais
Les contrôles sont planifiés et enregistrés sur les documents spécifiques à
l’activité. Ils sont effectués en cours et en fin de réalisation suivant les procédures en
vigueur dans chaque activité. Les enregistrements de ces contrôles sont conservés et
sont archivés en fin d’affaire. Les essais sont subordonnés aux résultats satisfaisants
de tous les contrôles antérieurs.

2.6. Fin des travaux

Le transfert de propriété est acté sur un procès-verbal contradictoire qui est
établi lors de la réception des travaux réalisée avec le client. Les enregistrements sont
conservés, sauvegardés sur des supports informatiques, et archivés en fin d’affaire.

2.7. Bilan de fin d’affaires

Le chargé d’affaires organise une réunion de fin d’affaire afin d’analyser les
résultats et d’établir un bilan qualitatif du fonctionnement des différentes étapes.
Cette réunion permet de tirer des enseignements sur les points positifs et négatifs de
l’affaire et d’alimenter le système d’amélioration continue de Cegelec par la collecte
des éléments qui pourront être ainsi analysés lors des revues de processus de
l’activité concernée.

45
 Chapitre II. Les Indicateurs de performance en gestion de projet à Cegelec

1. Détermination de la problématique :

Parfois la gestion des projets exige des connaissances financières.

La problématique concerne les responsables d’affaires (RA) qui trouvent un
accès facile aux informations facilitant la gestion technique des affaires mais trouvent
beaucoup de difficultés en terme de la gestion financière.
D’où la nécessité d’établir un support interne, et le mettre à la disposition de
des « R.A », contenant les éléments nécessaires suivants :
 les différents indicateurs utilisés dans la gestion des projets au sein de Cegelec
 l’utilité et le rôle de chaque indicateur
 l’explication de chaque indicateur ainsi que son interprétation
 les limites de certains indicateurs
 proposition de nouveaux indicateurs plus performants
 Conclusion

2. Méthodologie :

a. Entretiens directs avec :

 Les responsables d’affaires (RA) : afin de détecter les difficultés
rencontrées, comprendre leurs processus et méthode de la gestion du
projet, etc.
 Les contrôleurs de gestion : prise de connaissance des indicateurs utilisés
ainsi que leurs utilités, compréhension des difficultés rencontrées et des
méthodes de travail adoptées.
b. Suivi des projets de près :
Le suivi des projets de près m’a permit de mieux comprendre la méthodologie
du travail des acteurs concernés.

46
 3. Choix des outils

Des indicateurs de performance et tableau de bord sont les éléments

essentiels sur lesquels nous allons nous baser.
En réalité, les indicateurs de performance ont d'abord une utilité interne du
fait des informations sous une forme analytique qu'ils fournissent dans le but de
redresser une situation déclinante ou d'améliorer des succès enregistrés. Ils
permettent enfin d'avoir une transparence dans la gestion.
Le tableau de bord est, quant à lui, un outil du système de contrôle de gestion,
visant la mise en œuvre d'un système d'information permettant de connaître le plus
rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrôler la
marche de l'entreprise à court terme.

I. Les principaux indicateurs utilisés à Cegelec

1. Les indicateurs du cash :

Le découvert sur affaire :

Le découvert sur affaire est la différence entre les décaissements et les
encaissements qui concernent une affaire donnée.

Découvert = Encaissements - Décaissements

Afin d’éviter la dégradation d’une affaire et d’augmenter sa marge, il faut

augmenter ses encaissement et diminuer ses décaissements :

Les encaissements :
La facturation : après chaque réception provisoire, le chargé d’affaire doit
procéder à la facturation des décomptes provisoires. La facturation est une étape
importante dans la gestion des affaires dans la mesure où chaque retard qui peut la
subir pourrait entrainer un manque à gagner.

47
 Le recouvrement : après la phase de la facturation, le service comptabilité doit
procéder au recouvrement des créances clients dans les brefs délais, dans le but
d’alimenter les encaissements.
Les impayés : En cas de facture non payée à échéance, la société doit engager
une procédure de recouvrement d’impayés afin d’optimiser ses chances d’obtenir le
paiement.

Les décaissements :
- Représentent l’ensemble des coûts engagés dans l’affaire, à savoir ; les
charges de la main d’œuvre, les frais du chantier, …
- Les fournitures ne font pas partie des décaissements puisque le paiement
des dépenses qui les concernent dépend des conditions
d’approvisionnement négociées avec le fournisseur.
- Des conditions de paiement favorables sont à négocier avec les
fournisseurs afin d’obtenir des prix plus compétitifs et d’imposer ses
propres conditions permettant de réduire ses coûts.

Les frais financiers sur découvert :

L’augmentation des frais financiers est parmi les éléments les plus courants qui
diminuent la marge d’un projet. A Cegelec, les frais financiers représentent 0,6% du
découvert par mois. Afin de diminuer ces frais, la société doit négocier avec sa
banque les conditions du contrat, et respecter les délais.

Ecart/avance facturation :
L’écart facturation :
C’est la différence entre le total des dépenses et le total des facturations. Il
permet de détecter les dépenses qui n’ont pas été facturées afin d’en déterminer la
cause.

Ecart facturation= Total dépenses – Total facturations

48
 L’avance facturation :
C’est la différence entre le total des facturations et le chiffre d’affaire. Cet
indicateur est plus correct que l’écart facturation puisqu’il prend en considération,
non seulement la facturation du prix de revient, mais aussi celle de la marge du
projet. Il donne également une idée claire sur le cash du projet, et permet de
détecter les causes de cet écart qui peuvent s’agir non seulement du retard de
facturation, mais également des problèmes que peut subir la marge.

Avance facturation= Total facturations - CA

L’en-cours caution :
Quatre types de cautions sont utilisés à Cegelec:

Caution provisoire : Cette caution permet à Cegelec de soumissionner à un

marché public en garantissant l’engagement qu’elle prenne de ne pas revenir sur sa
décision ou sur ses propositions au cas où le marché lui serait attribué. Le montant
est généralement de l’ordre de 3 % du montant soumissionné du marché. Elle est
exigée par l’Administration pour prévoir les risques suivants :

 Aptitude financière, technique et morale à mener à bien le marché.

 Certitude d’obtenir de l’adjudicataire un cautionnement définitif en
remplacement de la caution provisoire.
 S’assurer contre l’abandon du marché par l’adjudicataire.

Caution définitive : C’est une assurance pour l’Administration contre le risque

d’abandon du marché au cours de sa réalisation par l’adjudicataire. Elle est affectée à
la garantie des engagements contractuels de l’adjudicataire jusqu’à la réception

49
définitive des travaux du commanditaire. La caution définitive est généralement de
3% du montant du marché et peut s’étaler dans le temps.
Procédure : à l’expiration de la période de garantie et levée de toutes les
réserves, la caution pourra être différée pour les parties d’installations modifiées lors
de la période de garantie.

La Caution de restitution d’acompte (CRA) : Cette garantie est délivrée pour

garantir au commanditaire le remboursement des avances ou des acomptes qu’il
consent à un titulaire de marché en vue de lui faciliter le financement des travaux,
fournitures ou prestations de services, objet du contrat passé avec lui. Le montant de
cette caution est généralement fixé à 10% de la valeur de l’acompte.

Caution retenue de garantie (CRG) : Cette caution est destinée à remplacer les
prélèvements ou retenues qu’opère l’administration en vue de se prémunir contre
une mauvaise exécution des obligations du titulaire du marché (par exemple les
défauts éventuels que peuvent receler les travaux réalisés). Elle permet d’éviter les
retenues sur les sommes dues par l’adjudicataire après parachèvement du marché et
de débloquer le dernier terme de paiement que l’acheteur a, en son absence,
conservé jusqu’à l’expiration de la période de la garantie. La retenue est effectuée à
hauteur de 10% sur les décomptes provisoires. Elle cesse toutefois d’être opérée
lorsqu’elle atteint 7% du montant initial du marché augmenté, le cas échéant, du
montant des avenants.

- Toute augmentation des frais de caution entrainera une augmentation des

charges liées à l’affaire visée et diminuera par la suite sa marge.
- La non-restitution de l'acte original de la caution donne à la banque le droit de
continuer à prélever les commissions, même si le délai est dépassé. Ces frais
augmentent par nombre de jours de retard.
- Le suivi du recouvrement et celui des cautions doit être fait mensuellement.

50
 2. Les indicateurs de la rentabilité :
La marge du projet :
Pour mesurer la rentabilité d'un projet, la marge est l’indicateur de référence.
Elle permet de donner une visibilité sur la profitabilité du projet en question.
Pour améliorer la marge d’un projet, le chargé d’affaire doit optimiser la main
d’œuvre ainsi que les achats, et diminuer les différents frais liés au chantier.

La main d’œuvre :
Bonne planification des travaux
Eviter la sous-traitance des travaux sans valeur ajoutée : il faut chercher des
sous-traitants qui optimisent les projets en termes de coûts et de délai.
Rendre les salariés polyvalents à travers la mobilité et les formations.

Les achats :
Etablissement des attachements et des facturations à temps pour éviter les
frais financiers qui résultant en cas du retard.
Procéder aux approvisionnements selon le besoin et dans le temps requis pour
éviter des coûts supplémentaires en cas d’approvisionnement antérieur au
besoin (stockage, maintenance,..), ou en cas de celui postérieur au besoin
(retard de réalisation du projet)
Suivi des encaissements
Négociation du prix d’achat et des conditions d’approvisionnement.

Les frais de chantiers :

Ils se composent des coûts de la main d’œuvre opérant sur le chantier, coûts
des fournitures, location de matériel externe, bungalows,…etc. ces frais doivent être
optimisés afin d’éviter le paiement des charges de structure supplémentaires.

51
 3. Indicateurs de productivité :

Le chiffre d’affaire (CA) :

Le chiffre d'affaires est souvent considéré comme l'un des meilleurs indicateurs ou
tout du moins, l'un des plus simples pour évaluer les performances d'une entreprise.
D’ailleurs, le résultat à l’instant (t) est en fonction de l’avancement du « CA ».

Résultat final = Prix de vente final estimé - Prix de revient final

Si le Résultat final estimé est un bénéfice, on parlera d’un BONI à l’instant (t):

BONI = Résultat final estimé x Prix de revient comptabilisé

Prix de revient final estimé

 Il s’agit donc d’une prise en compte du résultat au prorata de l’avancement

des travaux.

Si le Résultat final estimé est une perte, on parlera d’un MALI à l’instant (t):

MALI = Résultat final estimé

 Par règles de prudence de la comptabilité, le mali est final alors que le boni est
proportionnel à l’avancement de l’affaire.

Productivité : c’est le nombre d’heures travaillées sur le nombre d’heures

estimées.

52
 TSVA (Temps Sans Valeur Ajoutée) : permet d’identifier le temps dépensé
sans aucune valeur ajoutée et déclencher les actions correctives qui
s’imposent après avoir déterminé les causes.

Heures consommées/budget : permet d’identifier le coût des heures

consommées dans un projet par rapport au coût des heures estimé dans le
budget.

4. Les indicateurs de Qualité/Sécurité :

 Indicateurs de sécurité :

Nombre d’accidents de travail: Leur nombre est suivi globalement ou en

séparant les accidents avec et sans arrêt de travail. Les accidents avec arrêt de
travail étant bien entendu les plus graves, ils doivent faire l'objet d'enquêtes
particulières.
Pour éviter de subir de graves accidents avec arrêt, il est tout aussi important de
mener des enquêtes avec analyse et actions correctives sur les accidents sans arrêt,
les presque-accident et soins infirmiers.

Nombre de jours d’arrêt : c’est le nombre de jours d’arrêt de travail au cours

d’une période donnée, généralement une année, causé par les accidents graves de
travail.
Taux de gravité des accidents: C'est un indicateur complémentaire au
nombre d'accidents avec arrêt, défini par le rapport du nombre de jours d'arrêt au
nombre d'accidents avec arrêt. Il est basé sur le fait que plus un accident est grave,
plus il entraîne un arrêt important.

Taux de gravité = (Somme des jours d’arrêt de travail /Nombre d’heures salariées)*1000

53
 Nombre d’actions : il permet de mesurer le nombre d’actions entreprises en
matière de la sécurité. Il peut s’agir de la sensibilisation, nomination du responsable
sécurité, la chasse aux anomalies, …etc.

Nombre de visites sécurité : La sécurité est une parmi les priorités de

Cegelec. Pour ce faire, des visites de sécurité sont organisées afin de garantir la
conformité des pratiques, des outils de travail, des constructions,…etc.
Cet indicateur permet de mesurer le nombre de visites sécurité effectuées pendant
une durée déterminée (une année) afin de maximiser la sécurité au sein de la
société.

 Indicateurs de qualité :

1 Indicateurs des travaux :

 Délai de réalisation par rapport au délai initial : cet indicateur permet de
mesurer l’écart entre le délai de réalisation et le délai
 Le nombre de réserves à la réception provisoire : la réception provisoire
marque le transfert de propriété et mentionne toutes les réserves, le plus
souvent mineures, auxquelles l’entreprise doit remédier d’ici la réception
définitive. Ces réserves existent soit pour défauts ou malfaçons, et doivent
être détectées et ensuite remédiées.
 Enquête satisfaction client : permet la compréhension des attentes des clients,
leurs avis par rapport à la prestation de Cegelec, ainsi que la prise en
considération de leurs réclamations et recommandations.
 Traitement des réclamations clients : A l’instar de la mesure de la satisfaction
client, le traitement des réclamations s’inscrit dans la logique d’amélioration
continue.
Il s’agit pour Cegelec de :

54
  Traiter la réclamation pour restaurer la confiance, sauvegarder de bonnes
relations et satisfaire à nouveau le client.
 Tirer les leçons de la réclamation pour s’améliorer, fidéliser le client et
enfin développer ses activités.

 Les FAM « Fiches d’amélioration »: c’est une fiche identifiant un

dysfonctionnement ou une anomalie et proposant une action d’amélioration
pour le ou la résorber. Les FAM doivent être clôturées.
 Taux de réussite des offres ou des prospects : c’est le nombre de prospects ou
offres transformés en commande par rapport au nombre total des offres ou
des prospects.
 Taux de prise des commandes chez les nouveaux clients : c’est le nombre des
nouveaux clients ayant effectué au moins une commande par rapport au
nombre total des clients ayant effectué une ou plusieurs commande.
 Taux de réalisation des revues de projets : cet indicateur permet de savoir si les
revues de projets sont faites de façon mensuelle et le pourcentage de leur
réalisation.
 Taux de croissance: Le taux de croissance du chiffre d’affaire est le bon
indicateur pour évaluer la croissance actuelle de l’entreprise par rapport à
l’année précédente.

2 Indicateurs de la maintenance :
 Temps de réactivité pour l’astreinte : permet de mesurer le temps de
disponibilité de la société pour la réparation d’une panne d’installation chez le
client. Tout retard dans la réparation entrainera une augmentation des coûts
de production chez le client.
 Taux de réalisation préventif : correspond au ratio des interventions de
maintenance préventive réellement faites sur les interventions de
maintenance préventive programmées. Là encore, on peut le mesurer sous les

55
 aspects temporel et quantitatif. Cet indicateur permet de suivre la réalisation
des plans de maintenance préventive, et de voir l'adéquation entre les
ressources de maintenance et la charge de travail pour ces travaux d'entretien.
 Taux Correctif/Préventif : ce taux correspond au ratio des interventions de
maintenance préventive sur les interventions de maintenance corrective. Cet
indicateur peut cependant être abordé sous deux aspects : un aspect temporel
dans lequel on prend le temps passé par intervention pour chaque type de
maintenance, et un aspect quantitatif dans lequel on prend en compte le
nombre d'interventions pour chaque type de maintenance. Son rôle est de
mesurer la pertinence des plans de maintenance préventive et de challenger
de façon continue l'état de la maintenance.

56
 Chapitre III : Application sur la gestion du projet

1. Présentation

Cette application consiste à mettre à la disposition des chargés d’affaire un

support magnétique permettant de faciliter la gestion du projet et son suivi tout
au long de sa période d’exécution.

L’application contient les éléments suivants :

1.1. La mise en place d’un plan de trésorerie du projet

Problématique:

Les propositions de cash ne sont pas faites par projet.

Suite à la crise financière actuelle, quelque principaux clients de Cegelec ont des
difficultés en terme de trésorerie, et par conséquent, affectent la trésorerie de
Cegelec par le retard ou le non paiement des factures.

D’o cù la nécessité du suivi de cash d’une façon régulière.

Proposition :

Mettre en place un plan de trésorerie de l’affaire dès l’appel d’offre.

Ce plan de trésorerie consistera à prévoir et à organiser la diversité des flux

financiers du projet.

Le plan de trésorerie proposé reprend toutes les dépenses à engager dans le

projet. Les postes des dépenses main d’œuvres, achats, sous-traitance et autres
dépenses sont détaillés.

Le plan de trésorerie est à actualiser mensuellement pour prendre en compte les

différents flux pourront survenir au cours du projet.

Actions d’amélioration :

Facturation à l’avancement : le chargé d’affaire doit facturer au client au fur et

à mesure de l’avancement du projet afin de disposer de la liquidité pour que le
projet puisse s’autofinancer.

57
 Négociation avec le fournisseur : le responsable d’affaire doit négocier avec
les différents fournisseurs les conditions de facturation lui sont favorables, le prix
d’achat et tous les autres éléments indiqués dans le contrat.

1.2. Propositions de nouveaux indicateurs pertinents :

Dans cette partie, nous proposons de nouveaux indicateurs de mesure de

performance pertinents à utiliser à Cegelec.

Ratio des cautions échues par rapport au chiffre d’affaire :

Cet indicateur va permettre de mesurer l’impact du montant des cautions
échues sur le montant des ventes effectuées. Dans le cas des frais de cautions
augmentés, les causes sont à détecter et des actions correctives sont à mettre en
place.

Ratio du coût de la main d’œuvre par rapport aux dépenses totales du projet
Ce ratio traduit essentiellement le poids des frais de personnel intervenant
dans un projet donné par rapport à l'ensemble des dépenses supportées dans ce
dernier, et permet d'apprécier aussi le caractère incitatif du niveau de rémunération
du personnel. Il s'agit d'un aspect très important, car dans l'optique performance
d'un projet, les ressources humaines constituent un facteur à ne pas négliger.
R= M/C
M : Montant des coûts de la main d’œuvre intervenant dans le projet
C : Montant des dépenses totales supportées dans le projet

Temps moyen de réparation d'une panne dans les ateliers.

Cet indicateur permet de caractériser la gravité d'une panne et la difficulté de
résolution qui en découle. Pour le mesurer, il est nécessaire de répertorier les
interventions de maintenance corrective sur un équipement et plus particulièrement
le temps mis pour chaque intervention.

58
 Heures Productives
Heures productives= total heures - heures improductives
Les heures improductives peuvent découler des : congés payés, maladie,
travaux sur véhicule d’atelier, Entretien de l’atelier, manque de travail, etc.
Tableau récapitulatifs de l’ensemble des indicateurs retenus (utilisés et
proposés)

Indicateurs Calcul Utilité/Interprétation

Permet de détecter si le
résultat final est un bénéfice
Résultat final estimé RF= Facturation – PRT ou une perte
% Résultat final Permet de connaître la part
estimé %RF= RF/Facturation du RF dans le chiffre d’affaire
C’est le bénéfice à
l’avancement à un instant
Boni = RF estimé x PR donné. (lorsque le RF estimé
Boni comptabilisé/ PR final estimé est un bénéfice)
C’est la perte totale du projet
Mali Mali= RF (si RF<0) (le RF estimé est inférieur à 0)
C’est le prix de cession de
l’affaire à un tiers. La VE fait
VE= PR réalisé + « Boni » ou - abstraction de la facturation
Valeur d'échange « Mali » déjà émise.
Découvert= Décaissement - Donne une idée sur la
Découvert Encaissement situation financière du projet
Permet de connaître la part
% Découvert= des décaissements dans les
% Découvert Décaissement/Encaissement encaissements
Permet de détecter les
dépenses qui n’ont pas été
facturées afin d’en
Ecart Facturation Total dépenses - Total facturations déterminer la cause
Mesurer l’impact du montant
des cautions échues sur le
Total Caution/CA Total cautions/Facturation
montant des ventes
effectuées

59
 Temps moyen de permet de caractériser la
TMEP= somme (Temps de
réparation d'une gravité d'une panne et la
fonctionnement-temps de panne)/
panne dans les difficulté de résolution qui en
nombre de pannes
ateliers. découle
Ce sont les heures
consommées dans un projet
Heures productives= total heures -
Heures Productives après avoir diminué les
heures improductives
heures improductives (congé
maladie, manque de travail,)
C’est la part des heures
P= Heures productives/Total
% Heures Productives productives dans l’ensemble
Heures
des heures
Coût de la main Traduit le poids des frais de
d’œuvre par rapport personnel intervenant dans
Total main d’œuvre/dépenses
aux dépenses totales un projet donné par rapport à
totales
par projet l'ensemble des dépenses
supportées dans ce dernier

1.3. Construction d’un tableau récapitulatif de l’ensemble des indicateurs

retenus, leurs calculs, leurs montants et commentaire des résultats du
projet.

Indicateur Calcul Montant Commentaire

Résultat final
estimé RF= Facturation – PRT 156 495 Le résultat final est un bénéfice
Le résultat final est inférieur à 5% du CA,
% Résultat final le projet a provoqué un besoin en financement dépassant
estimé %RF= RF/Facturation 6,18% les prévisions
Boni Boni = RF (si RF>0) 171 720 Un bénéfice à l'avancement est constaté
Mali Mali= RF (si RF<0)
Valeur VE= PR réalisé + « Boni »
d'échange ou - « Mali » 920 625 Un boni est constaté
Découvert= Décaissement -
Découvert Encaissement -100 500 Exédent de trésorerie
% Découvert=
% Découvert Décaissement/Encaissement 0,86 Excédent de cash
Frais financiers FF= Découvert * Taux 785 Des dépenses supplémentaires sont engagées dans le projet
Ecart
Facturation Total facturation – PRT 156 495 Une marge est réalisée

60
Ratio du coût de
la main d’œuvre
R2= Total Mains d'œuvre /
par rapport aux 84%
Dépenses Totales
dépenses totales
du projet
Main d'oeuvre coûteuse
Temps moyen
TMEP= somme (Temps de
de réparation
fonctionnement-temps de 4
d'une panne
panne)/ nombre de pannes
dans les ateliers.
Le temps moyen de réparation d'une panne est de 4 heure
P= Heures productives/Total
Heures (Heures
improductives= congés
% Heures
payés - maladie, travaux sur 76% La majorité des heures sont productives
Productives
véhicule d’atelier, Entretien
de l’atelier, manque de
travail)

1.4. Construction de nouveaux tableaux de bord de certains indicateurs avec

leurs commentaires affichés automatiquement :

1.4.1. Le tableau de bord « Aiguille »

Ce tableau de bord permet de détecter si l’indicateur est bon ou mauvais.

L’aiguille se déplace automatiquement quand la valeur de l’indicateur change.

61
1.4.2. Le tableau de bord « Thermomètre »

Le tableau de bord thermomètre permet d’illustrer la part de la dépense

de la main d’œuvre par rapport aux dépenses totales engagées dans le
projet.

Tableau de bord feux tricolores :

Ce tableau de bord convivial avec des feux tricolores qui passeraient du

vert au rouge en fonction de données de l’indicateur choisi (ici % du
découvert), permet de donner une idée sur la situation financière du
projet.
 Le feu rouge allumé détecte une menace. Une insuffisance de cash
détectée dans le projet. Les causes sont à détecter d’urgence et des
actions correctives sont mettre en place dans les plus brefs délais.
 Le feu vert allumé indique que la situation financière du projet est saine.
Le projet est capable de s’autofinancer.

62
  Le feu jaune est une alerte. Des actions préventives et correctives sont à
mettre en place.

Tableau de bord « Secteur »

Le graphique « secteur » permet de donner une idée sur la part des

heures productives par rapport aux heures totales consommées dans le
projet. Il permet aussi d’afficher la part des heures non productives afin
de détecter le causes et procéder aux actions curatives et correctives afin
d’y remédier.

1.5. Contraintes et recommandations :

Dans cette partie, nous allons citer les contraintes rencontrées par les
responsables d’affaire, et nous allons par la suite adresser des
recommandations afin de les éviter.

1. Contrainte liée au délai du traitement des demandes d’achat :

Le délai du traitement des demandes d’achat, notamment en ce qui concerne
la maintenance, est généralement court. Cela est du principalement au
manque d’un cahier de charge donnant une vision claire sur les besoins
éprouvés en termes de fournitures, d’équipements. Etc.
Cet inconvénient entraîne l’insuffisance du temps nécessaire à la négociation
des prix avec les divers fournisseurs et des autres conditions favorables à
Cegelec ainsi que le choix des fournisseurs les plus favorables pour
l’entreprise.

63
 La problématique peut être expliquée par le schéma suivant:

Sections

Maintenance Travaux

Absence d'une vision claire sur les

besoins futurs Presence d'un cahier de charge:
=> Besoins urgents nécessitant une => Vision claire sur les besoins
action rapide futurs
=> Absence de négociation avec => Négociation avec les
les fournisseurs fournisseurs à l'avance
=> Prix d'achat et conditions =>Prix d'achat et conditions
imposés favorables

Recommandation

Il est recommandé aux Responsables d’Affaires de mettre en place des

contrats cadres avec les fournisseurs afin de prévoir les besoins en fournitures
à l’avance et, par conséquent, avoir un temps suffisant de négociation avec les
fournisseur afin de sélectionner le fournisseur le plus bénéfique pour
l’entreprise et de déterminer le meilleur prix d’achat avec les meilleures
conditions d’approvisionnement et de facturation.

2. Contrainte liée au manque de liquidité durant le projet :

L’insuffisance de cash durant le projet peut être due à plusieurs raisons :

dépenses réalisées dépassant le budget, retard du règlement du client ou
insolvabilité de ce dernier.

64
Recommandation :

Le problème de l’insuffisance de la liquidité peut être résolu essentiellement

par :
 Facturation à l’avancement : les dépenses déboursées dans le projet
doivent être compensées par les recettes reçues des clients. Alors, le
chargé d’affaire doit facturer au client au fur et à mesure de l’avancement
du projet afin de disposer de la liquidité pour que le projet puisse
s’autofinancer.
 Négociation avec le fournisseur : le responsable d’affaire doit négocier
avec les différents fournisseurs les conditions de facturation lui sont
favorables, le prix d’achat et tous les autres éléments indiqués dans le
contrat.
 Négociation avec les clients : le responsable d’affaire doit négocier avec les
clients les conditions de facturation lui permettant de dégager des recettes
lui permettant de financer le projet en cours, sans faire appel aux autres
sources de financement externes.

65
 CONCLUSION

En guise de conclusion, il convient de souligner que le fil conducteur de notre

mémoire consiste à rappeler l’importance de la gestion financière du projet dans le

succès et la rentabilité de ce dernier, et ce par l’optimisation des dépenses liées au

projet par les différents moyens cités auparavant dans le présent rapport.

L’objectif principal a été donc de mettre à la disposition des responsables

d’affaire un support lui permettant d’obtenir et puis comprendre facilement les

indicateurs calculés et leurs commentaires et tableaux de bord les illustrant afin de

mettre en place des actions correctives au temps nécessaire.

Nous nous sommes appuyés d’abord sur les documents internes mis à notre

disposition, puis nous avons organisé des entretiens avec les contrôleurs de gestion

et les responsables d‘affaire et les différents responsables des services supports pour

d’abord arriver à comprendre le déroulement des projets et enfin réussir à faire le

travail souhaité.

Ce travail a été illustré grâce à des tableaux expliquant les indicateurs, leurs

calculs et leurs commentaires, les tableaux de bord réalisés et des schémas

explicatifs.

66
 Bibliographie & Webographie

Ouvrages :
Tableaux de bord : Outils de performance de Denis Molho, Dominique Fernandez-Poisson,

Tableaux De Bord De Gestion et indicateurs de performance, 2e Edition, Pierre Voyer

LORINO P. (2001) Méthodes et Pratiques de la Performance, Les Editions d’Organisation.

Contrôleur de Gestion, Michel Gervais, 8e Edition

Reporting et contrôle budgétaire : De la délégation à la responsabilité 2e édition, Lardy,

Philippe, Pigé, Benoît

Reporting financier et gouvernance des entreprises, Pigé, Benoît, Paper, Xavier

L'essentiel de la gestion prévisionnelle, Grandguillot, Béatrice, Grandguillot, Francis

L'essentiel de la gestion budgétaire, Leclère, Didier

Supports internes :
Manuel du contrôle interne

Introduction au système d’information ; Système quartz

Quartz : Découverte

Webographie :
http://www.lecoindesentrepreneurs.fr/le-tableau-de-bord/

http://acquisitiondetrafic.com/20120907-21-definition-des-indicateurs-cles-de-performance

http://www.tableau-de-bord.org/tdb.htm

http://www.piloter.org/business-intelligence/reporting.htm

67
ANNEXES

68