MASTER 1 PROFESSIONNEL

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

COURS DE GESTION DES CARRIERES

Dr. Nakoumdé Ndoumtara

Formateur en GRH

Année académique 2020/2021

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 PLAN DU COURS

Chapitre 1: Généralités sur la gestion des carrières

Chapitre 2: Le plan de développement des ressources humaines

Chapitre 3: La mobilité professionnelle

Chapitre 4: La fin de carrière

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 I.Notion de carrière

•En GRH, la carrière est souvent associée à des notions positives comme celles de progression ;
d’avancement, de promotion, et de formation.

•Le Lexique des Sciences Sociales définit la carrière comme l’évolution des Statuts et des rôles,
honneurs, responsabilités liés à la vie professionnelle. (Grawizt, 2004).

La notion de carrière revêt deux aspects, un aspect objectif et un aspect subjectif:

• La face objective de la carrière revient, dans l’optique de l’organisation, à considérer pour un

individu sa carrière comme une succession de postes qui répondent aux besoins
organisationnelles;

• La face subjective se focalise plutôt sur l’individu, porteur de sa propre responsabilité de son
développement professionnelle.

II. Notion de la gestion des carrières

II.I: Définition
De manière générale, beaucoup d’auteurs définissent la gestion des carrières comme étant, « un
ensemble d’activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son
cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de l’organisation, de façon à lui permettre
de développer pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences ».

II.I: Définition

•Pour Jean-Marie PERETTI, « la gestion d’une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et
l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise. Elle apparaît comme
un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise et les souhaits et les attentes des
salariés, ce compromis s’exprimant en décisions de recrutement, de formation, de mobilité et de
promotion ».

•Et selon Jean-Luc CERDIN, « la gestion des carrières regroupe les activités de l’organisation
destinées à satisfaire les besoins futurs de l’organisation, comprenant aussi bien la sélection,
l’évaluation, l’affectation et le développement des salariés ».

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•L'organisation identifie des trajectoires et des activités pour les salariés pris individuellement;

•De son côté l'individu entreprend des activités lui permettant d'introduire, d'orienter et de suivre
son cheminement professionnel, à l’interne ou à l’extérieur de l'organisation, de façon à lui
permettre de développer pleinement ses aptitudes, habilités et compétences.

Le système de gestion des carrières consiste en un ensemble d’activités visant à planifier, à

s’organiser, à mettre en œuvre et à contrôler les mouvements de main d’œuvre ,depuis
l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu'à leur départ, ce qui inclut la mobilité interne
et divers programmes de soutien.

Cette approche de la gestion des carrières comprend la planification de la relève, la dotation

interne, le recrutement et la gestion des départs;

Elle établit des interfaces avec les systèmes de planification des ressources humaines, de
formation et l’aide aux employés.

Une série d’étapes liées à l’ancienneté et à l’avancement professionnel;

Un développement assuré par la mobilité verticale et la formation formelle;

La stabilité d’emploi est une condition implicite.

III. Objectifs et importance de la gestion des carrières

A*/ objectifs de la gestion des carrières

Comme la gestion des carrières vise à concilier les besoins individuels et les besoins
organisationnels, elle permet d’atteindre les objectifs suivants:

•Améliorer les flexibilités humaines de l’entreprise ;

•Développer des ressources humaines qualifiées pour les promotions ;

•Diminuer des coûts de recrutement ;

•Réduire le roulement du personnel;

•Diminuer le risque de sous-utilisation ou de mauvaise utilisation des ressources humaines ;

•Satisfaire les besoins des ressources humaines de l’entreprise.

B*/ Importance de la gestion des carrières

La gestion des carrières a une double importance :

•Pour l’organisation;

•Pour l’individu c’est à dire l’employé.

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•Pour l’organisation:

Disposer et utiliser des compétences et expériences requises pour atteindre ses objectifs;

Contribuer à la satisfaction des besoins en RH aussi bien en effectifs recherchés qu’en

compétences souhaitées;

Fidéliser une partie des salariés;

Optimiser le rendement du potentiel humain dont elle dispose;

Améliorer sa flexibilité, (de nos jours, la notion de polyvalence des postes de travail
commence à s’imposer) ;

Renforcer sa culture;

Mobiliser les employés en vue de l'atteinte de ses objectifs;

Mettre en place une relève de qualité

•Pour l’individu c’est à dire l’employé.

Jouir d’une sécurité d’emploi dans la mesure du possible;

Développer et assurer l’employabilité de ses compétences;

S’intégrer dans l’entreprise et être considérer comme un membre à part entière de celle-ci ;

Satisfaire ses besoins d’estimes et de reconnaissances par le biais de l’accession à des postes
plus hiérarchisés; par conséquent l’exercice de plus de pouvoir dans l’organisation;

Se réaliser au travail en permettant le développement et l'utilisation de son potentiel dans

l'accomplissement de son travail.

C*/ Les acteurs de la gestion des carrières

Les intervenants dans la gestion des carrières d’un employé:

•Direction générale (DG): Elle valide les orientations stratégiques, les évolutions de métiers,
les compétences à développer et gère en direct certaines cibles (cadres);

•Direction des ressources humaines (DRH): Elle définit les critères de mouvements tant
horizontal que vertical; Elle s’assure de la mise en œuvre et du contrôle dans ce sens;

•La hiérarchie directe: Elle évalue conformément à des critères préétablis et peut orienter les
subalternes;

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•Les spécialistes: Ils sont appelés à gérer certaines situations et conduisent des entretiens
d'orientation;

•L'individu (cible de la gestion de la carrière): Il doit mettre en œuvre ses compétences,

rechercher de l'information et négocier son projet professionnel;

•Il y a aussi les syndicats et les associations professionnelles.

IV. Liens entre la gestion des carrières et les autres activités de la GRH

V. Caractéristiques de la gestion des carrières

La compréhension de la dynamique de la gestion des carrières, repose sur les principales

caractéristiques regroupées en trois catégories qui expliquent les cheminements de la carrière
et la prise de décision individuelles ou organisationnelles:

a*/ Les caractéristiques individuelles

b*/ Les caractéristiques de l’institution

c*/ Les caractéristiques de l’environnement

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 a*/ Les caractéristiques individuelles
La carrière est influencée par des variables d’ordre personnel: Le passé d’un individu, ses
aspirations et ses qualités personnelles. Les déterminants de l’aspect individuel de la gestion
des carrières sont :

•Les besoins et les aspirations : Chaque personne recherche un environnement compatible

avec ses besoins, ses aspirations et ses talents, aussi le choix d’un métier ou d’un travail qui
reflète la personnalité d’un individu;

•Les habilités et les aspirations : Ce qu’on appelle le talent d’une personne, c’est-à-dire ses
compétences et ses habilités innées ou acquises par une formation continue ou autre, et une
caractéristique d’ordre personnel qui influe grandement sur la carrière.

b*/ Les caractéristiques de l’institution

Il s’agit ici de :

•La taille et le secteur: La gestion des carrières est plus présente et surtout plus systématique
dans les entreprises dont la taille est importante. De même la gestion des carrières est plus
importante dans le secteur public que privé;

•La culture de planification: Une entreprise qui développe systématiquement la logique et la

culture de planification, a beaucoup plus de chance de développer également une culture de
gestion des carrières.

c*/ Les caractéristiques de l’environnement

Turbulences de l’environnement

•Dans un contexte d’incertitude, d’instabilité et de turbulence, la gestion des carrières, devient

une activité de GRH cruciale;

•Les compétences clés qui permettent de piloter dans la tempête sont des atouts pour
l’organisation;

• De la façon de gérer les carrières peut devenir un enjeu prioritaire pour le responsable des
ressources humaines.

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 2-1: Les cheminements et plafonnement de carrières

•Les cheminements de carrières

•Le plafonnement de carrières

•Les Outils de la mise en place du système de gestion des carrières

•Le plan de carrières

2-2: Etat des lieux sur le potentiel humain total de l’organisation

•Le point de vue des responsables hiérarchiques

•La connaissance des attentes des salariés

2-3: La hiérarchisation et sélection des potentiels humains

•Méthode de hiérarchisation des potentiels

•L’utilisation des potentiels humains dans la construction d’un plan de développement de la

carrière

•Elaboration d’un plan de succession

2.1.1: Les cheminements de carrières

Afin de délimiter les cheminements des carrières, il est nécessaire de dresser les différents
éléments qui constituent le contenu de gestion de carrière:

 les étapes,

l’ancre,

l’orientation,

 les carrières nomades;

 l’employabilité.

A : Les étapes de la carrière

•Le concept d’étape de carrière a été introduit pour rendre compte du fait qu’au cours d’une
carrière, les personnes et leurs situations changent;

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• leurs priorités évoluent en fonction des différentes étapes de leur vie personnelle et
professionnelle;

•Les individus changent avec l’âge et que les différences sont alors l’expression de niveaux de
maturité différents;

A: Les étapes de la carrière

-De nos jours, la gestion des carrières est un enjeu important pour les entreprises et revêt une
dimension stratégique en matière de gestion de la relève.

- Le développement d’une carrière est un processus marqué par de nombreuse étapes et défis.
On définit un découpage de la carrière en quatre grandes étapes :

•L’exploration (ou apprentissage) ;

•La maitrise (ou développement) ;

•La maintenance (ou routine) ;

•Le désengagement (ou retrait).

Les étapes sont hiérarchisées : chaque phase ne peut être atteinte qu’après avoir passé l’étape
précédente.

1*/ L'exploration

La période d’exploration peut être mise en parallèle avec la phase d’adolescence qui s'étend
de 20 à 26 ans et voit l'identité de l’individu se construire;

Il apparait les « conflits intérieurs » et les ambiguïtés de rôles.

Les conflits sont provoqués notamment par le fait que la culture d’entreprise et l’étendue des
tâches ne soient pas encore intégrées dans la période d’exploration qu’on appelle phase
d’apprentissage, car entre 20 et 26 ans, le nouveau salarié est confronté au « choc de la
réalité » dû aux décalages entre les attentes du jeune employé et la réalité de la sphère
professionnelle;

c’est une période où l’identité doit être définie, où il faut faire face au changement et chercher
comment à s’intégrer dans un nouvel environnement en trouvant de nouveaux repères.;

Dans cette étape, les salariés consacrent beaucoup de leur temps à leur emploi:

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•ils sont fréquemment moins impliqués familialement;

•ils ont besoin de plus de temps pour mener à bien leurs missions.

2*/ La maîtrise

•cette deuxième étape de maîtrise ou de développement, est caractérisée par l’existence d’une
intimité entre l’individu et son environnement;

•Les liens affectifs entre le salarié et son travail ou son entreprise se déterminent à ce
moment-là;

•C’est une phase que se construisent les amitiés durables, une bonne adéquation entre
l’individu et son organisation est la qualité des liens sociaux;

•c’est une période de « socialisation et de croissance », caractérisée par les promotions,

l’obtention de statuts clairs dans la hiérarchie, l’élargissement des compétences et un équilibre
à trouver entre vie privée et vie professionnelle à travers une confiance en soi et une approche
pragmatique.

3*/ La maintenance

La maintenance ou la routine est une phase où:

•Le nombre de promotions offertes se restreint et le salarié a souvent atteint le maximum de

ses compétences ; il n’évolue plus ou presque plus;

•Les salariés, plus anciens, peuvent se considérer comme « dépassés » par rapport à des
jeunes qui maîtrisent de nouvelles techniques;

•Des troubles au niveau de la santé comme au niveau familial sont plus fréquents à cette
période qui est souvent synonyme de plafonnement de carrière ou de stagnation menant à une
baisse de l’implication au travail;

• Les salariés sont plus sensibles aux valeurs éthiques de l’organisation.

4*/ Le désengagement

•L’étape de désengagement ou de retrait se traduit par le fait que l’individu s’investit de

moins en moins dans son travail pour se consacrer à d’autres activités;

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•C’est une phase de « départ » qui annonce la fin du cycle de vie et la préparation à la retraite;

•des salariés en phase de désengagement ressentent plus le stress que ceux qui se trouvent
dans d’autres étapes de carrière;

•Ils ont plus de mal à "faire face" à ces situations et ne considèrent plus les pressions
extérieures comme des défis ou des opportunités de se dépasser;

•Leurs préoccupations sont plus centrées sur la satisfaction de leurs besoins de sécurité.

B*/ L’ancre
L’ancre de carrière convient à ce que l’individu garde de plus important et de non négociable
dans sa carrière. Il y a lieu de connaitre dans ce cadre

la compétence technique/fonctionnelle ;

la compétence manager général /gestion ;

l’autonomie / indépendance ; la sécurité / stabilité ;

la créativité entrepreneuriale ;

le dévouement à une cause ;

•le défi pur et le style de vie/ qualité de vie.

C*/ L’orientation
•L’orientation carriériste a des conséquences sur les attitudes des personnes dans leur travail
et leur carrière;

• Feldman et Weitz (dans Karakas, 2011) définissent ce concept comme « la propension de

poursuivre une progression de carrière via des moyens non fondés sur la performance ».

D*/ Les carrières nomades

•Le courant des « carrières nomades », d’inspiration anglo-saxonne, vise précisément à rendre
compte de la manière dont les individus réagissent face aux améliorations du marché du
travail et s’adaptent aux nouvelles conditions d’emploi qu’offrent les entreprises;

•Le terme « nomade » désigne ainsi les individus qui, dans des contextes en bouleversement,
sont amenés à construire leur carrière en dehors des modèles institutionnalisés, en étant guidés
par leurs propres critères de réussite;

• La carrière devient alors le fait de l’individu lui-même.

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 E*/L’employabilité.

L’employabilité représente les conditions de gestion des ressources humaines, nécessaires et

suffisantes, permettant au salarié à tout moment de trouver un emploi, à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’entreprise, dans des préavis et des conditions raisonnables.

2.1.2: Le plafonnement de carrière

Le plafonnement de carrière est généralement associé au principe que les personnes sont
promues jusqu’au moment où le développement de leur carrière connaît un arrêt, au moment
où elles atteignent leur niveau d’incompétence;

les situations de plafonnement présentent un véritable défi pour la gestion des carrières;

Il existe en effet, trois types de plafonnement pouvant être mesurés en termes objectifs ou
subjectifs: Plafonnement structurel, Plafonnement de contenu, Plafonnement salarial.

Plafonnement structurel :

 Il correspond à une perspective limitée de mobilité (verticale pour certains auteurs et

horizontale pour d’autres).

Objectivement, le plafonnement structurel correspond au nombre d’années travaillées par

une personne sans promotion ;

 Quant à la mesure subjective, il s’agit d’un constat personnel du salarié que ses possibilités
de mobilité, verticales ou horizontales, sont fortement compromises.

Plafonnement de contenu :

Ce plafonnement correspond à un arrêt de la progression en termes d’apprentissage dû et au

travail, l’individu a « fait le tour de son travail », et il n’a plus rien à apprendre;

 C’est subjectif puisque cela correspond à la perception du salarié du contenu de son travail.

Plafonnement salarial :

Ce plafonnement concerne avant tout le salaire, lié à l’évolution de carrière;

En terme d’objectif, une personne est en situation de plafonnement salarial quand elle a
atteint le maximum de son échelle salariale.

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 2.1.3: Outils de la mise en place du système de gestion des carrières

La mise en place du système de gestion des carrières implique l’utilisation des outils de
suivi et d’accompagnement des salariés de l’évolution des salariés, la gestion du plan de la
carrière et enfin la fin de carrière;

L’ensemble des outils de suivi de l’évolution des salariés permettent aux entreprises
d’asseoir leurs décisions relatives à la mobilité;

Conçus comme des aides à la décision, ils permettent à l’entreprise d’organiser la mobilité.

Les outils d’accompagnement des salariés visent à développer la motivation des salariés en
faveur de la mobilité;

Ils s’efforcent surtout de combler leur manque d’information sur les possibilités réelles et
objectives de mobilité;

Ils ne répondent donc qu’à une partie des difficultés habituelles de la mobilité.

En effet, les outils d’accompagnement des projets des salariés correspondent à leurs
attentes d’assurer leur valeur actuelle et future sur le marché du travail, aussi bien interne
qu’externe. Ils regroupent les éléments suivants :

•les entretiens professionnels ou entretiens de carrière ;

•le bilan professionnel ou de compétence ;

•l’outplacement ; les formations ;

•le coaching et le conseil ou l’orientation de carrière.

2.1.4: Le plan de carrières

Le plan de carrière décrit le déroulement et les perspectives de carrière. Sa présentation

comprendra:

en premier lieu le plan de carrière des cadres et des non cadres;

En deuxième lieu, les cadres à haut potentiel qui font l’objet d’un traitement particulier en
matière de gestion de carrière. Il regroupe le plan de carrière des cadres/non-cadres et le plan
de carrière des cadres à potentiel;

Et enfin, la fin de carrière est une étape incontournable par laquelle passe chaque employé.
C’est l’étape finale de sa carrière.

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 2,2: Etat des lieux sur le potentiel humain total de l’organisation
Cet état des lieux permet de mettre en lumière deux éléments à savoir: le point de vue des
responsables hiérarchiques et la connaissance des attentes des salariés.

2.2.1. Le point de vue des responsables hiérarchiques

Les ressources humaines en concertation avec le responsable hiérarchique des employés
devront donner leur avis sur ces derniers par rapport à leurs connaissances, comportement et
évolution possible, et seront classés comme suit:

A. Evolutifs immédiats;

B. Bien dans leur poste;

C. A réorienter;

D. Evolutifs à terme plus lointain.

2.2.2. La connaissance des attentes des salariés

L’entretien d’évaluation de la performance ou autre système de collecte des attentes
permettront de connaitre les souhaits et aspirations de chaque salarié afin de leur faire
bénéficier au maximum des opportunités offertes par les changements de structure et ajuster
les désirs des collaborateurs aux besoins de l’organisation.

2.3: La hiérarchisation et sélection des potentiels humains

Après l’état des lieux, il s’agit de sélectionner les meilleurs potentiels afin de déterminer la
liste de candidats possibles pour les postes à pourvoir et d’envisager les besoins en formation.

•Méthode de hiérarchisation des potentiels

•L’utilisation des potentiels humains dans la construction d’un plan de développement de la

carrière

•Elaboration d’un plan de succession

2.3.1: La Méthode de hiérarchisation des potentiels

La méthode de focus group bien que coûteux, permet d’aboutir aux résultats suivants:

•L’identification des caractéristiques personnelles exigées dans un poste;

•L’adéquation des comportements sur les tâches attendues;

•La détection de besoins de formation.

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2.3.2: L’utilisation des potentiels humains dans la construction d’un plan de
développement de la carrière

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 2.3.3: Elaboration d’un plan de succession

Intérêt d’un plan de succession:

•Etablir la liste des successeurs possibles pour un poste dans l’organisation;

•Mettre en évidence des carences des compétences pour certains postes bien déterminés;

Le schéma d’un plan de succession tient compte des mouvements internes.

Chaque responsable d’une direction ou département élabore le plan de succession en tenant

compte des principes suivants:

•Inscrire des noms de successeurs pour un poste constitue un engagement de la part du

supérieur de recruter le collaborateur au cas où le poste serait à pourvoir;

•Une même position ne peut avoir plus de 3 successeurs ;

•Un même nom de collaborateur ne peut être utilisé comme successeur dans plus de deux
postes;

Ces principes doivent être indiqués clairement à la hiérarchie afin que le plan de succession
soit opérationnel.

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•La mobilité est un acte par lequel un agent change de poste;

•la carrière est une succession de postes, il en est donc de même pour les décisions des
mobilités, qui peuvent être subies ou souhaités;

• On distingue deux grands types de mobilités : externe et interne.

3.1: La mobilité externe

Il peut s’agir d’une mobilité subie (licenciement ou fin CDD) ou souhaité (démission).

3.1.1: Le licenciement

Le licenciement est la rupture par l’employeur du contrat de travail. Il engendre pour celui ci
l’obligation de payer au salarié une indemnité de licenciement. En vertu de l’article 148 du
code du travail qui fixe les modalités et les conditions d’octroi;

•Deux raisons:

–Licenciement pour motif personnel

–Licenciement pour motif économique.

Procédure de licenciement pour motif personnel

•Convocation de l’employé à un entretien préalable:

–La lettre de convocation doit préciser:

 la date, l’heure, le lieu de l’entretien;

 les motifs qui font envisager le licenciement;

 le rappel du droit que dispose l’employé de se faire assister par une personne de son choix
appartenant au Personnel de l’entreprise.

•Notification de la décision de licenciement 48h au moins après l’entretien:

La lettre de licenciement doit être notifiée dans des conditions identiques à celles de la
convocation à l’entretien;

Cette lettre doit contenir les motifs précisément invoqués dans la lettre de convocation.

Ne pas oublier de délivrer le certificat de travail

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•Conséquences du non respect de la procédure:

Le licenciement est considéré comme abusif;

En sus des indemnités pour licenciement abusif, versement d’une indemnité égale à deux
(2) mois du dernier salaire de l’employé

Procédure de licenciement pour motif économique

Etablir la liste des emplois supprimés et celle des travailleurs à licencier, en commençant par
ceux qui présentent les moindres aptitudes professionnelles, les moins anciens ou à égalité
d’ancienneté, les moins chargés de famille et, à égalité de charge de famille, les moins âgés.

 Communiquer ces listes aux délégués, s’il en existe, pour recueillir leurs avis, puis à
l’Inspection de Travail dans les 8 jours suivant la réponse des délégués.

Des négociations sur des alternatives possibles peuvent se dérouler, en présence de

l’Inspecteur du Travail, et ne doivent pas excéder 30 jours francs.

A l’issue de ces négociations, si des licenciements s’avèrent nécessaires, l’employeur y

procède dans le respect des règles du préavis, de l’indemnité de licenciement et des critères de
choix retenus.

•Le travailleur ainsi congédié conserve pendant un (1) an la priorité de réembauche dans la
même catégorie, s’il a fait une demande en ce sens dans le mois qui suit le licenciement.

•Tout licenciement en violation de cette procédure est considéré comme abusif.

3.1.3: La fin du contrat à durée déterminé

•Le contrat à durée déterminée cesse de plein droit à l’arrivée du terme convenu lors de sa
conclusion.

•À noter que : La loi fait l’obligation à l’employeur de prévenir le salarié en temps utile de
l’achèvement du contrat. Elle crée un délai de prévenance.

•Des exceptions, prévues par la loi ou la jurisprudence, limitent le principe de cessation de

plein droit du contrat à l’échéance et ses conséquences (article 142)

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 3.1.4: La démission

• Le salarié qui souhaite mettre fin à son contrat de travail doit faire connaître à l’employeur
sa décision de résilier le contrat.

• Ne se présume pas. Doit émaner de l’employé et être notifiée par écrit à l’employeur.

• Ne devient effective qu’à l’expiration d’un délai de préavis

(30 jours pour les cadres, les techniciens supérieurs, les agents de maîtrise et 15 jours pour les
manœuvres et tous les travailleurs de la première catégorie)

• La non observation du préavis entraîne versement au profit de l’employeur d’indemnité

compensatrice

• En cas de CDD, la démission n’est possible qu’en raison d’un fait grave à reprocher à
l’employeur ou d’une nécessité familiale impérieuse.

3.2: La mobilité professionnelle

C’est le changement de poste, de métier au sein de la même organisation. Ce changement peut

être de deux types :

•Un changement non volontaire : réorganisation voire suppression de service, reclassement;

•Un changement volontaire : la volonté de l’agent de changer d’environnement.

3.2.1: Les différents types de mobilité

•Pour gérer les carrières il est nécessaire de considérer les différents types de mobilités
possibles dans l’organisation;

•L'évolution de la carrière se traduit par différents types de mobilités: verticale, horizontale,

latérale et géographique.

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 3.2.1: Les types de mobilité interne

3.2.1: Les différents types de mobilité

A*/ La mobilité verticale :

Elle correspond à la promotion classique ; c’est une mobilité hiérarchique qui consiste à
passer d’un niveau n à un niveau n+1. Les critères généralement admis sont le taux d’atteinte
des objectifs (tant quantitatifs que qualitatifs).

B*/ La mobilité horizontale :

Le salarié conserve dans sa mobilité le même niveau hiérarchique mais passe d’une fonction à
une autre (polyvalence).

C*/ La mobilité latérale :

•Ce type de mobilité est indépendant du niveau hiérarchique;

• Appelée aussi mobilité radiale ou d’inclusion, elle reflète le rapprochement du salarié du

noyau décisionnel de l’organisation;

•Elle traduit le degré d’influence ou de pouvoir d’une personne dans l’organisation où elle
travaille. Elle est exprimée en termes de pouvoir informel.

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D*/ La mobilité géographique :
•Les trois mobilités précédemment citées peuvent s’inscrire dans une autre forme de
mobilité : la mobilité géographique;

•Elle peut être intra organisationnelle s’effectuant à l’intérieur d’une même entreprise, ou
inter-organisationnelle qui implique un changement d’entreprise;

•La mobilité géographique s’exprime au niveau national et international;

•La mobilité internationale peut revêtir plusieurs formes, telles que des missions de courtes
durées (de 3 à 6 mois en moyenne) ou l’expatriation qui est une mobilité internationale
temporaire intra entreprise d’une moyenne de 3 ans;

L’entreprise a recours à l’expatriation pour diverses raisons:

•Le besoin spécifique de personnel (vacance de poste due à l’absence de compétence locale);

•le développement organisationnel (pour le contrôle ou le transfert de savoir-faire dans le but

de développer les filiales à l’étranger).

3.2.1: Progression en fonction des Compétences

- Le passage d’une position a une autre est basée sur un plan de développement bien défini;

- Des plans de développement individuels sont créés en fonction des besoins en compétences
particuliers

Ordonnée : compétence

Abscisse: année

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 3.2.2: La promotion

C’est l’occupation d’un poste hiérarchiquement supérieur c’est-à-dire une attribution ou

accession de quelqu’un à une fonction plus importante sur le plan hiérarchique ou celui des
responsabilités;

Une évolution favorable qui peut concerner simultanément la fonction, le niveau

hiérarchique, voire la rémunération

A*/ Objectifs de la promotion

Éviter le gaspillage des talents;

Éviter que les compétences soient mal ou non utilisées;

Construire une charpente hiérarchique solide capable de porter; l’édifice, tout en permettant
l’évolution de son architecture;

Créer une émulation, condition de son dynamisme.

B*/ Les critères de la promotion

Les exigences du poste

Les ressources de l’individus

Les intérêts et les aspirations personnelles:

Les valeurs et les croyances de l’individu, sa connaissance et sa fidélité à l’égard de

l’organisation

Les années de services dans l’organisation

C*/ Les types de promotion

•La promotion avec changement de poste :

C’est le changement de poste de travail à un autre poste, même avec changement de

qualification. Donc c’est la gradation d’un salarié; il occupera un poste de travail
hiérarchiquement supérieur de niveau de responsabilité par rapport au premier occupé. C*/
Les types de promotion

•La promotion catégorielle :

C’est l’évolution d’un salarié d’une catégorie à une autre.

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Exemple : un salarié classé à la catégorie du personnel de maitrise accède à la catégorie du
personnel supérieur qui est la catégorie d’encadrement.

•La promotion dans la catégorie :

-Elle est caractérisée par l’évolution des individus dans l’organisation;

-elle s’exprime au sein d’un même poste ou d’une même fonction.

D*/Les différentes dimensions de la promotion

La promotion présente plusieurs dimensions :

•L’augmentation importante de la rémunération individuelle ;

•L’élargissement et enrichissement de la fonction exercée ;

•L’élévation de la qualification.

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 4.1: La cessation progressive d’activité

L’avènement de l’âge de la retraite prévu par la loi et les règlements en vigueur est une cause
légitime de rupture du contrat de travail à durée indéterminé;

Le contrat de travail est définitivement rompu à 60 ans pour les catégories de I à V et à 65 ans
pour les catégories de VI et VII ( Article 60 de la convention collective de 2012).

4.1: La cessation progressive d’activité

* Avant le départ à la retraite, le salarié a droit à une indemnité pour services rendus calculée
en tenant compte d’un pourcentage du salaire mensuel brut moyen des douze derniers mois
hors indemnité pour charge de famille (article 170 du code de travail);

* Le travailleur à droit également, à une indemnité de départ à la retraite égale à trois mois de
salaire brut.

4.2: Le départ ou la mise à la retraite

•Le fait pour tout salarié d’atteindre un certain âge n’entraîne pas la rupture automatique de
son contrat de travail;

•Cependant, l’employeur ou le salarié peut prendre l’initiative de rompre le contrat : dans le

premier cas, il s’agira d’une mise à la retraite, dans le second, d’un départ à la retraite; Dans
les deux cas, le travailleur a droit à une indemnité pour services rendus prévue par le texte;

NB: La mise à la retraite d’un salarié protégé (par exemple, un délégué syndical ou un
délégué du personnel) nécessite l’autorisation préalable de l’inspecteur du travail.

•La convention collective ou le règlement intérieur fixe généralement l’âge à partir du quel les
salariés de l’entreprise peuvent être mis en retraite;

•Souvent la convention collective prévoit la cession du contrat lorsque le salarié atteint un âge
déterminé;

• S’il s’agit d’un départ volontaire du salarié, celui-ci percevra l’indemnité de départ à la
retraite prévue par la convention collective, ou le règlement intérieur.

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