Rapport de Stage Ormva/sm

RAPPORT DE PROJET FIN D’ETUDES SOUS LE
THEME :
L’AMELIORATION DU PROCESSUS
« FOURNISSEURS – PAIEMENT » PAR LA
PREVENTION DES RETARDS DE PAIEMENT
Effectué à :
Période de stage :
Du 01/03/2017 au 31/05/2017
Réalisé par : Encadré par :
AIT AISSA Merieme Pr. SGUENFLE Mohamed
Option : Gestion Financière et Comptable Enseignant Chercheur à l’ENCG Agadir
Membres de jury: Tutrice de stage :
Pr. SGUENFLE Mohamed Mme. AIT BOUAZZA Nadia
Enseignant Chercheur à l’ENCG Agadir Chef comptable
Pr. SADIK Abdellah
Enseignant Chercheur à l’ENCG Agadir
Pr. OUMLIL Rachid
Enseignant Chercheur à l’ENCG Agadir

2
Année universitaire 2016 / 2017
REMERCIEMENTS
Ce rapport est l'aboutissement de la conjugaison de multiples contributions dont nous

ne saurions oublier l'intérêt et la portée. Ainsi, voudrais-je adresser particulièrement à:
À Mr. Mohamed SGUENFEL, mon professeur encadrant à l’ENCG d’Agadir, pour

son encadrement de qualité et sa permanente disponibilité à me fournir tout conseil pour
mener à bien ce travail.
Au Directeur de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss-Massa

(ORMVA-SM) Mr. Hro ABROU, pour avoir répondre favorablement à ma demande de
stage.
À ma tutrice de stage Mme. Nadia AIT BOUAZZA, chef comptable pour son suivi,
ses éclaircissements et ses orientations tout au long de la durée de mon stage.
Je tiens aussi à exprimer mes remerciements à l’ensemble du personnel de l’Office

pour l’atmosphère amicale.
Je saisis l’occasion pour remercier aussi l’équipe pédagogique de l’École Nationale

de Commerce et de Gestion d’Agadir et les intervenants professionnels responsables de notre
formation durant ces cinq années dirigées par le directeur Mr. Abdelaziz BENDOU.
AIT AISSA Merieme 2016/2017 Rapport de projet fin d’études

3
AVANT-PROPOS
À l’heure où l’insertion professionnelle devient un enjeu pour les institutions de

l’enseignement supérieur, notamment dans le choix des parcours de formation, l’analyse des
effets du stage ou des stages réalisés pendant les études supérieures et des représentations de
l’insertion professionnelle d’étudiants prend toute sa valeur.
Le présent stage s’inscrit dans le cadre de la démarche pédagogique de l’École

Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir stipulant que tout étudiant en cinquième
année (S10), doit nécessairement effectuer un stage fin d’études dans lequel il est amené à
travailler sur un thème choisi.
Ce stage d’une durée de trois mois, a consisté à mettre en application l’ensemble de

nos connaissances théoriques en matière de gestion et d’organisation.
C’est dans cette optique que nous avons effectué un stage au sein de l’Office Régional
de Mise en Valeur Agricole du Souss-Massa (ORMVA-SM), qui s’est déroulé du 1 ER Mars au
31 Mai 2017. Sous le thème « L’amélioration du processus « fournisseur-paiement » par
la prévention des retards de paiement »

4
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE DU TRAVAIL
SECTION 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET METHODOLOGIE

Introduction
1. Problématique :
2. Objectifs :
3. Gains et résultats attendus :
4. Méthodologie de travail :
5. Organisation du rapport :
Conclusion
SECTION 2 : LE CADRE DE TRAVAIL : L’ORMVA/SM

Introduction
1. Présentation générale de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole ORMVA/SM :
2. Présentation du Service de la Planification et de la Programmation (SPP)
Conclusion
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-

PAIEMENT », DELAIS DE PAIEMENT DES MARCHES PUBLICS
SECTION 1 : L’OPTIMISATION DES PROCESSUS : OUTIL D’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE

Introduction
1. L’approche processus :
2. Chaîne de valeur de porter :
Conclusion

5
SECTION 2 : CADRE GENERAL DE LA COMPTABILITE FOURNISSEUR

Introduction
1. Le processus comptabilité fournisseur :
Conclusion
SECTION 3 : GENERALITES SUR DELAI DE PAIEMENT DES MARCHES PUBLICS ET INTERETS

MORATOIRES
Introduction
1. Généralités sur les délais de paiement :
2. Les marchés publics :
Conclusion
CHAPITRE 3 : L’OPTIMISATION DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-

PAIEMENT » PAR LA PREVENTION DES RETARDS DE PAIEMENT
SECTION1 : DESCRIPTION DE LA COMPTABILITE FOURNISSEUR DE L’ORMVA

Introduction
1. La comptabilité d’engagement :
2. Comptabilité tiers (auxiliaire) :
Conclusion
SECTION 2 : ANALYSE DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT »

Introduction
1. Identification du processus :
2. Mise en œuvre d’une démarche de création de valeur :
3. Diagramme de flux du processus :
4. L’identification des dysfonctionnements et des défaillances :
5. Diagnostic interne :
Conclusion
SECTION 3 : CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD DE SUIVI DES DELAIS DE PAIEMENT
Introduction
1. Elaboration des indicateurs :
2. Tableau de suivi du processus « Fournisseur-Paiement » :
Conclusion
RECOMMANDATIONS
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
ANNEXES
TABLE DES MATIERES

6
LISTE DES ABREVIATIONS
Chapitre 1
ORMVA/SM Office Régional de Mise en Valeur Agricole de Souss-Massa

SPP Service de la Planification et de la Programmation
ONI Office National des Irrigations
CMV Centres de Mise en Valeur
CT Centres de Travaux
PAGI Projet d’Amélioration de la Grande Irrigation
SIG Système d’Information de Gestion
MAPM Ministère de l’Agriculture et de la Pêche Maritime
ART Article de loi
Chapitre 3
BL Bon de livraison
BR Bon de réception
OP Ordonnancement de paiement
PBO Performance du bureau d’ordre
PC Performance de la comptabilité
PBB Performance du bureau budget
PP Performance de la paierie

7
LISTE DES FIGURES
FIGURE TITRE PAGE
Figure 1 Démarche générale de la recherche 15
Figure 2 Organisation du rapport 15
Figure 3 Fiche technique de l’ORMVA/SM 19
Figure 4 Organigramme du service de la planification et de la programmation de 23

l’ORMVA/SM
Figure 5 Organigramme de la cellule comptable 25
Figure 6 Approche processus 29
Figure 7 Chaîne de valeur de Michael Porter 31
Figure 8 Chaîne de valeur du processus Comptabilité Fournisseur 36
Figure 9 Délai de paiement et retard de paiement 43
Figure 10 Illustration écriture Comptabilité d’engagement : Achat de marchandises 52
Figure 11 Illustration subdivision du compte fournisseur 52
Figure 12 Processus « Fournisseur-Paiement » 56
Figure 13 Chaîne de valeur du processus « Fournisseur-Paiement » 57
Figure 14 Diagramme des flux du processus « Fournisseur-Paiement » 59
Figure 15 Arabe d’Ishikawa 60

8
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU TITRE PAGE
Tab 1 Tableau de suivi du processus « fournisseur-paiement » : Traitement de la réception 66
Tab 2 Tableau de suivi du processus « fournisseur-paiement » : Réception de la facture 67
Tableau de suivi du processus « fournisseur-paiement » : Comptabilisation et ordre 67

Tab 3
de paiement
Tab 4 Tableau de suivi du processus « fournisseur-paiement » : Paiement 68
1.1.1.

9
INTRODUCTION GENERALE
Récemment, un certain nombre de travaux ont souligné l’impact du contrôle inter-

organisationnel sur la performance des acteurs et, en particulier, sur celle du fournisseur,
lequel améliore ainsi la prestation faite à son client. Il s’agit donc pour l’entreprise cliente de
s’assurer de la bonne adéquation entre ses mécanismes de contrôle des fournisseurs et ses
objectifs, qui peuvent par exemple porter sur la réduction des coûts de production et des délais
de mise sur le marché, l’amélioration de la qualité, ou bien encore le développement de
nouvelles technologies. Il lui faut donc se doter des modes de contrôle adéquats pour s’assurer
de la compatibilité des fournisseurs avec les objectifs fixés. Or, ces modes de contrôle ne
peuvent être dissociés des modalités de la relation développée avec chaque fournisseur. Ainsi,
la spécificité des actifs, l’incertitude et la complexité exerceraient-elles une influence sur le
choix opéré par l’entreprise focale de pratiquer tel ou tel mode de contrôle.
En outre, La gestion de la relation fournisseur-client permet d’améliorer la

performance de la comptabilité fournisseur par la correction des failles au niveau de ce
processus. Le règlement aux fournisseurs, comme étant une phase très importante au niveau
du processus comptabilité fournisseur, doit être gérer d’une manière assurant à la fois
l’efficacité et l’efficience. A cet égard, les délais de paiement doivent être respectés. Ainsi, en
cas de paiement après la date d'échéance des factures notamment depuis la (loi 32-10), des
pénalités de retard ou intérêts moratoires seront imposés sur le client.
Le problème douloureux pour les entreprises s’engage dans la voie d’une solution qui,
pour l’essentiel, permet de respecter les délais de paiement sans pour autant subir les coûts
supplémentaires imposés par le paiement des pénalités de retard. Les pénalités de retard sont
exigibles, sans formalité, à partir du jour suivant la date de paiement prévue dans le contrat de
vente ou tout autre document. Si les deux parties n’ont pas convenu d’un délai de paiement,
ces pénalités sont dues à compter de l’expiration du 60e jour suivant la date de livraison ou de
l’exécution du service demandé. Pour les établissements publics, les «intérêts» de retard sont
exigibles à partir du jour suivant la constatation définitive de la fin du chantier ou de
l’exécution d’une prestation de services.

10
Afin de ne plus payer leurs fournisseurs en retard, les grands donneurs d'ordres doivent
s'attaquer aux causes racines du problème au sein de leur organisation. En effet, dans de
nombreux cas, le non-paiement à l'heure des fournisseurs résulte de dysfonctionnements
organisationnels ou comportementaux. Or, bien souvent, la comptabilité-fournisseur est
rendue seule responsable alors que les causes de ces retards récurrents sont aussi à rechercher
en amont, dès la demande d'achat et la commande.
Etant un établissement public, l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole de

Souss-Massa (ORMVA/SM) est soumis aux pénalités de retard (loi 32-10) en cas de non
paiement à l’heure des fournisseurs. Cet établissement cherche à améliorer ses relations avec
les fournisseurs ainsi qu’optimiser le processus « fournisseur-paiement » mais éprouve des
difficultés à respecter les délais et à ne pas dépasser les échéances. La prise en compte de
cette originalité motivera notre démarche et fondera notre problématique. L'interrogation
sera : Dans quelle mesure la prévention des retards de paiement permettra d’améliorer
le processus « fournisseur-paiement »? Et comment donc prévenir et gérer ces retards
de paiement ?
Ce rapport, établi lors de mes journées dans le dit organisme, a pour objectifs
d’analyser les différents aspects liés au processus « fournisseur-paiement » au sein de
l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole Souss-Massa relatifs au règlement aux
fournisseurs, d’évaluer la relation « fournisseur-client » et de mesurer les failles au niveau du
dit processus. L’ORMVA éprouve des difficultés à respecter les délais de paiement et à ne pas
dépasser les échéances.
Le traitement de cette problématique est ici organisé de la façon suivante. Dans une
première partie, nous exposerons le contexte du travail et l’organisme d’accueil, l’Office
Régional de Mise en Valeur Agricole Souss-Massa. Ensuite, le cadre conceptuel de la
recherche et ses soubassements théoriques. Ces éléments nous permettront de mieux cerner
notre thème d'étude et de dégager notre modèle d'analyse. Dans la dernière partie, nous ferons
le point sur les étapes de la réalisation de la mission, les résultats obtenus ainsi que les
recommandations.

11
CHAPITRE
1 :
LE CONTEXTE DU TRAVAIL
Ce premier chapitre consiste, en premier, en une présentation du contexte du travail. Il
portera notamment sur une présentation de la problématique. Nous exposerons la
méthodologie adoptée, le sujet du rapport, les objectifs fixés ainsi que le plan du
rapport qui sera mis en avant.
D’autre part, nous ferons le point sur une présentation générale de l’organisme qui,
depuis 3mois, m’a accueilli dans le cadre de mon stage. Nous allons présenter sa
création, ses sources de financement, ses missions et sa structure organisationnelle.
Ensuite, nous allons procéder à une brève description du Service de la
Planification et de la Programmation, le service que nous avons intégré durant ce
stage. L’objectif visé au terme de cette partie est d’avoir permis au lecteur de se

12
familiariser avec l’ORMVA/SM, de percevoir les moments clés de son histoire, son
rôle principal et, d’avoir ici, un premier aperçu des perspectives de l’établissement.

13
SECTION
1
Problématique, objectifs et méthodologie
1
Problématique
2
Objectifs
3
Gains et résultats attendus
4
Méthodologie
5
Organisation du rapport

14
SECTION 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET METHODOLOGIE
Introduction
Cette section introductive fera l’objet d’une présentation de la problématique. Nous

allons illustrer les objectifs généraux et spécifiques à atteindre, les gains et les résultats
attendus pour terminer par la méthodologie de travail suivie ainsi que l’organisation de ce
rapport de stage.
1. Problématique :
Etant un établissement public, l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole de

Souss-Massa (ORMVA/SM) est soumis aux pénalités de retard (loi 32-10) en cas de non
paiement à l’heure des fournisseurs. Cet établissement cherche à améliorer ses relations avec
les fournisseurs et à optimiser le processus « fournisseur-paiement » mais éprouve des
difficultés à respecter les délais et à ne pas dépasser les échéances.
Optimiser le processus « fournisseur-paiement » et respecter les échéanciers : tel est

le besoin du Service de le Planification et de la Programmation (SPP) de l’ORMVA/SM.
La prise en compte de cette originalité motivera notre démarche et fondera notre

problématique. L'interrogation sera : Dans quelle mesure la prévention des retards de
paiement permettra d’améliorer le processus « fournisseur-paiement »? Et comment
donc prévenir et gérer ces retards de paiement ? Ces questions ont pour but de détecter les
points forts et faibles de cette gestion et identifier les modifications qui feront l’objet de
recommandations que l’office pourra prendre en considération pour améliorer sa performance
ainsi que sa relation avec les fournisseurs afin d’améliorer le processus « fournisseur-
paiement ».
C’est pourquoi, et à la lumière de ce qui précède, notre rapport de stage de fin d’études
a pour thème : « L’optimisation du processus « fournisseur-paiement » par la prévention
des retards de paiement ».

15
2. Objectifs :
Pour que notre étude se déroule du mieux possible, nous nous avons fixés un
ensemble d’objectifs qui sont étroitement liés à la problématique déjà citée, et que nous
nous attachons à atteindre tout au long de notre travail. Il s’agit de :
2.1. Objectif général :
Qualifier les retards afin de mettre en place les actions correctives ciblées.
2.2. Objectifs spécifiques :
 Respecter la réglementation ;
 Améliorer la gestion de la trésorerie ;
 Améliorer les relations avec les fournisseurs ;
 Réduire les coûts liés aux intérêts moratoires ;
3. Gains et résultats attendus :
 Réduire le risque financier des intérêts moratoires ;

 Limiter les risques contentieux ;
 Améliorer l’exécution des marchés (moins de dépassement des délais contractuels, de
non-conformité, de malfaçons et de défaillances)
4. Méthodologie de travail :
Notre méthodologie de travail peut être résumée comme suit :

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m
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lq
sx
r,o
tp
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d
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iv
n
u
A
1
e
r FIGURE 1 : DEMARCHE GENERALE DE LA RECHERCHE
5. Organisation du rapport :
AIT AISSA Merieme

FIGURE 2: ORGANISATION DU TRAVAIL
2016/2017
3
2
1
16
Rapport de projet fin d’études

17
Conclusion
Nous venons donc de délimiter notre thème de stage et les repères qui
guiderons le présent travail, le thème étant l’optimisation du processus « fournisseurs-
paiement » par la prévention des retard de paiement en vue d’appliquer une étude qui aboutira
à une solution pour atteindre les objectifs déjà fixés.
Le choix de ce thème a bien évidemment été justifié ci-avant et tient ses bases
dans plusieurs éléments.

18
SECTION
2
Le cadre de travail : L’ORMVA/SM
1
Présentation générale de l’organisme d’accueil:
2
Présentation du service SPP

19
SECTION 2 : LE CADRE DE TRAVAIL : L’ORMVA/SM
Introduction
Cette deuxième section vient pour présenter d’une façon globale le cadre de
travail de mon stage de fin d’études.
Nous allons donc présenter l’établissement d’accueil : l’Office Régional de Mise

en Valeur Agricole de Souss-Massa, sa création, ses sources de financement, ses missions et
sa structure organisationnelle. Par la suite, nous allons procéder à une brève description
du Service de la Planification et de la Programmation, le service que nous avons intégré
pendant toute la durée de ce présent stage.
1. Présentation générale de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole

ORMVA/SM :
1.1. Fiche technique :
RAISON SOCIALE Office Régional de Mise en Valeur Agricole de Souss-Massa
SIEGE SOCIAL Rue des administrations publiques, BP 21, Agadir
Etablissement public doté de la personnalité morale et de

FORME JURIDIQUE
l’autonomie financière
DATE DE CREATION 08 Octobre 1970
Secteur primaire
Activités :
SECTEUR / ACTIVITES 1. Gestion des réseaux d’irrigation (service de l’eau)
2. Développement agricole
3. Aménagement hydro-agricole
TEL/FAX 05 28 840 112 / 05 28 846 521
CAPITAL 65 6398 221,05 MAD

20
LE LOGO
SITE WEB www.ormvasm.ma
FIGURE 3 : FICHE TECHNIQUE DE L’ORMVA/SM
1.2. Création de l’ORMVA :
L’Office Régional de Mise en Valeur Agricole de Souss-Massa est un établissement

public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Il est créé par le décret
Royal n° 2.70.157 du 8 Octobre 1970 et placé sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture et
de la Pêche Maritime et du Ministère de l’Économie et des Finances.
Dès l’aube de son indépendance en 1956, le Maroc a confié une priorité

stratégique au secteur primaire en vue d’une modernisation capable d’être un levier
principal de la croissance du pays.
Les Office Régionaux de la Mise en Valeur de l’Agriculture (ORMVA) créés à partir

de 1966 sont les héritiers de l’Office National des Irrigations (ONI) créé en 1961 ; les Centres
de Mise en Valeur (CMV) appartenant à l’ORMVA succèdent de leur côté aux
Centres de Travaux (CT) qui constituaient les cellules de base de l’intervention avant
l’aménagement. La zone d’action des CMV est bien plus réduite que celles des CT et leur
autonomie est bien en recul.1
C’était une logique, d’une part de décentralisation du pouvoir de l’ONI

démantelé et, d’autre part, de centralisation du pouvoir des ORMVA par rapport aux
CMV sur le plan régional.
1
Négib Bouderbala, ‘L’aménagement des grands périmètres irrigués L’expérience marocaine’, CIHEAM -
Options Méditerranéennes, p177

21
Cette tendance à la décentralisation était accompagnée au début des années soixante

par la politique des barrages, ce qui favorisait la mission des ORMVA : celle de la mise en
valeur agricole.
Les ORMVA sont régis par des décrets royaux datés du 22 octobre 1966, à savoir :
 Le décret royal n° 8.02-66 portant création au sein du ministère de

l’agriculture et de la réforme agraire d’une direction de mise en valeur. Ce
décret consacre le principe de dissolution de l’office de mise en valeur agricole et
transfert de ses attributions aux Offices Régionaux de mise en Valeur Agricole.
 Le décret royal portant loi n° 826-66 relatif à la dissolution de
l’Office de mise en valeur agricole. Ce décret dévolue les attributions de cet Office
au ministère de l’agriculture et de réforme agraire à l‘exception de celles relatives à
l’inventaire des ressources en eau, à la réalisation et à l’exploitation des grands
ouvrages hydrauliques qui sont transférées au ministère des travaux publics et des
communications.
Le décret précis que le ministère de l’agriculture exerce les attributions qui lui
sont dévolues, soit directement, soit par l’intermédiaire de l’ORMVA.
Ces décrets royaux portaient sur la création des ORMVA de Doukkala, de Tadla,
d’Ouarzazate, de Gharb, du Haouz, de la Moulouya et de Tafilalet. Des décrets ultérieurs ont
porté création des autres ORMVA : Loukkos et Sous-Massa.
L’Office Régional de la Mise en Valeur Agricole de Souss-Massa lui, est créé

par le Décret royale n°2/70/157 du 6 Chaâbane 1370- 08/10/1970.
Ces décrets, dont le contenu est similaire, déterminent l’objet de l’ORMVA,

son organisation administrative ainsi que ses ressources et son organisation financière.
1.3. Sources de financement :
Les décrets royaux portant création des ORMVA publiés dans le bulletin officiel n°
2819 du 9 novembre 1966 sont précédés d’un exposé des motifs :
Dans le but de promouvoir une mise en valeur efficace des terres agricoles ou à
vocation agricole, l’Etat a consenti des efforts financiers importants, aussi bien pour la
formation des cadres, que pour l’exécution des vastes programmes d’équipement.

22
Mais la rentabilisation de ces investissements oblige à rechercher leur

valorisation intensive qui ne peut être assurée que par le développement d’actions
intégrées de mise en valeur agricole dont la charge incombe à un maître d’œuvre unique à
l’échelon régional.
En matière de financement, différentes sources sont mobilisées, notamment, les

produits de la redevance de l’eau d’irrigation, les subventions de l’Etat, les emprunts auprès
des bailleurs de fonds, les dons d’organismes publics ou privés et la participation des
agriculteurs aux frais engagés par l’Etat, au titre des équipements internes et externes des
périmètres.
Par ailleurs, et dans le cadre de sa stratégie de modernisation des établissements

publics sous tutelle, entamée depuis le début des années 90, le Ministère de l’Agriculture a
initié un vaste programme d’action, visant à doter les ORMVA d’outils de gestion modernes
et performants.
Par la conséquence, L’ORMVA/SM dispose pour la réalisation des différents

programmes et actions des ressources suivantes :
● Redevances payés par les usagers,

● Subventions de l’Etat,
● Prestations de services,
● Vente du matériel et produit réformé,
● Autres subventions telles que les dons et les legs
1.4. Missions et objectifs de l’ORMVA :
Les objectifs poursuivis par la modernisation de ces Offices sont d’ordres

stratégique et opérationnel :
 Au niveau stratégique : la pérennité du patrimoine, la maîtrise de la ge stion et la

réduction des transferts budgétaires de l’Etat ainsi que la mobilisation des ressources
humaines et la dynamisation des structures organisationnelles ;
 Au niveau opérationnel : la mise à la disposition des managers d’outils de gestion
permettant le pilotage de l’office selon des méthodes modernes de gestion permettant
la production d’une information comptable, financière et économique fiable et pertinente.

23
Ce faisant, et dans le cadre des Projets d’Amélioration de la Grande Irrigation (PAGI I

et II), des Systèmes d’Information de Sestion (SIG) ont été mis en place au niveau des
ORMVA, couvrant une organisation comptable et financière de type entreprise privée, le
renforcement des manuels des procédures, la réactualisation des statuts du personnel et
l’élaboration des schémas directeurs informatique.
Le Décret royal n°2-70-157 du 8 octobre1970 portant sur la création de l’office

distingue trois types de missions principales, L’ORMVA/SM est char gé dans sa zone
d’action qui s’étend sur la Wilaya d’Agadir et la province de Taroudant de :
 Aménagements hydro agricoles ;

 Gestion des réseaux d’irrigation ;
 Développement agricole.
1.5. La structure de l’ORMVA S/M :
Les structures des Offices Régionaux de Mise en Valeur Agricole, reflètent les
responsabilités à la fois politiques, techniques et administratives qui incombent
respectivement au Gouvernement, au Ministre de l’Agriculture et de la réforme agraire,
et aux agents et représentants régionaux, tant des populations que des pouvoirs publics
 L’organisation :
L’organigramme de l’ORMVA/SM se présente sous une forme hiérarchique (VOIR

ANNEXE 1: L'ORGANIGRAMME DE L'ORMVA/SM)
En effet, cette structure a plusieurs avantages : l’autorité et les responsabilités

sont clairement définies, simple, le respect de l'unité de commandement qui facilite la
coordination, une structure favorable à l'activité. Or, cette structure présente des difficultés de
remonté des informations, une centralisation excessive qui génère : un manque de souplesse,
de réactivité, et de motivation du personnel.
2. Présentation du Service de la Planification et de la Programmation

(SPP)
Le service d’accueil : le Service de la Planification et de la Programmation

(SPP) est chargé d’évaluer les objectifs à moyen et à long terme de la zone d’action

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C
de l’office, de définir la stratégie d’action, d’élaborer les programmes et les budgets de
réalisation et de veiller à leur exécution.
URE




24
Le rattachement à la Direction Générale traduit l’importance financière et stratégique

que revêt le Service de la Planification et de la Programmation (SPP) au sein de la structure
de l’office.
4: ORGANIGRAMME DU SERVICE DE LA PLANIFICAT ION ET DE LA PROGRAM MATION DE L’ORMVA/SM
Le Service de la Planification et de la Programmation est composé de cinq bureaux :
o Bureau Des Programmes :
Le bureau des programmes représente le lien de communication de l’office avec ses

partenaires régionaux et nationaux. Les principales activités au niveau du bureau des
programmes sont comme suit :
Elaboration des rapports de Conseil d’Administration d’ORMVA/SM chaque

fin d’année,
Elaboration du rapport d’activité de l’Office,
Elaboration des rapports mensuels de conjoncture,
FIG
Elaboration des rapports annuels et semestriels destinés aux Provinces et Préfectures,

Elaboration de divers documents de communication demandés par d’autres entités.

25
o Bureau des Budgets :
C’est à ce bureau que s’effectue la comptabilité budgétaire, et le suivi

budgétaire par l’ordonnateur désigné. Les activités réalisées au cours de l’année se résument
comme suit :
 Enregistrement des opérations comptables relatives aux engagements et

ordonnancements de toutes les dépenses et les recettes effectuées dans le cadre
des budgets et autres comptes gérés par l’Office,
 Elaboration des situations d'exécution comptables et financières des budgets et
autres comptes (engagement, ordonnancement et paiement),
 Elaboration du projet de budgets d’investissement et de fonctionnement de l’Office
au titre de l’année suivante.
o Bureau des Marchés :
Le bureau des marchés est chargé de la gestion des marchés. Les principales
activités de ce bureau portent sur:
 Lancement des appels d’offres,

 Préparation et tenue des séances d’ouverture de plis et de jugement des offres,
 Etablissement et passation des marchés,
 Gestion des conventions liées aux marchés.
o La Cellule Comptable :
La cellule comptable est rattachée au SPP, mais ne se dispose pas d’une

hiérarchie bien définie; formée du chef comptable et ses collaborateurs qui ont chacun
une tâche à exécuter.

26
FIGURE 5: ORGANIGRAMME DE LA CELLULE COMPTABLE
L'objectif principal de la Cellule Comptable est d'assurer le fonctionnement

du système d'information comptable et financière. Pour atteindre cet objectif, la Cellule
doit réaliser les missions suivantes:
 Assurer le maintien de l'homogénéité et de l'unicité du système comptable

(Plan de comptes, livres comptables...),
 Actualiser les procédures et méthodes comptables pour un meilleur système du
contrôle interne,
 Assurer la tenue des livres et effectuer l'imputation comptable des dépenses et
des recettes,
 Produire les états comptables et financiers,
 Etablir les analyses des comptes et le suivi financier
o Bureau Informatique :
Les principales tâches réalisées par le bureau informatique se résument dans la

maintenance et l’entretien du parc informatique de l’Office, la conception et le
développement des applications informatiques selon les besoins du fonctionnement de
l’Office et la mise à niveau du système informatique.
Conclusion
Cette section est jugée d’une grande importance, puisqu’elle fait état de l’existant et
présente une description de l’ORMVA/SM, sujet du travail. Cette étape s’est vue primordiale
car elle nous a permis de se familiariser avec l’établissement d’accueil et le service que

27
nous avons intégré et d’avoir ici, un premier aperçu des perspectives de l’établissement. De
plus, cela affecte la manière dont nous aborderons le sujet du stage et les éléments choisis
pour cerner la problématique.

28
CHAPITRE
2 :
CADRE THEORIQUE DU
PROCESSUS « FOURNISSEUR-
PAIEMENT », DELAIS DE
PAIEMENT DES MARCHES
PUBLICS

29
Cette deuxième partie consiste en une présentation du cadre conceptuel de la recherche

et ses soubassements théoriques ainsi qu’à la revue de littérature sur les thèmes phares
de notre problématique. Ces éléments nous permettront de mieux cerner notre thème
d'étude et de dégager notre modèle d'analyse.
Ce chapitre portera sur une présentation des éléments de base du processus
comptabilité fournisseur, plus précisément sur la phase règlement. Ainsi que sur la
définition du cadre conceptuel des intérêts moratoires et des délais de paiement des
marchés publics.

SECTION 30
1
L’optimisation des processus : outil d’amélioration de la
performance
1
L’approche processus
2
Chaîne de valeur de Michael Porter

31
SECTION 1 : L’OPTIMISATION DES PROCESSUS : OUTIL

D’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE
Introduction
A ce stade, la synthèse portera dans un premier temps sur les concepts liés à la
notion processus, sa définition, ses types ainsi qu’à la notion du pilotage et l’amélioration de
la performance.
Deuxièmement, nous s’arrêterons sur la chaîne de valeur de Michael Porter, sa

définition et les activités impliquées dans la chaîne.
1. L’approche processus :
1.1. La notion du processus :
Selon la norme ISO 9001:2008 la définition est la suivante:

Processus: « ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d'entrée en éléments de sortie». C’est un outil de modélisation des activités. Un processus est
une succession d’activités, d’étapes parfois nommées sous-processus, qui concoure à la
satisfaction des besoins, attentes des usagers.
Un processus est défini comme un enchaînement d’étapes successives au service d’un
objectif. Chacune des étapes est productrice d’une contribution précise, d’une valeur ajoutée,
qu’il convient d’identifier en termes d’enjeux, de contenu et de qualité-sécurité. Chaque
processus:
- a un début et une fin,
- est décliné en étapes, pour lesquelles les points critiques sont identifiés lors de
l’analyse.
FIGURE 6 : L’APPROCHE PROCESSUS

32
Le processus répond à la question «Que faire pour atteindre le résultat attendu ?». Il en
résulte que la caractéristique première d'un processus est sa finalité.
1.2. Les types de processus :
Les processus sont souvent regroupés en 3 familles :
Processus contribuant directement à la réalisation du produit ou du

service, depuis la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils
Processus de
correspondent au cœur de métier de l'organisme.
réalisation
Exemples : recherche et développement, conception, fabrication,
livraison …
Processus qui contribuent au bon déroulement des autres processus en
Processus support leur apportant les ressources nécessaires.
(ou de "soutien")
Exemples : maintenance, ressources humaines, maîtrise de la
documentation ; métrologie …
Processus qui contribuent à la détermination de la stratégie, de la
Processus de politique qualité et au déploiement des objectifs à travers tous les
management processus de l'entreprise. Ils permettent leur pilotage et la mise en
(ou de "direction") œuvre des actions d'amélioration.
La détermination de tous les processus de l'organisme est la première étape de

l'approche processus. Ces processus, ainsi que leurs séquences et interactions peuvent
idéalement être représentés à travers une cartographie des processus.
1.3. Le pilotage et l'amélioration des processus :
"Pilote de processus" est une responsabilité nouvelle. Le plus souvent ces rôles de
pilotes de processus sont confiés à des chefs de services, chefs de département, membres de
direction... mais rien n'interdit qu'ils soient attribués à d'autres niveaux de responsabilités.
Quelque soit le cas de figure, il est fortement recommandé de décrire clairement leurs
responsabilités respectives pour éviter toute ambiguïté. En outre, un pilote de processus doit
pouvoir disposer de l'autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour accomplir sa
mission.

33
Piloter un processus c'est :

- Vérifier le fonctionnement du processus et la bonne utilisation des ressources allouées ;
- Suivre les indicateurs du processus ;
- S'assurer de l'atteinte des objectifs-qualité ;
- Décider de solutions pour corriger les dysfonctionnements rencontrés ;
- Proposer des actions d'amélioration ;
- S'assurer de la mise en œuvre des actions décidées et vérifier leur efficacité ;
Le pilotage doit être pragmatique, et les décisions d'amélioration prises en concertation

avec les gens de terrain. Les résultats doivent être visibles aux yeux de tous et s'inscrire dans
une démarche d'amélioration continue.
Pour piloter efficacement son processus, le pilote de processus pourra utilement

s'appuyer sur les outils qualité existants.
2. Chaîne de valeur de porter :

2.1. Définition de la chaîne de valeur :
La chaîne de valeur peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise
afin de mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en
termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel. Cette distinction
permet de savoir ou se placer et travailler son positionnement pour développer de la valeur
ajoutée de l’entreprise, valeur nécessaire pour pérenniser l’entreprise.

34
FIGURE 7 : LA CHAINE DE VALEUR DE MICHAEL PORTER
Pour Michael Porter, on peut distinguer parmi les activités impliquées dans la chaîne
de valeur:
2.2. Les activités principales :
Celles qui concourent directement à la création matérielle et à la vente du produit :

Logique d’approvisionnement, fabrication, logistique et commercialisation ; marketing et
ventes, services.
 Logistique Interne : Les matières premières et autres marchandises sont ici réceptionnées
des fournisseurs. Elles sont stockées jusqu’à leur affectation en phase de
production/assemblage. Les moyens de production sont ainsi déplacés au sein de
l’entreprise (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, …).
 Production : Les biens sont ici fabriqués ou assemblés pour former des produits finis.
Nous comprenons l’emballage d’un livre pour un vendeur on-line, l’entretien d’une
voiture, le contrôle de qualité, …
 Logistique Externe : Les marchandises sont envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou
directement aux consommateurs.
 Ventes et Marketing : À ce stade, l’entreprise prépare son offre pour satisfaire les besoins
et désirs de ses cibles. Il s’agit des activités associées à la fourniture des moyens par
lesquels la clientèle est incitée à acheter un produit ou service. Nous citerons la publicité,
la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des
prix.
 Services : Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur de
votre produit tels l’installation, le service après-vente, la formation, …
2.3. Les activités de soutien ou support :
Elles viennent en appui de l’activité principale et forment l’infrastructure de la firme :

Infrastructure de l’entreprise, GRH, Recherche et développement, achats.
 Approvisionnement : L’entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de

production : matières premières, autres biens et services. Le but de cette fonction est
d’obtenir le plus bas prix pour la meilleure qualité pour tous ces achats.

35
 Développement Technologique, R&D : Les technologies sont des sources importantes

d’avantage concurrentiel. Les entreprises ont besoin d’innovation pour réduire leurs
coûts, se protéger et maintenir leur avantage concurrentiel. Ceci englobe le
développement technologique, les activités marketing internet, la gestion des relations
avec les clients (CRM – Customer Relationship Management).
 Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Les employés de votre entreprise
représentent une ressource vitale et coûteuse. La GRH doit gérer le recrutement,
l’embauche, la formation, le développement personnel, la rémunération et les
gratifications. La mission et les objectifs de votre société doivent être une force
persuasive et d’entrain, soutenant votre stratégie de gestion des ressources humaines.
 Infrastructure de l’Entreprise : Pour le bon fonctionnement de l’ensemble de votre
entreprise, certaines activités administratives sont indispensables. Ces activités
englobent l’ensemble des procédures de planification et de contrôle. Il s’agit de la
direction générale, la planification, la comptabilité, des finances, du plan juridique, des
relations publiques et du contrôle de qualité.
Conclusion
A la fin de cette section, nous avons pu cerner les concepts de base et les éléments clés
qui sont autour de la thématique.
En conclusion, l’approche processus facilite le décloisonnement des perceptions et la

localisation des points clés à comparer.

36
SECTION
2
Cadre général de la comptabilité fournisseur
1
Processus comptabilité fournisseur

37
SECTION 2 : CADRE GENERAL DE LA COMPTABILITE FOURNISSEUR
Introduction
Vu que la comptabilité fournisseur s’occupe principalement du traitement des factures,

de la réception à l’archivage en passant par le paiement, donc l’appui sur cette notion nous
sera très nécessaire.
Par ailleurs, la présente section s’attache dans un premier temps au traitement du

périmètre de la comptabilité fournisseur ainsi que ses rôles et responsabilités associés.
1. Le processus comptabilité fournisseur :
La comptabilité fournisseur est un compartiment de la comptabilité qui s'occupe de

toutes les relations qu'une entreprise entretient avec l'ensemble de ses fournisseurs.
Elle s'occupe principalement du traitement des factures, de la réception à l'archivage

en passant évidemment par le paiement.
Le point maintenant sur ce type de comptabilité, son intérêt et ses objectifs.
1.1. Définition du processus comptabilité fournisseurs :
La comptabilité fournisseur est l'ensemble des techniques comptables qui enregistrent

les opérations entre une entreprise et ses fournisseurs.
Caractériser le processus comptabilité fournisseurs impose d’abord de s’affranchir de

l’organisation pour identifier l’ensemble des activités participant à la comptabilité
fournisseurs, qu’elles soient ou non de la responsabilité de la fonction comptable.
Pour mémoire, un processus se caractérise par : des éléments entrants • des éléments
de sortie, conformes à des critères d’acceptation • un caractère reproductible / répétitif, • une
valeur ajoutée.
Un premier niveau de représentation possible du processus est d’en délimiter les

contours pour mieux en comprendre la finalité, le sens qu’il porte ainsi que ses éléments

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contribuant à la création de valeur pour l’entreprise. Il s’agit de la chaîne de valeur du
processus comptabilité fournisseur
FIGURE 8 : CHAINE DE VALEUR DU PROCESSUS COMPTABILITE FOURNISSEURS
Les principales activités de la comptabilité fournisseur sont :
le suivi du compte fournisseurs ;

le traitement des factures ;
le traitement de la TVA ;
le paiement des fournisseurs.
Le document central d'une comptabilité fournisseur est donc la facture.

La comptabilité fournisseur doit traiter l'ensemble des factures qui proviennent des
fournisseurs :
La réception de la facture doit se faire en un lieu unique, afin de favoriser son

enregistrement rapide.
AIT AISSA Merieme 2016/2017

38

39
 Il est également indispensable de contrôler la facture, notamment les rabais, les

remises et les ristournes obtenues.
 La numérisation de la facture est indispensable pour une meilleure gestion.
 Le paiement de la facture, en lien avec la trésorerie, est à vérifier.
 Enfin, l'archivage de la facture est obligatoire, car la facture est un élément de preuve
juridique.
1.2. Objectifs de la comptabilité fournisseur :
 Meilleure maîtrise des coûts de gestion : La mise en place d'une comptabilité

fournisseur permet de suivre en temps réel les engagements pris auprès des
fournisseurs.
Exemple : sans service qui centralise l'ensemble des factures des fournisseurs, les coûts
de gestion des factures sont plus élevés.
 Amélioration de la comptabilité générale : La comptabilité fournisseur permet

d'aider la comptabilité générale à renseigner les éléments qui concernent le compte
fournisseurs.
 Meilleure gestion des fournisseurs : La comptabilité fournisseur doit :

 Établir un référentiel de tous les fournisseurs, afin d'identifier précisément les
fournisseurs à risques ;
 Indiquer les fournisseurs dont la pérennité n'est pas assurée.
 Meilleure gestion des litiges avec les fournisseurs : Un service de comptabilité

fournisseur bien géré :
 Évite tout conflit éventuel avec les fournisseurs ;
 Permet de mieux gérer les éventuels litiges.
La mise en place d'un système de paiement automatique pour certains fournisseurs

réguliers permet d'éviter les oublis.
1.3. Outils de la comptabilité fournisseur :
 Logiciels de comptabilité fournisseur :
Les logiciels de comptabilité permettent d'enregistrer l'ensemble des opérations

comptables, y compris les opérations de la comptabilité fournisseur.
Les logiciels les plus développés offrent la possibilité de mettre en place un suivi des
fournisseurs avec :

40
 un enregistrement des factures ;

 un paiement automatique des principaux partenaires de l'entreprise.
 Indicateurs de pilotage
Afin de mesurer la performance d'un service de comptabilité fournisseur, une

entreprise peut calculer des indicateurs de pilotage :
 volumétrie des factures reçues par type de factures ;

 rapprochement entre les factures et les commandes ;
 délai de numérisation des factures ;
 délai d'archivage des factures, etc.
Ces indicateurs peuvent être présentés sous forme de tableaux de bord pour plus de précision.
1.4. Responsabilité du processus comptabilité fournisseurs :
Il apparaît clairement que le processus comptabilité fournisseurs ne peut être

limité aux seules tâches directement prises en charge par les équipes comptables. Ce
processus transverse implique plusieurs fonctions au sein de l’entreprise : les achats, le
contrôle de gestion, l’opérationnel (consommateur et responsable budgétaire), le risk
management, la trésorerie…
C’est pourquoi la performance de la comptabilité fournisseurs doit être mesurée à

l’aune du processus comptabilité fournisseurs dans son ensemble.
Seule une vision globale des ressources engagées tout au long du processus, permet
d’en apprécier la pertinence, la qualité, l’efficacité, l’équilibre des compétences affectées ou
encore le niveau de contrôle interne.
Conclusion
La comptabilité fournisseur est au centre de la relation avec les fournisseurs. En effet,

elle s'occupe de toutes les relations qu'une entreprise entretient avec l'ensemble de ses
fournisseurs.

41
SECTION
3
Délais de paiement des marchés publics et intérêts
moratoires
Généralités sur les délais de paiement

2
Les marchés publics

42
SECTION 3 : GENERALITES SUR DELAI DE PAIEMENT DES MARCHES

PUBLICS ET INTERETS MORATOIRES
Introduction
La présente section fera l’objet du point le plus important au niveau de notre

thématique. Les délais de paiement des marchés publics et les intérêts moratoires seront les
notions que nous allons aborder tout au long de cette partie.
Nous allons bien évidemment faire le point sur les dispositions relatives à la loi 32-10
afin de bien pouvoir se positionner par rapport aux réglementations.
1. Généralités sur les délais de paiement :
Les délais de paiement correspondent à la durée prévue dans un contrat entre la

livraison ou la facturation d’un bien/service par le fournisseur ou le prestataire, et le paiement
par le client.
Suivant la loi 32-10 complétant la loi 15-95 formant Code de Commerce, un délai de
paiement pour la rémunération des transaction entre les commerçants doit être prévu
parmi les conditions de paiement que le commerçant concerné est tenu de le
communiquer avant la conclusion de toute transaction à tout commerçant qui en fait la
demande.
Le délai de paiement des sommes dues est fixé au soixantième jour à compter de la
date de réception des marchandises ou d’exécution de la prestation demandée
quand le délai n’est pas convenu entre les parties.
Quand le délai pour payer les sommes dues est convenu entre les parties, il ne
peut pas dépasser quatre vingt dix jours à compter de la date de réception des
marchandises ou d’exécution de la prestation demandée.
Le délai maximum pour tous les marchés publics sera ramené à 60 jours, dont 45 pour
constater la prestation et 15 pour la régler. Au-delà de ce délai, l’application des intérêts
moratoires est déclenchée. Pour rappel, actuellement, les pénalités de retard ne deviennent
théoriquement redevables que si le paiement intervient au-delà de 90 jours.

43
- Quels outils pour freiner les retards de paiement ?
Il existe d'autres modalités pour lutter contre les retards de paiement pouvant être

prévues dans les conditions générales de vente, telles qu'une indemnité forfaitaire, ou une
pénalité de retard (intérêts moratoires). Par ailleurs, des solutions financières comme
l'affacturage sont disponibles pour minimiser les conséquences parfois désastreuses que
peuvent avoir les retards de paiement sur la trésorerie des entreprises.
1.1. Notion d’indemnité forfaitaire pour recouvrement :
L’indemnité forfaitaire pour frais de recouvrement est la somme qui doit être versée par le
professionnel lorsqu’il règle une facture après l’expiration du délai de paiement.
Elle permet de convaincre les professionnels de respecter leurs délais de paiement, mais
aussi d’indemniser les créanciers pour les frais de recouvrement, les coûts administratifs et les
coûts internes qu’engendrent ces retards de paiement. Bien entendu, si les frais de recouvrement
sont supérieurs à cette indemnité forfaitaire, le créancier peut tout à fait demander une
indemnisation complémentaire si elle est justifiée.
1.2. Notion d’intérêts moratoires ou pénalités de retard :
Ces deux terminologies sont utilisées pour désigner la même chose : une compensation
financière au bénéfice du vendeur si celui-ci subit des retards de paiement.
Un moratoire (du latin moratorius, de morari : retarder) est un terme de droit, qui désigne une
décision d'accorder un délai ou une suspension volontaire d'une action.
Le terme a évolué en sortant de la simple pratique juridique pour être maintenant de

plus en plus utilisé dans le langage politique et diplomatique. C'est ainsi que sous le même
terme peut être désigné soit une décision fixant un délai clair pour des raisons précises et
objectives, soit une façon d'éviter de décider en repoussant le moment du choix,
éventuellement indéfiniment.
Les intérêts moratoires désignent une forme de réparation du préjudice causé au

créancier d'une somme d'argent en raison du retard qu'a pris son débiteur pour se libérer.

44
1.3. Les intérêts moratoires dans les marchés publics :
La notion d'intérêts moratoires est reprise dans les marchés publics où l'acheteur et le
vendeur peuvent être pénalisés en cas de retard dans l'accomplissement de leurs obligations.
L'établissement public est contraint de payer ces indemnités en cas de paiement après
la date d'échéance des factures notamment depuis la Loi de 32-10 sur les délais de paiement
dans les marchés publics.
Les intérêts moratoires sont des intérêts qui sont payés par un débiteur à son créancier
en contrepartie du préjudice qui découle du retard de paiement d'une dette. Les intérêts
moratoires sont régulièrement calculés en fonction du taux d'intérêt légal en vigueur à la date
à laquelle les intérêts moratoires ont commencé à courir, augmenté d'un nombre de points
dépendant des termes du contrat passé.
En marchés publics, lorsque les délais fixés pour le paiement sont dépassés,
l'adjudicataire a droit au paiement, de plein droit, par mois ou partie de mois de retard, à un
intérêt moratoires.
1.4. Modalités de calcul :
Le taux de pénalités exigibles après 60 jours de la prestation, ou le jour suivant la date

de paiement convenue entre les parties.
Le taux est composé comme suit :
Le plus récent taux directeur de Bank Al Maghrib (soit 2.50% +Une marge de sept
points de pourcentage, appliqué au principal de la dette.
Autrement dit, cela se traduit comme suit :
Le taux directeur de Bank Al Maghrib est fixé actuellement à 2.25% (la décision de
Bank Al Maghrib a été prise à l’issue de la réunion trimestrielle du conseil de la banque
centrale, mars 2016) sachant que la loi 32-10 dispose que le taux de la pénalité de retard ne
peut être inférieur du taux directeur de Bank Al Maghrib.)
Concernant la marge de 7 points, elle trouve sa base juridique dans l’article premier du
décret d’application n° 2-12-170.

45
Est-ce que la loi 32-10 s’applique aux marchés publics ?
Le conseil de gouvernement a adopté le projet n° 49-115 modifiant et complétant la loi

15-96 relative au Code de commerce et à la promulgation de dispositions relatives aux délais
de paiement.
Les amendements proposés visent à appliquer cette loi pour les établissements publics
exerçant de manière normale ou professionnelle une activité commerciale comme définit par
la loi n°15-95 relative au Code de commerce, ainsi que la pénalité de retard dans l’exercice du
service accompli, conformément au règlement en vigueur.
FIGURE 9 : DELAI DE PAIEMENT ET RETARD DE PAIEMENT
1.5. Conséquences du retard de paiement :
La première conséquence du retard de paiement est la pénalité de retard qui peux être

réclamée sans justification, mais c'est ce n'est pas la seule.
De plus, un fournisseur peut poursuivre en justice un client ayant des retards de

paiement s'il subit un préjudice. C'est-à-dire que s'il a par exemple un trou dans sa caisse, car
le paiement de son client n'a pu être encaissé et qu'il ne peut poursuivre son activité, le client
devra sans doute payer des dommages et intérêts. Ne payez donc jamais vos factures en
retard.
2. Les marchés publics :
Trop souvent, les marchés publics constituent un outil essentiel de la mise en place de
la politique des entreprises publiques.
A cet effet, la passation des marchés l’ORMVA doit obéir aux principes de liberté
d’accès à la commande publique, d’égalité de traitement des concurrents et de transparence
dans les choix du maître d’ouvrage.

46
Ces principes permettent d’assurer l’efficacité de la commande publique et la bonne

utilisation des deniers publics. Ils exigent une définition préalable des besoins de la régie, le
respect des obligations de publicité et de mise en concurrence et du choix de l’offre la plus
économiquement avantageuse.
2.1. Définition des marchés publics :
D’après l’article 3 du décret2, le marché public est défini comme « tout contrat à titre
onéreux conclu entre, d’une part, un maître d’ouvrage, et d’autre part, une personne physique
ou morale appelée entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services ayant pour objet
l’exécution de travaux, la livraison de fournitures ou la prestation de service ». Le but
recherché est de développer le moyen juridique qui permet à l’administration de trouver un
contractant qui répond à ses besoins dans les meilleures conditions3.
Le maître d’ouvrage est défini comme l’Administration qui au nom de l’Etat passe le
marché avec un entrepreneur, un fournisseur ou un prestataire de service.
Pour ce qui est des prestations, on distingue trois types : exécution de travaux,
livraison de fournitures et prestation de service.
- Exécution des travaux : Le maître d’ouvrage confie à un maître d’œuvre l’exécution

des travaux qui ont un caractère immobilier. Il s’agit des travaux d’aménagement,
d’entretien et de réparation des bâtiments ,des voies et des réseaux en plus des travaux
d’installation de matériels divers.
- Livraison de fournitures : L’objectif est de doter l’administration d’un moyen qui lui
permet d’acquérir des biens mobiliers sur le marché. C’est le cas de tout contrat ayant
pour objet l’achat, la prise en crédit-bail, la location ou la location-vente avec ou sans
option d’achat de produit ou matériels entre un maître d’ouvrage et un fournisseur.
- Prestation de service : Tout contrat ayant pour objet la réalisation de prestations de
services qui ne peuvent être qualifiés ni de travaux ni de fournitures. Ce type de
prestation peut avoir un caractère intellectuel qui n’est pas facilement disponible dans
l’administration. Il s’agit du cas où l’entité publique a besoin d’un savoir faire pointu
ou d’un degré élevé de spécialisation. Les services peuvent couvrir tout ce qui se relie
au transport, au traitement des ordures…
2
Le décret n° 2/98/482 du 30/12/1998 fixant les conditions et les formes de passation des marchés de l’Etat ainsi
que certaines dispositions relatives à leur contrôle et à leur gestion
3
HADAD (abdelleh), L’évolution de la règlementation des marchés publics et ses conséquences, Revue Affaires
Administratives, n°8, 35p (en arabe)

47
2.2. Les catégories de marchés publics :
Le décret a prévu plusieurs catégories de marché public pour répondre aux besoins
exprimés par l’entité publique. Il s’agit de : marché cadre, le marché pluriannuels, le
marché à tranches conditionnelles et le marché en lots séparés. Plusieurs classifications sont
possibles en fonction du prix ou de la procédure poursuivie.
2.2.1. Le marché cadre :
D’après l’article 5 du décret, le maître d’ouvrage peut avoir recours à ce type de

marché pour des prestations qui ont un caractère prévisible et permanent et qui ne peuvent
être déterminées à l’avance. C’est le cas notamment du carburant. Le marché cadre est
conclu pour une durée totale ne pouvant excédée cinq années. Les prestations qui peuvent
faire l’objet de ce type de marchés sont arrêtées par la décision du premier ministre
n°3/56/99 du 13/7/1999. La Banque mondiale a considéré que ce type de marché crée une
situation privilégiée anti-compétitive s’ils s’étendent pour une longue période qui dépasse
trois ans4.
2.2.2. Le marché pluriannuel :
Ce marché s’étale sur plus d’une année et ses engagements et ses dépenses doivent
rester dans la limite des crédits d’engagements et des crédits de paiements disponibles
(article 6 du décret). L’intérêt de ce type de marché apparaît dans le cas des grands travaux
d’infrastructure.
2.2.3. Le marché à tranches conditionnelles :
Ce type de marché est permis dans le cas où la prestation peut être divisée en
tranches qui forment un ensemble cohérent, autonome et fonctionnel. Le marché comporte
une tranche ferme à exécuter dès l’approbation du marché et des tranches conditionnelles
dont l’exécution dépend de la disponibilité de la production d’un ordre de service par le
maître d’ouvrage dans les délais prévus par le marché. Le prix peut être fixe ou différent
entre la tranche ferme et les autres tranches (article 7 du décret).
2.2.4. Marché en lots séparés :
4
BANQUE MONDIALE, Rapport analytique sur la passation des marchés publics Royaume du Maroc, Bureau
Régional Moyen Orient et Afrique du Nord Banque mondiale, Février 2000, p.12

48
Pour des raisons économiques, financières ou techniques, le maître d’ouvrage peut

diviser le marché en lots et peut limiter le cas échéant le nombre de lot par attributaire
(article8 du décret). C’est une technique très utilisée dans les marchés de travaux. C’est un
moyen qui permet de favoriser les petites et moyennes entreprises pour participer aux
marchés publics.
2.3. Les modes de passation des marchés publics :
Les modes par lesquelles les marchés peuvent être contractés peuvent être classés en
trois catégories:
 Les appels d’offre

 Les concours
 La procédure négociée
2.3.1. L'appel d'offres :
L’appel d’offres est la procédure par laquelle le maître d’ouvrage, attribue le marché,
sans négociation, sur la base de critères objectifs préalablement portés à la connaissance des
candidats. Le marché est attribué sur proposition de la commission d’appel d’offres.
Le maître d’ouvrage peut choisir librement entre l’un des types ou formes d’appel
d’offres ci-dessus, selon la procédure applicable pour chaque mode de passation.
 L’appel d’offre peut être national, international, ouvert, restreint ou avec présélection.
 L’appel d’offres est dit international si sa publicité est étendue à des pays étrangers.
 L'appel d'offre est dit "ouvert" lorsque tout candidat peut obtenir le dossier de
consultation et présenter sa candidature.
 L'appel d'offre est dit "restreint" lorsque seuls peuvent remettre des offres, les candidats
que le maître d’ouvrage a décidé de consulter.
 L'appel d'offres est dit " avec présélection " lorsque seuls sont autorisés à présenter des
offres, après avis d'une commission d'admission, les candidats présentant les capacités
suffisantes, notamment du point de vue technique et financier.
2.3.2. Le concours :
Le recours à ce moyen est justifié par des motifs techniques, esthétiques ou

financiers. Un programme du concours est mis en œuvre. Il arrête les besoins à satisfaire et le

49
cas échéant leur ordre de grandeur ou le maximum de prix. La participation au concours est
conditionnée par le dépôt d’une demande d’admission accompagnée des dossiers
administratif, technique et additif (articles 50 et 61 du décret).
Le concours met en compétition des candidats sur des prestations qui sont appréciées
après avis d'un jury et qui préfigurent celles qui seront demandées au titre du marché.
Le concours peut porter sur :
 Soit l’établissement d’un projet

 Soit l’exécution d’un projet préalablement établi
 Soit à la fois sur l’établissement d’un projet et son exécution
2.3.3. Le marché négocié :
La procédure négociée est un moyen par lequel le maitre d’ouvrage choisit

l’attributaire du marché après consultation des candidats et négociation des conditions du
marché avec un ou plusieurs d’entre eux dans des conditions prévues. Ces négociations qui ne
peuvent porter sur l’objet et la consistance du marché peuvent concerner notamment le prix de
la prestation, le délai d’exécution ou la date d’achèvement et de livraison.
Cette procédure de passation des marchés ne peut être utilisée que dans des situations
très précises.
2.3.4. Achat par bon de commande :
L’utilisation des marchés par commande est une exception de la procédure de

passation des marchés publics. Il est utilisé pour l’acquisition des fournitures livrables, la
réalisation des travaux ou services et pour les marchés dont le prix est inférieur ou égal à
400000 DH. Cette limite est considérée dans le cadre d’une année budgétaire, en fonction de
chaque personne habilitée à engager les dépenses et selon les prestations de même nature.
Il est à noter que le recours aux bons de commande est le moyen le plus apprécié par
les acheteurs publics vue qu’il n’impose pas beaucoup de contraintes et que la procédure est
très simple. Le bon de commande n’a pas été considéré par la jurisprudence comme un
marché public5.
5
EL AARAJ mohamed, Le régime des contrats administratifs selon les décisions et jugements de la justice
administrative (en arabe), REMALD, 2005

50
Conclusion
Le problème douloureux pour les entreprises s’engage dans la voie d’une solution qui,
pour l’essentiel, permet de respecter les délais de paiement sans pour autant subir les coûts
supplémentaires imposés par le paiement des pénalités de retard. Les pénalités de retard sont
exigibles, sans formalité, à partir du jour suivant la date de paiement prévue dans le contrat de
vente ou tout autre document.
Cette section nous a rapprochés de ces notions en donnant des définitions claires sur
les intérêts moratoires et sur les délais de paiement des marchés publics.

51
CHAPITRE
3 : L
PROCESSUS « FOURNISSEUR-
’AMELIORATION DU
PAIEMENT » PAR LA PREVENTION

DES RETARDS DE PAIEMENT
Cette troisième partie sera essentiellement consacrée à la phase du traitement de

la problématique et la réalisation de la mission qui nous été assignée. Nous
commencerons par la description de la comptabilité fournisseur de l’ORMVA/SM
puis l’identification du processus « fournisseur-paiement » et les travaux d’analyse
qui nous mènerons à la réalisation de notre mission et par la suite la conception d’un
tableau de bord de suivi du processus « fournisseur-paiement ».

52
SECTION
1
Description de la comptabilité fournisseur de
l’ORMVA/SM
1
La comptabilité d’engagement
2
La comptabilité auxiliaire

53
SECTION1 : DESCRIPTION DE LA COMPTABILITE FOURNISSEUR DE

L’ORMVA
Introduction
La comptabilité fournisseurs a toujours constitué un levier de performance fort pour la

fonction comptable en entreprise. Ses processus ont beaucoup évolué depuis 10 ans au gré
des projets d’évolution des organisations, de modernisation des outils ou tout simplement
pour respecter les réglementations.
L’organisation comptable et financière, qui comprend une comptabilité générale, une
comptabilité analytique en plus de la comptabilité budgétaire, a notamment introduit
l’obligation de procéder au recensement de l’ensemble des actifs des Offices et la tenue des
inventaires. Elle permet également de suivre les différents postes de charges, d’individualiser
les principaux produits et activités et de réaliser des projections financières, tenant compte de
l’évolution des ressources propres à ces offices.
La comptabilité fournisseurs joue un rôle d’alerte, qui contribue à garantir la qualité du
référentiel fournisseur.
Dans ce concept, l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole Souss-Massa suit une
comptabilité d’engagement (comptabilité dite « en partie double ») et non pas de trésorerie
(comptabilité simplifiée). De plus, l’Office adapte une comptabilité auxiliaire qui permet une
meilleure gestion du compte fournisseur. La comptabilité fournisseur prend en charge la
création des comptes fournisseurs afin de rationaliser le travail de saisie et de report dans les
comptes.
1. La comptabilité d’engagement :
Elle repose sur la logique des « créances acquises/dettes certaines ». Les opérations
comptables (recettes et dépenses) sont enregistrées dès qu’elles sont certaines, même si elles
ne sont pas encore payées.
Par exemple, un achat réalisé le 31 mars devra être enregistré en comptabilité dès cette
date, même si le paiement interviendra 2 mois plus tard (enregistré au crédit du compte
fournisseur puisqu’il s’agit d’une dette contre le débit du compte achat). Puis au 31 mai, une
2ème écriture sera passée (au débit du compte fournisseur par le crédit d’un compte de
trésorerie) pour marquer le mouvement d’argent effectif (d’où le nom «partie double»).

54
6111 Achat de marchandises X

34552 Etat-Tva récupérable sur charge X
4411 Fournisseur X
4411 Fournisseur X
5541 Banque
X
FIGURE 10 : ILLUSTARATION ECRITURE COMPTABLITE D’ENGAGEMENT : ACHAT DE MARCHANDISES
2. Comptabilité tiers (auxiliaire) :
En comptabilité, un compte auxiliaire correspond à la subdivision d'un compte

général.
Cette spécialisation permet de rationaliser le travail de saisie et de report dans les
comptes.
Les comptes auxiliaires concernent uniquement les comptes de tiers (clients et
fournisseurs).
Il permet de regrouper des tiers de même nature sous un numéro de compte général.
La création des comptes auxiliaires se fait généralement grâce à un logiciel comptable. Elle
permet d'obtenir un meilleur suivi de ce tiers (par exemple un client) avec lequel les
mouvements comptables sont multiples.
Un code numérique permet de caractériser chaque compte (clients ou fournisseurs).
On peut accéder au compte à partir de ce numéro ou d'une date de saisie, de la date d'édition
d'une facture, de son montant, etc.
4411
111 112 113 11.

FRS A FRS B FRS C FRS X
FIGURE 11 : ILLUSTRATION SUBDIVISION DU COMPTE FOURNISSEUR

55
Grâce à la comptabilité auxiliaire, le détail des différentes opérations comptables

ressort plus nettement, ce qui facilite notamment la préparation des opérations de bilan.
En pratique, la comptabilité auxiliaire permet notamment :
 de vérifier l'état des factures en cours (réglées, à régler) ;

 d'identifier les factures fournisseurs dues ;
 de repérer d'éventuels doublons ou des factures qui n'ont pas été éditées ;
 d'éditer des comptes auxiliaires à partir de différents critères (écritures non lettrées,
justificatif de solde, etc.) ;
 de contrôler la balance générale à partir des balances auxiliaires.
Conclusion
L’Office Régional de Mise en Valeur Agricole Souss-Massa suit une comptabilité

d’engagement et non pas celle de trésorerie. De plus, l’Office adapte une comptabilité
auxiliaire qui permet une meilleure gestion du compte fournisseur. La comptabilité
fournisseur de l’ORMVA/SM prend en charge la création des comptes fournisseurs afin de
rationaliser le travail de saisie et de report dans les comptes.

56
SECTION
2
Analyse du processus « fournisseur-paiement »
1 Identification du processus
2
Mise en œuvre d’une démarche de création de valeur
3
Diagramme de flux du processus
4
Identification des dysfonctionnements et des défaillances
Diagnostic interne

57
SECTION 2 : ANALYSE DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT »
Introduction
Dans le but de réaliser du mieux possible, la mission qui nous a été assignée, on
est passé par des étapes bien soulignées et bien déterminées, qui permettent à chaque
stade d’avoir des outputs formalisés. Ci-dessous, nous présenterons l’ensemble de
documents élaborés toute en définissant l’utilité et la finalité derrière leurs élaborations.
1. Identification du processus :
L’identification du processus nous permettra une lisibilité globale d’une activité

donnée avant sa mise en œuvre. Ainsi, l’identification a priori des principales activités
apportera les moyens pour maîtriser le processus étudié « fournisseur-paiement ».
Cette description du processus permet une vision exhaustive de chaque étape. La

méthode d’analyse et d’amélioration de ce processus permet une analyse globale des activités
et met en évidence les interfaces organisationnelles.
La description de l’ensemble des tâches et des activités qui concourent au déroulement

de ce processus, fera mettre en évidence les étapes critiques et ciblera les pratiques qui
nécessitent une évaluation spécifique ou des actions d’amélioration.

ris
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tfo
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p
e
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é
R
1 FIGURE 12 : PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT »
2. Mise en œuvre d’une démarche de création de valeur :
La recherche d’un niveau de performance optimum repose sur la mise en œuvre d’une
démarche de création de valeur. La recherche permanente de création de valeur doit rester au
centre de toute optimisation.
La comptabilité fournisseurs, en qualité de responsable du processus, doit analyser
l’ensemble des activités comptabilité fournisseurs en associant les autres fonctions de
l’établissement impliquées pour :
 Positionner les tâches au meilleur endroit (principe de subsidiarité), en acceptant
ainsi que des tâches a priori comptables soient portées par des fonctions amont et
inversement
Equilibrer et fédérer les contributions des différentes fonctions impliquées
AIT AISSA Merieme 2016/2017

58

59
 Organiser le bon niveau de contrôle interne, ce qui bien souvent revient à davantage
centrer la comptabilité fournisseurs sur des tâches de contrôle à plus forte valeur
ajoutée, délaissant les tâches de production
 Animer et piloter la qualité du processus à travers des indicateurs de performance.
En se limitant au processus « fournisseur-paiement », on a donc élaboré une chaîne de

valeur afin de pouvoir positionner au mieux les différentes activités du processus au sein de
l’organisation et de mettre en évidence les acteurs du processus paiements. Dans notre cas, la
valeur créée réside dans le paiement du fournisseur à temps et selon les modalités en vigueur.
FIGURE 13 : CHAINE DE VALEUR DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT »

60
3. Diagramme de flux du processus :
Afin de pouvoir visualiser les étapes principales du processus étudié, de connaître les
exigences des intervenants, nous avons élaboré un diagramme de flux qui va nous permettre
de comprendre, analyser, standardiser et par la suite, améliorer notre processus.
La raison principale de l'utilisation du diagramme de processus est de nous montrer la

relation entre les parties principales du système et les documents qui circulent entre elles.

61
FIGURE 14 : DIAGRAMME DES FLUX DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT »

62
4. L’identification des dysfonctionnements et des défaillances :
Le processus étant défini, chaque activité identifiée, les flux et acteurs bien définis, on
va s’attacher à identifier les défaillances et les dysfonctionnements possibles.
L’arbre d’Ishikawa ou diagramme poisson nous permettra de bien cerner les causes
racines des dysfonctionnements dans le processus « fournisseur-paiement » en analysant les
causes possibles d’un problème donné.
Matières Matériel Main d’œuvre
Demandes d’achats non Version papier des Multiplicité des

cachetées demandes d’achat acteurs
Retard sur les

délais
Milieu Méthodes Mesure
Multiplicité des bureaux Livrables incomplets Mauvaise estimation de

intervenants dans les cahiers des charge de travail
charges
FIGURE 15 : ARBRE D’ISHIKAWA
5. Diagnostic interne :
Après avoir dégagé les défaillances et les dysfonctionnements dans le processus, il est
désormais nécessaire de faire un diagnostic interne afin de pouvoir déceler les forces et
faiblesses de l’ORMVA/SM au niveau du paiement. Durant cette étape, nous allons identifier
tout ce qu’il y a de positif et de négatif afin de tirer cela en avantages et en handicaps. En
effet, cette étape nous sera très utile dans le sens qu’elle nous permettra d’élaborer les
indicateurs qui nous seront très nécessaires pour réaliser l’étape suivante.

63
Forces Faiblesses
 Autonomie financière  Lourdeur de contrôle

 Travail collaboratif  Lenteur du système d’approbation
 Multiplicité des acteurs intervenants
 La non mise à jour des procédures en
vigueur
LA LOURDEUR DU PROCESSUS
Conclusion
Le passage par l’analyse du processus « Fournisseur-Paiement » facilitera la détection

des faiblesses qui feront l’objet de correction. Cette étape nous a permis de déterminer les
acteurs, les flux et les différentes activités du processus au sein de l’organisation. Les causes
racines du dysfonctionnement ont été évidement bien cernées en analysant les raisons
possibles du problème donné.

64
SECTION
3
Conception d’un tableau de suivi du processus
« fournisseur-paiement »
1
Elaboration des indicateurs
2
Tableau de suivi du processus « fournisseur-paiement »
3
Recommandations

65
SECTION 3 : CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD DE SUIVI DES

DELAIS DE PAIEMENT
Introduction
A cette étape, Il s’est avéré qu’il est nécessaire de mettre en œuvre une communication
appropriée à l’attention de l’ensemble de ces acteurs qui s’appuiera sur des indicateurs de
pilotage de la performance.
Alors, cette section va démontrer comment est ce que le indicateurs ont été construit et
les raisons derrière leur construction. Finalement, Nous allons terminer par la conception d’un
tableau de bord de suivi du processus « Fournisseur-Paiement » qui a fait l’objet de tout ce
qui précède.
1. Elaboration des indicateurs :
L’efficacité du tableau de suivi des délais de paiement reste conditionnée à la sélection

d’indicateurs appropriés et pertinents. Et donc, après avoir analysé le processus, identifié
les dysfonctionnements, dégagé les faiblesses et après avoir collecté les informations
nécessaires, nous allons élaborer les indicateurs.
Nous allons retenir deux types d’indicateurs. De manière générale, les indicateurs
que contient un tableau de bord doivent donner des précisions sur la performance de
l’entreprise et sur son pilotage :
 Indicateurs de pilotage : qui permettent de communiquer les éléments nécessaires et le

nombre de jours restants bien avant l’échéance afin d’éviter de régler les fournisseurs
en retard.
 Indicateurs de performance : Ils mesurent le niveau de performance des acteurs au
niveau du processus étudié par rapport aux objectifs qu’ils se sont fixés. Ceci sert à
détecter les causes racines du retard de paiement.
1.1. Indicateurs de performance :
Le travail réalisé ci-dessus, nous a finalement facilité la production d’indicateurs

« plus objectifs et plus fiables ».

66
Le tableau ci-après présente un nombre d’indicateurs issus du travail ci-avant et à

l’aide de la collaboration des responsables. Ces indicateurs seront le moyen à détecter, en cas
de retard de paiement, l’acteur qui en est responsable, de mesurer et donner des précisions sur
la performance de chaque partie prenante au sein du processus.
Indicateur Formule Utilité
Date envoie de la facture à la comptabilité - date réception facture Mesurer le temps en %

PBO : Performance Délai de paiement dépensé au bureau d’ordre
bureau d’ordre par rapport au délai de
paiement.
Date comptable – date réception de la facture ou BR Mesurer le temps en %
PC : Performance Délai de paiement dépensé à la comptabilité
comptabilité par rapport au délai de
paiement.
Date ordre de paiement – date comptable Mesurer le temps en %
PBB : Performance Délai de paiement dépensé au bureau budget
bureau budgets par rapport au délai de
paiement.
Date rapprochement – date ordre de paiement Mesurer le temps en %
PP : Performance Délai de paiement dépensé à la paierie par
paierie rapport au délai de
paiement.
1.2. Indicateurs de pilotage :
En plus des indicateurs cités en haut, des indicateurs de pilotage on été conçus. Ces
indicateurs permettent de disposer de moyens de détection et d’alerte en cas de
dysfonctionnement à un stade du processus. Dans notre cas, le dysfonctionnement est le retard
de paiement.
1.3. Fiche des indicateurs :
Deux fiches descriptives ont été conçues de façon à contenir les principales
informations relatives aux indicateurs et aux données servant à leur élaboration.
Chaque fiche d’indicateur est composée de plusieurs onglets donnant accès à

l’ensemble d’informations nécessaires à la bonne interprétation d’un indicateur. Elle comporte
les informations relatives à l’indicateur lui-même : intitulé, cibles et objectifs, méthode
d’élaboration, unité, etc.
LES DEUX FICHES SONT DISPONIBLES EN ANNEXES. (VOIR ANNEXE 2)

67
2. Tableau de suivi du processus « Fournisseur-Paiement » :
Après avoir analysé le processus « fournisseur-paiement » et dégagé les indicateurs

clés de performance, nous pouvons maintenant mettre en place un tableau de suivi des délais
de paiement afin d’assurer le contrôle et de respecter les échéanciers. La construction d’un
tableau de bord permet au management de disposer de quelques indicateurs clés de mesure de
la performance du processus.
Ce tableau a été divisé en plusieurs parties. Chacune d’elles concerne une partie du
processus et correspond à un acteur bien concerné, lui permettant de suivre la situation et de
mesurer sa performance par l’indicateur qui le concerne et son appréciation.

68
 Partie 1 : Informations liées à la commande et à la réception de la marchandise
Cette première partie concerne principalement les informations relatives à la

commande et à la réception de la marchandise au magasin. Ces données nous serons utiles au
niveau des parties suivantes qui concernent les autres acteurs ainsi que pour le calcul des
indicateurs.
Magasin
Commande réception marchandise
n° Délai de N° bon de
N°commande Fournisseur Date livraison Création BR Montant (HT)
d'ordre paiement réception
1545 1452512013 BRM 60 236589 10/03/2017 12/03/2017 33 000,00 MAD
1546 1452697824 DPO 60 236598 03/04/2017 09/04/2017 20 000,00 MAD
TABLEAU 1 : TABLEAU DE SUIVI DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT » : TRAITEMENT DE LA RECEPTION
Toutes les données renseignées sont fictives.

Les cellules qui seront générées automatiquement sont celles remplies en rouge.
Les indicateurs seront calculés automatiquement une fois les données saisies.
 Partie 2 : Facture et délais de paiement
Le bureau d’ordre est l’acteur responsable de la réception de la facture et de son

transfert à la cellule comptable. A ce stade, les données sont renseignées afin de calculer
l’indicateur PBO. Celui-ci nous permet de mesurer le temps en pourcentage dépensé au
bureau d’ordre par rapport au délai de paiement.
En parallèle, la partie délai de paiement nous renseigne les informations relatives à la
date d’échéance et du nombre de jours restants.

69
bureau d'ordre
Réception facture Transfert facture Délai de paiement

N°factur Réception Date d'envoie facture Date
Date facture Indicateur PBO Nombre de jours restants
e F°bureau d'ordre à la comptabilité d'échéance
252333 12/03/2017 15/03/2017 21/03/2017 10,00% 09/05/2017 -24,0
236984 09/04/2017 10/04/2017 15/04/2017 8,33% 02/06/2017 0,0
TABLEAU 2 : TABLEAU DE SUIVI DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT » : RECEPTION DE LA FACTURE
Formules de calcul :
Date d’échéance = date de livraison + délai de paiement

Nombre de jours restants = date d’échéance – date du jour
 Partie 3 : Comptabilisation et ordre de paiement
Le calcul des indicateurs PC et PBB nous permet de mesurer la durée en pourcentage

dépensée par l’acteur concerné par rapport au délai de paiement.
Cellule comptable Bureau budget
Comptabilisation Transfert Ordre de paiement Transfert

Date d'envoie
Date Indicateur Date ordre Indicateur Date d'envoie des
N°pièce comptable des pièces au
comptable PC de paiement PBB pièces à la paierie
bureau budget
2020 26/03/2017 8,33% 04/04/2017 17/04/2017 36,67% 19/04/2017
2333 16/04/2017 1,67% 22/04/2017 26/04/2017 16,67% 30/04/2017
TABLEAU 3 : TABLEAU DE SUIVI DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT » : COMPTABILISATION ET ORDRE

DE PAIEMENT

70
 Partie 4 : Paiement et retard de paiement
Cette partie est consacrée à la phase paiement, elle concerne la paierie.

L’indicateur PP se calcule pour mesurer le temps en pourcentage consommé par la
paierie par rapport au délai de paiement.
Egalement, cette partie nous permet de connaître automatiquement, à l’aide d’un
indicateur « jours de dépassement », si la date d’échéance a été dépassée ou non. Le calcul des
majorations et du solde restant dû sont générés automatiquement.
Cet indicateur permet de disposer de moyens de détection et d’alerte en cas de
dysfonctionnement à un stade du processus.
Paierie
Paiement
Jour de
indicateur Date Date de
dépassemen Observations Majorations6 Solde restant dû
PP rapprochement valeur
t
Retard de
5,00% 20/04/2017 09/05/2017 24 206,13 MAD 33 206,13 MAD
paiement
8,33% 01/05/2017 03/05/2017 0 Paiement à temps 0,00 MAD 20 000,00 MAD
TABLEAU 4 : TABLEAU DE SUIVI DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT » : PAIEMENT
Conclusion
La mise en place du tableau de suivi du processus « Fournisseur-Paiement » nous

permettra d’ici bas d’assurer le contrôle et de respecter les échéanciers. Ceci nous a permis
finalement de respecter la réglementation (loi 32-10) tout en mesurant la performance de
toutes les parties prenantes au niveau du processus. Ce tableau de bord servira à
l’ORMVA/SM de réduire les coûts liés aux intérêts moratoires, réduire les risques financiers
liés à ces pénalités et de limiter les risques contentieux.
6
Conformément à la loi 32-10 relatives aux délais de paiement, la pénalité de retard = Créance *taux de la
pénalité * (nombre de jours de retard /365).

71
RECOMMANDATIONS
La mise en place systématique du tableau de suivi des délais de paiement et des

indicateurs clés de performance, peut être jugée insuffisante pour optimiser le processus en
question. La faiblesse principale constatée lors de cette étude se traduit par la lourdeur du
processus. Afin de pouvoir corriger cette faille, nous proposons alors les solutions suivantes :
- Réduire le nombre de signataires sur la chaîne de validation :
Au niveau du processus « fournisseur-paiement », on a pu conclure que pour arriver à

l’approbation finale d’une facture, les contrôles sont relativement nombreux: contrôle des
mentions obligatoires, contrôle des produits, quantités et prix facturés, contrôle de la facture
avec rapprochement du bon de commande et du bon de livraison, contrôle de qualité.... Ces
opérations manuelles sont chronophages et mobilisent plusieurs collaborateurs tout au long du
processus.
Cette série de contrôles, au delà des coûts qu’elle génère, alourdit sensiblement le
processus. En limitant le nombre d’acteurs dans la chaîne de validation, les coûts de
traitement des factures sont réduits et le temps de traitement est optimisé.
- Mettre jour les procédures relatives aux délais de paiement :
La mise à jour des procédures en vigueur permettent la bonne maîtrise des contraintes
réglementaires et techniques relatives aux délais de paiement.
- Dématérialiser la réception des factures et limiter les portails de dépôt de

factures :
Le processus de dématérialisation des factures permet d'accélérer le traitement, la
constatation de la prestation et donc le règlement des factures. En effet, l’automatisation des
rapprochements commande/facture, l’amélioration des contrôles internes, la qualité et la
fiabilité des informations permettent la réduction significative des temps de traitement et par
la suite corriger la lourdeur du processus.

72
CONCLUSION GENERALE
Vu que la comptabilité fournisseur s’occupe principalement du traitement des
factures, de la réception à l’archivage en passant par le paiement. Elle permet une meilleure
gestion des fournisseurs et une meilleure gestion des litiges avec les fournisseurs. A cet
égard, la mise en place d’un système de paiement automatique et la dématérialisation de la
réception des factures vise à éviter les oublis.
A la fin de ce travail, nous avons pu mettre en place un tableau de suivi des

règlements fournisseurs après avoir élaborée un nombre de documents d’analyse qui ont
facilité la détection des failles et des faiblesses au niveau du processus « fournisseur-
paiement ». En effet, la conception et la mise en place de ce tableau de bord permettront de
créer un nouveau système de pilotage et de gestion et sera surtout un outil efficace de
l’amélioration de la performance comptabilité fournisseur de l’ORMVA/SM.
Le tableau de bord mis en place nous a permis finalement de respecter la

réglementation (loi 32-10) tout en garantissant l’amélioration de la gestion de la trésorerie et
des relations avec les fournisseurs. Ce tableau de bord permettra également à l’ORMVA/SM
de réduire les coûts liés aux intérêts moratoires, réduire les risques financiers liés à ces
pénalités et de limiter les risques contentieux. En résultat, nous avons pu assurer à la fois
l’efficacité et l’efficience du processus « fournisseurs-paiement ».
Seule une vision globale des ressources engagées tout au long du processus, permet
d’en apprécier la pertinence, la qualité, l’efficacité, l’équilibre des compétences affectées ou
encore le niveau de contrôle interne. En effet, l’amélioration des processus est en centre de la
relation client-fournisseur.
La profonde réflexion autour de ce projet est une expérience très riche en leçons. Ce
stage nous a été une satisfaction. Ainsi, la réalisation de cette mission nous a été instructive et
bénéfique à plusieurs égards dans le sens où la recherche théorique nous a permis
d’approfondir et d’améliorer nos connaissances concernant les notions liées à la thématique.
Le diagnostic et l’analyse du processus et la formalisation des activités nous ont permis de
dépasser certaines présomptions et nous ont dévoilé un autre aspect de notre vécu
professionnel.

73
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES
Articles :
 EL ARIF Hassan: « Délais de paiement : le fisc intraitable sur les pénalités de

retard », L’economiste.com, Edition N°4942, 2017.
 Groupe de travail mené par l’APDC Nord et l’Institut du Benchmarking :

« Performance du processus Comptabilité Fournisseurs : les bonnes pratiques »,
Novembre 2011.
Mémoires et Rapports de stage :
 La procédure de passation des marchés publics au Maroc : Etude analytique et

réflexions à la lumière du code français des marchés publics (et des directives
européennes) et des directives de la Banque Mondiale, mémoire de recherche pour
l’obtention du diplôme du master en administration publique à l’ENA, présenté par
monsieur Mohamed Abdelmouhcine Hanine, session 2007/2008
 Rapport de Stage au sein du Service de la Planification et de la Programmation de la
de l’ORMVA/SM réalisé par : Mr. Reda SEBAR, 2015/2016, ENCG Agadir
Textes juridiques :
 Loi N° 32-10 fixant les délais de paiement au Maroc
Sites internet :

74
 http://www.leconomiste.com/article/1007429-delais-de-paiement-le-fisc-intraitable-
sur-les-penalites-de-retard (consulté le 03/03/2017)
 http://www.affaires.ma/delais-de-paiement-60-jours-au-plus-a-partir-du-1er-janvier-
2018-le-taux-de-calcul-des-interets-moratoires-majores-de-1-point/ (consulté le
03/03/2017)
 http://demat.marchespublics.gov.ma/pmmp/spip.php?article28&lang=fr (consulté le
05/03/2017)
 http://sgg.gov.ma/Legislation/ListeAvant-projets/Commentaires.aspx?cle=168
(consulté le 05/03/2017)
 http://juristconseil.blogspot.com/2016/09/marches-publics-la-generalisation-des.html?
m=1 (consulté le 13/04/2017)
Documents internes de l’ORMVA :
 Organigramme de l’office

75
ANNEXES

76
ANNEXE N°1 : Organigramme de l’ORMVA-SM

77
ANNEXE N°2 : FICHES INDICATEURS

Intitulé : indicateurs de performance Utilisateur : Acteurs
Prestation : Suivi de la performance des acteurs
Cibles et objectifs:
 Mesurer le niveau de performance des acteurs au sein du processus
 Détecter les acteurs responsables du dysfonctionnement
Grandeur mesurée : la performance du bureau d’ordre (PBO)
PBO = Date envoie de la facture à la comptabilité - date réception facture
Délai de paiement Unité : pourcentage
Modalités de mesure :
Comment ? : Préciser la date de réception de la facture, la date d’envoie de la facture à la comptabilité
et le délai de paiement
Qui ? : Chef bureau d’ordre
Quand ? : En permanence
Grandeur mesurée : la performance de la comptabilité (PC)
PC = Date comptable – date réception de la facture ou BR
Unité : pourcentage
Délai de paiement
Comment ? : Préciser la date de réception des documents du bureau d’ordre, la date comptable et le
délai de paiement
Qui ? : Comptable
Grandeur mesurée : la performance bureau des budgets (PBB)
PBB = Date ordre de paiement – date comptable
Comment ? : Préciser la date de l’ordre de paiement
Qui ? : Chef du bureau budget
Grandeur mesurée : la performance de la paierie (PP)
PP = Date rapprochement – date ordre de paiement
Comment ? : Préciser la date de rapprochement et la date de valeur
Qui ? : Comptable

78
Intitulé : indicateurs de pilotage Utilisateur : acteur concerné
Prestation : Prévention des délais de paiement
Cibles et objectifs :
 Eviter de régler les fournisseurs en retard
 Maîtriser le processus de paiement des fournisseurs
Grandeur mesurée : Date limite de paiement
Date d’échéance = Date de réception de marchandises + Délai de paiement Unité : Date

Nombre de jours restants = Date d’échéance – Date du jour Unité : Nombre de jours
Grandeur mesurée : Jours de dépassement du délai
Jour de dépassement = Date du jour- Date d’échéance Unité : nombre de jours
Si Jour de dépassement > 0 : Retard de paiement

Si Jour de dépassement < ou = 0 : Paiement à temps

79
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS................................................................................................................2
AVANT-PROPOS.....................................................................................................................3
SOMMAIRE..............................................................................................................................4
LISTE DES ABREVIATIONS................................................................................................6
LISTE DES FIGURES.............................................................................................................7
LISTE DES TABLEAUX.........................................................................................................8
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................9
CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE DU TRAVAIL...............................................................11
SECTION 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET METHODOLOGIE...................................................13

Introduction..................................................................................................................................13
1. Problématique :................................................................................................................13
2. Objectifs :..........................................................................................................................14
2.1. Objectif général :..............................................................................................................14
2.2. Objectifs spécifiques :.......................................................................................................14
3. Gains et résultats attendus :.............................................................................................14
4. Méthodologie de travail :.................................................................................................14
5. Organisation du rapport :.................................................................................................15
Conclusion....................................................................................................................................16
SECTION 2 : LE CADRE DE TRAVAIL : L’ORMVA/SM......................................................................18

Introduction..................................................................................................................................18
1. Présentation générale de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole ORMVA/SM :.....18
1.1. Fiche technique :..............................................................................................................18
1.2. Création de l’ORMVA :......................................................................................................19
1.3. Sources de financement :.................................................................................................20
1.4. Missions et objectifs de l’ORMVA :..................................................................................21

80
1.5. La structure de l’ORMVA S/M :.........................................................................................22

2. Présentation du Service de la Planification et de la Programmation (SPP).................22
Conclusion....................................................................................................................................25
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-

PAIEMENT », DELAIS DE PAIEMENT DES MARCHES PUBLICS...........................27
SECTION 1 : L’OPTIMISATION DES PROCESSUS : OUTIL D’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE29

Introduction..................................................................................................................................29
1. L’approche processus :.....................................................................................................29
1.1. La notion du processus :...................................................................................................29
1.2. Les types de processus :...................................................................................................30
1.3. Le pilotage et l'amélioration des processus :....................................................................30
2. Chaîne de valeur de porter :.............................................................................................31
2.1. Définition de la chaîne de valeur :....................................................................................31
2.2. Les activités principales :..................................................................................................32
2.3. Les activités de soutien ou support :................................................................................32
Conclusion...................................................................................................................................33
SECTION 2 : CADRE GENERAL DE LA COMPTABILITE FOURNISSEUR.............................................35

Introduction..................................................................................................................................35
1. Le processus comptabilité fournisseur :...........................................................................35
1.1. Définition du processus comptabilité fournisseurs :.........................................................35
1.2. Objectifs de la comptabilité fournisseur :.........................................................................37
1.3. Outils de la comptabilité fournisseur :..............................................................................37
1.4. Responsabilité du processus comptabilité fournisseurs :.................................................38
Conclusion...................................................................................................................................38
SECTION 3 : GENERALITES SUR DELAI DE PAIEMENT DES MARCHES PUBLICS ET INTERETS

MORATOIRES...............................................................................................................................40
Introduction..................................................................................................................................40
1. Généralités sur les délais de paiement :...........................................................................40
1.1. Notion d’indemnité forfaitaire pour recouvrement :........................................................41
1.2. Notion d’intérêts moratoires ou pénalités de retard :......................................................41
1.3. Les intérêts moratoires dans les marchés publics :..........................................................42
1.4. Modalités de calcul :.........................................................................................................42
1.5. Conséquences du retard de paiement :............................................................................43
2. Les marchés publics :........................................................................................................43
2.1. Définition des marchés publics :.......................................................................................44
2.2. Les catégories de marchés publics :..................................................................................45
2.2.1. Le marché cadre :.............................................................................................................45
2.2.2. Le marché pluriannuel :....................................................................................................45
2.2.3. Le marché à tranches conditionnelles :............................................................................45
2.2.4. Marché en lots séparés :...................................................................................................46
2.3. Les modes de passation des marchés publics :.................................................................46

81
2.3.1. L'appel d'offres :...............................................................................................................46

2.3.2. Le concours :.....................................................................................................................46
2.3.3. Le marché négocié :..........................................................................................................47
2.3.4. Achat par bon de commande :.........................................................................................47
Conclusion....................................................................................................................................48
CHAPITRE 3 : L’OPTIMISATION DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-

PAIEMENT » PAR LA PREVENTION DES RETARDS DE PAIEMENT...............49
SECTION1 : DESCRIPTION DE LA COMPTABILITE FOURNISSEUR DE L’ORMVA..............................51

Introduction..................................................................................................................................51
1. La comptabilité d’engagement :.......................................................................................51
2. Comptabilité tiers (auxiliaire) :.........................................................................................52
Conclusion....................................................................................................................................53
SECTION 2 : ANALYSE DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT »..........................................55

Introduction..................................................................................................................................55
1. Identification du processus :.............................................................................................55
2. Mise en œuvre d’une démarche de création de valeur :..................................................56
3. Diagramme de flux du processus :....................................................................................58
4. L’identification des dysfonctionnements et des défaillances :..........................................60
5. Diagnostic interne :...........................................................................................................60
Conclusion....................................................................................................................................61
SECTION 3 : CONCEPTION D’UN TABLEAU DE BORD DE SUIVI DES DELAIS DE PAIEMENT............63
Introduction..................................................................................................................................63
1. Elaboration des indicateurs :............................................................................................63
1.1. Indicateurs de performance :...........................................................................................63
1.2. Indicateurs de pilotage :...................................................................................................64
1.3. Fiche des indicateurs :......................................................................................................64
2. Tableau de suivi du processus « Fournisseur-Paiement » :...............................................65
Conclusion....................................................................................................................................68
RECOMMANDATIONS.......................................................................................................69
CONCLUSION GENERALE................................................................................................70
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES..............................................................................71
ANNEXES...............................................................................................................................73
TABLE DES MATIERES......................................................................................................77

82

Rapport de Stage Ormva/sm

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LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE DU TRAVAIL

SECTION 1 : PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET METHODOLOGIE

SECTION 2 : LE CADRE DE TRAVAIL : L’ORMVA/SM

CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-

SECTION 1 : L’OPTIMISATION DES PROCESSUS : OUTIL D’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE

AIT AISSA Merieme 2016/2017 Rapport de projet fin d’études

SECTION 2 : CADRE GENERAL DE LA COMPTABILITE FOURNISSEUR

SECTION 3 : GENERALITES SUR DELAI DE PAIEMENT DES MARCHES PUBLICS ET INTERETS

CHAPITRE 3 : L’OPTIMISATION DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-

SECTION1 : DESCRIPTION DE LA COMPTABILITE FOURNISSEUR DE L’ORMVA

SECTION 2 : ANALYSE DU PROCESSUS « FOURNISSEUR-PAIEMENT »

TABLE DES MATIERES

AIT AISSA Merieme 2016/2017 Rapport de projet fin d’études

LISTE DES ABREVIATIONS

ORMVA/SM Office Régional de Mise en Valeur Agricole de Souss-Massa

AIT AISSA Merieme 2016/2017 Rapport de projet fin d’études

LISTE DES FIGURES

FIGURE TITRE PAGE

Figure 1 Démarche générale de la recherche 15

Figure 2 Organisation du rapport 15

Figure 3 Fiche technique de l’ORMVA/SM 19

Figure 4 Organigramme du service de la planification et de la programmation de 23

Figure 5 Organigramme de la cellule comptable 25

Figure 6 Approche processus 29

Figure 7 Chaîne de valeur de Michael Porter 31

Figure 8 Chaîne de valeur du processus Comptabilité Fournisseur 36

Figure 9 Délai de paiement et retard de paiement 43

Figure 10 Illustration écriture Comptabilité d’engagement : Achat de marchandises 52

Figure 11 Illustration subdivision du compte fournisseur 52

Figure 12 Processus « Fournisseur-Paiement » 56

Figure 13 Chaîne de valeur du processus « Fournisseur-Paiement » 57

Figure 14 Diagramme des flux du processus « Fournisseur-Paiement » 59

Figure 15 Arabe d’Ishikawa 60

AIT AISSA Merieme 2016/2017 Rapport de projet fin d’études

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU TITRE PAGE

Tab 1 Tableau de suivi du processus « fournisseur-paiement » : Traitement de la réception 66

Tab 2 Tableau de suivi du processus « fournisseur-paiement » : Réception de la facture 67