Anciennement Office Chérifien des Phosphates (OCP)

Université Chouaib Doukkali

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales d’El Jadida

Rapport intitulé :

Contrôle de Gestion

Rédiger par : Bajaja soufiane

Année universitaire: 2021-2022

 Table de matière

CHAPITRE I : PRÉSENTATION DE L'ETABLISSEMENT D'ACCUEIL

INTRODUCTION

SECTION 1 : PRÉSENTATION DU GROUPE OFFICE CHÉRIFIEN DES PHOSPHATES

(OCP)

1. Le rôle économique du groupe OCP

2. Le statut juridique du groupe OCP

3. La composition du groupe OCP

4. Fiche signalétique

5. Organigramme du group OCP

SECTION 2 : PRÉSENTATION DE L'ACTIVITÉ DE LA DIRECTION CONTRÔLE DE

GESTION GÉNÉRALE ET DE SON EFFECTIF

1. Organigramme du pole finance et support de gestion

2. Descriptif des taches

a. La dépendance hiérarchique du département contrôle de gestion

b. Les missions de la direction comptabilité et contrôle de gestion

c. Les missions du département contrôlent de gestion

CHAPITRE II : LE CONTRÔLE DE GESTION

INTRODUCTION

SECTION 1 : PRÉSENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION

1. Qu'est ce que le contrôle de gestion donc

1.1 Objectifs du contrôle de gestion

1.1.1 L'efficacité

1.1.2 L'efficience

1.1.3 L'économie

1.2 Mission et rôle du contrôle de gestion

1.3 Phases et Modes Opératoire du Contrôle

2. Les formes de contrôle

1. Le Contrôle Opérationnel ou d'Exécution

2. Le Contrôle de Gestion

3. Le Contrôle Stratégique

3. Implantation du contrôle de gestion dans l'entreprise

4. Processus de contrôle de gestion

4.1 Planification

4.2 Budgétisation

4.3 Action et Suivi des réalisations

SECTION 2 : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION

1.Le contrôle budgétaire

2. Le calcul des couts

2.1 Définition et caractéristiques des couts

2.2.1 Définition des coûts

2.2.2 L'objet de coût

2.2.3 Caractéristiques d'un coût 17

2.2 Champ d'application du coût

2.2.1 Par fonction économique

2.2.2 Par moyen d'exploitation

2.2.3 Par activité d'exploitation

2.2.4 Par centre de responsabilité

2.2.5 Par circuit de distribution

2.3 Le contenu des coûts

2.3.1 Coûts complets

2.3.2 Coûts partiels

2.4 Le montant du calcul

2.5 Choix des coûts à calculer

2.6 Comptabilité par activité

2.6.1 Analyse des indicateurs d'activités

2.6.2 Mesure des facteurs clés de succès

2.6.3 Les principes de L'ABC

3. Le reporting

3.1Caractéristiques principales

3.1.1 Définition

3.1.2 Mission du Reporting

3.2Contenu et principe du reporting

3.1.3 Contenu du reporting

a. Un volet comptable

b. Un volet de gestion

3.1.4 Les principes du reporting

a. Le principe d'exception21

b. Le principe de contrôlabilité

c. Le principe de correction

CHAPITRE III : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

INTRODUCTION

SECTION 1 : PRÉSENTATION DU TABLEAU DE BORD

1. La définition et les principes de conception d'un tableau de bord

2. LES OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD

a.Un outil de mesure

b. Un outil de diagnostic

c. Un outil facilitant la prise de décision

3. TYPOLOGIE DES TABLEAUX DE BORD

3.3 Tableau de Bord budgétaire

3.4 Tableau de Bord financier et comptable

3.5 Tableau de Bord de gestion

4. LE RÔLE ET LES CARACTÉRISTIQUES D'UN BON TABLEAU DE BORD

5. LES FONCTIONS D'UN TABLEAU DE BORD

SECTION 2 : CONCEPTION ET COMPOSITION DU TABLEAU DE BORD

1. Les composantes du tableau de bord

1.1 Les indicateurs

1.2 Les caractéristiques d'un bon indicateur

1.2.1 La Pertinence de l'indicateur

1.2.2 La qualité et la précision de sa mesure

1.2.3 La faisabilité

1.2.4 La convivialité d'interprétation et d'utilisation

2. La maintenance d'un tableau de bord

3. L'utilisation de tableau de bord

4. Les démarches d'élaboration de tableau de bord

CHAPITRE IV : LES TB AUTANT QU'OUTIL DE CONTRÔLE DE GESTION À L'OCP

INTRODUCTION

SECTION 1 : UTILISATION DU TABLEAU DE BORD A L'OCP

1. Caractéristiques et rôles du tableau de bord

2.Conception et composition du tableau de bord

2.1 Une cohérence avec l'organigramme

2.2 Un contenu synoptique et agrégé

2.3 La rapidité d'élaboration et de transmission

3. Les indicateurs de performance

3.1 Un bon indicateur doit permettre de

4. Les différents types d'indicateurs

4.1 Les indicateurs de moyens

4.1.1 Les indicateurs de résultat

4.1.2 Les indicateurs d'environnement

5.1 Les écarts

5.2 Les ratios

5.3 Les graphiques

5.4 Les clignotants

6. Illustration du contenu d'un tableau de bord : exemples d'indicateurs

6.1 Les indicateurs du tableau de bord commercial

6.2 Les indicateurs du tableau de bord de production

6.3 Les indicateurs de services administratifs

6.4 Les indicateurs financiers parmi les plus importants

7. Limites du tableau de bord de gestion

SECTION 2 : L'INFORMATISATION DU TABLEAU DE BORD

1. L'informatisation du tableau de bord

1.1 Fonctionnalités utilités

1.2 Procédure

CONCLUSION
Introduction

Le Maroc est un pays de très grande tradition minière, non seulement pour les phosphates qui
constituent sa principale richesse, mais également par la diversité des autres substances minérales
qui existent dans son sous-sol.

En effet, avec les phosphates, le Maroc occupe une place de choix : trois quarts des réserves
mondiales (98% dans le centre du pays et 2% dans le sud), troisième producteur et premier
exportateur mondial de phosphate concentré, d'acide phosphorique et de P2O5 sous toutes ses
formes.

Et afin d'éviter que ces richesses de phosphates tombent aux mains d'organismes privés, le
gouvernement promulgua le Dahir du 27 janvier 1920 qui réservait à l'état marocain les droits de
recherche, d'exploitation et de commercialisation des phosphates. De ce fait, l'Office Chérifien des
Phosphates fût créé par le Dahir du 7 août 1920.

Voici déjà 23 ans, le groupe est devenu le premier opérateur international dans le domaine de
l'industrie du phosphate et des produits dérivés.

L'élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements tirés de la

pratique journalière des travaux réalisés. Enfin, les multiples visites des services que j'ai pu vu
m'ont permis de donner une cohérence à ce rapport.

Ce Rapport se divise en Quatre chapitres :

1. Premier chapitre comporte la présentation du groupe OCP et le pôle finance.

2. Le deuxième est consacré le contrôle de gestion et ses outils.
3. Le troisième comprend le tableau de bord de gestion.
4. Le dernier chapitre contient les TDB autant qu'outil de contrôle de gestion à l'OCP.

Introduction

Le groupe O.C.P (Office Chérifien des Phosphates) est parmi les plus grands producteurs des
phosphates dans le monde. Ainsi, il est le premier exportateur mondial des phosphates et de ces
dérivés. Il est composé de plusieurs pôles et sociétés sous forme de filiales. Chaque pôle et filiale a
un rôle dans l'activité principale, soit l'extraction et la commercialisation des phosphates, soit la
production et la commercialisation de ses dérivés.
Section 1 : présentation du Groupe Office Chérifien des Phosphates (OCP)

L'Office Chérifien des Phosphates est une firme Etatique créée depuis août 1920, dans le cadre de
l'exploitation de la richesse nationale en phosphates, il est transformé à un groupe nommé le
groupe OCP à partir de 1975. Le développement des activités assurées par le groupe OCP s'est
propagé dans le temps et l'espace, car en commençant par la seule activité initiale qui était
l'extraction des phosphates en 1921, le groupe est passé à une autre fonction telle que la
commercialisation des produits dérivés du phosphate au niveau international, ainsi qu'il a entamé
la fabrication et l'exportation de l'acide phosphorique en 1998. De même il est dénommé groupe,
voire l'élargissement continu de son réseau sur le territoire national.

1. Le rôle économique du groupe OCP :

D'abord, il est primordial de souligner que le groupe OCP détient le monopole au niveau national,
et classé à la tête des leaders à l'échelle internationale.

Cela revient à l'importance de la production phosphatique marocaine, qui atteint 23 millions de

tonnes de minerais est extraites du sous-sol marocain, soit 75 % des réserves du globe. Entant
qu'exportateur, le groupe OCP oriente 95 % de sa production (Phosphate 38%, Acide
Phosphorique 43%, Engrais 12%) vers le marché extérieur qui se compose de tous les continents,
et réalise ainsi un chiffre d'affaire de 1,3 milliard de dollars annuellement .Le groupe OCP
contribue au PIB avec une part de 2 à 3 %, alors que ses exportations représentent 18 à 20 % de la
valeur des exportations marocaines. Les clients du groupe OCP sont nombreux, dont les
principaux sont l'Inde, les Etats-Unis, l'Espagne et le Mexique.

A côté de son rôle dans l'économie nationale, le groupe OCP assume une seconde responsabilité à
caractère social, matérialisée par l'ensemble des actions citoyennes, qui visent à participer à la
promotion de l'environnement social, à titre d'exemple il s'agit d'accorder des facilités aux porteurs
de projets (comme la location des terrains pour réaliser leur projet...), garantir la scolarité aux
enfants dans certaines zones négligées ...

2. Le statut juridique du groupe OCP :

Le groupe OCP est un établissement public, honoré de la personnalité civile, et dispose d'une
autonomie financière absolue, et ses filiales acquièrent la forme de sociétés anonymes, ainsi
comme l'indique l'article premier du Dahir 1-60-178, le groupe OCP est mis sous tutelle
administrative du ministère de l'économie nationale.

3. La composition du groupe OCP :

Comme son nom l'indique, le groupe OCP se compose d'un certain nombre de filiales étalées sur
le territoire marocain, en fonction de leur cadre de spécialité, notamment pour l'activité chimique,
on s'adresse directement à la zone de Safi, et la zone de Jorf Lasfar, alors que pour l'activité dite
minière, elle est limitée dans les zones de Khouribga, Youssoufia (GANTOUR) et Boucraâ,
Laâyoune. En outre, le groupe OCP procède à la conclusion des Contrats de partenariats avec
plusieurs opérateurs étrangers tels que SOTREG, SMESI, STAR, CERPHOS...

Pour assurer la commercialisation externe de sa production, le groupe OCP utilise quatre ports
dans des zones différentes : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune.

4. Fiche signalétique :

· Nomination Sociale : Groupe Office Chérifien des Phosphates

· Date de création du groupe : 1975

· Président du conseil d'administration : le premier ministre

· Directeur Général : M. Mostafa TERRAB

· Réserves de Phosphate : ¾ des réserves mondiales

* Phosphate : Khouribga, Benguérir, Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune.

* Dérivés : Safi, Jorf Lasfar

· Statut juridique : public (à gestion autonome)

· Actionnaires : l'Etat marocain

· Exploitation Minière : Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et Boucraâ

· Industrie chimique : Safi et Jorf Lasfar

Section 2: Présentation de l'activité de la Direction contrôle de gestion Générale et de son
effectif

Le département contrôle de gestion dépend de la direction comptabilité et contrôle de gestion qui

dépend du pôle finance et support de gestion, il constitue à la fois un organe de gestion et de
contrôle. Il trace la politique financière à suivre par l'ensemble du groupe O.C.P procède à
l'évaluation des projets et à leur rentabilité.

1. Organigramme du pole finance et support de gestion

a. Pole finance et support de gestion.

b. Direction comptabilité et contrôle de gestion

c. Direction financement et opérations de marchés.

d. Direction gestion des filiales et partenariats.

e. Département communication financière.

f. Département gestion des assurances.

g. Département contrôle interne et valorisation du patrimoine.

h. Direction comptabilité générale.

i. Direction contrôle de gestion.

j. Département Budget

k. Département Business Plan & Reporting

l. Département comptabilité analytique.

m. Service Budget Mines

n. Service Budget Chimie

o. Service Budget Activités Supports.

p. Service

q. Business Plan.

r. Service Reporting.

s. Service processus analytiques Mines.

t. Service processus analytiques Chimie.

u. Service processus analytiques Activités Support

2. Descriptif des taches

a. La dépendance hiérarchique du département contrôle de gestion

Le département contrôle de gestion à des différentes missions principales et qui se résument

comme suit :

Ø Assurer à court, moyen et long terme, la prévision de la disponibilité des fonds nécessaires pour
atteindre les objectifs du groupe O.C.P.

Ø Assurer l'équilibre de la structure financière du groupe O.C.P ;

Ø Assurer la préparation et le fonctionnement efficace des systèmes d'information et de contrôle

du groupe O.C.P.

La politique financière de l'OCP consiste généralement à :

- Recommander au directeur général les objectifs financiers à court, moyen et long terme du
groupe O.C.P, ainsi que la politique financière et les plans à mettre en œuvre afin de les
atteindre ;
- Faire valoir les impératifs de rentabilité et de financement lors du choix des options de
développement.

Et Pour assurer un investissement rentable, le pôle Financier à veiller essentiellement à Définit des
critères de rentabilité des projets du groupe, à Fixe les méthodes d'évaluation de leur rentabilité et
surtout à détermine les modalités de financement des investissements dans le cadre de la politique
financière.
 b. Les missions de la direction comptabilité et contrôle de gestion :

Toutes les entités du groupe OCP sont dotées d'un système de contrôle de gestion propre.
Toutefois, la Direction comptabilité et contrôle de gestion, elle reste le contrôleur et le superviseur
de toutes les actions entreprises par le Groupe.

Cette division a pour mission d'assurer :

- la comptabilité des dépenses de fonctionnement et d'investissement.

- le contrôle du patrimoine du Groupe.
- la diffusion de l'information au sein du Groupe OCP, de ses filiales et à l'extérieur.
- la tenue et le suivi de la comptabilité analytique ainsi que la centralisation de tous les
renseignements statistiques en provenance des différentes directions.

c. Les missions du département contrôle de gestion

La mission principale du département contrôle de gestion consiste en l'optimisation de la création

de la valeur ajoutée ; pour y faire le département déploie ses ressources au niveau des trois
services qui le composent :

a. Le département Business Plan et reporting

Le département Business Plan est une entité qui fait partie de la Direction Contrôle de Gestion, sa
principale mission consiste à établir les prévisions budgétaires à long terme (10 ans et plus) du
groupe OCP, des centres de production ainsi qu'aux filiales ayant les mêmes activités du groupe
tels que : MAROCPHOS, IMACI (Inde), IMAPHOS (Belgique et Allemagne) et BANGI (Brésil),
en se référant au Plan Stratégique Actualisé (PSA), ce dernier est élaboré par la Direction
Générale en collaboration avec la Direction Commerciale, la Direction Stratégique et la Direction
financement et opérations de Marchés.

Les activités de ce département se déclenchent par une demande émanant soit de la Direction
Générale, soit du Conseil d'Administration ou bien le Ministère de Finance.

b. Le département Budget d'Investissement et de Fonctionnement

Ce service est consacré à l'élaboration du budget de fonctionnement du groupe OCP. Ce dernier

est réalisé sous la forme d'un fascicule mensuel qui regroupe plusieurs éléments : les ventes du
groupe, les comptes de produits et charges (CPC), budget de fonctionnement du pôle mine
(dépenses de fonctionnement et prix de revient OCP- production, ventes et stocks OCP et PMB
(pôle mine Boukrâa) - dépenses de fonctionnement des directions du siège- prix de revient PMB)
et le budget de fonctionnement du pôle chimie [(approvisionnement, prix d'achat, production,
consommation et stocks- prix de revient soufre liquide consolidé- prix de revient H2O4 consolidé-
prix de revient P2O5 54% clarifié consolidé) pour MP (Maroc phosphore) ; (approvisionnement,
production et stocks- prix de revient) pour PCS (Pôle Chimie Safi), PCJ (Pôle Chimie Jorf Lasfar)
et PCE (Pôle Chimie EMAPHOS) indépendamment ; (approvisionnement, production et stocks-
prix de revient P2O5 54% clarifié) pour PCI (Pôle Chimie IMACID)].

En plus de ladite principale tâche de ce service, et entant que service, le budget de fonctionnement
assume d'autres responsabilités ayant un caractère secondaire, il s'agit bien de la mise en place
d'une note prévisionnelle qui met en reflet l'ensemble des prévisions portées sur les flux en entrée
ou en sortie lors de la période en question et le DG résultat qui contient les résultats définitifs de
l'exploitation annuelle du groupe OCP. Les prévisions constituées portent sur :

· La production, la vente et le budget de production ;

· Plans d'actions prévus ;

· Situation des effectifs ;

· Indicateurs spécifiques de chaque direction ;

· Synthèse des cessions inter directions ;

· La synthèse des prix de revient prévisionnels et des méthodes utilisées pour l'élaboration des
budgets de fonctionnement ;

· Le délai du compte de produits et de charges de chaque direction ;

Ainsi cette note permet présenter les principes à suivre lors de la préparation du budget de
fonctionnement pour l'exercice suivant, communiquer les hypothèses de travail et enfin tracer un
canevas pour les synthèses et le compte de résultat. Quand au budget d'investissement,

c. Le département comptabilité analytique

Le département contrôle de gestion dispose d'un système de comptabilité analytique qui permet de
gérer l'imputation et la maîtrise des charges. Ce système est fondé sur un principe de sections
analytiques. Pour la création de nouvelles sections analytiques, les responsables doivent se
manifester en novembre de chaque année sachant que sa division doit répondre à certains critères.
En suite, l'actualisation du découpage analytique se fait au courant du mois d'avril de l'année
suivante. Le découpage est réalisé en fonction des zones opérationnelles ou par produit. Ainsi, un
suivi est-il possible par section analytique (SA) et par ligne prix de revient (LPR).

Conclusion du premier chapitre :

N'oublions pas que La situation actuelle du marché mondial des phosphates a rendu difficile le
maintien de la part de marché du groupe OCP.

L'émergence de nouveaux concurrents, la conversion des principaux clients en propre producteurs,

le problème de la parité de change, augmentation des coûts, demande de plus en plus réduite
surtout avec le déclenchement de la crise mondiale...autant d'obstacles auxquels se trouve
confronté le Groupe.

Dans ce contexte particulier, le Groupe OCP ne ménage aucun effort pour réussir cette bataille et
ce en adoptant une stratégie de consolidation de ses positions traditionnelles tout en cherchant de
nouveaux débouchés. Ainsi, le principal objectif stratégique est le maintien de la part de marché
estimée durant les dernières années à 30 %, sans pour autant hausser les prix de vente vu la
situation concurrentielle alarmante qui marque le secteur.

Pour cette raison le département du contrôle de Gestion est devenu le Star de l'Etablissement, ce
qui m'a poussé de choisir de passer la période mon stage au sein de ce département.

Introduction

Le contrôle de gestion peut se définir comme l'ensemble des procédures et des techniques
permettant à chaque responsable de contrôler son action par rapport aux objectifs préalables.
Dans l'expression "contrôle de gestion", le mot ne doit absolument pas être pris dans le sens d'une
vérification dont le but est la sanction (contrôle fiscal contrôle des
domaines, etc. . .) mais doit être compris dans le sens où il est employé dans les expressions telles
que: "prendre le contrôle de son véhicule, ou de soi-même, contrôler un ballon
de football", c'est à dire de maîtrise de ses propres forces ou potentialités, qu'il s'agisse d'un
individu ou d'un système socio-économique, en vue d'atteindre un objectif.

Section 1 : Présentation du contrôle de gestion

" Le contrôle de gestion est le processus Par lequel les managers s'assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées, avec efficience et efficacement, pour atteindre les objectifs de
l'organisation."

1. Qu'est ce que le contrôle de gestion donc ?

Ø pour certains, il s'agit de faire des économies, d'atteindre l'efficience par la surveillance

Ø pour d'autres, il s'agit d'abord d'être efficace, et de piloter au mieux l'organisation pour lui faire
atteindre ses objectifs.

Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C'est une forme de contrôle
adaptée aux structures d'une certaine dimension qui veulent s'adapter à leur environnement.

Le contrôle de gestion n'est pas un contrôle de l'activité. Du fait que l'on se trouve dans des
contextes d'évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrôle direct des
activités, c'est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l'activité.

1.1. Objectifs du contrôle de gestion

Dans la mise en oeuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise :

Ø L'efficacité,

Ø L'efficience,

Ø L'économie.
 1.1.1 L'efficacité

Ø Elle se définit par rapport à un objectif donné ;

Ø Elle indique à quel point l'objectif est atteint ;

Ø Elle est complètement indépendante du coût. L'évaluation de l'efficacité

Ø ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des coûts de production.

Exemple : un système de production qui doit fabriquer 10.000 unités/semaine, d'une qualité

donnée, est considéré comme efficace s'il respecte cette norme.

1.1.2 L'efficience

Ø Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en oeuvre pour atteindre un objectif.
L'efficience peut généralement se mesurer à l'aide d'un ratio, c'est-à-dire un rapport entre deux
grandeurs.

Ø Un système de production est efficient s'il produit un nombre donné d'unités, d'une qualité
donné, au moindre coût. S'il produit au moindre coût, mais sans tenir compte de la qualité, il est
« économique », mais pas forcement efficient.

1.1.3 L'économie

Ø Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères suivants :

· Moindre coût.

· Quantité et qualité conforme à la norme établie.

· Moments et lieux opportuns

Ø L'économie touche l'acquisition des ressources

Ø L'efficience, leur transformation.

1.2 Mission et rôle du contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion participe à la définition des prévisions budgétaires et des objectifs
financiers de l'entreprise et de ses départements. Il veille à leur respect au cours de l'année, analyse
les écarts et propose des mesures correctives.

1.3 Phases et Modes Opératoire du Contrôle

Notons cependant que quelle que soit la logique dans lequel il est mis en ouvre, le contrôle se fait
suivant trois (3) phases, que sont :

Ø la formalisation.

Ø le pilotage.

Ø la post évaluation.

Les modes opératoires du contrôle sont variés et l'analyse du processus de finalisation, de pilotage
et de post évaluation suggère de les regrouper en cinq (5) catégories, à savoir :

Ø finalisation :

· les objectifs à atteindre sur un horizon temporel défini.

· la définition de fonctions et de lignes hiérarchiques.

Ø pilotage :

· les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à tenir dans une situation donnée.

· les règles ou processus qui définissent l'enchaînement des tâches à effectuer dans un cas donné.

Ø post évaluation :

· les outils d'aide à la décision et d'évaluation des résultats obtenus.

Ces cinq (5) modes opératoires du contrôle sont tous employés dans toutes les entreprises, mais
pas de la même façon, ni avec la même fréquence. C'est pourquoi on s'est demandé si le contrôle
ne pourrait pas se décomposer en plusieurs sous ensembles.
2. Les formes de contrôle

R. Anthony, considéré comme le « père du contrôle de gestion » a proposé un célèbre découpage

des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la stratégie, la gestion courante (ou
tactique) et les opérations élémentaires.

A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrôle organisationnel, ainsi :

Ø le contrôle (ou planification) stratégique est le processus qui consiste à décider des buts de
l'organisation et des structures à employer pour atteindre ses buts ;

Ø le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de
l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies définies de manière efficace et efficiente
(contrôle de comportement) ;

Ø le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à garantir que les tâches spécifiques sont
mises en oeuvre de façon efficace et efficiente.

1. Le Contrôle Opérationnel ou d'Exécution

Il est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux responsables que les actions
relevant de leur autorité sont et ont été mise en oeuvre conformément aux finalités confiées, tout
en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions.

2. Le Contrôle de Gestion

Il est formé d'un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir
l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérent,
notamment grâce au contrôle d'exécution.

Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la cohérence entre la
stratégie et le quotidien, la relation est interactive (auto apprentissage).

En effet contrôler c'est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs de sorte que la finalité
soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu'elle soit ajustée si nécessaire, en raison des
constats faits dans l'action.
Il doit permettre si besoin est l'émergence de stratégie construite à partir des observations faites
dans l'action de la routine.

3. Le Contrôle Stratégique

La stratégie c'est l'ensemble des décisions qui visent à déterminer :

Ø les missions et métiers de l'entreprise.

Ø les domaines d'activité dans lesquels elle s'engage.

Ø les facteurs critiques luire permettant dans ces domaines d'atteindre ses objectifs, d'être
résistantes aux actions de son environnement hostile.

Le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes qui permettent à la direction

d'arrêter et d'ajuster le choix des missions et métiers, domaines d'activité et facteurs clés de succès.
Il s'appuie sur le contrôle de gestion qui peut lui fournir matière à vigilance.

Au total on constate que les trois (3) processus de contrôle qui sont hiérarchisés font appel à des
systèmes d'information, des processus de planification et des outils d'aide à la décision. C'est
pourquoi il est important que nous situions la place du contrôle de gestion dans l'entreprise.

3. Implantation du contrôle de gestion dans l'entreprise

Le contrôle de gestion contribue aux performances de l'entreprise à travers un processus complexe

que l'on peut illustrer par le schéma suivant :
Au départ le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de l'entreprise
(rentabilité, survie, etc.) ce qui l'oblige à répondre aux questions telles que :

Ø quelles sont les compétences à acquérir ?

Ø quelles sont les technologies à maîtriser ?

Ø quelles sont les stratégies à étudier et à choisir ?

Une fois le choix fait, pour mettre en oeuvre la stratégie retenue il faut adapter une structuration
des responsabilités opérationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel humain disponible.

Toutefois le contrôle de gestion doit s'adapter à certaines caractéristiques telles que l'histoire, son
identité, sa culture et sa philosophie de gestion qui ensemble détermine le style de direction de
l'entreprise. Ainsi on relève que le contrôle de gestion s'intègre dans l'entreprise en s'adaptant aussi
bien aux apparences formelles qu'aux réalités informelles.

C'est pourquoi il doit toujours se mettre en place avec la collaboration des responsables
opérationnels qui vont animer les trois (3) composantes principales du contrôle de gestion que sont
le processus de contrôle, le système de contrôle et l'organisation en centre de responsabilité.

4. Processus de contrôle de gestion

Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le coeur et la finalité du contrôle de

gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise.

En effet selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident,
agissent et interprètent les résultats partiel, décident à nouveau, agissent encore.

Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter
leurs résultats, à anticiper les résultats futurs.

4.1 Planification

Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les objectifs à
long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de commercialisation,
d'investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion financière.
Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :

Ø choix des couples produit/marchés.

Ø investissement et désinvestissement.

Ø organisation et gestion des ressources humaines (GRH).

Ø adaptation de l'outil de production.

Ø financement (plan).

4.2 Budgétisation

La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des
objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d'action à moyen terme, mais
tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action décidés pour l'année à venir.

L'essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l'approbation des plans d'action
de l'entreprise.

C'est le stade de la mis en oeuvre :

Ø commerciale ;

Ø production, achat ;

Ø humaine ;

Ø financière, investissement.

Ø en évaluant les résultats futurs ;

Ø en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;

Ø en modifiant l'exécution et les plans d'action.

4.3 Action et Suivi des réalisations

La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l'action ou de l'exécution des plans
d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif fixé.

Il s'agit d'atteindre les objectifs :

Ø en traduisant les faits en plans d'action ;

Ø en évaluant les résultats futurs ;

Ø en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;

Ø en modifiant les exécutions et les plans d'action.

L'étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l'action et de l'explication des
niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives nécessaires.

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide à la

formalisation des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de
réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut
souligner que le processus de contrôle est mis en oeuvre dans le cadre d'un système de contrôle.

La construction d'un système d'orientation de l'action et de la prise de décision se fait grâce à

l'utilisation d'outils divers tels que :

Ø les plans à long et moyen terme.

Ø les études économiques ponctuelles.

Ø les statistiques extracomptables.

Ø la comptabilité générale et la comptabilité analytique.

Ø la technique des ratios.

Ø les tableaux de bord.

Ø le système budgétaire.
D'entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place prépondérante, mais
on se gardera d'identifier un système de contrôle de gestion au système budgétaire.

En effet, le système de contrôle de gestion correspond d'une part à toute la logistique technique et
d'autre part à l'organisation administrative qui permet au processus de se dérouler dans les
meilleures conditions possibles d'information et de rapidité.

Section 2 : Les outils du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s'exerce à l'aide des différents outils résumés comme suit :

1. Le contrôle budgétaire

C'est un ensemble de techniques et de procédés mis en place pour assurer à l'organisation un

rendement optimal de chacun de ses responsables et de ses employés. Le fonctionnement du
système s'articule autour de deux axes principaux :

Ø le budget;

Ø le programme d'encouragement (d'incitation ou de motivation)

Il a été conçu comme un instrument de surveillance des prévisions budgétaires qui servent de base
à la formulation des plans budgétaires. Le processus de planification, qui va du sommet vers la
base, est représenté au moyen d'une pyramide organisationnelle à trois niveaux:

Ø au sommet (contrôle stratégique), la direction est responsable de l'élaboration de la stratégie

globale;

Ø au niveau intermédiaire (contrôle de gestion tactique), les cadres formulent des stratégies
fonctionnelles qui découlent de la stratégie globale dictée par la direction.

Ø à la base (contrôle opérationnel ou d'exécution), les cadres fixent les plans détaillés et en
assurent l'exécution. Le système d'information achemine en sens inverse l'information permettant
de surveiller l'exécution de ces plans.

L'analyse des écarts par postes budgétaires

L'analyse peut être faite à plusieurs niveaux :

Ø Sur chiffre d'affaires

· Ecart global = Chiffre d'affaires réel - chiffre d'affaires prévu

· Ecart sur prix = (Prix Réel - Prix Prévu) x Niveau d'activité réel

· Ecart sur volume (ou sur quantité) = (Volume Réel - Volume Prévu) x Prix Prévu

Ø Sur matières et fournitures

Ø Ecart global = charges réelles - charges prévues

Ø Écart sur prix ou coût = (Prix Réel - Prix Prévu) x Quantité réelle

Ø Écart sur quantité = (Quantité réelle - Quantité prévue) x Prix Prévu

Ø Écart global = Coût réel - Coût budgétisé

b) Écart sur taux = (Taux Réel - Taux Prévu) x Temps réel

c) Écart sur temps = (Temps réel - Temps Prévu) x Taux prévu

2. Le calcul des couts

Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire élabore et utilise des
outils d'aide à la décision. Dans le très nombreux cas, il fonde ses décisions sur des démarches
d'analyse des coûts. La pertinence de ses choix dépend de la nature et de la qualité des coûts
envisagés.

2.1 Définition et caractéristiques des couts

2.2.1 Définition des coûts

Le coût est défini comme « la somme des charges relatives à un élément défini au sein du réseau
comptable ». Il est propre à l'entreprise qui le calcule.

2.2.2 L'objet de coût

C'est ce que l'on veut valoriser. Il peut s'agir d'un bien, d'une prestation, d'un client, d'une
combinaison d'éléments, d'un projet etc.
2.2.3 Caractéristiques d'un coût

Trois dimensions sont nécessaires pour caractériser un coût : son champ d'application, son contenu
et le montant de son calcul.

2.2 Champ d'application du coût

La comptabilité analytique permet d'obtenir selon les besoins de chaque entreprise les

Regroupements des charges suivantes :

2.2.1 Par fonction économique

Ø coût de production

Ø coût de la distribution

Ø coût de l'administration

2.2.2 Par moyen d'exploitation

Ø coût par usine

Ø coût par magasin

2.2.3 Par activité d'exploitation

Ø coût par produit ou famille de produits

Ø coût des services rendus

2.2.4 Par centre de responsabilité

Ø coût de l'entretien

Ø coût du service après vente

Ø coût de l'atelier X
2.2.5 Par circuit de distribution

Ø coût par famille de clients

Ø coût par secteur géographique

2.3 Le contenu des coûts :

Pour une période déterminée, la comptabilité analytique d'exploitation permet de calculer des
coûts soit en y incorporant toutes les charges de la comptabilité générale, avec ou sans ajustement
ou ajout, soit en n'y incorporant qu'une partie seulement des charges.

2.3.1 Coûts complets

Ces coûts sont constitués par la totalité des charges relatives à l'objet du calcul. Le coût complet
traditionnel est obtenu, en incorporant sans modification, toutes les charges de la comptabilité
générale.

Le coût complet économique est obtenu en incorporant les mêmes charges, mais après ajustement
de certaines d'entre elles, par majoration ou minoration, en vue d'une meilleure expression
économique de ce coût.

2.3.2 Coûts partiels

Ce sont des coûts obtenus en n'incorporant qu'une partie des charges pertinentes en fonction du
problème à traiter. Le coût variable ne comprend que les charges qui varient avec la production ou
la vente excluant donc les charges de structure qui sont en principe fixes. Le coût direct est obtenu,
en ajoutant au coût variable, les charges fixes s'appliquant immédiatement, sans calcul
intermédiaire, ou « directement » au coût recherché.

2.4 Le montant du calcul :

Les coûts peuvent être calculés :

Ø Postérieurement aux faits qui les ont engendrés : Ce sont alors des coûts constatés. Ils sont aussi
appelés coûts réels ou coûts historiques.
Ø Antérieurement aux faits qui les engendreront ; ce sont alors des coûts préétablis. Il s'agit des
coûts de référence ayant pour base des normes, des objectifs ou de simples prévisions. Selon
l'optique de leur calcul, ils sont désignés par coûts standards, coûts prévisionnels, devis, budgets
des charges. La comparaison des coûts préétablis et des coûts constatés, fait apparaître des écarts,
qui ont parfois pour le gestionnaire, plus de signification que la connaissance des coûts.

2.5 Choix des coûts à calculer :

Le choix des coûts à calculer sera fonction de leur intérêt pour la gestion et des objectifs retenus
par les responsables. On peut cependant relever les facteurs qui guideront le choix des coûts à
calculer :

- l'activité (industrielle, commerciale, de service) ;

- le mode de gestion (centralisé ou décentralisé) ;

- les règlements (organismes publics ou entreprises travaillant sous contrats par exemple) ;

- la saisie des informations (réalisable ou non) ;

- le coût du recueil et du traitement des informations.

2.6 Comptabilité par activité :

La comptabilité par activité est une évolution remarquable des approches traditionnelles de la
comptabilité fondées sur les produits et les services. En affectant les coûts aux produits et aux
services selon les activités consommées pour produire, l'entreprise peut :

Ø éviter les erreurs d'évaluation de coûts causées par les systèmes comptables qui reposent
uniquement sur un mode de répartition en fonction du volume ;

Ø améliorer considérablement le travail en termes de coûts, temps et qualité.

Le postulat de base de la comptabilité par activités est très simple. Elle reconnaît que les activités
créent une demande d'activités. Les méthodes traditionnelles, au contraire, supposent que les
produits et les services sont la cause des coûts.
La gestion par activités consiste à acquérir les connaissances et les habiletés requises pour être en
mesure d'appliquer la comptabilité par activité d'une manière efficace en l'adaptant à une variété
de contextes, autant dans les entreprises industrielles que de services. La détermination des coûts,
la comptabilité des ressources, la comptabilité des activités, la gestion des coûts par activités, est
au centre de ses préoccupations.

2.6.1 Analyse des indicateurs d'activités

Prêter attention aux inducteurs des activités non essentielles ou non performantes (par exemple le
déplacement des produits semi-finis d'un processus à un autre).

Pour éliminer une activité, il faut s'attaquer à son inducteur.

Exemple : l'élimination de l'activité déplacement des produits semi-finis d'un processus à un autre
n'est possible que si on élimine la distance entre les processus. L'inducteur = distance.

La compréhension et la gestion des inducteurs est importante pour toute amélioration.

2.6.2 Mesure des facteurs clés de succès

L'analyse des activités et des inducteurs est périodique. Par contre, celle de la performance des
activités est permanente. Partant, développer un système de mesure de performance axé sur
l'amélioration continue au niveau des domaines clés. Ce système comporte trois étapes :

Ø Déterminer la mission au niveau des processus ou des activités :

· Améliorer la qualité,

· Réduire le temps de cycle,

· Améliorer le service aux clients,

· Améliorer la rentabilité et assurer la viabilité financière,

· Améliorer la sécurité,

· Améliorer l'implication des employés.

Ø Communiquer les objectifs : chaque agent doit comprendre l'importance de la mission définie et
la relation entre chaque objectif et les activités ;

Ø Développer des mesures pour chaque objectif et les activités : ces mesures doivent indiquer
comment chaque activité contribue à la mission. Elles doivent permettre d'évaluer la performance
des activités et orienter les efforts d'amélioration.

2.6.3 Les principes de L'ABC :

L'ABC devrait réconcilier les tenants des coûts complets et les tenants des coûts partiels
puisqu'elle consiste à prendre le meilleur de chaque méthode : un coût complet d'une part, et
pertinent d'autre part, ceci dans une optique stratégique de décision à moyen et long terme :

Ø politique de prix de ventes,

Ø choix de gamme,

Ø fabrication ou sous-traitance.

L'ABC permet de passer d'une logique traditionnelle d'absorption ou de répartition des coûts fixes
par les produits à une logique de consommation de ressources via les activités.

D'une logique d'absorption de charges indirectes à une logique de consommation de ressources via
les activités charges indirectes.

Sections dites homogènes Produits Ressources Activités Produits

3. Le reporting

3.1 Caractéristiques principales

Le reporting est un outil de suivi et d'évaluation des performances. Il est issu de la « responsibility
accounting » qui est une notion apparue dès le début du XXème siècle dans les grandes entreprises
américaines.
3.1.1 Définition

Le Reporting est défini par J.GRAY et JOHNSTON comme « un système de comptabilité

managériale adapté à la structure de l'organisation de façon que chaque manager ne visualise le
résultat que des aspects dont il est responsable, c'est-à-dire qu'il est censé gérer ».

Le reporting sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs.

3.1.2 Mission du Reporting

Utilisé pour faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la
hiérarchie, le reporting a pour mission principale, l'information de la hiérarchie sur l'état et
l'évolution des unités décentralisées. L reporting permet donc de rendre compte des résultats des
activités déléguées.

3.2 Contenu et principe du reporting

3.2.3 Contenu du reporting

D'après E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, le reporting est constitué de « la portion de

l'information que possède le responsable opérationnel et qui remonte au niveau de son supérieur
hiérarchique et non de l'ensemble de l'information locale de pilotage ». Il comprend deux volets :

a. Un volet comptable

Qui compare les réalisations aux prévisions, de façon à identifier et à analyser les écarts.

b. Un volet de gestion

Qui identifie les causes des écarts et définit des actions correctes qui «finalement retenues après
l'évaluation seront transmises à la hiérarchie avec les autres documents ».

Le reporting fait donc parti du système d'information de la direction générale. Il doit contenir
toutes les informations permettant à la direction générale d'une part, de suivre certaines données
essentielles, d'autre part de mesurer les performances des unités.

3.2.4 Les principes du reporting

Trois (3) principes sont à la base du reporting

a. Le principe d'exception

Pour faciliter la vérification de la direction générale, un seuil de tolérance est fixé pour chaque
rubrique ; l'alarme ne se déclenche que quand ce clignotant est au « rouge ».

b. Le principe de contrôlabilité

Ce sont surtout les rubriques qui dépendent réellement du responsable de l'unité qui seront
suivies ; ce qui évitera d'évaluer le responsable sur la base d'un indicateur qu'il ne maîtrise pas.

c. Le principe de correction

S'il y a un écart, le responsable du centre doit être en mesure de proposer une action corrective.

En guise conclusion, on pourrait dire que le reporting permet de suivre les objectifs généraux
depuis le siège et peut servir à la consolidation. Il prend généralement la forme :

Ø d'informations donnant des résultats instantanés suivis par les tableaux de bord de gestion

Ø de documents de suivi budgétaire

Ø de rapports ou comptes rendus.

Conclusion du deuxième chapitre :

Le contrôle de gestion est soumis autant que discipline posée pour un bon management soit pour
les établissements publiques ou privées, appliqué à l'aide de ses outils, spécialement le tableau de
bord, un outil si simple et fascinant pour mettre en oeuvre toutes les prévisions, les résultats et
comparaison d'écart ; c'est pour cette raison j'ai choisi de développer le tableau de bord dans le
thème de mon rapport de fin d'étude.

Introduction

Le système d'information de gestion de l'entreprise traite un très grand nombre de données dont
seules quelques-unes sont pertinentes pour les responsables aux différents niveaux de la structure
hiérarchique. Celles qui les informent sur l'évolution des activités qu'ils dirigent, qui contribuent à
accroître leur connaissance sur l'entreprise et son environnement et qui constituent une aide à la
prise de décision, doivent ainsi être recherchées et mises à leur disposition.
Les différentes informations utiles sont alors regroupées dans des tableaux de bord qui constituent
essentiellement des instruments du reporting. Classiquement, l'organisation de ces tableaux de
bord conduit à une structure "gigogne" qui permet à la fois de fournir des indicateurs sur les
variables d'action et sur les informations qui sont destinées au niveau hiérarchique supérieur.

Section 1 : Présentation du tableau de bord

1. La définition et les principes de conception d'un tableau de bord

Selon D. BOIX & B. FEMINIER, « le Tableau de Bord est un outil destiné au responsable pour
lui permettre, grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique, de contrôler le
fonctionnement de son système en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de décider
pour agir ».

Outil privilégié de contrôle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation des processus,
du fonctionnement et des actions d'un service. Il doit être construit en prenant en compte les
objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalités sont souvent différentes mais
complémentaires. Elles visent à optimiser les modes de production à travers un meilleur suivi des
processus et des procédures, à disposer d'informations fiables pour éclairer la prise de décision.

Le système de contrôle dans la définition d'un tableau de bord, évoque la plupart du temps, selon
SELMER, une critique ou une inspection, accompagné souvent de suspicion, plutôt qu'une aide à
la prise de décision. Il doit être rapporté au sens anglo-saxon où le contrôle se traduit par la
maîtrise des activités. Il doit donner à ses responsables les éléments nécessaires à la réussite de
l'entreprise dans sa gestion quotidienne. C'est un contrôle en permanence de l'activité pour
atteindre les objectifs fixés par les responsables. Il portera sur un suivi des résultats attendus, à
travers des indicateurs de performance et un suivi de plans d'actions permettant de les atteindre
avec des indicateurs de pilotage.

Cet outil a pendant longtemps servi dans les entreprises aux évaluations financières. Le souci des
dirigeants était d'aboutir à de bons résultats financiers qui permettent de juger l'entreprise. C'est un
système traditionnel de mesure de performance, essentiellement fondé. Des critiques soulevés sur
le reporting financier sont fondés. Ils démontrent que la focalisation sur des informations
financières conduit à des risques élevés pour optimiser des résultats financiers à court terme au
détriment de la compétitivité à moyen et long terme de l'entreprise. Ce constat a conduit à la
conception du « balanced scorcared » encore appelé tableau de bord prospectif par NORTON et
KAPLAN en 1992. Leurs préoccupations étaient de rééquilibrer la vision des dirigeants en leur
fournissant non seulement des indicateurs financiers, mais aussi des indicateurs sur la maîtrise de
leurs processus, la satisfaction de leurs clients, etc.

2. Les objectifs du tableau de bord

a. Un outil de mesure :

Le tableau de bord mesure les valeurs réelles d'un certain nombre de paramètres qu'il compare à
des références préalablement retenues.

b. Un outil de diagnostic :

Le tableau de bord est un système d'alerte.

c. Un outil facilitant la prise de décision :

Il faut que le destinataire ou l'utilisateur du tableau de bord soit capable :

Ø Analyser les écarts,

Ø Connaître les moyens de les corriger,

Disposer des moyens d'action et qu'il soit disposé à agir.

3. Typologie des tableaux de bord

L'on distingue trois catégories de Tableaux de Bord :

Ø le Tableau de Bord budgétaire

Ø le Tableau de Bord financier et comptable

Ø le Tableau de Bord de gestion

3.3 Tableau de Bord budgétaire :

Le Tableau de Bord budgétaire est un outil de contrôle budgétaire qui permet de rapprocher fondé
sur des données financières et comptables. Il privilégie l'analyse des résultats plutôt que le suivi
des responsabilités opérationnelles.
3.4 Tableau de Bord financier et comptable :

Le Tableau de Bord financier et comptable est un outil de constatation qui est essentiellement
fondé sur des données financières et comptables. Il privilégie l'analyse des résultats plutôt que le
suivi des responsabilités opérationnelles.

3.5 Tableau de Bord de gestion :

Le Tableau de Bord de gestion est quant à lui un instrument d'action à Court Terme étroitement lié
à la définition des objectifs clé et des responsabilités de chacune des structures de l'entreprise.
Disponible rapidement, il admet en contrepartie une plus grande approximation. Synthétique et
léger, il ne retient pour les points clés de décision que les indicateurs les plus pertinents.

4. Le rôle et les caractéristiques d'un bon tableau de bord

Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison mais le système d'information

qu'il constitue est aussi en fait un outil de dialogue, de communication et d'aide à la décision. Il
permet le contrôle permanent des réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la
démarche budgétaire, attire l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle
par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et
de faire apparaître les anomalies qui peuvent influencer les résultats de l'entreprise. Il doit enfin
servir d'outil de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.

Selon les auteurs, un bon tableau de bord obéit à la règle des « 3U » :

Ø Il est avant tout UTILE, permet au responsable d'évaluer une situation dans la perspective de
décider des actions à entreprendre ;

Ø Il est ensuite UTILISABLE, le responsable doit pouvoir facilement en extraire une information
exploitable, à travers un support synthétique ;

Ø Il est enfin UTILISE : à travers la dimension d'animation, le tableau de bord peut devenir un
véritable outil au service du management d'une structure.

5. Les fonctions d'un tableau de bord

Dans la définition des fonctions, P. VOYER indique que le tableau de bord permet, de façon
régulière et même constante, de mesurer, de cerner, de suivre les clientèles. Il constitue un
avertisseur, un outil de prise de décision face aux problèmes d'écarts, de variations ou de
tendances entre le prévu, le voulu, le réalisé et le vécu. Il peut indiquer au gestionnaire la nécessité
d'entreprendre une analyse plus approfondie dans le système d'information de gestion. Les
gestionnaires peuvent être informés sur l'essentiel des paliers inférieurs et peuvent aussi
transmettre à leur tour des indicateurs pertinents aux paliers supérieurs. Un système rigoureux
d'indicateurs permet d'améliorer sensiblement la mesure de la performance et rend crédible les
évaluations qui en sont tirées. Le tableau de bord favorise la communication, l'échange
d'informations entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de cerner le dialogue sur
la performance. Il motive l'ensemble du personnel par l'utilisation d'informations plus objectives
pour l'évaluation du rendement. Il contribue à la formulation des objectifs de l'organisation.

Section 2 : Conception et composition du tableau de bord

1. Les composantes du tableau de bord

Le tableau de bord comprend beaucoup d'informations essentielles à la bonne marche de

l'organisation. Une organisation est constituée de plusieurs services qui traitent la partie financière,
logistique et humaine. Une cohérence des informations doit être établie afin de répondre aux
besoins de chaque responsable. Les informations sont agrégées et représentatives pour être
ressorties dans le tableau de bord. Elles servent d'outil de mesure de performances et sont encore
appelées indicateurs de performance.

Chaque auteur dans sa démarche d'élaboration de tableau de bord définit les indicateurs pouvant
être utilisés selon les besoins de l'organisation. Ce qui signifie qu'il n'existe pas une liste
exhaustive d'indicateurs.

Pour VOYER, « un indicateur comme est un ensemble d'éléments d'information significative, un

indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure,
résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d'un phénomène ou
sur un élément lié au fonctionnement d'une organisation ».

Qui parle d'information significative fait cas d'une information qui peut permettre de donner un
sens à la gestion matérielle, financière et humaine d'une organisation. Elle peut être obtenue à
partir des estimations effectuées sur une population donnée (chiffres, matériel logistique, acteurs,
clients, fournisseurs, etc.). Les opérations obtenues à partir de ces informations ressortent dans un
tableau de bord sous forme d'indicateurs. Il existe plusieurs types d'indicateurs et le choix doit
porter sur ceux pertinents.

1.1 Les indicateurs :

L'identification d'un indicateur permet, lors de la conception d'un tableau de bord, de déterminer
l'objet à mesurer et de préciser la collecte d'indices représentatifs à effectuer. De multiples
nomenclatures peuvent être utilisées pour distinguer ou regrouper ces indicateurs.

1.2 Les caractéristiques d'un bon indicateur :

Nous cherchons à respecter plusieurs critères, selon Pierre VOYER que nous regroupons en quatre
volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturité :

Ø Sa pertinence,

Ø La qualité et la précision de sa mesure,

Ø Sa faisabilité,

Ø Sa convivialité d'interprétation et d'utilisation.

1.2.1 La Pertinence de l'indicateur

L'indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. Il doit avoir une
signification dans le contexte d'étude ou de gestion.

1.2.2 La qualité et la précision de sa mesure

L'indicateur doit être bien formulé, précisément défini, ses paramètres bien établis et le tout bien
documenté.

1.2.3 La faisabilité

C'est la possibilité de mesurer ou la disponibilité des données. S'assurer que quelqu'un assume la
responsabilité d'alimenter, de produire et de fournir les indicateurs.

1.2.4 La convivialité d'interprétation et d'utilisation

C'est la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d'utiliser correctement et confortablement
l'indicateur.

2. La maintenance d'un tableau de bord

A certains moments, le tableau de bord ne répond plus aux attentes des responsables, entraînant un
non utilisation de certains de ses indicateurs. Dans ces conditions, son actualisation selon ces
auteurs nécessite une attitude de veille et trois éléments à savoir les objectifs, les indicateurs et les
procédures doivent constamment être révisés en vue de leur adaptation à l'environnement. La
personne habilitée à déclencher les phases d'actualisation est le responsable du contrôle de gestion
et il est parfois utile d'avoir une structure permanente pour veiller sur la maintenance du tableau de
bord.

3. L'utilisation de tableau de bord

Les tableaux de bord étant destinés aux utilisateurs, il leur revient de les alimenter. Toute personne
est utilisatrice si elle se sert de cet indicateur comme un instrument d'éclairage, de pilotage,
d'orientation.

Un tableau de bord n'est pas fait uniquement par et pour les dirigeants. Il doit permettre de
communiquer sur la stratégie de la structure et de montrer comment à chaque niveau, chaque
unité, structure ou service peut mener à bien cette stratégie. Ce qui signifie que la vision de
l'entreprise doit être porteuse des valeurs de la structure et non imposée.

4. Les démarches d'élaboration de tableau de bord

En fonction des informations dont dispose la structure, est défini le tableau de bord tout en
respectant les besoins essentiels de chaque responsable.

Sa conception consiste à concilier des exigences contradictoires :

Ø retenir peu d'indicateurs mais tous ceux qui sont essentiels ;

Ø personnaliser le document pour son destinataire tout en respectant une présentation homogène
au sein de la société ;
Ø agréger les informations en passant d'un niveau à un autre et ainsi faciliter le dialogue entre les
responsables de ces différents niveaux en ciblant la communication sur les indicateurs
contractuels.

Conclusion du troisième chapitre :

Ceci explique qu'il n'existe pas de maquette qui s'adapte à toutes les entreprises. Il est ensuite
défini un mode de présentation pour engager le caractère opérationnel.

La fréquence de sa définition dépend du phénomène à observer et de la durée du cycle de décision

et d'action de l'unité. S'organiser pour produire et utiliser la meilleure information possible
constitue pour tous les gestionnaires une exigence incontournable. Quant à la pertinence de l'outil,
il revient finalement de remettre en question l'importance même de la bonne information. Dans le
processus, il appartient aux différents acteurs de veiller à une meilleure sélection des paramètres
clés. Connaître l'organigramme et son contenu est précieux de même que la structure hiérarchique.
Il faut effectuer une étude de l'information existante afin d'effectuer le choix des indicateurs.
Connaissant la nature des informations qui seront contenues dans le tableau de bord, il reste à
déterminer leur mode de présentation pour donner à l'outil un caractère aussi opérationnel que
possible.

Introduction

Les tableaux de bord sont une invention managériale française, mis en place dans de nombreuses
entreprises. C'est un outil de pilotage qui facilite la prise de décision et l'orientation de la stratégie.
Ce tableau de bord était totalement satisfaisant pour la mise en place d'une stratégie pertinente,
mais cela revenait en premier lieu au contexte économique, car celui-ci était gouverné par une
concurrence relativement faible. Ainsi, la stratégie comprenait-elle comme axes primaires les
gains de productivité et la réduction des coûts de revient.

Mais avec l'évolution du contexte économique dans lequel la concurrence est de plus en plus rude,
les éléments financiers ne sont plus suffisants pour mettre en place une stratégie qui prend en
compte la nécessité de réactivité à temps.

Section 1: Utilisation du tableau de bord a l'OCP

Il s'agit d'un document qui fait apparaître non seulement les résultats financiers dégagés pendant
un mois, mais aussi bien le cumul des résultats obtenus pendant les mois qui précédent et qui font
partie du même exercice .le tableau de bord permet de constituer un comparaison entre le résultat
de l'exercice antérieur ainsi les prévisions initiales et celles de clôture par aux résultats obtenus
lors du mois en question .afin que les comparaisons soient logiques on procède à des calculs ayant
pour but de mesurer à quel niveau on a pu atteindre les objectifs fixés au préalable . Les éléments
sur lesquels on met le point pour la préparation d'un tableau de bord sont relatifs essentiellement
au :

Ø Ventes du groupe OCP : on parle ici des ventes quelles soient locales ou exportations, et portent
sur le phosphate ou les produits dérivés du phosphate.

Ø Compte de produits et de charges : cette partie est consacrée aux CPC de l'ensemble des firmes
qui constituent le groupe OCP (OCP ; PMG ; PMK ; PB ; MP ; PCS ; PCJ) y comprises les filiales
telles que EMAPHOS ; IMACID .Ainsi

Que cette partie du tableau de bord fait apparaître les hypothèses constituées, la situation
financière du mois et enfin la situation annuelle.

Ø Budget de fonctionnement - pôle mine

Ø Budget de fonctionnement- pôle chimie

1. Caractéristiques et rôles du tableau de bord

Le tableau de bord a deux missions essentielles, une mission d'information et de communication et

une mission de gestion.

Le tableau de bord est donc dans un premier cas un instrument de communication et de décision
qui rassemble un ensemble d'informations significatives à caractère financier, commercial,
technique et social.

Il est élaboré pour piloter l'imprévisible et l'irrégulier. Ainsi le tableau de bord remplit trois
fonctions :

· C'est un instrument de contrôle et de comparaison car il permet de contrôler en permanence les

réalisations par rapports aux objectifs.

· Fixés dans la démarche budgétaire et d'attirer l'attention sur les points clés de la gestion.
· C'est un outil de dialogue et de comparaison car il permet un dialogue entre les différents
niveaux hiérarchiques et amène les subordonnés à commenter le résultat de son action, les
faiblesses et les points forts.

Le tableau de bord aide à la décision dans la mesure où il donne des informations sur les points
clés de la gestion et sur les dérapages possibles et qu'il est surtout à l'initiative et l'action.

2. Conception et composition du tableau de bord

La définition même du tableau de bord impose ses principes de conception. Il doit avoir :

2.1 Une cohérence avec l'organigramme :

Le découpage du tableau de bord doit respecter les découpages des responsabilités et lignes
hiérarchiques. La cartographie des tableaux doit se calquer sur la structure d'autorité. Elle prend la
forme pyramidale où chaque responsable fait partie des deux équipes. Il reçoit une délégation du
niveau supérieur et il délègue au niveau inférieur. De ce fait, trois types de communication
coexistent : une communication descendante, une communication ascendante et une
communication transversale.

Le réseau des tableaux de bord devient ainsi une mécanique « gigogne » présentant plusieurs
caractéristiques à savoir :

Ø Chaque responsable est muni d'un tableau de bord

Ø Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le tableau
de bord de niveau hiérarchique supérieur.

Ø Chaque tableau de bord d'un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour
permettre l'agrégation des données.

Ø L'empilage des informations de tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique.

2.2 Un contenu synoptique et agrégé :

Cela consiste à choisir parmi toutes les informations possibles celles qui sont importantes pour la
gestion du responsable concerné en déterminant des indicateurs pertinents par rapport au champ
d'action et à la nature de la délégation des destinataires du tableau de bord.
Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche suivante

2.3 La rapidité d'élaboration et de transmission :

La rapidité des informations l'emporte sur la précision. Il vaut mieux avoir des données réelles
estimées que des données réelles précises mais tardives. Le nombre et la nature des informations
varient selon les besoins des responsables. Mais, les règles d'or de l'ensemble sont : éclectisme,
synthèse, facilité d'emploi.

3. Les indicateurs de performance

Un indicateur est une combinaison d'informations pertinentes dont le suivi régulier permet de se
situer par rapport à la réalisation d'un objectif. Si cette condition n'est pas remplie on parlera de
mesure ou de statistique.

Ø Les fonctions des indicateurs sont multiples :

Ø Suivre une action, une activité ou un processus.

Ø Evaluer une action.

Ø Diagnostiquer une situation ou un problème.

Ø Surveiller l'environnement et le changement.

3.1 Un bon indicateur doit permettre de :

Ø Fixer des cibles traduisant les objectifs définis en commun par la hiérarchie et par les
gestionnaires ;

Ø Mesurer les réalisations par rapport à ces cibles ;

Ø Comprendre et analyser ces réalisations ;

Ø Orienter les décisions des gestionnaires dans le but d'améliorer la performance ;

Ø Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux hiérarchiques.

Ø Les indicateurs s'inscrivent dans une logique de gestion par la performance. Cette démarche
vise à orienter l'action de l'administration vers la performance. Elle incite aussi à mettre en oeuvre
les moyens pour comparer les performances dans une optique d'analyse comparative
(benchmarking)

4. Les différents types d'indicateurs

Il n'existe pas de tableau de bord type mais tous s'appuient sur différents indicateurs :

4.1 Les indicateurs de moyens :

Mesurent la consommation des facteurs nécessaires à l'obtention de la production. En fait, deux

notions peuvent être soulevées :

Ø Productivité : qui traduit l'efficacité du centre par une comparaison du niveau d'activité et des
moyens consommés.

Ø Taux d'utilisation de la capacité : qui permet de mesurer si l'entreprise est en sous/suractivité ou

non par une comparaison des moyens utilisés et ceux disponibles (moyens utilisés/moyens
disponibles).

Le niveau d'activité d'une entreprise dépend de sa productivité et sa capacité de production et il

serait donc intéressant d'intégrer ces indicateurs dans le tableau de bord production.

4.1.1 Les indicateurs de résultat :

Ce sont les indicateurs les plus importants puisqu'ils permettent d'évaluer le niveau de réalisation
des missions sur les plans quantitatif (en volume) et qualitatif (en valeur).

4.1.2 Les indicateurs d'environnement :

Fournissent des informations externes qui ont une influence sur l'activité du centre concerné et sur
les décisions des responsables.

5. Les instruments utilisés pour l'analyse des tableaux de bord

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.

5.1 Les écarts :

Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts entre les objectifs et les
réalisations et de repérer ceux qui présentent un intérêt particulier pour le destinataire du tableau
de bord.

5.2 Les ratios

Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs. Un ratio vérifie les principes suivants :

Ø Un ratio seul n'a pas de signification ; c'est son évolution dans le temps et dans l'espace qui est
significative.

Ø Il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une amélioration
de la situation.

Ø La nature du ratio dépend du destinataire et de son niveau hiérarchique.

5.3 Les graphiques

Ils donnent la visualisation des évolutions et la mise en évidence des changements des rythmes et
des tendances. Les graphiques peuvent être de plusieurs formes.

5.4 Les clignotants

Ce sont des limites définies par l'entreprise et considérés comme variables d'action. Lorsque ces
limites sont dépassées, le responsable doit entreprendre des actions correctives.

La difficulté d'utilisation de ces indicateurs réside dans leur définition parce qu'il s'agit de choisir
l'information pertinente parmi la masse des informations disponibles.

En effet, la pertinence des instruments utilisés est tributaire de l'utilité du tableau de bord et donc
de son intérêt pour l'entreprise. Toutefois, le tableau de bord reste délicat dans sa conception, ce
qui contribue à dresser ses limites.

6. Illustration du contenu d'un tableau de bord : exemples d'indicateurs

La liste des indicateurs présentée ci-dessous correspond aux diverses fonctions de l'entreprise.

6.1 Les indicateurs du tableau de bord commercial :

Ø La quantité vendue (facturée ou livrée) et chiffre d'affaires (facturation ou livraison)

Ø Taux moyen de remise (chiffre d'affaires facturé/chiffre d'affaires prix catalogue)

Ø Carnet des commandes en quantités et en valeurs ;

Ø Marge brute (sur montants facturés) ;

Ø Analyse des charges de distribution (commission, frais de déplacement, publicité...) ;

Ø Délai moyen de livraison ;

Ø Retour clients.

6.2 Les indicateurs du tableau de bord de production :

Ø Production de la période (à ventiler par famille d'articles si nécessaire) ;

Ø Stock en jour de production ;

Ø Ventilation de coûts et dégagement des écarts sur standards ;

Ø Productivité du personnel et des machines ;

Ø Taux d'activité du personnel et des machines ;

Ø Taux de pannes ;

Ø Rebus et déchets.

6.3 Les indicateurs de services administratifs :

Ø Nombre de factures ;

Ø Nombre d'appels téléphoniques ;

Ø Absentéisme ;

Ø Suivi des principaux postes de charges

6.4 Les indicateurs financiers parmi les plus importants :

Ø Délai moyen clients (en jour) sur les ventes de la période ;

Ø Délai moyen fournisseurs (en jour) ;

Ø Stocks en jour d'achat et en jour de vente ;

Ø Trésorerie disponible ;

Ø Découverts ;

Ø Effets escomptés non échus ;

Ø Ratios financiers essentiels (autonomie, solvabilité, rentabilité).

7. Limites du tableau de bord de gestion

Le tableau de bord est un instrument adapté aux exigences de l'entreprise mais également à un
niveau plus large : l'économie nationale. Le tableau de bord est un outil qui tire son importance de
son côté synthétique.

Néanmoins, il est difficile dans sa conception puisqu'il faut repérer les points névralgiques et
mettre en place un système de collecte de l'information.

Il est aussi limité dans ses effets surtout lorsque les décisions de politique générale lui échappent.
Cependant, il reste dans son utilisation optimale un facteur clef de succès de l'efficacité du
contrôle de gestion.

Section 2: l'informatisation du tableau de bord

Les systèmes d'information ont connu, au cours des quinze dernières années, une longue suite
d'innovations concernant tant les infrastructures que les outils. Ainsi, la banalisation des bases de
données, les outils graphiques de développement et l'avènement des technologies WEB ont
bouleversé le paysage informatique actuel.

Depuis 2001, le groupe OCP a lancé un projet ambitieux, baptisé NETPHOS, visant la refonte de
son système d'information dans son ensemble.
Ainsi, les premiers modules du nouveau système d'information ont été mis en production en 2003
et sont relatifs au domaine « Finances et Comptabilité ». Ces modules, qui appartiennent à la
famille du progiciel Oracle Applications, sont les suivants :

Ø Oracle GL pour la comptabilité générale et analytique ;

Ø Oracle AP pour la comptabilité des fournisseurs ;

Ø Oracle AR pour la comptabilité des clients ;

Ø Oracle FA pour la gestion des immobilisations.

En 2006, quatre autres modules de la même famille Oracle Applications, couvrant le domaine
Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO), ont été mis en production. Ces
modules sont :

Ø Oracle PO pour la gestion des achats ;

Ø Oracle INV pour la gestion de stocks ;

Ø Oracle EAM pour la gestion de la maintenance ;

Ø Oracle PA pour la gestion des projets.

En 2008, l'OCP a lancé SIRH. Un module de gestion commerciale et un autre de Gestion de

Production Assistée par Ordinateur (GPAO) seront implémentés dans le futur.

Pour les besoins de la comptabilité analytique, les contrôleurs de gestion siège se basent surtout
sur Oracle GL. Ce dernier permet : la centralisation des écritures comptables sur une source de
données unique et partagée par l'ensemble des entités concernées du Groupe OCP. Le contrôle de
ces écritures comptables et l'accès à plusieurs fonctionnalités en termes de reporting et d'analyse.

1. L'informatisation du tableau de bord

La tache principale qui m'a été confiée lors de ce stage a consisté en la réalisation d'un fichier sous
Excel qui permet une certain Automatisation de l'élaboration de deux états qui font partie du
reporting mensuel de la direction contrôle de gestion à savoir : (OPEX et le P&L) ...
Cette automatisation à été obtenue en utilisant juste les fonctionnalités Excel et sans au un recours
à la programmation.

1.1 Fonctionnalités utilités :

Deux fonctionnalités essentielles ont été utilisées pour l'exploitation des données.

Ø « Microsoft Query » qui est l'outil de création de requêtes permettant de récupère des donnés
de cours externes et de les transférer des autres programmes MS Office et notamment EXCEL

Ø LES fonctionnalités OLAP (on-line analytical processing) sous EXCEL qui permettent la
création de bases de données organisées de façon à réduire rendement les données à envoyer vers
EXCEL lors de la création d'un rapport de tableau ou de pratique croisé dynamique.

1.2 Procédure :

Le processus d'élaboration de l'OPEX et du P&L peut-être schématisé comme suit :

ERP

ORACLE

GL : GENERAL LEDGER

OPEX

P&L

Tableaux croisé dynamique

CUBE

OLAP

BALANCE

Chaque mois après la clôture comptable de la période, une balance est extraite sous forme de
fichier plat puis est convertie en base de données sous ACCESSE ou EXCEL. Cette base de
donnés servira, ensuite, à alimenter les tableaux croisés dynamique sous EXCEL par le biais de la
création d'un CUBE OLAP.

La procédure de création du cube peut-être illustrée par les captures d'écran suivantes :

Ä Etape 1 : la mise en place de La balance.

Ä Etape 2 : La façon la plus simple de démarrer Microsoft QUERY est à partir d'Excel.
Sélectionnez dans le menu « données rapport de tableau croisé dynamique et Graphique croisé
dynamique ... » une boite de dialogue s'ouvert.

Ä Etape 3 : Choisissez. « Source de données externes » et appuyer sur suivant.

Ä Etape 4 : Appuyez sur « obtenir les données... » Cela démarre Microsoft Query (en arrière-
plan) et ouvre le « choisir une source de données de dialogue.

Ä Etape 5: Connexion au bas de données : Les étapes pour vous connecter à votre base de
données varient un peu selon le type de votre base de données. Dans cet exemple, nous connecter
à un fichier de base de données Excel. Sélectionnez « Excel Drivers » et appuyez sur OK. Un
navigateur de fichiers de dialogue s'ouvre.

Ä Etape 6 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok ».

Ä Etape 7 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok ».

Ä Etape 8 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok ».

Ä Etape 9 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok ».

Ä Etape 10: De nombreux tableaux de l'information, nous sélectionner Unitiled, puis appuyer sur
« suivant » ouvre les tables choisies dans Microsoft Query.

Ä Etape 11 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Suivant ».

Ä Etape 12 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Suivant ».

Ä Etape 13 : Créer le cube OLAP : Croché sur le troisième choix « créer un cube OLAP à partir
de cette requête » puis appuyez sur terminer.
Ä Etape 14 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok ».

Ä Etape 15 : Sélectionner les champs que vous voulez mettre a la disposition des domaines tels
que résumés dans le cube OLAP. Sélectionnez les champs, la méthode de synthèse et de donné un
nom de domaine. Appuyez sur « suivant » lorsqu'au vous avez terminé.

Ä Etape 16 : L'étape suivante consiste à créer les dimensions du cube fichier. Une dimension est
un ou nu groupe de champs qui peuvent être sélectionnés a un axe dans un tableau. Faites glisser
et déposez les champs disponibles pour créer de nouvelles dimensions ou des groupes de la même
dimension.

Ä Etape 17 : Dans cet exemple, nous avons crée trois dimensions (période, date d'édition, classe,
LPR1) chaque dimension contient deux ou plusieurs niveaux de détail. Vous pouvez également
renommer les champs et les dimensions, de leurs donner des noms plus appropriés. Appuyez sur
« suivant ».

Ä Etape 18 : Cette étape consiste a sauver le fichier de cube. Pour pouvoir utiliser le cube OLAP
avec notre outil d'Excel, vous devez enregistrer le fichier avec toutes les données qu'il contient, et
enregistrez le fichier. Puis appuyez sur « terminer » pour enregistrer le fichier.

Ä Etape 19 : dans la boite de dialogue qui va s'ouvrir on doit cliquer sur « Enregistrer» pour
enregistrer le fichier.

Ä Etape 20 : Après avoir déménagé dans les tableaux de MS Query pour une meilleure vue
d'ensemble, nous pouvons facilement voir les tableaux, les champs et les relations entre eux. C'est
une bonne façon de vérifier la logique et la cohérence de votre recherche et de données. Dans
certains cas, vous avez mai à lier les relations que les états membres de requêtes ne peuvent pas
identifier automatiquement.

Ä Etape 21 : Cliquez sur « terminer » pour crée le rapport de tableau croisé dynamique.

Ä Etape 22 : Une liste de champs de tableau croisé dynamique s'ouvre puis déplacez les éléments
vers le rapport de tableau croisé dynamique.

Ä Etape 23 : puis le résultat du mois concerné s'affiche sur le tableau croisé dynamique.

Ä Etape 24 : il s'affiche également sur le P&L et l'OPEX.

Ä Etape 25 : le résultat s'affiche mais du mois suivant 25(*).

Ä Etape 26 : Cette opération établit une connexion avec une source de données externe.

Les sources externes servent à importer des données dans Excel, mais des connexions à celles-ci
peuvent également être employées par des requêtes visant à consulter des informations
confidentielles et à les rendre accessibles à d'autre utilisateur, ou à effectuer d'autres actions
Malveillantes. Si la source du ficher est faible clique sur « OK »26(*)

Ä Etape 27 : une fois la conception de l'application est terminer on l'associer avec la balance dans
un seul dossier nouveau crée une fois, on utilise l'application avec la balance du mois concerné
elle s'approvisionne des informations pour calculer automatiquement pour faire ressortir a la fin le
P&L et L'OPEX27(*).
Conclusion

La vocation principale de toute entreprise, est non seulement de devenir leader de son marché,
mais surtout de conserver sa position parmi ses semblables, et le Groupe OCP fait partie de ces
entreprises.

La preuve, malgré les recettes record qu'il réalise au fil des années de son évolution, il ne se laisse
jamais de chercher toujours des moyens encore et encore plus performants, afin de garantir à son
existence et à sa supériorité une immunité absolue.

L'investissement est un processus de longue haleine, il est en soi un pari sur l'avenir. Les
contraintes inhérentes à toute décision d'investissement sont aggravées pour une entreprise telle
que l'O.C.P. par l'ampleur des projets et la multiplicité des intervenants dans le processus.

Ces décisions relèvent d'une longue réflexion basée sur une étude approfondie qui porte aussi bien
sur l'opportunité que sur la rentabilité de l'investissement. Ainsi, que au cours de mon stage, j'ai pu
acquérir une expérience très riche en matière de méthodologie de travail, de travail en groupe et de
rapports sociaux.

En effet, la répartition des tâches et le travail au sein d'une équipe expérimentée m'ont permis
d'apprendre davantage sur le monde du travail.

Cela nous a aussi permis de tisser des liens d'amitié avec beaucoup de personnes avec qui nous
avons partagé de longues journées de travail.

Je tien à féliciter tous les membres de la famille OCP pour leur professionnalisme, leur sérieux et
l'amour avec lequel ils exercent leur travail afin que notre pays aille toujours en avant.