1.

Modèles d’organisation et contrôle de gestion

2. Management stratégique – 3. Conduite du changement – 4. Management des ressources humaines et des
compétences

CHAPITRE 11 : LA GESTION DES COMPETENCES ET DES CONNAISSANCES

Sens et portée de l'étude
Former à la gestion de l’évolution, de
l’évaluation et du maintien des
compétences.
Compétences
Identifier les différents niveaux  Les approches d’identification des
de gestion des compétences.
Caractériser une politique de
rémunération.
Apprécier un mode de
rémunération et de
valorisation des compétences.
Déterminer les enjeux de la
gestion des connaissances
pour l’organisation.
Notions et contenus
compétences : connaissances
professionnelles, potentiel estimé,
savoir-faire opérationnel
 La contribution du concept de
compétence à la gestion de l’emploi
 Gestion stratégique des compétences :
gestion de la formation, gestion des
carrières, rémunérations et valorisation
des compétences individuelles et
collectives (enjeux pour l’organisation
et pour le salarié)
 Le contrôle de gestion et la gestion des
connaissances et des savoirs
 Le contrôle de gestion et
l’apprentissage organisationnel

Sommaire :

I) Notion de compétence
11) Définition
12) Approche d’identification des compétences
13) 4 types
14) La dimension stratégique des compétences
II) La gestion stratégique des compétences
21) Les outils pour gérer les compétences
22) La GEPP
III) Le recrutement
31) Les étapes du recrutement
32) Le coût du recrutement
IV) La rémunération
41) Définition
42) Les enjeux
43) La notion de rémunération
44) Les composantes
45) Les facteurs d’influence
46) Les approches individuelles et collectives
V) La formation
51) Les différents visages de la formation professionnelle
52) Les raisons de la FP
53) Les pbs liés à la FP
VI) La gestion des connaissances et l’apprentissage organisationnel
61) La gestion des connaissances (KM)
62) L’AO

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 CHAPITRE 11 : GESTION DES COMPETENCES ET DES CONNAISSANCES

I) NOTION DE COMPETENCE
Introduction : le terme compétence est une notion complexe, un concept multifacette. 3 disciplines de gestion
l’utilisent : la GRH s’intéresse aux compétences individuelles, le management aux compétences collectives des
équipes et la stratégie aux compétences clés qui déterminent le cœur de métier de la firme.

11) Définition : un objet mal identifié

« Capacité à utiliser ses savoirs, savoir-faire et savoir-être dans un contexte professionnel ».

D’après Guy Le Boterf, 80 % des formateurs et consultants l’associent aux termes : savoir, savoir-
faire, savoir-être. La réalité est un peu + complexe. Zarifian indique qu’elle est « l’intelligence
pratique des situations ». Le MEDEF en 1998, lors des journées de la formation a défini la
compétence ainsi : une combinaison de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et
comportement s’exerçant dans un contexte précis.

Elle est composée de 5 savoirs selon Le Boterf (1994) :

 Savoirs théoriques (ex : connaissances des fonctionnalités d’un logiciel)
 Savoirs procéduraux (comment faut-il faire ou s’y prendre ?)
 Savoir-faire procéduraux (ex : savoir conduire une réunion d’étude de problèmes, dans ce cas, il ne suffit pas
de connaitre donc de posséder les savoirs procéduraux mais aussi de les impliquer)
 Savoir-faire expérientiels : issus de la pratique, reproduits que dans l’action (en observant un soudeur,
j’apprends)
 Savoir-faire sociaux (ou savoir-être en situation, comme établir une relation de confiance avec les clients).

Compétence et qualification, même sens ?

La compétence dépasse la qualification, laquelle renvoie au titre possédé par un individu. La compétence est un
processus dynamique modifiant la situation initiale et impliquant un nouveau processus d’analyse et d’action de la
part de l’individu (donc de l’adaptation).

A noter que la compétence va plus loin que la qualification et s’adapte aux nouvelles exigences du travail :
la polyvalence, la culture du résultat (pas uniquement une obligation de moyens mais de résultat), la flexibilité de
l’organisation du travail (travail en réseau, gestion de projet …), le comportement (mobiliser en temps voulu, les
compétences comportementales correspondant à la situation), les capacités d’apprentissage (le salarié doit
apprendre à apprendre, de ses expériences par ex).

12) Les 4 types de compétences

 Compétences individuelles : capacité d’un individu à utiliser ses savoirs, savoir-faire et savoir-être dans un
contexte professionnel.

 Compétences collectives : ensemble de compétences détenues par plusieurs individus et qui sont
coordonnées (ex : une équipe). C’est le savoir-faire opérationnel d’un groupe.
La compétence collective nécessite un « esprit de corps », un « savoir travailler en commun », donc un effort et un
engagement de chaque membre. On parle d’apprentissage car cela s’acquiert progressivement. Le résultat est
supérieur à l’addition des compétences individuelles.

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Outils actuels : Team-building, formation au management d’équipe, démarches participatives, mode projet,
incitation à la coopération, technologie de réseaux sociaux ….
On travaille ensemble, on échange, apprend, communique, collabore, partage….

 Ex : dans le secteur bancaire, des équipes peuvent être constituées dans le cadre des métiers de l’ingénierie
financière et des fusions-acquisitions. Cela repose sur la réunion de compétences juridiques, fiscales et
financières et la qualité de la coordination par un responsable. Une telle équipe représente une compétence
collective, mais peut même devenir par la suite une compétence clé.

 Compétences organisationnelles :
Selon Cécile Dejoux (2013) : « Mise en œuvre de ressources financières, techniques et immatérielles afin d’élaborer
les activités de la firme ».
C’est la compétence de l’entreprise et qui résulte de la combinaison des compétences individuelles et collectives,
elle dépend bien sûr de la stratégie de l’entreprise et des ressources internes.
Donc nous avons les ressources financières et techniques, tandis que les ressources immatérielles sont constituées
des compétences individuelles, collectives et du capital marque.

compétences individuelles
Ressources immatérielles
compétences collectives
capital marque
COMPETENCES Ressources financières
ORGANISATIONNELLES
Ressources techniques

Voici une théorie liée aux compétences organisationnelles :

La théorie des ressources : prend ses sources dans les travaux d’Edith Penrose (1959). Sa théorie
préconise d’élaborer la stratégie non plus à travers l’analyse du couple produit/marché mais en
prenant en compte les ressources de la firme, cad ses compétences organisationnelles. Les ressources
peuvent être tangibles (outils industriels …) ou intangibles (savoir-faire, réputation, compétences des
Hommes et des équipes ….).

Une notion liée : les compétences clés, cœur de métier

Les compétences clés (“core competencies”) sont les compétences organisationnelles
spécifiques qui apportent une rente à la firme, cad un avantage compétitif durable dans le temps.

Hamel et Prahalad les décrivent comme un ensemble de savoirs et de savoir-faire permettant de

proposer un produit qui sera source d’avantages pour le client.

Pour Barney (1991), ces compétences fondamentales reposent sur des caractéristiques : VRIST (valeur, rareté,
inimitabilité, difficilement substituable, difficilement transférables) ou VRIN (valeur, rareté inimitable non
substituable). Certains auteurs déclinent ces caractéristiques avec d’autres acronymes.

 Les compétences territoriales : après 2008, cette notion s’est affirmée. Le territoire apparaît comme l’un
des facteurs potentiellement source d’avantages concurrentiels. En effet, les ressources localement offertes
peuvent être tout à fait spécifiques, c'est-à-dire rares, difficilement imitables et transférables, si l’on
considère par exemple une main d’œuvre qualifiée. Il y aurait des « avantages compétitifs du territoire », on
peut citer l’exemple des pôles de compétitivité (clusters).
Ce serait après les compétences individuelles, collectives et organisationnelles, des compétences inter-
organisationnelles.

De la compétence au talent : rupture ou continuité ?

A partir des années 2000, le concept de compétence a été complété par celui de talent.
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La compétence est le socle d’une approche collective des RH alors que le talent s’inscrit dans une individualisation
des RH.
« Le talent est la combinaison rare de compétences rares » (Cécile Dejoux).

2 approches opposées en la matière :

 Celle qui lie talent aux hauts potentiels
 Celle qui considère qu’il n’y a pas de corrélation entre talent et niveau hiérarchique
Donc la gestion des talents vient compléter la gestion des compétences en accordant une place entière aux
compétences uniques des collaborateurs, celles qui ne sont pas inscrites dans la fiche de poste et qui leur procurent
une valeur ajoutée.

13) La dimension stratégique des compétences

A quoi sert la gestion des compétences ?

(Source : https://www.manager-go.com/ressources-humaines/gestion-des-competences.htm)

 Développer le capital humain

Les compétences forment le capital humain, un actif immatériel hautement stratégique pour la performance de
l'entreprise. En effet les savoirs, savoir-faire et savoir-être sont sources de véritables avantages concurrentiels. Pour
s'en convaincre, il suffit d'observer le nombre de rachats d'entreprise dont l'objectif est de mettre la main sur de
précieuses compétences.

 Adapter les compétences aux emplois

Pour répondre aux besoins en termes de qualifications, il s'agit d'anticiper en identifiant les profils de collaborateurs
les plus pertinents pour les former à leurs futures fonctions, notamment en cas de mobilité interne.

 Recruter des profils pertinents

Une excellente connaissance de son portefeuille de compétences associée à des fiches de poste précises rendent les
recrutements plus performants : savoir arbitrer entre promotion interne et recrutement externe, choisir un profil en
phase avec les besoins immédiats du poste et des exigences futures, etc.

 Motiver ses collaborateurs

La gestion des compétences est également un levier de motivation. Une meilleure qualification permet d'exceller
dans son travail et donc tirer une satisfaction de sa propre performance propice à son épanouissement.
Elle permet en outre d'ouvrir des perspectives professionnelles en élargissant le champ de compétences détenues
ou bien en affinant celles maîtrisées pour franchir un palier menant vers l'expertise. Un point important pour la
gestion des carrières.

 Fidéliser les talents

Particulièrement dans le cas de la gestion des talents, le management des compétences est un outil très important
de fidélisation. Adossées à une rémunération cohérente, les formations offertes, les missions confiées donnent de la
valeur au poste.

 Ex : le groupe Accor positionne la compétence comme l’un des éléments de leur marque employeur. Ils
communiquent une image sociale différente pour attirer les jeunes candidats à potentiel. Comment ? En
valorisant leur pratique de gestion des compétences : évaluations annuelles, parcours professionnels,
rémunérations individualisées, possibilité de développer son employabilité …

II) LA GESTION STRATÉGIQUE DES COMPÉTENCES

21) Les outils pour gérer les compétences (pour les identifier et les développer)

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211) La cartographie des compétences ou référentiel de compétences (= identifier) : liste de compétences à
détenir selon les métiers.

Comment s’assurer de l’adaptation des collaborateurs à leur métier, à leur poste, tout en garantissant leur
employabilité dans le temps ? En mettant en place une cartographie des compétences ! De la GPEC ? Affirmatif !
C’est en effet l’outil phare dans la GPEC, le point de départ, dans le cadre de la phase de diagnostic.
Les entreprises ont la nécessité d’une part d’identifier les compétences nécessaires à leur bon fonctionnement et
d’autre part de situer les salariés disponibles par rapport à celles-ci. Cela se réalise grâce à des groupes de travail et
souvent avec l’aide d’un consultant.

Une cartographie des compétences est une photographie à un instant T de l’ensemble des compétences de
l’entreprise. On parle aussi de référentiel car il permet de déterminer, pour chaque métier*, les savoirs, savoir-faire
et savoir-être associés, ainsi que le niveau requis pour chacun d’entre eux. Et nous parlons bien de métier et non de
poste.

*métier : la notion de métier ou d’emploi type, qui est voisine, correspond à un ensemble d’activités et de
compétences qui sont mobilisées pour occuper différents postes de travail qui sont similaires . Un poste est occupé
par un individu et est localisé.

 Exemple : extrait de cartographie de compétences pour un poste de directeur marketing

De la cartographie découle, pour chaque collaborateur, une analyse de ses compétences personnelles mettant ainsi
en lumière les éventuels écarts existants, que ce soit pour les compétences transversales comme pour les
compétences métiers, ainsi que les points forts sur lesquels capitaliser. Les collaborateurs et managers peuvent ainsi
prendre conscience de leurs atouts et de leurs faiblesses.

Utilité de la cartographie ?

Objectifs pour l’entreprise Objectifs pour les salariés

 Connaitre précisément les compétences de ses
salariés et détecter d’éventuels talents non repérés
auparavant
 Evaluer les besoins en recrutement et en formation
 Evaluer la pertinence d’une formation demandée
par un salarié (il souhaite un stage d’anglais, est-ce
pertinent ?)
 Faire reconnaître leurs aptitudes, talents et
performances
 Bénéficier d’une formation si besoin
 Gérer convenablement l'évolution de leurs carrières
(ex : une promotion, une nouvelle offre interne)
 Négocier une augmentation in fine …
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  Gérer la mobilité interne (certains salariés auront
des compétences intéressantes pour un autre poste
après formation par exemple).
 Rémunérer ses salariés à leur juste valeur

Comment évaluer des compétences ?

Quelques méthodes d’évaluation :
Méthodes Contenu
L’entretien Rencontre en face à face entre le salarié et son supérieur hiérarchique direct, il permet de
individuel dresser un état des lieux de la situation (bilan des actions, réussites, atteinte - ou non - des
d'évaluation objectifs...) et de fixer de nouveaux challenges, mettre en place des formations, revoir la
rémunération du salarié.
L’auto- Salarié et manager remplissent, chacun de leur côté, un questionnaire relatif au travail du salarié.
évaluation Ce document peut servir de base de discussion lors d'un entretien individuel, par exemple.
La méthode Réservée à l'évaluation des cadres managers, cette approche permet aux collaborateurs de ces
360° derniers de les évaluer à travers une notation sur différents items. Cette démarche peut être
restreinte (180°) ou bien étendue aux clients et fournisseurs (540°).
L’entretien Obligatoire quelle que soit la taille de l'entreprise, depuis mars 2014, pour tous les salariés ayant
professionnel plus de 2 ans d'ancienneté, il permet notamment d’évaluer l'employabilité d'un salarié.
L’entretien de Accompagnée d'évaluations individuelles, cette approche est intéressante dans le cadre de
groupe projets menés collectivement.
Les L’évaluation se fait en situation concrète, permettant de faire émerger des compétences autres
Assessment que les "hard-skills", par exemple, donc les soft-skills.
Centers

Les parties qui suivent, concernent le développement des compétences après l’identification

212) Le plan de formation : il regroupe les actions de formations proposées par l’entreprise dans le cadre de sa
politique de gestion stratégique des compétences. Il liste toutes les formations en cours et à venir sur l’année en
fonction des besoins. Il organise la mise en œuvre et le suivi des actions de formation. Ce plan peut être vécu parfois
par le salarié comme une contrainte, dans la mesure, où il répond plus selon certains, aux objectifs de l’entreprise
que de l’individu. D’autres outils plus individualisants existent (voir ci-dessous).

Remarque : depuis début 2019, Il est remplacé par le plan de développement des compétences.
2 points essentiels nouveaux dans ce plan // au plan de formation : la formation du salarié peut être effectuée à
distance, une distinction entre les formations obligatoires (faites durant le temps de travail et rémunérées) et
facultatives (effectuées sur le temps de travail ou, à condition d’obtenir l’accord du salarié, hors temps de travail et
sans allocation, dans la limite de 30 heures annuelles).
Rappel des obligations légales :
Le domaine de la formation professionnelle est encadré par un certain nombre d’obligations légales. Le plan de
formation découle de l’obligation des employeurs à former les salariés de l’entreprise.
Vous avez, en tant que manager, l’obligation de procéder à :
 L’adaptation à l’emploi et le maintien de l’employabilité de vos salariés.
 Une négociation collective et un dialogue social sur le thème de la formation professionnelle (dans le cadre
de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour les entreprises de plus de 300 salariés).
 L’obligation de réaliser tous les deux ans des entretiens professionnels pour chacun de vos collaborateurs,
afin d’envisager avec eux des évolutions de parcours.

213) Du CIF (congé individuel de formation) au Projet de transition professionnelle

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Actif depuis 1971, il permet au salarié de s’absenter du lieu de travail pour suivre une formation autre que celles
proposées dans le plan de de formation, cela sous certaines conditions et après une procédure précise. Il répond aux
aspirations de l’individu et aux contraintes de l’environnement (1 an si le stage est à temps plein).
L’employeur aura des coûts : recrutement, perte éventuelle du CA, de plus le choix peut être différent des objectifs
de l’entreprise, l’accord obligatoire de l’employeur peut être un frein pour certains.

Le CIF a été supprimé au 1er janvier 2019 et remplacé par ce dispositif.

Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de
formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations
certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de
sa rémunération pendant la durée de l’action de formation.

Conditions :
 Ancienneté d’au moins 24 mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié, dont douze mois dans l’entreprise.
 3 critères liés au projet : cohérence du projet (par rapport au profil, au parcours, à la formation initiale du
porteur du projet), pertinence du parcours de formation (choix de la formation, coût, individualisation et
personnalisation) et perspectives d'emploi (débouchés au niveau régional, notamment).
 Le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur au plus tard 120 jours avant le début de l’action de
formation si celle-ci dépasse 6 mois, ou 60 jours si la formation dure moins de 6 mois.
 Acceptation de l’employeur : celui-ci peut proposer un report du congé, dans la limite de 9 mois sous
certaines conditions (ex : l’absence nuit à l’activité de l’entreprise ou effectifs simultanément absents).

Le salarié est payé durant sa formation ? Oui, ce dispositif permet la prise en charge du prix de la formation et le
maintien d’une rémunération pendant la durée de l’action de formation (commission paritaire interprofessionnelle
régionale).

214) La VAE : validation des acquis de l’expérience

Tout individu ayant une expérience d’un an minimum en lien avec le diplôme visé, peut demander une
reconnaissance de ses compétences professionnelles à travers la délivrance totale ou partielle d’un titre ou d’un
diplôme à finalité professionnelle. Elle vise à répondre aux aspirations individuelles et/ou aux exigences de
l’entreprise.

215) Le CPA : compte personnel d’activité

Entré en vigueur en 2017 pour les salariés et les demandeurs d’emploi puis en 2018 étendu aux travailleurs
indépendants, il concerne les salariés du privé et du public.

Le CPA est un compte ouvert pour chaque personne qui débute sa vie professionnelle, à partir de 16 ans.
En réalité, il est composé de 3 comptes : CPA (activité), C2P (voir ci-dessous) et Contrat d’engagement citoyen (non
étudié ici, mais concerne les activités en qualité de bénévole par ex et donnant droit à des points).

Au fil de sa carrière, chaque personne accumulera des droits et pourra décider de leur utilisation : formation,
accompagnement dans un projet de création d’entreprise, bilan de compétences, passage à temps partiel (C2P*) ou
départ anticipé à la retraite pour ceux qui ont occupé des emplois pénibles (C2P).
Les droits seront attachés à la personne : quels que soient les changements d’emploi ou de statut, le CPA suit la
personne et elle conserve ses droits.

*C2P : le compte professionnel de prévention permet de déterminer et de référencer les facteurs de risques
supportés par un travailleur au-delà de certains seuils. En fonction de son exposition à ces risques, le salarié cumule
des points sur son C2P lui permettant le passage à temps partiel ou un départ anticipé à la retraite.

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216) Le RERS : réseau d’échanges réciproques de savoirs

Il repose sur le volontariat : un salarié, détenteur d’un savoir donné, se propose de le

transmettre à l’un de ses collaborateurs. En contrepartie, il reçoit de la part de ce dernier ou d’un
autre acteur volontaire comme lui, la transmission d’un savoir lui permettant de travailler
efficacement.

Le RERS a été créé dans les années 70 par Claire Héber-Suffrin avant d’être adopté par La Poste
Courrier en 2006, puis mis en œuvre en 2009. Les bénéfices ont été tels que l’entreprise a fini
par le formaliser en créant un site mettant en relation les demandeurs et offreurs de savoirs. Le
succès du RERS s’explique par ses avantages.

Pour le salarié ?
 Découvrir de nouveaux savoirs et s’enrichir des autres
 Développer ses compétences de façon autonome, ciblée et rapide et en faire bénéficier les autres
 Choisir en toute confiance et librement les axes de développement
 Renforcer le réseau relationnel
 Réciprocité et absence de hiérarchie entre formateur et formé, dans la mesure où les rôles ont vocation à
s’inverser (le formateur pouvant devenir formé et inversement)
 La possibilité d’évaluer immédiatement le savoir transmis : dans certains cas, le savoir est mis en œuvre sur
le champ par l’apprenant. Formateur et formé peuvent estimer son intérêt et son efficacité

Pour l’entreprise ?

 Le développement des savoirs et l’amélioration du professionnalisme

 Le moindre coût (tout le monde est volontaire et bénévole)
 Une évolution culturelle : culture de l’échange, culture de l’évaluation et culture du travail en équipe
 Le RERS permet de prendre conscience des manques et des savoirs acquis, de dépasser la peur, de renforcer
la confiance en soi, la valorisation, rendre les participants acteurs et responsables, éviter l’assistanat
 Le RERS renforce la solidarité, , la cohésion, l’esprit, l’écoute …

Le RERS n’est ni un troc de services entre salariés, ni un réseau d’échange d’information. Il permet d’acquérir des
connaissances pouvant être converties en compétences grâce à leur opérationnalité + ou – rapide au sein de
l’entreprise. Il y a une culture de réseau également.

A la poste, par exemple, nous pouvons avoir comme message : « je suis prêt à me charger de votre PowerPoint pour
la réunion X, en échange d’un tableau Excel sur mon suivi de trafic ». Cela n’est pas accepté, il faut mieux formuler
ainsi : « je peux vous apprendre à mettre en page les PowerPoint qu’on vous demande traditionnellement dans votre
service et je souhaiterais apprendre à réaliser un tableau Excel sur le suivi de trafic ».

22) La gestion des emplois et des parcours professionnel (GEPP)

221) De la GPEC à la GEPP

Dès la fin des années 70, le besoin d’une meilleure adéquation entre les ressources de l’entreprise et les mutations
de l’économie ont imposé la gestion des compétences et l’adaptabilité comme leviers de compétitivité. Pourtant, ce
n’est qu’en 2005 que la loi de programmation pour la cohésion sociale oblige les entreprises d’au moins 300 salariés
à mettre en place la GPEC. La négociation se réalisait tous les 3 ans avec les partenaires sociaux, sans obligation
d’accord.

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Les thèmes pouvaient être : les mesures d’accompagnement en matière de formation, de VAE, de bilan de
compétences, de mobilité géographique et professionnelle, le recours au temps partiel et aux stages, les emplois
menacés …..

GPEC : « Méthode pour adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences liées à la
stratégie des organisations » (selon ministère du travail).

Son intérêt ?
 Anticiper l’évolution des métiers, accompagner les collaborateurs dans leur employabilité.
 Adapter les compétences aux évolutions technologiques mais aussi économiques, sociales (ex : la
digitalisation peut modifier l’organisation de l’entreprise et impacter les emplois).
 Développer une gestion active des âges dans l’entreprise (ex : la pyramide des âges dans les cabinets
démontre actuellement un besoin de recrutement pour remplacer les collaborateurs mais aussi les chefs de
groupe et experts = ceci pour éviter le départ massif des compétences des personnes âgées et assurer ainsi
la relève et le dynamisme de l’entreprise).
 La mise en place d'une grille des rémunérations adaptée (et valorisant les personnes à leur juste valeur).
 Une meilleure gestion des carrières (en offrant une évolution professionnelle) et de meilleurs recrutements
(mieux détecter les potentialités et les valoriser mais aussi anticiper les recrutements).

L’émergence du concept de soft skills (voir

annexe 1) dans le jargon des ressources
humaines est venue contrebalancer l’approche
technique des compétences de la démarche
GPEC.
Désormais, salariés et entreprises s’accordent
sur le fait que l’accent doit être mis sur le
développement de compétences transverses. Il
n’est plus question d’évaluer, mais bien de
développer l’employabilité des actifs et par
conséquent, l’adaptabilité aux évolutions du
monde du travail.

Employabilité : « Capacité individuelle à acquérir et à maintenir les compétences nécessaires pour

trouver ou conserver un emploi, s'adapter à de nouvelles formes de travail ».

Les ordonnances Macron de 2017 sont venues sonner le glas de la GPEC, au profit de la GEPP. Désormais, il n’est
plus question de parler de « compétences », mais bien de « parcours professionnels ». Il est attendu de l’employeur
qu’à travers la formation continue, il assure l’employabilité de ses salariés. Il n’est pas simplement question de
servir les objectifs de développement de l’entreprise, mais aussi du collaborateur lui-même.

« La GEPP renvoie à la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et plans d’action cohérents
visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise
– en termes d’effectifs et de compétences – en fonction de son plan stratégique et impliquant le salarié
dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle ».

Dis autrement, La GEPP permet d'établir une photographie des ressources humaines disponibles (emplois, âge et
qualification des salariés, personnes détentrices de compétences clés) afin d'anticiper les besoins futurs de
l'entreprise et mettre en place les actions nécessaires (formations, mobilités, recrutements...)

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222) Les enjeux de la GEPP

 Enjeux stratégiques : la politique de GEPP doit accompagner les grandes mutations stratégiques de
l’entreprise pour s’assurer qu’elle dispose du nombre suffisant de salariés et des compétences requises pour
atteindre ses objectifs dans le futur. Les entreprises qui ne se préoccupent pas de leurs ressources humaines
risquent de ne pas avoir suffisamment de personnel compétent pour répondre à la demande ou aux
mutations du marché.
 Enjeux économiques : une mauvaise prévision des effectifs et compétences peut engendrer des coûts
financiers considérables (sureffectif, perte de parts de marché due à la faible agilité de l’entreprise…).
 Enjeux sociaux : la politique de GEPP permet de mieux répondre aux attentes des salariés, les rassurer sur
leur avenir, les faire monter en compétences. La GEPP doit accompagner l’évolution de l’emploi et des
métiers dans l’entreprise. Il s’agit donc d’un outil de motivation important (cf. référence au besoin
d’accomplissement dans la pyramide de Maslow par exemple, qui peut être activé par les mutations
fonctionnelles, les formations, la montée en compétences etc.).
 Enjeu légal : les entreprises de plus de 300 salariés ont une obligation triennale de négociation en matière de
GEPP.

De manière générale, les enjeux d’une bonne politique de GEPP sont multiples et justifient donc qu’une entreprise,
même avec un effectif < 300 salariés, s’y intéresse, même si elle n’a pas d’obligation légale.

223) Les étapes de la GEPP

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SWP : Strategic Workforce Planning
Quel est l’existant et les ressources prévisibles dans 3 – 5 ans ?

 Niveau quantitatif : effectif par fonction, turn-over, pyramide des âges, départs à la retraite
 Niveau qualitatif : rareté des compétences, potentiel d’évolution des salariés …

Quels seront les besoins futurs ?

Recenser les éléments susceptibles d’impacter les métiers de l’entreprise (sur 3 - 5 ans), par exemple :
 Projets d’investissement / Nouvelles technologies / Innovations
 Stratégies : externalisation, internalisation, changement du business model ….
 Augmentation / diminution de la production
 Intensité de la concurrence et de nouveaux entrants
 Etc.

Comment combler les écarts aux niveaux quantitatifs et qualitatifs ? = Le plan d’action.

 Les ajustements

 Les ajustements internes :

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Adaptation et aménagement du temps de travail, des horaires (heures supplémentaires, temps partiel,
annualisation), recrutement interne, mobilité (géographique et professionnelle), réorganisation du travail
(élargissement des tâches, travail en groupes ½ autonomes...), formation (but : la polyvalence), tutorat …
 Les ajustements externes :
Recrutement externe, flexibilité des effectifs par les CDD ou l’intérim, recourir à la sous-traitance...

Voir annexe 1 : les modalités d’acquisition des compétences

 Outils intéressants

 Le référentiel des compétences (voir ci-dessus)

 Le bilan social :
C’est un document comptable instauré en France par un décret en date du 8 décembre 1977. Il doit être établi dans
chaque entreprise de plus de 300 salariés en fin d’exercice comptable.
Il retrace les principaux indicateurs sociaux : l’emploi, la rémunération, l’hygiène et la sécurité, les conditions de
travail, la formation, les relations professionnelles, les conditions de vie dans l’entreprise.
Le bilan social est un outil d’analyse utile pour une GPEC, car il offre une base de réflexion pour les partenaires
sociaux. À partir de ces indicateurs sociaux chiffrés, il sera possible de dialoguer, de négocier et d’établir des priorités
d’action.

224) Les limites de la GEPP

 Limites organisationnelles : les différents ajustements ont tous leurs limites, le marché ne peut pas fournir
toutes les compétences nécessaires, les prévisions peuvent être différentes de la réalité, etc.

 Limites sociales : impliquer les salariés demande un consensus social qui est souvent incompatible avec les
adaptations nécessaires. Le recours au travail précaire donne de la flexibilité mais crée en interne des
distorsions sociales, facteur de tension parfois. etc.

III) LE RECRUTEMENT

31) Les étapes du recrutement

 Définir le profil de poste avec précision

 Repérer les sources de recrutement : les candidatures spontanées, les
relations professionnelles, la presse, pôle emploi, les cabinets de
recrutement, les stagiaires, les réseaux sociaux, les salons, les rencontres «
demandeurs – offreurs » dans les « job dating »….. D’une façon globale, on
peut séparer le recrutement INTERNE et EXTERNE.
 Attirer les candidats potentiels : tout d’abord, communiquer sur les
performances de l’entreprise, ses valeurs, ses stratégies… pour donner une
certaine image et obtenir une notoriété. Ensuite de façon plus précise,
informer les candidats des réalités du poste et de l’entreprise en leur
donnant un profil du poste (expérience, compétences, valeurs requises…)
et les avantages liés au poste (salaire, primes, promotion possible, conditions de travail…).
 Evaluer les candidats : cela peut se faire en interne ou par une entreprise spécialisée. Il s’agit de définir les
éléments à évaluer (compétences, personnalité…) puis les moyens utilisés (CV, lettre de motivation,
entretien, tests psychotechniques….).
 Sélectionner en justifiant son choix

12
  Embaucher : lettre d’engagement, contrat de travail
 Accueillir et intégrer les nouveaux salariés : phase très importante ! Cela passe par une visite de
l’entreprise, des différents services, désignation d’un tuteur. Parfois un séminaire d’accueil est organisé, avec
des formations spécifiques, une période d’essai….

32) Le coût du recrutement

Le calcul du coût de recrutement d’un salarié correspond à la somme de l’ensemble des coûts engendrés par un
recrutement. On pourrait parler de coûts d’acquisition d’un nouveau salarié. Un recrutement réussi coûte en
moyenne entre 3 000 et 10 000 € à l’entreprise. Selon le Gereso, cabinet spécialisé dans les études RH, le coût estimé
du processus de recrutement et de la phase d’intégration représente entre 15 et 25 % du salaire brut annuel de
votre nouveau collaborateur.

 Coûts liés au recrutement : salaire des recruteurs (internes ou externes), outils utilisés (annonces, rédaction
de la demande …), temps passé en amont (définition du poste, grille d’analyse …)
 Coûts liés à l’intégration du salarié : temps consacré de la part des tuteurs ou personnes en RH, erreurs
commises dans la réalisation des tâches, documents spécifiques réalisés (livret d’accueil) ….
 Coûts liés à la formation dans la phase d’apprentissage

Tout ceci concerne un recrutement REUSSI, un recrutement raté entraine des coûts supplémentaires.

La pratique de la cooptation est de plus en plus sollicitée par les entreprises en quête de talents. Il s’agit d’un mode
de recrutement consistant à recruter une personne recommandée et appartenant au réseau d’un de vos
collaborateurs ou d’un de vos contacts professionnels

Les astuces pour réduire le coût d’un recrutement ?

- Les logiques de « revitalisation » : bassins d’emploi à redynamiser (BER), zone de revitalisation rurale (ZRR)… Ces
dispositifs font bénéficier de subventions et/ou d’exonérations de charges pour les entreprises créatrices d’emplois
sur les bassins concernés.
- Les logiques de « discrimination positive » : senior, personne en situation de handicap, résident en quartiers
prioritaires de la politique de la ville (QPV), font partie des populations dont l’embauche est financièrement
encouragée.
- Les logiques générales « d’allégement » : des mesures gouvernementales peuvent plus ou moins temporairement
alléger le coût d’un emploi.
+ les aides à la formation …….
Exemple actuel : aide financière étatique pour les contrats d’alternance niveau Licence de 4000 à 6000 € .

IV) LA REMUNERATION

41) Définition : La rémunération est la contrepartie du

travail effectué par le salarié.
Tandis que la politique de rémunération définit
l’ensemble des éléments composants la
rémunération attribuée au sein d’une entreprise
ainsi que ses règles d’attribution.

42) Les enjeux

Même si elle n’intervient qu’en troisième position dans les critères de motivation,
derrière l’intérêt du travail et la qualité de vie au travail, la rémunération reste l’un
des éléments les plus sensibles de la fonction RH.

13
Pour l’organisation

 Coût qu’il s’agit de minimiser ou de contenir pour les employeurs (masse salariale)
 Facteur de performance, d’efficience possible
 Facteur de flexibilité (partie variable du revenu par exemple)
 Moyen d’attirer des salariés et de les fidéliser (surtout quand les compétences sont rares)
 La rémunération est liée à la notion de justice sociale car des règles permettent d’atteindre une certaine
équité (théorie d’Adams)
 Facteur de sélection (salaire élevé attire les meilleurs candidats = salaire d’efficience de Stiglitz)

Pour le salarié

 Le revenu permet de satisfaire les 5 besoins de la pyramide de Maslow, notamment celui de reconnaissance
 Facteur d’équité sociale
 Facteur de motivation, d’encouragement, d’incitation pour les salariés donc de satisfaction globale …..

43) La notion de rémunération

Différentes conceptions existent : d’une part, le niveau de salaire peut être lié au poste et non à l’individu (donc
logique de poste, contraire à l’individualisation), d’autre part, le niveau de salaire peut être lié à l’individu ( logique
de compétences ou encore appelée logique d’individualisation).
Entre ces 2 extrêmes, il existe des solutions mixtes.
Certaines entreprises vont se fier à la grille de la convention collective en y ajoutant des critères de compétences
simples.

Ex : une usine de 600 salariés dans la chimie, a pris 2 axes : le professionnalisme et la polyvalence. Ceux-ci sont
évalués et correspondent à un coefficient et donc à un salaire correspondant.
Professionnalisme Polyvalence
Niveau 1 (faible) Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4
E (élevé) 190/215 215
D 180/190
C 160 170 170/180
B 150 160
A 140 150
Un coefficient de 180 demande au moins un niveau C de professionnalisme et un niveau 3 de polyvalence.

44) Les composantes

La diversité des composantes d’une rémunération est synthétisée dans une pyramide, présentée ci-dessous (d’après
Gérard Donnadieu). Voir aussi l’annexe 2 : certaines formes de rémunération.

14
15
 45) Les facteurs d’influence

Différents acteurs sont impliqués dans le choix, l’évolution et les conséquences des systèmes de rémunération des
entreprises : l’Etat, les conventions collectives, le marché du travail, le pouvoir des syndicats, la concurrence, la
situation financière de l’entreprise, la culture d’entreprise, le poste de travail concerné, le potentiel du salarié, etc.

46) Approches collectives ou individuelles ?

La politique salariale peut s’orienter vers une approche collective des salaires.

 Solidarité au sein de l’entreprise, paix sociale et sentiment d’équité (si cela est fait dans ce sens)

16
  Certains salariés méritent peut-être une augmentation plus forte, par rapport à leur investissement, leur
contribution au résultat…. Donc sentiment de frustration pour certains. Si l’augmentation est irréversible,
cela constitue un coût global pour l’entreprise.

La politique peut s’orienter vers une individualisation des salaires, cad basée sur des critères personnels avec une
part réversible plus ou moins forte (réversible = selon les résultats par ex, non réversible = selon l’ancienneté).

 Source de motivation, de responsabilisation, récompense les efforts d’une façon proportionnelle, attire les
candidats. Cela limite aussi les augmentations salariales et flexibilise les salaires.

 Individualisation signifie gestion plus pointue, plus difficile des salariés, l’esprit d’équipe n’est pas mis en
avant, l’évaluation doit porter sur des critères précis, connus par les parties pour ne pas paraitre injustes et
opaques. D’autre part, certains métiers, plus personnels, plus isolés se prêtent mieux à ce mode de
rémunération que d’autres.

V) LA FORMATION
La Formation professionnelle est la possibilité pour chaque salarié, tout au long de sa carrière, de développer,
d’améliorer sa qualification professionnelle, ou d'en acquérir une nouvelle.

La loi impose aux employeurs d’« assurer l’adaptation de leurs salariés à leur poste de travail et de veiller au
maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et
des organisations » (art. L. 9301 C. trav.). Le droit du travail impose donc à l’employeur d’assurer aux salariés une
adaptation continue à leur poste de travail, afin de faire face, par exemple, à l’entrée de nouvelles technologies dans
l’entreprise.

51) Les différents visages de la FPC

Certaines formations sont à l’initiative des salariés : VAE, PTP (projet de transition pro), CPA
D’autres sont intégrées au plan de formation de l’entreprise.

Démarche du Plan de Formation ?

 Analyse des besoins en formation (selon l’activité, la stratégie, les demandes individuelles, les
évolutions des emplois….)
 Conception de la formation : contenu, budget, durée, pédagogie, formateurs internes/externes..
 Exécution et évaluation : effets sur les comportements, performances des salariés dans leur travail,
tests de connaissances > stage....

52) Les raisons de la formation

 Intégrer de nouveaux arrivants
 Perfectionner les personnels sur leur poste de travail en les formant à de nouveaux outils
 Accompagner la promotion au sein de l’entreprise (formation sur la conduite de réunions par ex)
 Convertir des personnels à de nouvelles activités quand leur emploi est menacé
 Inculquer une certaine culture d’entreprise (acculturation) telle que la créativité, l’esprit d’équipe… mais aussi
parfois une culture générale plus importante permettant par la suite de mieux s’adapter ou d’acquérir un
certain niveau en français, en langues….

De manière plus globale, la formation permet d’augmenter la compétitivité (plus de compétences), la motivation de
salariés (leur implication, leur bien-être dans le travail…), d’améliorer le climat social, de réduire les inégalités
sociales (permet à certains d’obtenir de nouveaux diplômes, certificats...).

17
C’est pour ces raisons, que certains considèrent la formation, non pas comme une dépense, mais comme un
investissement immatériel (ex : Gary Becker, Robert Lucas).

53) Les problèmes liés à la formation

 Manque d’investissement des salariés : non implication, désintérêt….
 Coût de la formation *: formateur, matériel, temps….. De plus le retour sur investissement n’est pas toujours
facile à mesurer.
 Des formations mal définies au départ et ne correspondant pas aux besoins réels
 Mauvaise qualité de la formation (réalisée en interne ou en externe)
 Comportement opportuniste de certains salariés, qui quittent l’entreprise après la formation

*Le coût d’une formation sera évalué par le contrôleur de gestion en prenant en compte le coût d’achat de la
formation mais aussi les coûts liés comme la non-disponibilité du salarié durant ce temps, les repas, le transport ….
Cela sera à mettre en parallèle avec les gains escomptés pour définir la rentabilité globale.

VI) LA GESTION DES CONNAISSANCES ET L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

Alors que les compétences sont liées en premier, par nature, aux individus, à travers leur métier et leurs actions, les
savoirs sur lesquels elles sont fondent peuvent être aussi bien individuels que collectifs ou organisationnels. Du point
de vue de l’organisation, il est important d’identifier et de conserver ces savoirs, pour les pérenniser et les
transmettre aux nouveaux entrants ; ce qui renvoie à la gestion des connaissances (KM), mais aussi pour permettre
d’accumuler l’expérience et développer de nouveaux savoirs, ce qui conduit à un apprentissage organisationnel.

61) La gestion des connaissances (Knowledge Management)

Source de la plupart des informations : http://sabbar.fr/management/le-management-des-connaissances/

611) Définition

« Ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier,
d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des
organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même ou acquis de l'extérieur en vue
d'atteindre l'objectif fixé ».

D’autres définissent d’une façon plus simple le KM : « ensemble des méthodes et techniques permettant
de gérer les savoirs et les savoir-faire au sein de l'entreprise ».

612) les étapes du KM

La démarche de gestion des connaissances repose sur quatre processus complémentaires = repérer, capitaliser,
transférer et actualiser les connaissances :

 Repérer : il s'agit de repérer les experts et identifier les connaissances clés tacites et explicites nécessaires à
l'entreprise
 Capitaliser : les connaissances clés doivent être enregistrées afin de ne pas disparaître
 Transférer : le transfert des connaissances peut se faire de manière directe (l'apprenant observe l'expert) ou
indirecte (l'apprenant s'appuie sur des savoirs retranscrits)
 Actualiser : les savoirs doivent être régénérés en permanence car ils peuvent devenir rapidement obsolètes.
L'entreprise doit donc tenir à jour ses connaissances

18
613) Les enjeux

Au niveau stratégique, la gestion des connaissances permet :

 De maîtriser parfaitement le métier de l'entreprise, fondement de toute stratégie de spécialisation
 De contribuer à créer et à conserver un avantage concurrentiel (le KM peut permettre une innovation,
représenter une compétence spécifique de l’entreprise …..)
 D'offrir une meilleure qualité des produits et services, préalable aux stratégies de différenciation
 De pérenniser l'entreprise par la transmission de l'expérience acquise aux successeurs, le moment venu

Au niveau opérationnel, la gestion des connaissances permet :

 De ne pas répéter les mêmes erreurs et de ne pas "réinventer la roue" à chaque fois
 Le gain de temps dans la recherche d'informations
 Une meilleure indépendance en cas de départ de salariés (surtout quand le turn-over est élevé, en cas de
licenciements ….)
 Une amélioration de l'efficacité productive en diffusant les bonnes pratiques

Donc le KM permet de créer de la valeur, un gain de temps, un partage stimulant des connaissances, de développer
le capital humain ou encore d’innover. C’est un capital immatériel important !

614) Les types

Connaissances tacites : ne sont pas clairement identifiées et formalisées, elles sont liées aux individus qui les
possèdent et ne sont pas capitalisables. Cela peut être les compétences innées ou acquises, le savoir-faire et
l'expérience, des habiletés s’appliquant dans des contextes spécifiques.

Elles partent d’un constat : nous savons plus que ce que nous pouvons dire ou que ce que nous avons appris, cela est
enraciné dans l’individu, dans l’action, dans les routines. C’est un actif intangible.

L’addition de ces connaissances difficilement formalisables et non structurées constitue le noyau des compétences
cognitives de l’entreprise. Le partage de ce type de connaissances est l’un des enjeux du KM. Il nécessite aujourd’hui
la mise en place d’outils de travail partagé (ex : groupware*), mais également des modalités plus traditionnelles de
diffusion du savoir par l’apprentissage ou le compagnonnage…

*Groupware (ou collecticiel en français) : un groupware a pour vocation de créer un environnement de

communication, d'échanges et de coordination au sein d'un groupe d'individus pour qu’ils fassent du travail
collaboratif à distance. Pour cela, le logiciel comprend souvent un agenda partagé, un système de partage de fichier
et une messagerie. Exemples de notre quotidien : Google drive, Dropbox, Evernote, SharePoint (pour les projets),
etc.

Connaissances explicites : connaissances codifiées, transmissibles en un langage formel et systématique (capturées

dans les bibliothèques, des archives et des bases de données….).

615) Les outils

 Outils de communication : mail, chat, visioconférence …
 Outils de diffusion de l'information : Intranet, listes de diffusion, FAQ…
 Outils d'archivage : Datawarehouse, Bases de données, GED, Datamining…
 Outils de travail collaboratif : Groupware, Forums…

Ne pas oublier les communautés de pratiques, le tutorat ou le compagnonnage mais aussi la fonction de Knowledge
manager ….

616) Les limites

19
On constate qu’il y a un écart important entre les analyses théoriques sur le KM et les pratiques des entreprises.
Plusieurs phénomènes rendent difficile l’appropriation par les entreprises des outils du KM :
 La compétence technique des décideurs et leur aptitude à renoncer au contrôle de l’information qui sont
souvent associés au pouvoir
 L’abondance d’informations qui rend difficile son traitement et son exploitation (infobésité)
 La décentralisation rend nécessaire mais difficile parfois l’échange d’informations
 Le partage des connaissances qui oblige à accepter la « pédagogie de l’erreur » pour progresser
 Ce type de pratiques est coûteux et prend du temps, ce qui dissuade les acteurs de s’y engager
 La codification : les connaissances explicites peuvent être facilement structurées et codifiées grâce aux TIC.
En revanche, il est plus difficile de rendre utilisables des connaissances tacites dans un langage
compréhensible par tous

62) L’apprentissage organisationnel

621) Définition

Dans leur ouvrage ” L’Apprentissage organisationnel”, publié en 1978, Argyris et Schön démontrent que l’efficacité
des organisations repose sur leur faculté à intégrer le changement et l’apprentissage organisationnel pour
transformer la structure en organisation apprenante (l’entreprise structure efficacement le KM et les progrès
individuels bénéficient à l’organisation entière).

« C’est l’accumulation de connaissances, de savoirs tirés des évènements vécus par l’organisation. Ces
évènements (succès ou échecs), sont associés à des décisions dont l’organisation va reproduire ou au
contraire éviter ».

Il consiste donc à apprendre de manière itérative (par essais et erreurs), en cherchant à corriger les problèmes qui
surviendraient. De la résolution du problème nait une connaissance nouvelle, capitalisée par l’organisation, d’où
l’effet d’apprentissage.

2 formes d’apprentissage organisationnel sont possibles : en simple boucle et en double boucle.

622) Simple boucle et double boucle

Les salariés doivent non seulement pouvoir résoudre des problèmes classiques dont les capacités de résolution
relèvent de l’apprentissage (apprentissage en « simple boucle » par lequel le salarié corrige l’erreur ou solutionne le
problème en utilisant une règle) mais au-delà il lui faut pouvoir dépasser les règles et routines pour faire face à des
problèmes complexes nécessitant un apprentissage « en double boucle ».

“L’apprentissage double-boucle a lieu lorsqu’une erreur est détectée et corrigée d’une manière qui remet en
question les normes, politiques, ou objectifs de l’organisation. Cette dernière forme d’apprentissage modifie les
règles et les usages (« les routines ») et permet tout à la fois à l’individu et à l’organisation d’apprendre.

20
 Face à un écart, l'acteur modifie sa façon d'agir ou ses comportements, donc ses
Simple boucle (on parle stratégies concrètes, sans modifier les théories ou les représentations générales qui lui
d’apprentissage ont servi à guider ses actions. Ce type d'apprentissage est destiné avant tout à
d’adaptation) l'obtention de résultats opérationnels directs.
C’est une boucle répétitive. L’individu reproduit des décisions en fonction de
précédents résultats jugés satisfaisants, et se place donc dans une routine.
Remise en cause des modèles qui servent à expliquer ou à justifier l'action. La
correction des erreurs demande une investigation plus profonde, qui touche aux
Double boucle (on fondements des décisions. Elle peut transformer les normes et modifier les valeurs de
parle d’apprentissage l'individu ou de l'organisation.
d’exploration). Recherche d’une évolution des pratiques, à la suite de l’erreur, en vue de l’élimination
de l’erreur. Cela se passe lorsqu’il n’y a aucune situation déjà traitée qui ne convienne
au problème présent, lorsque les normes acquises ne permettent plus de répondre à la
nouvelle situation. Ce niveau d’apprentissage consiste donc à modifier le schéma
cognitif. On modifie la façon de penser. Les résultats produits sont incertains. C'est
dans ce contexte qu'intervient l'apprentissage organisationnel.

623) Les routines organisationnelles

Selon Sidney G.WINTER (1964) : « type de comportement qui est suivi de façon répétée mais qui est
susceptible de changer si les conditions changent ».

Souvent intériorisées, considérées comme allant de soi, les théories d'usage empêchent les individus
d'acquérir une logique d'apprentissage en double boucle lorsqu'ils sont confrontés à des problèmes menaçants.

De ce fait, en cas de changement des « routines défensives » se mettent en place pour faire obstacle à
l'apprentissage.

Lorsque ces routines « défensives » s'installent, les questions sensibles ne peuvent plus être traitées. Des tabous
s'installent. Progressivement, certains sujets ne sont plus « parlés » et deviennent de plus en plus difficiles à aborder.

624) Les outils de gestion des connaissances

21
 a) Par la méthode en double boucle (vue précédemment) : elle permet de modifier certains principes, des
processus, des valeurs …. Afin de s’améliorer, d’acquérir parfois un avantage concurrentiel.

b) La cartographie des connaissances (proposée par ex par NONAKA) : voir annexe 3 + vidéo suivante :
https://www.youtube.com/watch?v=hxlWgQdSJpw

c) Le recours à des réseaux d’échanges, voire à des communautés de pratiques** : des réseaux d’échanges
formels avec par ex des groupes de travail, des réunions, voire des formations ou des réseaux informels
autour d’un repas, d’un réseau social professionnel ou d’un espace de travail collaboratif.

**Communauté de pratiques : pour Wenger, c’est « un groupe de personnes qui partagent une préoccupation, un
ensemble de problèmes ou une passion sur un sujet et approfondissent leurs connaissances et leur expertise dans
ce domaine en interagissant de manière continue ».
 Ex : A la SNCF, c’est chose faite depuis 2005 avec Isibol, une application qui permet à 53 000 agents de la
branche infrastructure d’échanger les bonnes pratiques autour de leurs métiers sur l’intranet. Du savoir-fer
partagé.

d) Des outils permettent de capitaliser et de diffusion les connaissances : annuaires de compétences, la

gestion électronique des documents (GED), les rapports et mémoires internes, les datawarehouse ….
Annuaire de C’est un recueil répertoriant les compétences (mais aussi les connaissances) détenues
compétences par chaque salarié. Il sert par ex en cas de projet afin d’identifier les ressources
disponibles
Entrepôts de données Ce sont des bases de données qui regroupent toutes les données nécessaires pour la
ou datawarehouse prise de décision, notamment les informations clients, fournisseurs, les coûts ….

e) L’intelligence économique (ou veille)

625) Les freins à l’AO

 La faiblesse de l’expérience : l’entreprise est soumise en permanence à des situations nouvelles, n’ayant pas
le temps d’installer des apprentissages
 Les routines défensives décrites précédemment et d’une façon générale : la résistance au changement
 Les structures pyramidales : ne favorisent pas les évolutions, les remises en cause ….
 L'absence de dialogue entre les membres de l'organisation, qui permettrait d'évaluer l'efficacité des
pratiques
 Les contraintes de coût et de temps

Annexe 1 : les modalités d’acquisition des compétences

22
Annexe 2 : certaines formes de rémunération

 L’intéressement : dispositif d'épargne salariale lié aux résultats ou aux performances de l'entreprise. Toutes
les entreprises peuvent le mettre en place, par voie d'accord avec les salariés donc FACULTATIF.

Le bénéficiaire de l'intéressement perçoit une prime dont le montant et les conditions de versement sont
fixés par l'accord d'entreprise. Les sommes sont immédiatement disponibles, mais le salarié peut choisir de
les placer sur un plan d'épargne salariale ou un compte épargne-temps.
Ce dispositif vise à encourager les salariés à s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Attention : dans les entreprises de moins de 50 salariés, l'accord d'intéressement peut être instauré par une simple
décision du chef d'entreprise. Mais à condition que son contenu soit conforme à l'accord de la branche
professionnelle de l'entreprise, et que cet accord de branche ne propose qu'un seul modèle.

 La participation : mécanisme de redistribution des bénéfices de l'entreprise aux salariés. Elle est obligatoire
dans les entreprises dont l'effectif est de 50 salariés ou plus (facultative pour les autres). Le salarié
bénéficiaire reçoit une prime dont le montant est fixé par l'accord de participation.
Il peut demander le versement immédiat des sommes ou leur placement en épargne. Dans ce cas, les
sommes sont indisponibles pendant 5 ans. L'accord de participation précise comment les sommes sont
placées.

23
 Calcul du montant ? Après la clôture de l'exercice, l'entreprise calcule la part des bénéfices à distribuer aux
salariés (la réserve spéciale de participation). Elle doit utiliser une formule de calcul fixée par la loi. Une autre
formule est possible à condition d'être au moins aussi favorable.

 Le PEE (plan d’épargne entreprise) : produit d'épargne collectif qui permet aux salariés d'une entreprise de
se constituer un portefeuille de valeurs mobilières avec l'aide de celle-ci donc FACULTATIF.
Le PEE peut être mis en place au niveau d'une entreprise, d'un groupe d'entreprises ou de plusieurs
entreprises n'appartenant pas au même groupe. Les versements sont facultatifs mais bloqués 5 ans.
Ils peuvent provenir : de l'intéressement, de la participation, de droits inscrits sur un compte épargne temps
(CET), de versements volontaires.
Le PEE peut être alimenté par des versements de l'entreprise qui viennent compléter les versements des
salariés. Ces versements complémentaires de l'entreprise sont appelés abondements.

Complément : les stock-options et AGA

Stock-options : Il s’agit d’un droit lié à l’achat des actions de l’entreprise (et non une obligation) à un prix fixé
initialement. Le fait de pouvoir, la plupart du temps, acheter à un prix plus bas que le marché permet la réalisation
d'un bénéfice à la revente.

À l'origine, les stock-options sont avant tout destinées aux jeunes entreprises cherchant à attirer les talents que
leurs faibles ressources financières ne leur permettent pas de s'offrir. Ce fut le cas par exemple pour Google, à
grande échelle. Elles constituent donc un levier de développement pour les entreprises innovantes, mais dépourvues
de capitaux de départ. Cela explique leur succès dans les start-ups au cours des années 1990.

En second lieu, il s'agit de réconcilier les objectifs de l'actionnaire avec ceux du manager ou des managers, selon les
principes de la théorie de l'agence par exemple.

AGA (attributions gratuites d’actions) : Aujourd’hui la tendance est à la distribution d’actions gratuites (AGA) plutôt
que de stock-options. Qui sont les bénéficiaires ?

Les bénéficiaires sont les salariés du groupe, de l’entreprise, une catégorie de salariés, ou les mandataires sociaux,
sans obligation de répartition égalitaire. Les personnes choisies deviennent actionnaires sans avoir à fournir d’apport
financier.

Si la tendance américaine n'est pas à un développement de cet outil de rémunération pour les salariés, la question
est posée de plus en plus fréquemment en France où les stock-options reste l'apanage d'une élite. Selon la Cegos, si
80 % des entreprises du CAC 40 disposent de plans de stock-options, seuls 1 % des salariés sont concernés par ce
mode de rémunération. Cela concernerait en effet entre 200 000 et 300 000 salariés.

Annexe 3 : le modèle de Nonaka (la cartographie des connaissances)

L’analyse de I. Nonaka (1996) repose ici sur la distinction mais surtout sur les relations entre les connaissances
tacites et les connaissances explicites.

1. La distinction entre connaissances tacites et connaissances explicites

La connaissance tacite est spécifique au contexte, difficile à formaliser et à communiquer autrement que par
l’exemple (schémas et modèles mentaux, savoir-faire concrets…), “nous en savons plus que ce que nous pouvons
exprimer” (M. Polanyi).
La connaissance explicite ou codifiée (savoirs analytiques, explicables) est quant à elle transmissible dans un langage
formel, systématique.
Ces connaissances tacites ou explicites peuvent être aussi bien individuelles (connaissance instinctive tacite,
connaissance déclarative explicite) que collectives (normes sociales tacites, connaissance scientifique explicite).

2. La matrice des quatre conversions de la connaissance

C’est ici l’apport essentiel de I. Nonaka, qui détaille les relations continuelles entre connaissances tacites et
connaissances explicites.
24
  La socialisation convertit du tacite en tacite : c’est le transfert de connaissances tacites d’une personne à une
autre. C’est un processus de partage d’expériences, au sein d’un groupe ou d’une communauté de pratiques.
Cette socialisation se fait par l’observation, consciente ou inconsciente, par l’imitation des savoir-faire, sans
le recours à un langage formel ni à une codification = mentorat, coaching, apprentissage par imitation,
pratique.

 L’externalisation (ou formalisation ou encore extériorisation) convertit du tacite en explicite : elle formalise
les connaissances tacites sous forme écrite. C’est l’une des ambitions de la « gestion des connaissances », le
kwnoledge management. La difficulté réside ici dans l’adoption d’un langage et de concepts partagés, d’une
réflexion collective.

 La combinaison : on convertit des connaissances explicites en d’autres connaissances explicites. La

combinaison permet la création de nouvelles connaissances. Des connaissances explicites sont échangées
dans le cadre de rencontres d’équipes interdisciplinaires = réunions, conversations téléphoniques,
séminaires de formation.

 L’internalisation (ou intériorisation) convertit de l’explicite en tacite : cet « apprentissage en faisant »

représente l’enracinement de la connaissance explicite dans des séquences personnelles, pouvant atteindre
le stade du réflexe, de l’automatisme = on modifie le comportement et les connaissances de l’équipe de
travail par l’intégration de nouvelles connaissances.

Pour Nonaka, la plupart des théories du management s’intéressent soit à l’information (flux de messages) soit aux
connaissances existantes (acquisition, accumulation, capitalisation, utilisation)… mais elles négligent trop la création
de connaissances nouvelles. Or cette création de connaissances nouvelles décrit toujours un chemin : un processus
de conversion passant successivement par les quatre quadrants de la matrice tacite/explicite (notion de spirale des
connaissances).
La connaissance devient un « processus social de conversion », car l’individu n’est jamais isolé des interactions
sociales lorsqu’il perçoit les choses.

Le rôle du CG dans la gestion des connaissances et de l’AO ?

Rappel : 4 rôles types se dégagent pour le contrôleur de gestion : technicien (mettre en œuvre des outils déjà
construits), pilote (animer un système déjà construit), ingénieur (concevoir un système de gestion) et chef de projet
(concevoir et piloter le système de gestion).

Les 4 rôles types du contrôleur de gestion dans le changement

Technicien Pilote
Diagnostic des besoins - analyse des coûts - Amélioration de la fiabilité des données -
aide à l’évaluation des performances supervision technique du fonctionnement des
individuelles outils - incitation des opérationnels à penser au
futur
Ingénieur Chef de projet
Conception d’outils - conseils et aide à la Conception et pilotage du système de gestion
décision des opérationnels et de la direction
25
 générale

Lorino (2001) : selon lui, la planification peut jouer un rôle clé dans l’apprentissage organisationnel par le
dévoilement des représentations implicites, la mise en évidence de compétences à combler, l’utilisation de
méthodes de diagnostic.

Lorino met en relation directe un contrôle de gestion axé sur le pilotage de la performance, et un apprentissage
organisationnel efficace, qui résulte de l’apprentissage des individus et de l’amélioration des dispositifs de pilotage
mis en place.

De plus, on peut considérer que le contrôle de gestion contribue fortement au système de gestion de la qualité au
travers des indicateurs de coûts et délais qu’il produit. La cartographie des processus va servir à la fois au contrôleur
de gestion et à la qualité pour repérer les risques.

Donc, aujourd’hui, le contrôleur de gestion doit, bien sûr, conserver ses outils et ses techniques traditionnels fondés
sur les systèmes d’informations comptables et financiers. Mais, le contrôleur de gestion doit également maîtriser une
palette d’outils et de techniques extra-comptables pour mesurer et piloter la performance immatérielle et
managériale de l’organisation.

D’une part, la valeur immatérielle d’une entreprise est un levier puissant de sa capacité à gérer le changement.
D’autre part, les entreprises ont également besoin d’un pilote de leur système de management et de gestion du
changement, voire d’un « ingénieur » du management, en charge de la conception et du pilotage de l’ensemble du
système.

26