GESTION DES COMPETENCES

NOTE DE COURS MME FOFANA

L3 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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SOMMAIRE

INTRODUCTION

CHAPITRE I : LA GESTION DES COMPETENCES, UNE ACTIVITE ESSENTIELLE

DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I- Etendue de la notion de compétence

II- L’importance de la gestion des compétences

III- Rapport entre compétences et d’autres concepts fondamentaux

IV- Les outils de la gestion des compétences

CHAPITRE II: PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

I- Notion de Gestion prévisionnelle

II- Principe général de la gestion des effectifs

CHAPITRE III: LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE

I- La Notion de formation professionnelle continue

II- Le cadre réglementaire de la formation
III- Relation entre la formation et les autres activités de GRH
IV- Les différents modes de formation
V- Stratégie de suivi et d’évaluation de la formation

CONCLUSION

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INTRODUCTION GENERALE

Dans le cadre d’une économie globalisée, les entreprises doivent s’adapter à un

environnement concurrentiel dans lequel être rentable ne suffit plus ; il faut en plus
être compétitif. L’optimisation du fonctionnement de l’organisation doit alors être
recherchée activement et en permanence dans tous les domaines. La performance de
l’entreprise ne résulte plus uniquement de l’utilisation de technologies appropriées,
d’une gestion financière rigoureuse, d’une politique de marketing et d’une
organisation adaptées mais surtout de la compétence de ceux qui sont dans
l’organisation.

Le terme « compétence » est présent dans tous les discours, dans tous les domaines.
La gestion des compétences est née de pratiques d’entreprises et s’est développée au
cours des années 1980.C’est une notion complexe, un concept multifacette. Elle conduit
à développer la flexibilité et à encourager la polyvalence. La gestion des compétences
s’est d’abord limitée à l’optimisation de certaines pratiques de gestion des ressources
humaines, telles que le recrutement et la formation. Progressivement, une importance
a été conférée aux compétences, et ceci chez l’ensemble des partenaires concernés,
patronat, syndicats, salariés, chercheurs en sciences de gestion, consultants,
formateurs. Les interrogations se multiplient aujourd’hui sur les exploitations
possibles de la logique compétence comme élément de dynamisation d’une nouvelle
forme de gestion des hommes et des emplois. Réfléchir aux compétences nécessaires à
l’organisation dans le présent et le futur, repérer celles qui sont maîtrisées par les
salariés, selon quel degré, évaluer la valeur ajoutée des employés face à certaines
situations-problème, stimuler le développement des compétences individuelles,
encourager le maillage de celles-ci pour intensifier la compétence collective, mettre en
place des organisations du travail appropriées sont considérés comme des enjeux
majeurs dans un contexte caractérisé par la turbulence. Les hommes ne peuvent plus
alors être gérés comme des matières premières périssables. Ce cours a pour objectif de
permettre aux étudiants de concevoir et appliquer un plan de renforcement des
compétences en entreprise.

A la fin du cours , il doit être capable de :

Définir, comprendre et expliquer de manière opérationnelle le concept de compétences

Connaître et faire usage des techniques de description des postes

Etablir les relations de complémentarité entre les concepts d’emploi, de fonction, de

poste, de tâches, d’activités et d’opération

Identifier les besoins de formation du personnel d’une entreprise

Concevoir et appliquer un plan de formation

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 CHAPITRE I- LA GESTION DES COMPETENCES, UNE ACTIVITE

ESSENTIELLE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des compétences s’impose pour toute entreprise soucieuse de l’optimisation

des performances. Ce chapitre a pour objectif de permettre aux étudiants de maîtriser
le concept de compétence, et d’être capable d’utiliser les outils de gestion de
compétence. Il sera articulé autour de quatre parties :

I- L’étendue de la notion de compétence

II- L’importance de la gestion de compétence
III- Le Rapport entre la compétence et d’autres concepts fondamentaux
IV- Les outils de la gestion des compétences

I- L’ETENDUE DE LA NOTION DE COMPETENCE

Il s’agit ici de définir la notion et de relever les éléments qui la caractérisent.

1- Définition de la compétence

Plusieurs auteurs ont défini la compétence. Pour Ledrou, 1991, « la compétence, c’est
la capacité à résoudre un problème dans un contexte donné » (Ledru, 1991).

Pour G. Le Boterf (1997) « la compétence est la mobilisation ou l’activation de

plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte donné ».

M. Joras (2001) affirme pour sa part que les concepts d’aptitudes, de capacités et de
compétences sont interchangeables.

Nous pouvons retenir de ces différentes approches que la compétence peut être
appréhendée comme un ensemble de connaissances mises en action dans la
réalisation des tâches quotidiennes de l’entreprise, dans un contexte d’utilisation.

Cette définition permet de dégager les axes de la compétence

2- Les axes de la compétence

La compétence professionnelle rassemble trois principaux axes auxquels s’ajoutent de

nouveaux axes secondaires.

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 a- Les principaux axes (domaines)

- Le savoir : connaissances théoriques, connaissances à posséder.

Elles sont acquises dans la formation initiale et continue. Elles comprennent les
diplômes, les titres et autres certificats de qualification Professionnelle.

Exemple : connaissance des fonctionnalités d’un logiciel de paie

- Le savoir-faire : aptitudes pratiques, capacités à maîtriser quelque chose. Il

permet de rendre opérationnel les connaissances, de comprendre un processus et de
l’enrichir afin d’agir et de créer. Cette catégorie renvoie à des savoir-faire manuels ou
expérientiels.

Exemple : savoir faire fonctionner un logiciel de paie et sortir des bulletins de salaires.

- Le savoir-être: aptitudes sociales, comportements innés ou acquis, capacités

d’intégration dans des réseaux relationnels. C’est un trait de la personnalité.

Exemple : savoir établir une relation de confiance avec un client et arriver à lui vendre
un logiciel paie.

Concept en perpétuel dynamisme, plusieurs autres composantes commencent à être

intégrées à la notion de compétence.

b- Les axes secondaires

Le savoir collaborer (modèles comportementaux qui introduit la capacité à transférer

ses compétences à ses collaborateurs).

Le savoir-résoudre : capacités cognitives, savoir associer, posséder des capacités à

combiner des connaissances et des expériences, être capable de développer des
stratégies mentales. Ces compétences sont nécessaires pour résoudre un problème,
réagir dans des situations nouvelles et imprévues.

Exemple : face à un problème informatique, être capable de diagnostiquer le

dysfonctionnement et le résoudre pour sortir en temps voulu le bulletin de salaire.

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 Savoir :

Connaissances

Spécifique

Compétence Savoir-faire:

Compétence technique Transverse

Spécifique

Savoir-être :

Compétence comportementale Transverse

Exemple : Analyste-programmeur

Connaissances (savoir)

BAC +3 en Informatique

Compétences techniques : savoir-faire

spécifiques

Maîtrise des langages de programmation

Connaissances des normes et des procédures de sécurité

Compétences transverses

Anglais technique

Connaître les techniques de résolution des problèmes

Compétences comportementales : savoir-être

Spécifiques , qualité requises

Résistance au stress

Patience

Capacité d’adaptation

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Capacité d’analyse et de synthèse

Transverse, compétence relationnelle

Faculté de communication et d’écoute

La compétence présente aussi des caractéristiques

3- Les caractéristiques de la compétence

La compétence est surtout observable, reconnue et mesurable en situation de travail.

Elle est mobilisée pour résoudre des problèmes concrets et exprime les capacités (ou
potentialités), les connaissances, les savoir-faire acquis et développés au cours du
temps dans un processus dynamique, cumulatif et combinatoire:

Elle est dynamique car elle se modifie en fonction de sa mobilisation et de son

utilisation. « Les compétences sont soumises à un processus de dégradation qui ne fait
qu’enregistrer les incitations à leur modification, superficielle ou plus profonde,
compte tenu de l’environnement économique, social et technologique. Pour cette
raison, les compétences sont soumises en permanence à un processus de
renouvellement » (de Meyer, Dubuisson)

Elle est cumulative, car une expérience isolée ne suffit pas pour permettre un
développement important de la compétence;

La compétence est combinatoire car l’intégration des expériences ne se réalise pas sur
le mode additif. C’est une combinaison et non une somme des ressources permettant
l’activité et la performance. C’est la manière dont la personne les met en relation, les
relie entre elles qui est essentielle. La compétence a une traduction opérationnelle au
niveau d’une activité de résolution de problème. Cette dimension opérationnelle la
distingue du savoir qui résulte, quant à lui, des actions de formation.

Exemple : Un individu peut connaître toutes les actions à effectuer pour démarrer un
véhicule automobile, sans être capable de les mettre en application. La compétence est
donc liée à l’action, elle permet d’agir, d’effectuer des tâches. C’est ainsi qu’on peut la
repérer.

La compétence est contingente .Elle est contextualisée à une situation de travail. Sa

mise en œuvre dépend des moyens qui sont mis à disposition. Elle est effective dans
un contexte d’action donné et par rapport à des normes de référence.

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 4- La typologie des compétences

La compétence peut être appréhendée de manière individuelle, collective,

organisationnelle,

a- La compétence individuelle (personnelle)

La dimension personnelle de la compétence renvoie au potentiel des individus. Tous

ne possèdent pas les mêmes capacités, ne disposent pas des mêmes aptitudes à la
résolution de problèmes. L’intensité et la permanence des efforts consentis lors des
différentes situations d’apprentissages, formelles ou informelles, rencontrées sont
également un facteur du développement cognitif. Tous les salariés ayant rencontré les
mêmes situations professionnelles n’en tireront pas les mêmes opportunités
d’accroître leurs compétences.

b- La compétence collective

La compétence collective s’exprime dans la capacité d’un groupe à réaliser les activités
qui lui sont confiées. « Elle définit ce qu’une équipe professionnelle (service, unité,
réseau, groupe projet) doit être capable de faire pour mener à bien ses missions et
atteindre des objectifs et résultats définis ». Elle est alors considérée de nature additive
: elle est la somme des compétences individuelles. « La compétence collective est
définie en première approche comme une capacité reconnue à un collectif de travail à
faire face à une situation qui ne pourrait être assumée par chacun de ses membres pris
individuellement » (Bataille, 1999, p. 14)

Dès lors que deux personnes travaillent ensemble la compétence collective peut se
développe.

c- La compétence organisationnelle

La compétence organisationnelle met en œuvre et combine des ressources financières,

techniques et immatérielles et humaines afin de conduire les activités de
l’organisation. Les compétences individuelles et collectives sont aussi un des éléments
constitutifs des compétences organisationnelles.

II- L’IMPORTANCE DE LA GESTION DES COMPETENCES

La gestion des compétences se définit comme l’ensemble des moyens et outils dont un
individu ou une organisation dispose pour optimiser son rendement professionnel
qu’il soit individuel ou collectif. Elle a pour objectif d’éviter les dysfonctionnements
liés aux compétences car elle permet de :

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1 -Inculquer une culture du résultat

Avec la mondialisation des marchés, les nouvelles technologies et l’intensification de

la concurrence internationale, l’entreprise cherche à démontrer dans tous les domaines
qu’elle est créatrice de valeur ajoutée. La gestion des compétences fait rentrer la culture
du résultat dans le champ des ressources humaines. Elle introduit des objectifs de
rendement et de contrôle. Il s’agit, pour le salarié, de démontrer sa performance dans
son activité : «seul » ou « en groupe ».

Ainsi, la gestion des compétences est le symbole d’un nouveau paradigme en

ressources humaines qui place l’individu au cœur de l’entreprise et le rend «
partenaire-responsable » de la performance globale. Le salarié devient responsable de
l’évolution de sa trajectoire professionnelle, l’entreprise, en contrepartie, doit lui
apporter les moyens de cette évolution en participant à la construction de son
employabilité. En acceptant la mise à jour, l’acquisition et le développement de ses
compétences, le salarié contribue à la flexibilité recherchée par l’entreprise.

1-2 Résoudre les problèmes

Le succès de la gestion des compétences est dû au fait qu’elle permet de régler un large
éventail de problématiques en ressources humaines, en management ou en stratégie.
Elle est employée comme méthode de résolution de problèmes car elle apporte des
solutions à des situations très différentes :

– des situations liées au recrutement : acquisition de compétences spécifiques,

renouvellement de la pyramide des âges,

– des situations liées à la formation : formation à l’évaluation des compétences,

individualisation des parcours de formation,

– des situations liées à la mobilité : accompagnement dans la prise de décision pour

des nouvelles fonctions, développement de carrière ;

– des situations liées à une restructuration : harmonisation des statuts, aide au

reclassement, politique de motivation, fédération autour de la culture d’entreprise et
de ses valeurs ;

– des situations liées à la politique de management : arrivée d’un nouveau DRH,

problème révélé par le baromètre social ;

– des situations concurrentielles : rédefinir ses axes stratégiques, déterminer ses pôles
d’excellence.

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Ce qui est frappant dans l’observation des pratiques de gestion des compétences, et
qui en même temps explique pourquoi cette démarche s’est imposée depuis vingt ans
avec, bien sûr, des transformations ,c’est la diversité des objectifs et des enjeux qu’elle
réussit à concilier.

1-3 Conduire à la flexibilité de la main d’œuvre

La gestion des compétences donne une nouvelle orientation à la politique d’emploi.

Au lieu d’opposer les objectifs des employeurs et des salariés, la gestion des
compétences s’inscrit dans une logique de consensus. Elle facilite la flexibilité de la
main-d’œuvre réclamée par les employeurs tout en répondant aux besoins de sécurité
d’emploi des salariés à travers l’individualisation des parcours de formation.

III- LE RAPPORT ENTRE LA COMPETENCE ET D’AUTRES CONCEPTS

FONDAMENTAUX

Plusieurs concepts sont utilisés de manière interchangeable, ce qui contribue avec le

temps à brouiller les frontières entre les uns et les autres.

1 - compétence et capacité

Capacités et compétences sont deux notions étroitement liées voire complémentaires.

En effet la compétence se développe parce que les capacités qui la fondent s'exercent
progressivement sur des situations variées et que c'est par-là que ces capacités
deviennent de plus en plus opérationnelles. Par ailleurs, les capacités elles-mêmes se
développent d'autant mieux que les apprenants ont été confrontés à des situations
pointues, c'est-à-dire qu'ils aient eu l'occasion d'exercer des compétences. La
compétence est donc une amélioration de la capacité et elle résulte d’un processus
d’apprentissage. La majorité des gens a une capacité à parler, mais tout le monde ne
parle pas une langue étrangère.

2- compétences et performance

Le concept de compétence recevant des définitions multiples, on conçoit alors que le

lien compétence-performance doive être questionnés, d’autant plus que la
performance est également une notion hétérogène, à contenu variable. Si elles ne sont
pas exemptes de relations (la compétence peut générer la performance), ces deux
notions ne sont pas pour autant reliées entre elles par une relation de cause à effet.

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La performance est le résultat de la mise en tension d’une compétence et de son
développement opératoire dans une situation concrète de travail. Elle dépend, parmi
d’autres causes, de l’implication du salarié.

3- Compétence et qualification

La qualification désigne la certification obtenue au sein du système éducatif formel et

produite par celui-ci. C’est l’ensemble des diplômes, certificats et autres
reconnaissances formelles au sens strict du terme.

Ces dernières années, on assiste à un glissement du concept de qualification à ceux de

savoirs, savoir-faire pour aboutir finalement à celui de compétences.

En réalité, la qualification ne fait qu’exprimer des qualités requises et mises en forme

pour réaliser un travail. A défaut de se confondre, la qualification est considérée
comme une composante de la compétence.

4- Compétence et employabilité

Dans le domaine de l’emploi, l’employabilité d’un groupe de chômeurs est la

probabilité instantanée d’un membre de ce groupe de trouver un emploi. Cette
probabilité repose sur les compétences professionnelles acquises, au moyen d’une
succession d’apprentissages nécessaires et définis par des critères de performances
prédéterminés et reconnus comme tels par une profession donnée. C’est pourquoi la
gestion du développement des compétences est un outil efficace au service de
l’employabilité.

5 Compétence et carrière

La carrière d’un individu au sein d’une entreprise correspond aux différentes fonctions
qu’il a assumées. La gestion des carrières a pour but d’associer les besoins en
compétences de l’entreprise aux aspirations des individus y occupant déjà un poste.
La gestion des compétences permet au travailleur de visualiser ses compétences (après
évaluation), de les comparer aux différents profils de postes vacants, en fin de compte
de s’impliquer activement dans la gestion de sa propre carrière.

L’analyse des emplois et des compétences est fondamentale en gestion des ressources
humaines. Elle permet de décrire les tâches à effectuer dans une entreprise et de
déterminer les qualités et les attributs requis pour y parvenir avec succès. A ce titre,
les outils de gestion des emplois et des compétences constituent les fondements d’une
bonne gestion.

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IV- LES OUTILS DE LA GESTION DES COMPETENCES

Pour une meilleure gestion des compétences, il est nécessaire de maîtriser l’étude et
l’analyse des emplois en entreprise.

1- L’analyse des emplois

L'analyse des emplois est utilisée pour actualiser la politique sociale des entreprises.,
Il faut vérifier périodiquement ce que l'on connaît des emplois et des hommes qui les
occupent à travers des analyses d'emploi. C’est aussi un moyen essentiel de clarifier
les missions individuelles et collectives.

Faite régulièrement, elle permet de contrôler les charges du travail et leur évolution,
de façon à agir sur les qualifications de chaque travailleur. L'analyse des emplois se
définit comme étant « un processus qui permet de constater, par l'observation et par
l'étude, et de rapporter l'information pertinente qui concerne la nature d'un poste
spécifique ». C'est la description des tâches que contient le poste, les habilités, les
connaissances, les capacités et responsabilités requises par le travailleur pour bien
exécuter sa mission.

2- Le vocabulaire de l’analyse des postes

a- La profession
La profession représente un groupe d'emplois comportant des tâches semblables ou
apparentées qui exigent une qualification, des connaissances et des capacités
semblables.

Exple : Gestionnaire administratif

b- L’emploi
L’emploi correspond à un ensemble de postes dont les tâches et les responsabilités se
ressemblent et il met en œuvre des compétences proches ou similaires.

Exemple : gestionnaire des ressources humaines

c- Le poste de travail
C'est un regroupement de tâches ou de responsabilités qui requiert le service d'une
même personne. Un poste peut être analysé comme une mission que son titulaire doit
accomplir à l'intérieur de l'entreprise.

Le poste correspond au regroupement des tâches permettant d’assurer une mission.

Exemple : Responsable (Chargé) du recrutement, Responsable (Chargé) de la

Formation

Selon l’approche physique, c’est le lieu d’affectation d’un salarié.

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 d- La tâche
La tâche consiste en un groupement d'activités ou d’opérations nécessaires pour
atteindre un objectif.

1. Elaborer une procédure de recrutement

2. Recenser les besoins en personnel

3. Elaborer des fiches de postes

4. Organiser les tests de recrutement

e- Une activité
L’activité est la plus petite unité de travail. C’est une composante d'une tâche qui
peut être observée et mesurée. C’est un ensemble homogène d’actions dans une
organisation donnée.

Exemple :

1.1. Identifier des étapes, les activités et les intervenants

1.2. Faire valider le document de procédure
2.1 Transmettre des fiches d’expression de besoins aux services
2.2. Faire une synthèse des besoins

3- La fiche de description de poste

La description des postes constituent le préalable essentiel de l’évaluation, dans la

mesure où elle permet d’identifier non seulement les compétences, mais également les
comportements que ces qualités induisent. La fiche de description des postes donnent
un aperçu de ces qualités. Elle permet à l’entreprise d’élaborer le profil du candidat,
d’évaluer les capacités des individus, d’évaluer les emplois et de préciser les besoins
de formation

La fiche de description de poste est un document dans lequel sont formalisées les
informations relatives à un poste de travail. Il rappelle l’intitulé du poste, le
département ou service d’affectation, précise son contenu (activités), la finalité du
poste et dégage le profil approprié pour occuper ce poste. La fiche de description de
poste est un outil de base pour l’employeur souhaitant embaucher un nouveau salarié.
.

TDn°1 : Choisissez un poste de travail et élaborez la fiche de description de poste

relative à cet emploi.

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 4- Les différents emplois

a- Emplois clés

Les Emplois clés sont les emplois qui constituent le cœur de métier de l’entreprise .Ils
se rapportent au domaine d’expertise de l’entreprise. C’est la raison d’être de
l’entreprise car ces emplois ont un impact direct et primordial sur les résultats finaux
de l’entreprise.

b- Emplois sensibles

Les emplois sensibles sont ceux qui dépendent étroitement de l’environnement

socioprofessionnel, technologique, économique et organisationnel. Les activités de ces
emplois font souvent l’objet de modifications liées à des changements.

c- Emplois cibles
Ce sont les emplois identifiés comme porteurs des évolutions des métiers de
l’entreprise à moyen et long terme relativement aux choix stratégiques des décideurs.
Ce sont des emplois à créer et généralement à forte valeur ajoutée.

5- la pyramide des âges

Elle permet de faire un diagnostic initial approfondi de l’organisation. L’objectif est

d’avoir une idée précise des effectifs qui exercent un même emploi, surtout s’ils sont
touchés par les mutations professionnelles. C’est un outil d’information important. Il
permet d’affiner et de projeter, donc d’anticiper les problèmes liés aux effectifs et
compétences. L’analyse d’une pyramide n’a de valeur que si l’organisation en tire des

enseignements pour l’action.

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TDn°2 construire la pyramide des âges

Points à retenir

 Les compétences sont le résultat d’expériences maîtrisées grâce aux aptitudes

et aux traits de personnalité qui permettent d’en tirer parti.
 La compétence est une notion contingente
 Toute évaluation de compétences doit donc être accompagnée d’une évaluation
concernant les aptitudes et les traits de personnalité.
 Une étape essentielle précède l’évaluation proprement dite. Elle concerne
l’analyse de poste entreprise avec l’objectif de dresser une liste précise et
exhaustive des compétences, des aptitudes, des traits de personnalité requis.
 la prise en compte des compétences modifie la gestion des carrières aussi bien
en ce qui concerne les décisions de recrutement interne et externe, que dans
l’élaboration et l’utilisation des notations professionnelles ;

Exercices

1- Quels sont les éléments qui caractérisent la compétence chez un individu ?

2- Quelle relation existe-t-il entre la compétence et la capacité ?
3- Pourquoi dit-on que la compétence est contextuelle ?
4- Quel rôle joue la fiche de description de poste dans la gestion de la compétence ?

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Bibliographie

Lévy-Leboyer, Claude , La gestion des compétences : Une démarche essentielle pour

la compétitivité des entreprises

Shimon L.Dolan et al (2002) La gestion des ressources humaines : tendances, enjeux

et pratiques actuelles

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 CHAPITREII : LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

Avec qui allons-nous travailler demain ? C’est-à-dire avec quels effectifs, quels types
de compétences, dans quelle organisation, avec quelles personnes opérera notre
entreprise dans un horizon de six mois à trois ans ou 5 ans ? Voilà une question très
souvent posée pour laquelle les réponses résultent d’un travail solide et progressif de
diagnostic d’abord et de pronostic ensuite. La planification des ressources humaines
essaie de répondre aux problèmes relatifs aux besoins de dotation et d’utilisation des
ressources humaines, dans le temps, à travers la gestion prévisionnelle qualitative et
quantitative des ressources humaines. Mais la mise en œuvre de la prévision sera
conforme à la logique développée dans les paragraphes qui suivent.

L’objectif de ce chapitre est de permettre aux étudiants d’être capable de mettre en

œuvre la planification des compétences au sein de l’organisation.

Il se décline en deux parties :

I- La notion de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)

II- Le principe général de la gestion prévisionnelle des effectifs

I- LA NOTION DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET

DES COMPETENCES (GPEC)

La GPEC consiste à adapter les ressources exprimées en postes aux besoins de

l’entreprise à moyen et long terme. Elle est préparatoire à la plupart des missions de
la gestion des ressources humaines et notamment l’affectation des individus sur les
postes.

1-1 Définition

La GPEC a émergé dans les années 1980 lorsqu’on a tenté de mettre en place les
premières démarches de planification des RH. Elle vise à prévenir les décalages
d’effectifs et de compétence. Les définitions sont nombreuses. Celle donnée par H.
Rouilleault dans son rapport « Anticiper et concerter les mutations, rapport sur
l’obligation triennale de négocier », remis au ministère de l’économie, Christine
Lagarde, en juillet 2007) est la suivante : « La GPEC est une gestion anticipative et
préventive des ressources humaines, visant à détecter et à résoudre en amont des

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questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois et des compétences en
fonctions des contraintes de l’environnement de l’entreprise, ou du groupe et de ses
choix stratégiques….. »

1-2 Les enjeux de la GPEC

La GPEC représente est un enjeu pour l’entreprise car elle favorise sa performance :

•Enjeux économiques: sauvegarde de la compétitivité. Dans la recherche de

compétitivité l’entreprise doit éliminer surcoût et gaspillage. On demande aux salariés
plus de mobilités d’initiative d’autonomie et de capacité à évoluer. L’intensification de
la concurrence augmente donc les exigences des employeurs vis-à-vis des salariés.

•Enjeux de professionnalisation: adaptation des compétences, reconversion.

•Enjeux technologiques : Les mutations technologiques et en particulier les TIC ont

des conséquences considérables. En effet l’accroissement des mutations
technologiques entraine à l’évidence une obsolescence plus rapide des qualifications.
Par conséquent, maintenir une adéquation qualitative et quantitative de l’emploi
implique une veille technologique.

La GPEC représente aussi un enjeu pour les salariés car il leur offre des perspectives
d’évolution.

•Enjeux de développement professionnel. Les travaux de Maslow ont montré que

chaque personne a des besoins mais que ceux-ci sont satisfaits dans un ordre
hiérarchique. Ainsi dans un contexte de niveau de vie amélioré, le salarié ne recherche
pas seulement la satisfaction des besoins physiologiques dans le travail mais
également des possibilités épanouissement professionnel.

•Enjeux de sécurisation et employabilité

•Enjeux de visibilité des mutations et des évolutions des emplois de l’entreprise

•Enjeux de reconnaissance

•Enjeux d’utilisation de ses droits: par exemple droit à la formation

•Développer une visibilité sur les métiers et emplois concernés par évolutions
démographiques

•Anticiper les effets du vieillissement des salariés et de la pénibilité du travail

•Prévenir les risques de perte de compétences ou de démotivation

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•Concilier souhaits de départ et conditions de maintien dans l’emploi

II- LE PRINCIPE GENERAL DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES

EFFECTIFS

La dynamique à moyen terme des ressources humaines s’exprime à la fois au niveau

qualitatif et au niveau quantitatif. En effet, la réflexion sociale prospective concerne à
la fois l’organisation, les métiers, les effectifs et l’affectation des individus sur les
postes.

2-1 Les principes de la gestion prévisionnelle

La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en postes aux besoins de

l’entreprise à moyen et long terme. Cet exercice est concomitant avec celui
d’ajustement prévisionnel des structures et avec la réflexion sur les compétences. Il est
préparatoire à la plupart des missions de la gestion des ressources humaines et
notamment l’affectation des individus sur les postes.

2-1-1 L’étude est anonyme

On projette des postes, on refléchit sur des évolutions de métiers ; on ne prend pas en
compte des individus nommément désignés. C’est simplement après les simulations
que l’affectation de tel ou tel collaborateur sur les postes pourra être envisagée.

2-1-2 L’horizon des projections est variable

De 6 mois à 3 ou 5 ans pour les études prospectives de métier. La plupart des études
quantitatives concernent l’année ou les deux années à venir, pour une intégration dans
les perspectives budgétaires.

2-1-3 La démarche logique est toujours la même :

- une phase de diagnostic de la situation, des structures, des métiers et des

effectifs : c’est un moyen de dresser un bilan organisé des ressources humaines
- une phase de pronostic correspondant à la présentation des besoins en
ressources humaines ;
- une phase de prescription où l’on envisage les moyens de combler les écarts
entre ressources et besoins à l’horizon donné.
On opère dans le cadre de simulations : autrement dit, il ne s’agit pas de projeter une
seule situation des effectifs, établissant une situation intangible. Il s’agit, au contraire,
de simuler plusieurs états des structures et des effectifs en tenant compte, notamment,
de plusieurs situations d’environnement.

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2-2- Le processus de la gestion prévisionnelle

La démarche GPEC obéit à une logique :

2-2-1 La détermination de l’objet

En fonction des objectifs visés, la GPEC peut porter sur :

- l’ensemble du personnel

- une catégorie du personnel (les cadres, les personnels de faibles mobilité)

- le personnel d’un service donné (personnel médical, le personnel comptable, le

personnel informatique

2-2-2 La détermination de la période de prévision

Le temps de prévision est généralement le moyen terme (6mois à3 ans), et le long terme
(4 ans et plus).

2-2-3 La description de l’existant

Elle consiste à faire à un moment donné un état des postes et des effectifs selon certains
critères notamment :

- Les catégories : cadres, agents de maîtrise, employés qualifiés et manœuvres

- Le sexe, l’âge, la rémunération, l’évaluation, la formation…

2-2-4 La projection

Elle comprend différentes phases qui sont :

a- La prévision des besoins

Pour toute organisation, on projettera donc un état des ressources humaines dont il
serait souhaitable de disposer pour accomplir les plans de production ou de
commercialisation, en tenant compte des structures productives, financières,
commerciales

Elle consiste généralement à déterminer en terme quantitatif, les besoins en personnel

(effectif) pour la période de projection. Les besoins sont déterminés en fonction des
objectifs stratégiques, des projets de développement ainsi que des projets
d’investissement et de changement.

b- La prévision des départs

Dans cette phase, on utilise les indicateurs pour déterminer les départs probables
notamment :
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Les décès (table de mortalité)

Les départs à la retraite (âge de départ à la retraite)

Les démissions (la moyenne des taux antérieurs)

Les départs volontaires (la moyenne des taux antérieurs)

c- La prévision des recrutements

Elle permet de savoir le nombre d’individu à recruter pour la bonne marche de

l’entreprise.

d- La détermination de l’effectif probable

Partant des ressources actuellement disponibles, on projette ce qu’elles seront à

l’horizon choisi, sans tenir compte d’éventuels ajustements intervenant au cours de la
période. Elle permet de savoir, les départs et les recrutements.

e- La détermination des écarts

Elle permet de savoir s’il y a un sureffectif ou un sous-effectif en vue d’apporter des

mesures adéquates.

2-2-5 Les actions d’ajustement

a- En cas de compétences manquantes

Il s’agit du cas où l’entreprise pourtant en sureffectif ne dispose pas des compétences
souhaitées. Dans ce cas elle peut envisager la formation pour permettre aux collaborateurs
d’acquérir les compétences manquantes.

b- En cas d’excès d’effectif

Il s’agit du cas où l’effectif est trop important et dispose de compétences inutilisées. Par
exemple suite à l’abandon d’un des secteurs d’activité. Cela constitue un gaspillage coûteux
pour l’entreprise et des réductions devraient être envisagées en prenant soin de ne pas se
défaire de compétences qui pourraient se révéler utiles à moyen terme.

c- En cas d’effectif insuffisant

Dans cette situation de déséquilibre, l’effectif est insuffisant pour faire face à de la charge de
travail. Au contraire, les compétences des collaborateurs sont sous-utilisées. Ce qui est coûteux
pour l’entreprise et démotivant pour les collaborateurs. Il y a donc risque de gaspillage et
l’entreprise doit essayer de rééquilibrer ses ressources humaines par rapport aux besoins, par
exemple en s’orientant davantage vers des activités à plus forte valeur ajoutée pour optimiser
les compétences.

21
 d- En cas d’Equilibre
En situation d’équilibre, les ressources humaines disponibles correspondent aux besoins
identifiés à la fois sur le plan quantitatif et qualitatif. C’est une situation idéale vers laquelle
tend l’entreprise.

NB : Les outils d’ajustement ne sont jamais utilisés de manière isolée. La GPEC repose sur une
combinaison d’outils qui n’est pas prédéfinie et qui va dépendre de chaque entreprise.

Points à retenir :

 L’importance de la planification des ressources humaines dans le processus de

développement des ressources humaines
 La mise en œuvre d’une politique GPEC se trouve facilitée par l’utilisation d’un
ensemble d’outils qui répondent à la fois à des orientations légales et à des
besoins culturels de l’entreprise.
 Dans le cadre d’une approche plus globale, l’entreprise doit développer des
outils spécifiques permettant de faciliter une prise de recul et favorisant la
construction d’une démarche GPEC structurée et cohérente.

Exercices :

1- Qu’entendez-vous par planification des ressources humaines?

2- Quelles sont les articulations d’un plan de gestion prévisionnel des emplois et
des compétences ?
3- Quels sont les outils qui favorisent la mise en place de la GPEC

Bibliographie

1- Louisot, Jean-Pierre ,La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences : La caisse à outils
2- Dejoux, Cécile, (2008) Gestion des compétences et GPEC

22
CHAPITRE III – LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE

La formation n’est pas une activité qui existe indépendamment de toute autre. Elle est
intimement liée à la conjoncture économique, au marché de l’emploi et à son évolution.
La formation ne peut être considérée comme une seule activité. Il s’agit d’un moyen
qui pour être pleinement utilisé, est subdivisé en plusieurs parties : prévoir et analyser
les besoins, construire des actions en fonction d’un plan, puis réaliser et enfin évaluer.

La formation professionnelle est ancrée dans une économie du savoir où

« l’investissement dans le développement des hommes par la formation et l’expérience
devront prendre de plus en plus de place par rapport à l’investissement
matériel »Crozier M.1989

I. LA NOTION DE FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE

1-1 Définition

On peut définir la formation professionnelle continue comme un ensemble d’actions,

de moyens, de méthodes et de supports planifiés avec lesquels les salariés sont incités
à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs
compétences nécessaires afin d’atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur
sont personnels. Elle permet aux salariés de s’adapter à leur environnement et
d’accomplir leurs tâches actuelles et futures.

Fonctionnellement, il peut comprendre une large variété de stratégies et de

technologies allant du cd-rom à l’enseignement assisté par ordinateur, en passant par
la formation par satellite et par les réseaux virtuels de formation. Son objectif est de
promouvoir le travail collaboratif et la communication entre les apprenants.

1-2. Les objectifs de la Formation :

Il faut retenir au premier abord, que la formation professionnelle continue est un

complément, un rajout à la formation initiale déjà acquise par des travailleurs qui
cherchent par ce biais, soit à améliorer et à perfectionner leurs connaissances, soit à se
reconvertir. La formation sera d’une grande aide aux travailleurs puisqu’elle leur
permettra de développer leurs connaissances et autres savoirs dans le but de mieux
tenir leurs postes de travail ou d'évoluer vers d'autres fonctions au sein de l'entreprise.

23
Une grande partie des entreprises aujourd’hui possède en leur sein un service
formation, qui est chargé de définir la politique globale de l’entreprise en termes de
développement des compétences par la formation.

Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de deux grands volets :

Pour l’employé, les activités de formation visent à l’intégrer à l’organisation en

lui permettant de maintenir ou d’améliorer son rendement au travail pour
éventuellement accéder à des fonctions exigeant plus de responsabilités. La formation
permet en outre d’adapter les compétences et l'organisation en fonction des
investissements projetés, d’actualiser les connaissances des salariés par rapport aux
nouvelles évolutions technologiques et de permettre aux travailleurs victimes de
licenciements de se reconvertir, à ceux que menacent les évolutions techniques d’en
prévenir les conséquences et aux jeunes dépourvus de préparation de recevoir un
apprentissage.

Du côté des entreprises, les actions de formation du personnel peuvent

correspondre à une stratégie réactive ou proactive.

Une stratégie réactive de formation : l’entreprise réfléchit à sa politique de formation

en fonction des changements qui affectent l’entreprise.

Une stratégie proactive de formation : l’entreprise réfléchit aux compétences de son

personnel dans le cadre de sa stratégie globale et fait le lien entre politique et gestion
prévisionnelle de l’entreprise.

A long terme la formation participe à l’augmentation du chiffre d’affaire car elle

améliore la productivité, permettant à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.

L’Etat bénéficie de la formation des employés par l’intermédiaire des impôts qu’il
perçoit et la diminution du taux de chômage.

II. LE CADRE REGLEMENTAIRE DE LA FORMATION

Les modalités essentielles de la formation concernent le congé individuel de formation,

la concertation dans l’entreprise, le capital de temps de formation, la participation des
employeurs et le bilan de compétence.

24
2-1. Le congé individuel de formation

Le congé de formation est une période de suspension du contrat de travail qui a pour
objet de permettre à tout travailleur, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son
initiative, et à titre individuel, des actions de formation, indépendamment de sa
participation aux stages compris dans le plan de formation de l’entreprise qui
l’emploie. Il peut également être accordé à un salarié pour préparer et passer un
examen pour l’obtention d’un titre ou d’un diplôme. Dans les deux cas, le coût de la
formation est pris en charge par le travailleur.

Pour bénéficier du congé de formation, le travailleur doit justifier d’une ancienneté

d’au moins trente-six mois dans l’entreprise ou, le cas échéant, d’un retour de congé
de formation depuis au moins trente-six mois. La demande de congé de formation est
adressée par écrit à l’employeur au moins deux mois avant le début de la formation et
doit s’accompagner des pièces justificatives.

2-2 La participation financière des employeurs

L’employeur est tenu de participer financièrement à la formation professionnelle de

ses employés. Compte tenu de l’importance de la formation, l’Etat ivoirien et le
patronat ont mis en place depuis 1993, une structure pour réguler la formation
professionnelle continue. Il s’agit du FDFP (Fonds pour le Développement de la
formation Professionnelle). C’est le FDFP qui donne l’agrément au cabinet de
formation renouvelable chaque année.

Chaque entreprise cotise 1.2% de sa masse salariale pour la formation de ses agents.
Cette somme correspond à son budget de formation et elle est domiciliée au FDFP.
L’entreprise dispose de 0.6% appelée part entreprise. Cette somme est destinée à la
formation directe et elle doit être justifiée à la fin de chaque exercice (année). Si elle n’a
pas été entièrement consommée, le reliquat doit être versé au FDFP. L’autre moitié
0.6% est appelée part mutualisée et est versée au FDFP .Elle peut servir de complément
de financement des actions de formation si l’entreprise en fait la demande.

Exercice d’application

L’entreprise KKF a une masse salariale de 18000000 FCFA.

Quel est le budget de la formation ?

Quelles sont les parts entreprise et mutualisée ?

25
2-4 La concertation dans l’entreprise

Le comité d’entreprise est appelé à donner son avis sur l’exécution du plan de
formation du personnel de l’entreprise de l’année précédente et sur le projet de plan
pour l’année à venir. Ce projet doit tenir compte des orientations dont le comité est
appelé à délibérer et du résultat éventuel de négociations avec les organisations
syndicales.

III- RELATION ENTRE LA FORMATION ET LES AUTRES ACTIVITES DE GRH

Il existe une relation très étroite entre la formation des employés nécessaire aux
opérations et les autres activités de la GRH comme l’illustre le graphique suivant :

L’analyse de poste permet de décrire les responsabilités et les habilités requises des
titulaires de postes afin qu’ils obtiennent un rendement optimal. Un employé bien
formé sera plus productif et rentabilisera le matériel mis à sa disposition.

La GPEC : Les besoins de formation sont directement liés aux besoins des employés
d’une organisation. La formation constitue une alternative de premier ordre dans la
procédure de planification des emplois et des compétences.

26
Le Recrutement et la sélection du personnel : Pour le recrutement interne, la formation
est un outil indispensable pour répondre aux exigences des futurs postes. La formation
est, en outre, un outil d’apprentissage pour la nouvelle recrue.

L’évaluation du rendement : Le rendement au travail est le fruit des connaissances,

des habilités et des attitudes acquises durant la vie professionnelle.

L’évaluation du rendement constitue une des meilleurs moyens mis à la disposition

de l’entreprise pour diagnostiquer les besoins en formation en vue d’apporter aux
employés les ajustements dont ils auront besoin.

La rémunération et les avantages sociaux : La rémunération dans l’organisation est

directement influencée par les compétences des employés au travail en ce sens qu’ils
sont payés pour les responsabilités qu’ils assument au sein de l’organisation.

La santé et la sécurité au travail : Une des obligations de l’employeur c’est d’informer

et former tous le employés quant aux risques et dangers professionnels liés à
l’exécution de leurs tâches et de les inciter à adopter les mesures préventives
nécessaires.

Il existe des interactions quasi continues entre la fonction de formation et celles de

l’étude des postes, de la GPEC et de l’évaluation du rendement.

N.B : Dans une organisation disposant d’un service des ressources humaines structuré,
le responsable de la formation s’occupe de la gestion des programmes et des activités
de formation pour l’ensemble de l’organisation et chacune des unités.

Il est responsable des politiques de formation, du diagnostic des besoins, de la

conception et de la programmation des activités de même que de l’évaluation des
résultats obtenus.

Dans la réalisation de ces activités, le service de ressources humaines travaille en

étroite collaboration avec la direction de l’organisation et les gestionnaires de tous les
niveaux de manière à ce que la formation soit intégrée au développement stratégique
de l’entreprise.

IV. LES DIFFERENTS MODES DE FORMATION

Il existe trois modes de formation :

1. La formation interne

Elle se fait au sein de l’entreprise avec des agents et un formateur appartenant à la

même entreprise. Elle a pour avantage de réduire le coût de la formation. Elle vise à

27
résoudre un problème spécifique posé dans l’entreprise,( cohésion entre les
employés)à développer la culture d’entreprise, les valeurs , les lois qui permettent de
distinguer une entreprise à une autre.

Elle a pour inconvénients de ne pas produire de nouvelles expériences.

2. La formation intra –entreprise

Elle a lieu au sein de l’entreprise avec un consultant extérieur. Elle a pour avantage de
faire venir un formateur ou un consultant avec une formation nouvelle, une expérience
nouvelle, de nouvelles méthodes. Mais le coût de la formation est élevé car elle prend
en compte la rémunération du formateur.

3. La formation inter entreprise

Ici, les employés de différentes entreprises se trouvent dans un lieu bien indiqué pour
une formation initiée par un cabinet ou par une institution. Elle permet l’acquisition
de toutes nouvelles expériences mais l’inconvénient majeur est que cette formation est
extrêmement coûteuse.

V- PROCESSUS DE PILOTAGE DE LA FORMATION

La gestion d’un programme de formation, comprend plusieurs étapes marquant le

cheminement logique des activités du processus. La mise au point d’un programme
de formation passe indéniablement par une analyse tridimensionnelle à savoir des
phases d’analyse, des phases de planification et une mise en œuvre des actions
planifiées.

1- PROCESSUS D’ELABORATION D’UN PROJET DE FORMATION

Le processus concerne l’ensemble des moyens mis au service de la montée en

compétences. Ce processus met en relation 3 acteurs principaux de l’entreprise;

la direction générale en charge des démarches stratégiques et des développements de

l’activité est l’acteur principal

les managers sont au cœur de l’expression des besoins et de la mise en oeuvre sur le
terrain des montées en compétences.

Enfin, les formations ne sauraient être conçues et développées sans les salariés
auxquelles elles sont destinées: ils sont donc les bénéficiaires directs.

28
Le processus d’élaboration du projet de formation se déroule en plusieurs activités.

Activité 1 : Identifier et hiérarchiser les besoins.

A ce niveau, il s’agit de :

a- analyser les besoins de formation afin de déterminer les priorités de l’entreprise

en matière de formation.
L’analyse de besoins vise à déterminer qui a besoin de formation et dans quel domaine.
Ces besoins de formation peuvent être découverts à partir de l’évolution
technologique, de l'analyse des tâches et des aptitudes des salariés. L'utilisation des
indicateurs statistiques d'alerte tels que le nombre des accidents de travail ou encore
le niveau des déchets, des pièces manquées, etc permet d’identifier les besoins de
formation. Ce travail est fondamental pour mettre en place des formations cohérentes
avec les objectifs de l’individu. Différents types de besoins peuvent être identifiés.

Les besoins stratégiques sont importants pour identifier les formations dont on
pourrait avoir besoin à moyen terme : il peut s’agir de formation de reconversion, liées
à de nouveaux métiers ou à de nouvelles technologies. Les formations de
perfectionnement aux métiers stratégiques s’inscrivent aussi dans cette logique.
L’ensemble de ces besoins est précisé dans l’approche de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences.

L’étude quantitative des effectifs permet d’anticiper des départs à la retraite ou à

l’opposé, de nouveaux emplois .Elle conduit à réfléchir à l’évolution des métiers et aux
besoins en compétences.

La mobilité quantitative et qualitative du personnel va se traduire par des besoins

d’adaptation au poste de travail, des formations lors des recrutements ou des
formations liées à l’évolution des qualifications .Ces deux types de besoins identifiés,
on s’intéresse ensuite aux besoins des individus et des services.

Ce sont des besoins plus spécifiques et orientés vers le court terme qui seront analysés
dans ce cas. Les formations à la sécurité, au management et à la gestion d’équipe, les
formations métier qui permettent d’être plus performant sur son poste de travail, ainsi
que toutes les formations pratiques, bureautiques et technologiques peuvent émaner
de cette source d’information.

Ces besoins doivent par la suite être hiérarchisés et regroupés par thème pouvant faire
l’objet de formation.

b- Déterminer s’il s’agit des actions d’adaptation au poste de travail ou liées à

l’évolution ou au maintien dans l’emploi.

c- L’étude et l’analyse des postes

29
Cette étude permettra de mettre en évidence les tâches effectuées dans chaque poste
de l’entreprise, leur évolution et les méthodes permettant de les enrichir. L’étude des
postes fait ressortir également les compétences individuelles nécessaires pour mener
à bien l’exécution des tâches.

d- L’évaluation du rendement des employés :

L’analyse des besoins de formation consiste aussi à examiner en détail les tâches
effectuées présentement par les employés en vue de les comparer au rendement
attendu. Si les écarts qui se dégagent sont significatifs l’analyste traduit ces différences
en besoins et objectifs de formation qui seront par la suite étudiés par les différents
décideurs.

Activités 2: recenser les méthodes de formation,

Recenser les formations classiques sous forme de séminaires mais aussi, celles
pouvant être effectuées par l’ensemble des moyens de diffusion de la connaissance au
sein d’une organisation :

Il peut s’agir de :

-L’auto-apprentissage et le e-learning

Ces voies d’apprentissage marquent un retour vers l’apprenant et s’appuie sur les
technologies de l’informatique et l’Internet. L’intérêt est à la fois celui du choix du
rythme par l’apprenant et de l’interactivité associés à des coûts maîtrisés.

-Blended learning(ou formation mixte) : méthode de formation incluant un

apprentissage hybride combinant des séquences de formation en ligne et de formation
en présentiel. L’apprenant est acteur de sa formation

-La mise en place des retours d’expérience

Ce sont des méthodes d’apprentissage collective qui renvoie au tutorat ou au coaching

Activités 3: mettre en adéquation la contrainte budgétaire, les besoins et les moyens,

tout en tenant compte de l’adhésion nécessaire des partenaires sociaux.

IL s’agit ici de faire le choix des formations en fonction :

 des contraintes, en termes de temps et d’argent/budget

 des priorités: Il faut faire le choix selon que la formation se rapporte au respect
des obligations légales (sécurité et hygiène par ex.),ou qu’elle relève du respect
d’enjeux majeurs liés à la mission, aux objectifs, à la stratégie de l’entreprise, ou
répondant à des exigences commerciales impératives (exemple : des
certifications),

30
  Activités 4 : mettre en œuvre concrètement les formations, en réalisant les
calendriers,

Il s’agit d’opérer un arbitrage entre les activités courantes et les formations, c’est-à-
dire en opérant la gestion quotidienne de la mise en œuvre des moyens. b-sélectionner
les actions de formation

Le choix va se faire en fonction du budget de formation et des ordres de priorités :

importance des formations par rapport à la stratégie de l’entreprise, degré d’urgence.
Les actions de formation les moins nécessaires seront exclues ou reportées.

Le choix des priorités étant défini, il s’agit de présenter le plan de formation dans un
document de synthèse.

Elaboration du document de synthèse de la formation

Formaliser et communiquer le calendrier de formation

Les hommes, les moyens et les dépenses mis en jeu par la formation de l’année à venir
doivent être précisé selon un calendrier établi. Ce document doit être clair et précis. Il
doit permettre d’identifier rapidement les actions de formation. Il doit faire l’objet
d’une large diffusion (affichage, réunion, explication) ; le but étant de sensibiliser les
salariés à cet outil d’évolution et de convaincre de son importance et de son intégration
à la politique générale de l’entreprise.

Activités 5 : Evaluation du retour sur investissement

Il s’agit du suivi des retours après formation, de la gestion des retours d’expérience,
c’est-à-dire de l’impact de l’efficacité du processus

2- REALISATION D’UN PLAN DE FORMATION

Il s’agit ici de traduire les besoins en formation et d’établir le cahier de charge d’une
part, et de rédiger le plan de formation d’autre part

1- Traduction des besoins en formation et établissement du cahier de charge

1ère étape: compiler les besoins

le DRH et/ou le responsable de la formation traduira les besoins de formation en

projets concrets de formation de manière à établir un « cahier de charge ».

2ème étape Définir les objectifs et les critères de mesure de chaque formation

31
-S’assurer que les objectifs pédagogiques et la contribution attendue de la formation
sont clairement exprimés

Les objectifs pédagogiques sont les objectifs visés par la formation en termes de
compétences (selon une formulation de type : « au terme de la formation, l’apprenant
sera capable de…… »).

Les objectifs pédagogiques doivent être correctement exprimés. Ils doivent être
déclinés en objectifs généraux et en objectifs spécifiques

-Les critères (indicateurs) de réussite de la formation et d’évaluation de la formation

doivent être définis

2- Rédiger un « cahier de charges »

Un « cahier de charge » précise les conditions de réalisation pédagogiques,

administratives, financières, organisationnelles d’une action de formation.

Outre son intérêt interne pour l’entreprise, il permettra de lancer un éventuel appel
d’offre pour sélectionner le formateur

4-4-La phase de planification de la formation

La phase de planification peut être schématisée conformément au schéma suivant :

32
Il s’agit de définir le cahier de charges de la formation à travers le plan de formation :
Le plan de formation planifie et organise les actions de formation. Il
comporte différents rubriques.

a- Thème de la formation
b- Identifier le besoin
c- Définir les objectifs : expliciter le but précis à atteindre par le stagiaire
notamment en termes de compétences ou de qualification à acquérir.
Par exemple : au terme de la formation, le stagiaire sera capable de : lire et analyser les
documents comptables et financiers de l’entreprise, conduire une pelle hydraulique
pour réaliser des travaux

- les objectifs généraux (stratégiques)

33
 - les objectifs spécifiques (opérationnels)

d- les acteurs (l’entreprise, l’animateur et les bénéficiaires)

L’entreprise, est l’organisme demandeur de la formation en fonction de ses besoins

organisationnels. Elle peut, selon les cas, en être le payeur. Elle détient donc un
pouvoir de décision sur plusieurs plans.

Le consultant doit être connu par l’entreprise (sa principale fonction, son savoir, son
savoir-faire, son degré d’ouverture, sa motivation, sa mission et ses tâches précises).

Les participants (bénéficiaires)

C’est le groupe constitué par les personnes dont on a prévu la formation. Celle-ci peut
concerner soit tout le personnel, soit une catégorie de personnes soit des volontaires
ou des personnes désignées ; c’est une question de choix de l’entreprise.

La connaissance des personnes composant le groupe est nécessaire (niveau de

connaissances, de savoir-faire, leurs attentes, possibilités de feed back sur elles-
mêmes. C’est pourquoi, le formateur doit faire attention à la capacité du groupe à
communiquer, à sa vie socio affective et au but officiel commun.

e- La durée et le lieu de la formation

Le lieu de la formation concerne la délocalisation ou non des participants pendant le

période de la formation, avec les implications financières que cela entraîne.

La durée de l’action est liée au problème du temps et de son utilisation par l’animateur
et les bénéficiaires de la formation : formation à courte ou à moyenne durée, 1 à 6 mois
d’absence avec les implications professionnelles que cela entraîne (absence prolongée
du personnel avec possibilité de rupture avec la situation professionnelle).

La répartition dans le temps mentionne les dates de début et de fin sous forme de
calendrier et de planning

f- moyens pédagogiques et techniques d’encadrement

Elles désignent les méthodes utilisables et leurs conditions d’application (pratique de

l’audiovisuel et autre auxiliaire). Grosso modo, il existe au moins cinq méthodes
(affirmatives, interrogatives, de découvertes, actives, de créativité).

34
Élément matériel de la formation :( support pédagogiques et techniques, salles de
formation, équipement divers, documentation, outils pédagogiques)

g- Compétences techniques des formateurs :

Elles se rapportent aux compétences techniques professionnelles pratiques ou

théoriques des formateurs en rapport avec le domaine de connaissances concerné et
ayant la capacité à transmettre leurs connaissances.

f-contenu de la formation

Le contenu détaillé de la formation doit être en cohérence avec les objectifs et faire
apparaître de façon exhaustive les différentes phases théoriques et pratiques du stage.

Il a trait à la nature et à la quantité des matières à enseigner (programme et

progression). Il s’appuie sur ce dont les participants ont réellement besoin. C’est
pourquoi, il est important de tenir compte des opinions du formateur, du groupe et de
l’entreprise.

h- budget
Il s’agit de savoir quel investissement financier, l’entreprise peut mobiliser pour la
formation de son personnel.

h-suivi et évaluation de la formation

Toute action de formation doit faire l’objet d’un suivi, et d’une évaluation, à court et à
moyen terme.

Généralement l’évaluation s’oriente dans quatre directions :

- mesurer les connaissances et savoir faire nouveaux acquis pendant le stage.

- Apprécier le transfert des apprentissages dans la pratique professionnelle.
- Mesurer l’effet de ces transferts sur les performances de l’entreprise.
- Evaluer le degré de satisfaction des participants pendant et après le stage
(ambiance du stage, environnement favorable ou non, personnalité du
formateur).

VI. STRATEGIE DE SUIVI ET D’EVALUATION DE LA FORMATION

Cette étape consiste à suivre et évaluer les actions de formation réalisées par
l’entreprise au cours d’une période donnée. C’est donc le lieu de recueillir, au travers
des évaluations à chaud et à froid, les impressions des salariés, mais surtout comparer
les effets de la formation sur ces derniers avec les résultats prévisionnels. Cela va donc
permettre de mettre sur pied des politiques correctives.

35
5-1 Le suivi de la formation

C’est l’examen continuel ou périodique de la mise en œuvre d’un programme, d’un

projet ou d’un plan. Le suivi a pour but d’assurer l’efficience et l’efficacité de la mise
en œuvre du programme et d’apporter aux moments convenus, à toutes les parties
intéressées, les informations sur le travail réalisé par rapport au travail prévu.

Il permet de :

- déterminer l’état d’avancement du programme ; c’est le contrôle des progrès de

la réalisation pas à pas des activités programmées ou non programmées.
- Vérifier les activités exécutées et les résultats atteints
- Détecter les problèmes émergents dans la mise en œuvre et la recommandation
des actions pour les résoudre
- Auto évaluer les performances enregistrées

5-1-2 Les types de suivi

Il existe deux types de suivi : le suivi du processus et le suivi de l’impact

Le suivi du processus permet le rapprochement des moyens et des objectifs atteints,

de gérer l’information sur le progrès et les modalités d’accomplissement des activités.
Le suivi de l’impact est destiné à examiner l’impact des activités des projets sur les
objectifs.

5-1-3 Les outils de suivi

Le processus de suivi de l’exécution comporte un suivi technique et un suivi financier.

Le suivi technique est assuré à travers un système de collecte et de circulation
d’informations entre les structures techniques.

Les suivi financier est assuré à travers un système de collecte et de circulations entre
les services financiers.

Les visites de terrain, les rapports et autres documents nécessaires sont des moyens
permettant de confirmer certaines informations obtenues à travers le système mis en
place.

Les acteurs impliqués sont la direction du projet, le partenaire technique et financier

et aussi quelques fois les bénéficiaires.

36
5-2 L’évaluation

L’exécution du programme de formation est généralement suivie d’une évaluation

pour s’assurer de l’atteinte effective des objectifs préalablement fixés.

L’évaluation est un exercice interne ou externe de gestion périodique qui permet

d’analyser en profondeur les réalisations effectives par rapport aux réalisations
planifiées.

5-2-1. L’évaluation à chaud ou à court terme

L’évaluation à chaud a lieu à l’issue de la formation. Il s’agit ici d’évaluer la

satisfaction des stagiaires en fin de formation et l’atteinte des objectifs pédagogiques.
Elle se fait à l’aide de questionnaires de satisfaction. (le participant est-il satisfait de la
formation ?, qu’est- ce que le participant a appris en formation ?)

2. L’évaluation à froid ou à moyen terme

L’évaluation à froid se fait après quelques semaines. Elle évalue l’atteinte des objectifs
de la formation exprimés en termes de compétence professionnelle (être capable de….)
Elle est faite par la hiérarchie de proximité des formés et les formés eux-mêmes(en co-
évaluation).Elle se fait après la formation et dans un délai suffisant pour que la mise
en œuvre concrète ait pu avoir lieu. Elle se fait en situation professionnelle à l’aide de
guide d’observation, de questionnaire d’auto-évaluation, indicateurs liés à la
performance. (Le participant applique-t-il ce qu’il a appris en formation ?, le
participant ou l’entreprise obtiennent-il de meilleurs résultats en appliquant ce que le
participant a appris en formation ?

3- L’évaluation en termes de résultats ou à long terme

L’évaluation en terme de résultats pour le service ou l’entreprise évalue les impacts

de la formation sur les résultats de l’entreprise .Elle est réalisée par les décideurs, les
responsables de service après un délai suffisant pour que tous les formés aient été
atteints. Tout compte fait, l’évaluation doit être pertinente et valide.

Pertinente, c’est-à-dire quelle doit permettre d’évaluer des choses importantes et utiles
par rapport au but que l’on poursuit lorsqu’on évalue

Valide parce qu’elle doit permettre de mesurer effectivement ce que l’on voulait
mesurer

Points à retenir

 Le plan de formation est la dimension opérationnelle de la GPEC

37
  La mise en place d’un plan de formation prend en compte les obligations
légales
 Le respect des différentes étapes du programme de formation est indispensable
pour la réussite d’un plan de formation

Exercices

1- Quels sont les objectifs visés par la formation ?

2- Comment procède – t – on pour analyser les besoins de formation au sein
d’une organisation ?
3- Quels sont les principaux critères permettant d’évaluer le programme de
formation du personnel ?

Bibliographie :

Louisot, Jean-Pierre , La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : La

caisse à outils , P90

Recassa, Arlette, Formation professionnelle : l'essentiel à connaître

CONCLUSION :

La gestion des compétences est une activité essentielle dans le développement

stratégique des ressources humaines au sein de l‘entreprise. Il est donc important pour
le gestionnaire des ressources humaines d’évaluer les compétences dont il dispose afin
d’en faire une utilisation optimale. La formation joue ainsi un rôle déterminant car
elle permet l’adéquation entre la compétence et l’évolution des besoins de
l’entreprise.

38
BIBLIOGRAPHIE

 Guy Le Boterf (2008) Construire les compétences individuelles et collectives,

Ed.,Eyrolles, Paris.

 Labruffe,A(2006 ) 60 tableaux de bord pour la gestion des compétences, Afnor,

Cédex.

 Kapsalis,C(1998) « Formation des employés : une comparaison

internationale ». Perspectives, printemps, pp. 24-30.

 Tremblay,D.G(1997) « La formation au Japon, en Suède et en Allemagne :

quelques éléments de comparaison »,GESTION, vol. 22 ? N°3, Septembre, p.
61.

 Larouche,V(1997) « Tendances lourdes et nouveaux contenus en formation et

développement des ressources humaines »,Gestion, automne, vol. 22, n°3,
pp.26-3 ».

 Shimon L.Dolan et al (2002) La gestion des ressources humaines : tendances,

enjeux et pratiques actuelles, ERPI, Québec, pp.305-347.

 Chloé Guillot-Soulez ,(2012) La Gestion des Ressources Humaines ,5ème édition

Gualino, Paris

 Dejoux,Cécile, (2008) Gestion des compétences et GPEC ,Dunod scholarvox

international .com

 Pemartin, Daniel, (2005) La compétence au cœur de la GRH, EMS édition

scholarvox international .com

 Lévy-Leboyer, Claude , La gestion des compétences : Une démarche

essentielle pour la compétitivité des entreprises 2ème Editions d'Organisation
Paris, 2009, scholarvox international .com

 Louisot, Jean-Pierre ,La gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences : La caisse à outils 2ème édition AFNOR ,Paris 2016, scholarvox
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