Établissement d’un profil de

compétences
Séance 7

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Plan de la séance
• Un profil de compétences, c’est quoi?
• Les décisions à prendre en commençant
• Méthodes d’établissement des profils
• Dictionnaires de compétences
• Matrice de compétences
• Démarche du PGC

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Objectifs de la séance
À la suite de ces séances, vous serez en mesure :
• d’expliquer la nature d’un profil de compétence et ses critères
d’efficacité
• d’expliquer diverses méthodes d’établissement de profil de
compétences
• de connaître divers dictionnaires de compétences
• d’utiliser une matrice de compétences
• d’expliquer la méthode du PGC
• de critiquer la qualité d’un profil de compétences

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Profil de compétences
• Aussi appelé référentiel de compétences
• Définition
• Outil de description des compétences cibles (souhaitées,
futures ou idéales) ou existantes (actuelles, effectives ou
réelles)
• «Instrument de référence et de gestion… définissant les
compétences à maîtriser» (Foucher, p.208)
• « Document énonçant les compétence qu’un titulaire doit
maîtriser pour être performant dans son poste » (Bourhis (2018)
• Deux types :
• Pour un emploi série de compétences clés et de niveaux de
compétences requis pour effectuer un emploi
• Pour une personne : ensemble des compétences que possède
une personne

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Profil de compétences
• Comprend 4 éléments d’information :
• Liste de compétences et leur définition
• Importance relative des compétences
• Comportements précis illustrant les compétences (indicateurs
comportementaux)
• Niveau de maîtrise requis

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Critères de qualité des profils
• Selon Bourhis : non déficient, non contaminé, non
biaisé, réaliste
• Selon Foucher :
• qualité du développement (pertinence des méthodes de
collecte de données, présence de documentation, implication
d’experts, mécanismes de révision)
• qualité de l’outil (précision, pas de chevauchement,
hiérarchisation ou pondération, lien avec emploi, cohérence
avec usage prévu, lien avec objectifs stratégiques)

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Les décisions à prendre en commençant
• Démarche privilégiée : basée sur analyse des travailleurs
compétents ou analyse des tâches
• Définition des compétences et choix des composantes
• Champ d’application et utilisation visée
• Portée temporelle
• Nombre et qualités des compétences
• Définition du niveau de maîtrise
• Choix des collaborateurs (5 critères)
• Règles d’utilisation du profil
• Processus de révision

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Inventaires des méthodes
• Questionnaires, dictionnaires ou cartes de compétences
• Selon les résultats souhaités, la mission, la vision et les valeurs
• Création d’une matrice de compétences
• Entrevues basées sur le comportement
• Incidents critiques
• Systèmes experts
• Rencontres de groupe, discussion menant au consensus

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Dictionnaire ou répertoire de compétences
• Définition : classement typologique des compétences ainsi que des
définitions qui a pour but d’établir les bases d’un langage commun
• Développé/propre à un contexte
• Par secteur d’activités ou pour une organisation
• Long et coûteux à développer
• Correspond étroitement aux stratégies, valeurs et besoins de
l’organisation
• Commercial
• Disponible rapidement
• Relativement économique
• Met l’accent sur les compétences non techniques
• Plus ou moins adéquat pour une organisation, doit être adapté
• Ex. Compmetrica, Trima, Architecte de leadership, PGC, Guide des
carrières, etc.

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Matrice de compétences

• Outil prenant la forme d’un tableau permettant

de faire le lien entre la description de travail et
les compétences souhaitées/requises (souvent
tirées d’un dictionnaire)
• Utile pour déterminer la pondération

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Compétences →
Tâches↓

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Étapes de la création d’un profil
(selon PGC)

1. Considérer le niveau hiérarchique (l’importance des

responsabilités, des pouvoirs et des obligations)
2. Considérer le rôle : collaborateur, administrateur,
gestionnaire ou leader
3. Considérer le stade de développement
organisationnel (cycle de vie) : naissance,
croissance, mi-vie, maturité, déclin ou renouveau
4. Considérer d’autres variables contextuelles
• Culture corporative : principes, valeurs, coutumes,
convictions, règles, etc. qui influencent les comportements
• Valeurs organisationnelles
• Objectifs stratégiques/organisationnels

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5. Identifier les catégories de compétences et les
groupes de compétences pertinents
6. Sélectionner les compétences individuelles (en
considérant le but particulier et les applications
prévues)
7. Recueillir des renseignements supplémentaires à
l’appui
8. Procéder à la personnalisation et à la mise au point
finale (approbation de la direction)
9. Créer des indicateurs comportementaux
• Descripteurs spécifiques de la façon efficace de manifester
une compétence au travail
• Aident à expliquer le sens des compétences en langage
courant
• Rendent les compétences observables et mesurables
• Indicateurs positifs et négatifs
• Souvent associés au niveau de maîtrise
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Exemples d’indicateurs comportementaux
Pour la compétence
Tolérance au stress
• Garde en vue les objectifs,
même sous pression
• Ajuste sa planification aux
imprévus
• Analyse la situation avec
calme, malgré les tensions
• Ne panique pas
• Ne prend pas de décisions
précipitées
Pour la compétence Leadership
• Émet des idées, les défend, prend une
position claire
• Se fait écouter et reçoit la confiance
des autres
• Écoute, va chercher les idées des
autres
• Stimule et appuie les membres de
l’équipe dans la réalisation d’objectifs
• Consulte les membres de l’équipe
• Fait avancer la discussion
• Rend alléchant, persuade, convainc
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10. Établir l’importance relative de chaque compétence
(pondération) selon…
• Fréquence d’utilisation
• Difficulté
• Conséquences des erreurs
• Répercussions sur les résultats au travail
• Autres aspects reliés au rendement

11. Établir le niveau de maîtrise de chaque compétence

• Différent de la cote d’importance

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