Gestion des compétences

Séance 6

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Objectifs de la séance
À la fin de la séance, vous serez en mesure :
• d’expliquer en quoi consiste la gestion des
compétences
• de distinguer la gestion des compétences de
l’approche traditionnelle par poste
• de définir le concept de compétence et en
expliquer les caractéristiques et les types

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Compétence : plusieurs définitions
Pratiquement autant de définitions que d’auteurs, qui
varient aussi selon pays et époque. Des exemples :
• Caractéristiques sous-jacentes d’une personne qui a une
relation de cause à effet avec la performance moyenne ou
supérieure dans une fonction (surtout savoir être)
• Ensemble d’aptitudes, d’habiletés, de connaissances et d’autres
caractéristiques dont un individu a besoin pour exercer avec
succès ses rôles ou ses fonctions professionnelles
• Les caractéristiques sous-jacentes au rendement ou au
comportement d’une personne au travail. (Slivinski et Miles, 1996)
• Qualité ou caractéristique d’une personne propre à générer
une bonne performance au travail: connaissances (savoirs),
habiletés (savoir-faire) et attitudes (savoir-être) (Bourhis, 2013)
• Qualité individuelle qui contribue aux comportements et au
rendement
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Gestion des compétences
• «Effort délibéré de gérer les ressources humaines en
fonction des compétences en mettant en œuvre un
ensemble de moyens destinés à faciliter l’atteinte de
certains objectifs : en disposer, les développer, les mettre
en valeur et les reconnaître» (Foucher, 2010, p. 56)
• « L’essence de la GRH axée sur les compétences est
l’évaluation des différences individuelles des
compétences permettant de prédire les comportements
et le rendement au travail. » (PGC, 1996, section 1, p. 13)
• « Un ensemble d’activités destinées à exploiter et
développer de manière optimale les compétences des
individus et des groupes dans le but de réaliser la mission
de l’entreprise et d’améliorer les performances des
collaborateurs » (Lou Van Beirendonck, 2006, p. 33)
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Gestion des compétences
• Une GRH pleinement INTÉGRÉE aux autres
applications RH (horizontalité)
• Une GRH pleinement INTÉGRÉE aux objectifs
stratégiques de l’organisation (verticalité)
• L’unité d’analyse n’est plus la tâche mais bien le
travailleurs et ses compétences

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Deux approches à distinguer
• Approche traditionnelle : pairage personne-emploi
• Lié au poste lui-même
• Caractéristiques stables et spécifiques
• Approche par compétences : pairage personne-
organisation
• Culture et valeurs
• Flexibilité
• Long terme

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Pairage personne-emploi
Emploi

Exigences
Récompenses
Résultats
Performance
Jumelage Rétention
Satisfaction
Etc.
Personnel

Qualifications
Motivation

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Pairage personne-organisation

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Différences entre les approches
Approche avec les compétences
• L’approche par compétences met l’accent
sur les qualités requises par les postes
• Les compétences sont le dénominateur
commun de toutes les activités RH
• L’approche vise à simplifier la gestion des
RH en regroupant les efforts
habituellement répartis sur plusieurs
postes
• L’approche par compétences privilégie une
stratégie où les postes sont regroupés par
fonction. On parle de la fonction gestion,
vente, support administratif, etc.
• L’approche par compétences vise à
identifier et gérer les éléments communs à
plusieurs postes et non leurs particularités.
• L’approche par compétences visera à
identifier des compétences
organisationnelles qui devraient être
partagées par tous les employés (lien accru
avec les stratégies organisationnelles)
Approche traditionnelle
• L’approche traditionnelle met l’accent
sur les tâches à effectuer
• Le poste est l’unité d’analyse des
activités RH
• L’approche demande des efforts RH
pour chacun des postes en particulier
• L’approche traditionnelle privilégie
une stratégie où chacun des postes
fait l’objet d’une étude particulière
• L’approche traditionnelle vise à
identifier et à gérer les éléments
particuliers à chacun des postes
• L’approche traditionnelle définit les
qualités pour chacun des postes
spécifiques sans qu’il y ait d’accent sur
des qualités (compétences)
organisationnelles
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Trois visions des compétences
1. Caractéristiques individuelles
• Définition : Caractéristiques sous-jacentes d’une
personne qui a une relation de cause à effet avec la
performance moyenne ou supérieure dans une fonction
(surtout savoir être)
• Caractéristiques : permet de prédire le rendement, se
manifeste dans des situations différentes, persiste
pendant un certain temps, constituée à 2 niveaux : caché
pour traits, valeurs, attitudes, etc. et visible pour
connaissances et habiletés
2. Norme minimale pour exercice du travail
 Définition : ensemble d’aptitudes, d’habiletés, de
connaissances et d’autres caractéristiques dont un
individu a besoin pour exercer avec succès ses rôles ou
ses fonctions professionnelles
 Regroupement des emplois par fonction

3. Caractéristique organisationnelle
 Choix stratégique des compétences clés devant être
détenues; concept d’harmonisation ou appariement (fit)
Caractéristiques de la compétence
(selon Foucher, 2010)

1. Composantes variées
2. Caractère dynamique
3. Se manifeste dans l’action, la résolution de
problèmes
4. S’exprime sur différents plans
5. Se concrétise dans situations spécifiques
mais peut être transposable

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6. Deux angles d’analyse : ce qui est exigé, ce qui
est maîtrisé
7. Complémentaire à la qualification
8. Validée par autrui dans ses manifestations (donc
objective ou négociée)
9. Peut être apprise et développée
10. Précurseur du rendement

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Catégories de compétences
(selon Bourhis)

1. Savoir ou connaissances
2. Savoir-faire ou habiletés
3. Savoir-être ou attitudes

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Catégories de compétence
(selon PGC)

1. Aptitudes
• Désigne le potentiel d’une personne ou sa capacité
d’acquérir de nouvelles capacités et habiletés
2. Capacités et habiletés
• Savoir-faire; facteurs essentiels au bon rendement
au travail
3. Connaissances
• L’ensemble de ce qu’une personne a déjà appris et
dont elle peut se servir
4. Caractéristiques physiques
• Reliées au mouvement, aux sens et aux
caractéristiques psychophysiques

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5. Styles
• Manière dont les compétences sont exprimées
selon les circonstances
6. Personnalité
• Agencement des caractéristiques propres à chacun
quant à sa façon relativement constante de réagir
aux situations
7. Principes, valeurs, convictions, attitudes et
spiritualité
• Origine des motivations
8. Intérêts
• Préférences d’une personne

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Types de compétences

• Individuelle
• Collective
• Une résultante qui émerge à partir de la
coopération et de la synergie existant entre les
compétences individuelles (Le Boterf, 2000)
• Résultante des interactions et des
complémentarités entre les membres d’une
équipe et entre les différentes équipes de
l’organisation. (N’est pas la somme des
compétences individuelles.) (Pemartin, 1999)

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• Technique
• Spécifique aux activités de l’organisation (ex.
mécanique, comptable, légale, informatique)
• Savoir et savoir-faire
• Implique une connaissance et la mise en pratique
de cette connaissance

• Non-technique ou comportementale ou
transversale ou générique
• Relationnelle, de gestion ou de direction, cognitive
• Savoir-être
• Davantage liée aux personnes, aux qualités
personnelles, aux valeurs, aux motivations
• Permet l’acquisition d’autres compétences
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• Organisationnelle
• Essentielle pour réaliser les stratégies de
l’entreprise et commune à tous les employés (ex.
orientation service à la clientèle)
• De niveau ou fonctionnelle
• Pour un groupe ex. cadres supérieurs, spécialistes
en RH
• Spécifique à un poste ou opérationnelle
• Pour un poste en particulier ex. contremaître à la
production, préposé aux bénéficiaires

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• De base/seuil (threshold)
• Caractéristique essentielle qui doit être détenue
par l’ensemble des employés occupant une
fonction (ex. honnêteté)
• Critique/discriminante (differentiating)
• Facteur qui distingue les employés ayant une
performance élevée de ceux ayant une
performance faible (ex. habileté à négocier pour
les conseillers financiers)

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