 Est-ce que mes exemples d’expériences font plus de 36 mois 

?
 Tous les exemples d’expérience sont-ils inférieurs à 500 mots ?
 Ai-je clairement montré que j’avais accompli des tâches dans les cinq groupes
de processus ?

1. Lancement du projet (IN) : Définition de la portée du projet et obtention de

l’approbation des parties prenantes.
2. Planification du projet (PL) : Préparation du plan de projet et élaboration
de la structure de répartition du travail (WBS).
3. Exécution du projet (EX) : Effectuer les travaux nécessaires pour atteindre
les objectifs énoncés du projet.
4. Contrôle et suivi du projet (MC) : Suivi de l’avancement du projet, gestion
des changements et des risques, et communication des mises à jour de
statut.
5. Clôture du projet (CL) : Finalisation de toutes les activités du projet,
archivage des documents, acceptation des livrables et communication de
la clôture du projet.

 Est-ce que j’utilise la terminologie et les acronymes de gestion de projet tout

en omettant le jargon spécifique à l’industrie ?
 Ma description décrit-elle l’objectif du projet ainsi que mon rôle, mes
responsabilités et mes livrables, ainsi que le résultat final ?
 Puis-je fournir une vérification pour tous les exemples d’expérience
d’application PMP par l’intermédiaire d’un directeur ou d’un autre chef de
projet qui a été fortement impliqué dans le projet ?
o Objectif : l’objectif du projet et les détails, y compris le budget, le délai,
la portée, etc.
o Rôle : votre poste ou la part du projet sous votre gestion directe
o Responsabilités/Livrables : tâches que vous avez accomplies en
fonction des cinq groupes de processus
o Résultat : résultats du projet, y compris les présentations, les mises en
œuvre, etc.
« J'ai été choisi pour intégrer le logiciel Clarify afin de gérer la relation client de FT EGT. Les objectifs
du projet étaient de mettre en place un centre de contact et d'optimiser les interventions techniques
sur site. J'ai commencé après la phase d'initiation. J'ai managé une équipe de 5 à 8 personnes.
élaborer et exécuter un plan de gestion de projet. Avec le chef d'entreprise, nous maintenons la
communication avec les parties prenantes. Nous dépassons la valeur du plan de 10 % et nous avons
déployé le nouveau système et les nouvelles procédures à temps.

« Les objectifs du projet SOFIA étaient d'implémenter le système financier de France Télécom EGT
avec une nouvelle suite logicielle comprenant Oracle Application. L'application Oracle a été choisie
par la société mère. Je développe l'énoncé du contenu du projet, le calendrier et la base de référence
des coûts du projet. J'ai participé au choix des intervenants. J'exécute le plan de projet avec une
équipe de quatre personnes. Nous avons formé les utilisateurs finaux et déployé le nouveau système
à temps.

« L'objectif du projet était d'adapter le système informatique à la nouvelle structure de l'entreprise.

J'ai participé à l'étude de choix de solution logicielle. J'étais responsable d'un sous-projet : migration
du système financier vers l'ERP SAP Business One. J'ai développé et exécuté le plan de gestion de la
portée, du calendrier, des coûts, de la qualité et des risques. Nous avons déployé le nouveau système
avec un décalage de 10 %. »

« Le projet CAP MAREE consistait à informatiser un service pilote d'achat de poissons aux pêcheurs et
criées. J'étais en charge de préparer et de piloter l'exécution de la phase de validation. J'ai effectué
un plan détaillé de gestion des horaires. J'ai formé l'équipe aux techniques de validation. J'élabore le
plan de test et d'acceptation. J'ai signalé les résultats de la validation au commanditaire. Nous
respectons le calendrier. Le nouveau système ne répondait pas aux besoins des parties prenantes.
L'équipe de validation a rejeté le nouveau système. »Le projet UNIVERCELLS consistait à réaliser des
immeubles de bureaux et des bâtiments de production pharmaceutique.

J’ai rejoint le projet en cours de phase planification, on m’a confier la responsabilité d'élaborer le
planning du projet de bureaux en intégrant la gestion des parties prenantes, la gestion des risques,
les phases de communication, la gestion de la qualité et les échéanciers de paiement.

Lors de la phase exécution on m’a demander d’une part, de piloter l’exécution des travaux en gérant
les différentes parties prenantes ( les différents service du client utilisateur, entreprises,
fournisseurs ; etc..) et d’assurer le contrôle de la qualité et la réception des différents ouvrages sur la
base de critères d'acceptation préalablement établis et en suivant les normes légales pour la partie
pharmaceutique. Et d’autre part, j’assurais le contrôle des achats, assurer le reporting du projet et
participer à la gestion des risques.

À la suite de nombreux changements de la part du client et de problèmes d’approvisionnement, le

planning n'a pu être respecté et a impliqué la mise en place du plan d'action de ce risque pendant les
2 mois supplémentaires. Le projet a donc duré 8 mois au lieu des 6 mois initialement prévus, ce qui
impliquait une redéfinition du planning des aménagements, des dépenses, et une relocalisation
temporaire des utilisateurs finaux devant intégrer ces nouveaux bâtiments.

J’ai été choisi pour intégrer le Projet de réalisation du site industriel chimique INDACHLOR afin de
gérer les parties prenantes mais surtout gérer les conflits existants, suivre l’exécution de la fin du
projet et contrôler la qualité de livrable dans un domaine spécifique (isolation et chaine de sécurité)
avec pour objectif que le projet soit achevé dans les 6 mois.

Le contexte social du projet était qualifié de « très difficile » et avait engendré un blocage du projet
durant la phase d’exécution. En gérant les attentes et inquiétudes des parties prenantes et en
facilitant les actions j’ai pu remettre en place une communication, ainsi rappeler les enjeux et
relancer la phase d’exécution du projet.

Durant cette phase d’exécution, avec l'équipe projet de 10 personnes dont j’avais la charge, nous
avons définis de nouveaux plans d'action pour résoudre les problèmes actuels dus aux retards. Nous
avons contrôlé et maintenu l’engagement des diverses parties prenantes, vérifier les livrable et
assurer le contrôle de la qualité des ouvrages en ne perdant pas l’objectif du jalon final.

Nous avons du réajuster des réalisations( adaptations techniques voir des redéfinitions techniques
complètes) afin de répondre aux contraintes de sécurité imposées par la loi mais aussi par les
demandes spécifiques de l’utilisateur.

Nous avons réussi sur des jalons majeur intermédiaires à prendre1 mois d’avance une première fois
et 1.5 mois d’avance sur le suivant.

Bien que le projet soit arrivé à terme dans les délais, la clôture des achats à déboucher sur un litige
entre le représentant des utilisateurs du site et une des entreprises.

Chez CBCO, le système d’information était dysfonctionnel. On m’a demandé dans un premier temps,
de résoudre et améliorer au sein de l’entreprise, le système de rédaction d’offre commercial et de
suivi financier. L’objectif financier du projet était de n’utiliser que des ressources internes afin de
n’avoir que des coûts de fonctionnement standard de l’entreprise car l’achat du produit ainsi que sa
défaillance ont engendré une fragilité financière de l’entreprise.

Sur cette base, j'ai constitué une équipe projet de 2 à 6 personnes. En m’appuyant sur leur
connaissance de l’entreprise, on a pu identifier rapidement les parties prenantes, décider des
moyens de communication, définir rapidement les activités à réaliser et leur ordonnancement. Ces
informations adjointes à l’objectif de réaliser ces projets en 8 mois, nous avions notre base
d’échéancier et de plan de management de projet.
Au travers d’un audit auprès des partie prenantes, nous avons identifié les attentes pour les livrables
à réaliser et les critères d’acceptation de ceux-ci.

La phase d’exécution s’est déroulé en mode agile afin que les utilisateurs puissent profiter des
nouvelles fonctionnalités au plus tôt et ainsi limiter l’impact financier négatif du système
d’informations défaillant. La solution finale fut élaborée en environ 6 mois et déployé
immédiatement.

Cette solution a permis de réduire de plus de 4 heures (donc instantanément) le temps d'obtention
des décaissements commerciaux, ce gain de temps a permis que nous corrigions et réadaptions une
partie du système d’informations avec une redéfinition des recettes informatiques. La clôture du
projet fut accompagnée d’un cahier des charges et d’une estimation financière afin d’acquérir dans le
futur, un système d’informations en phase avec les besoins de l’entreprise.

J'ai été choisi pour optimiser le système d'information au sein de CBCO en moins de 8 mois. L'objectif
du projet était d'optimiser le système d'offres et de facturation pour obtenir une rentabilité
immédiate sur les affaires. J'ai constitué une équipe projet de 2 à 6 personnes pour l'initier et réaliser
un audit afin d'élaborer un plan de gestion de projet. La communication avec les intervenants et
l'équipe projet a permis de développer une solution qui a permis de réduire de 4 heures (donc
instantanément) le temps d'obtention des décaissements commerciaux à l'avance, ce qui a permis
que nous corrigions et optimisions le logiciel de costing/tracking avec une redéfinition des recettes
informatiques.

L’objectif du projet chez Eurotunnel était de réduire de 20% le temps homme consacré à une phase
de maintenance pour les rames de train passager traversant le tunnel sous la manche. Nous étions
une équipe projet de trois personnes. Nous avons intégré le projet en fin de phase planification.

En effet, le responsable du service ayant réalisé une première étude, nous a présenté les parties
prenantes de ce projet ainsi que l’ensemble des informations pour établir le plan de management de
projet, que nous avons complété une fois les échéances de ce projet définies soit 4 mois.

En phase d’exécution, nous avons utilisé les outils du Lean (DMAIC) pour définir les raisons de
l’augmentation au travers du suivi journaliers des parties prenantes de terrain,

Pendant cette phase, nous avons réalisé des mesures et des relevés des actions des parties
prenantes.

A partir de ces constats, nous avons définis des critères afin contrôler la qualité des futures solutions

Avec l’analyse des résultats pour chaque équipe et une communication constante avec elle incluant
des séances de brainstorming, nous avons pu établir et déployer des solutions sur lesquelles nous
avons établis un contrôle des performances qui permirent de corriger les solutions proposées

La solution finale fut déployée dans les temps et permis de réduire de 30 % le temp homme.
L’entreprise CATALENT après avoir acquis un nouveau bâtiment a entrepris le projet de transformer
celui-ci pour en faire un site de production pharmaceutique.

J'ai intégré l'équipe projet composée d'environ 20 personnes, en tant que remplaçant de l’actuel
construction manager qui fut hospitalisé durant 3 mois lors de la phase d’exécution.

La crise COVID a impacté sérieusement le planning projet, aussi le planning initial n’était plus réaliste.
Aussi en fonction des enjeux du projet, des possibilités des entreprises et du respect des règles
sanitaires, j’ai dû redéfinir un planning pour atteindre les jalons imposés par les contraintes
économique du projet.

En parallèle, j’ai piloté l'exécution des travaux en gérant les différents intervenants (les différents
services clients utilisateurs, entreprises, fournisseurs ; etc.) en gérant le risque COVID mais aussi les
risque lié à la construction, nous avons dû aussi mettre en œuvre la qualité pour les livrables liés aux
études en raison de la multiplicité des langues employés par les entreprises sur le chantier et assurer
la réception des travaux basés sur des critères légaux imposé par la filière pharmaceutique et les
normes de construction.

De plus, j'ai assuré le reporting de projet auprès des parties prenantes, gérer et remplacer des
ressources humaines impactées par le COVID. Ainsi qu’assurer la continuité l’information pour le
retour de la personne remplacée.

Depuis février 2022, j’ai intégré le programme de projet HORIZON pour la société BENO ORAFTI.

Ils m’ont confié le fonction Project Management Officer en raison de ma volonté d’être certifié
PMI.

En accord avec cette fonction, on m’a demandé d’assurer le contrôle du planning des projet du
programme ainsi que le suivi des budgets. Mais aussi d’intervenir également comme référence sur
la gestion de projet, la normalisation des process de projets.

Ce programme se compose de plus d’une cinquantaine de projets ayant pour différents objectifs de
remplacer les éléments de production vieillissant, augmenter la capacité de production, et réduire
l’empreinte environnementale du site.

L’ampleur de ce programme est une première pour l’entreprise qui ne maitrise que la conduite de
petit projet.

J’ai intégré l’équipe projet d’une dizaine de personnes alors que certains projets étaient en phase
d’exécution et d’autre en phase d’étude. Ces projets ont été intégré au programme alors que la
phase de cadrage du programme n’est pas encore achevée. Afin, d’assurer la pérennité du
programme, j’élabore en collaboration avec les différents project manager et le project leader, la
méthodes et les pratiques appropriées pour le programme mais aussi les plans de gestion des
achats, le plan de gestion des coûts et ressources, le plan de gestion des risques, et le master
planning du programme.

En parallèle, et avec ma contribution à différents niveaux (Pm, assistant, conseiller…) , des projet
transversaux ont été créé.
Entre autres, un projet pour définir les parties prenantes internes mais aussi externes, et définir le
plan de communication avec celles-ci pour lequel j’assure la fonction d’assistant. Ainsi qu’un
projet pour assurer le suivi et la qualité documentaire du projet pour lequel je suis référent.

J’ai à ce jour mis en place un système standard de suivi budgétaire, et imposé la création du Work
breakdown structure (WBS), l’utilisation de l’Organisation Breakdown structure (OBS), et de la
méthode Pert pour la réalisation de planning ;

Les objectifs du projet de la banque DELUBAC était de mettre en place un service dédié de gestion
de projet informatique pour la raison que les différents services déployaient leurs fonctionnalités
en ligne sans tenir compte des autres services d’où des problèmes pour les clients de la banque
lors de leurs accès en ligne.

J’ai développé l'énoncé du contenu du projet, le calendrier pour la mise en place du service (1 mois)
et la base documentaire de référence de gestion de projet.

Après m’être entretenu avec les différentes parties prenantes de la banque (directeur de service et
de divers employés) j’ai constitué le service gestion de projet sur la base des employés ayant des
connaissance (même basique) dans le domaine(6 personnes). Je les ai accompagnés sur un projet
pilote afin de les former et déployé les outils de la gestion de projets. Par la suite, nous avons
instaurer la rédaction de chartes de projet pour que les services fasse la demande de création de
projet ainsi, nous avons fait prendre conscience aux différents services de l’existence des parties
prenantes d’un projet. Nous avons formé les utilisateurs finaux et déployé la méthode agile scrum au
sein des services et le concept de product owner, backlog… et les membres de l’équipe ont été formé
au rôle de scrum master. A la cloture du projet, les projets sensible étaient sous contrôle et le service
en ligne stable.

J'ai été choisi pour intégrer L’équipe d’XPERLEAN afin de d’établir pour leur client le cahier des
charge de l’offre commercial pour le développement d’un ERP dédié à l’entreprise incorporant des
fonctionnalité de traçabilité produit depuis la pêche de celui-ci(en haute mer aux environs du cercle
arctique ) jusqu’à son arrivée en tant que produits finis cuisinés dans les lieux de ventes . le projet fut
réalisé en 4 mois en raison du positionnement des différentes entités concernés par le projet : la
flotte de bateaux, le lieu de déchargement et transformation (la réunion), les lieux de distribution
(Europe), le site de siège situé en France.

Les objectifs du projet étaient de d’identifier les parties prenantes et de définir leurs dates
d’engagements du projet, d’établir les activités, de référencer les ressources à disposition chez le
client pour contribuer au projet, d’identifier les risques. Et d’établir les livrables et leurs critères
d’acceptance et de qualités de service attendues. Pour la phase d’exécution que fut la rédaction du
cahier des charges, un fonctionnement en mode agile fut adopté. La rédaction de chaque
fonctionnalité fut soumise au travers de sprint aux clients pour validation avant de rédiger la
fonctionnalité suivante. A l’issue du projet, il fut établi un cahier des charges et une offre
commerciale qui assuré l’ensemble des besoin utilisateurs, le respect des règles mondiales sur la
pêche d’espèces protégées, et les règles sanitaires dont celles lié au COVID
J'ai commencé après la phase d'initiation. J'ai managé une équipe de 5 à 8 personnes. élaborer et
exécuter un plan de gestion de projet. Avec le chef d'entreprise, nous maintenons la communication
avec les parties prenantes. Nous dépassons la valeur du plan de 10 % et nous avons déployé le
nouveau système et les nouvelles procédures à temps.
Expérience – 4 months - Eurotunnel

The objective of the project at Eurotunnel was to reduce by 20% the man time devoted to a
maintenance phase for passenger train sets crossing the Channel Tunnel. We were a project team of
three people. We joined the project at the end of the planning phase.

Indeed, the head of the department having carried out a first study, presented us with the
stakeholders of this project as well as all the information to establish the project management plan,
which we completed once the deadlines for this project had been defined. i.e. 4 months.

In the execution phase, we used Lean tools (DMAIC) to define the reasons for the increase through
the daily monitoring of field stakeholders,

During this phase, we carried out measurements and records of the actions of the stakeholders.

Based on these findings, we have defined criteria to control the quality of future solutions.

With the analysis of the results for each team and a constant communication with it including
brainstorming sessions, we were able to establish and deploy solutions on which we established a
performance control which made it possible to correct the proposed solutions.

The final solution was deployed on time and reduced manpower time by 30%.

Expérience – 8 months - CBCO

At CBCO company, the information system was dysfunctional. I was asked to solve and improve
within the company, the system of writing commercial offers and financial monitoring. The financial
objective of the project was to use only internal resources in order to have only standard operating
costs of the company because the purchase of the product as well as its failure generated a financial
fragility of the company.

On this basis, I formed a project team of 2 to 6 people. By relying on their knowledge of the
company, we were able to quickly identify the stakeholders, decide on the means of communication,
quickly define the activities to be carried out and their scheduling. This information added to the
objective of carrying out this project in 8 months, we had our basis of schedule and project
management plan.

Through an audit with the stakeholders, we identified the expectations for the deliverables to be
achieved and the criteria for accepting them.

The execution phase took place in agile mode so that users could take advantage of the new
functionalities as soon as possible and thus limit the negative financial impact of the faulty
information system. The final solution was developed in about 6 months and deployed immediately.
This solution made it possible to reduce by more than 4 hours (therefore instantly) the time for
obtaining commercial disbursements, this time saving allowed us to correct and readapt part of the
information system with a redefinition of IT receipts. The closing of the project was accompanied by
specifications and a financial estimate in order to acquire in the future, an information system in line
with the needs of the company.

Expérience - 2 month - banque DELUBAC

The objectives of the DELUBAC bank project was to set up a dedicated IT project management
service for the reason that the various services were deploying their functionalities online without
taking into account the other services, hence problems for the bank's customers. when accessing
them online.

I developed the project scope statement, the timeline for setting up the service (1 month) and the
project management reference document base.

After meeting with the various stakeholders of the bank (department manager and various
employees) I set up the project management department on the basis of employees with knowledge
(even basic) in the field (6 people) . I accompanied them on a pilot project to train them and
deployed project management tools. Subsequently, we instituted the drafting of project charters so
that the services made the request for the creation of a project, and we made the various services
aware of the existence of the stakeholders of a project. We trained end users and deployed the agile
scrum method within the departments and the concept of product owner, backlog… and team
members were trained in the role of scrum master. At the end of the project, the sensitive projects
were under control and the online service stable.

Experience– 4 month -XPERLEAN

Feasibility study of an IT solution

I was chosen to join the XPERLEAN team in order to establish for their client the specifications of the
commercial offer for the development of an ERP dedicated to the company incorporating product
traceability functionalities from the fishing of it (on the high seas around the Arctic Circle) until its
arrival as finished products cooked in the places of sale. the project was completed in 4 months due
to the positioning of the various entities involved in the project: the fleet of boats, the place of
unloading and transformation (Reunion), the places of distribution (Europe), the headquarters site
located in France .

The objectives of the project were to identify the stakeholders and define their dates of project
commitments, to establish the activities, to reference the resources available to the client to
contribute to the project, to identify the risks. And to establish the deliverables and their criteria of
acceptance and expected quality of service. For the execution phase, which was the drafting of the
specifications, operating in agile mode was adopted. The writing of each feature was submitted
through sprint to the customers for validation before writing the next feature. At the end of the
project, specifications and a commercial offer were established which ensured all user needs,
compliance with global rules on the fishing of protected species, and health rules including those
related to COVID.
Experience – 6 months - Indachlor

I was chosen to join the Project to build the INDACHLOR chemical industrial site to manage the
stakeholders but above all to manage existing conflicts, monitor the execution of the end of the
project and control the quality of the deliverable in a specific field (insulation and chain of custody)
with the objective of completing the project within 6 months.

The social context of the project was described as "very difficult" and had caused a blockage of the
project during the implementation phase. By managing the expectations and concerns of the
stakeholders and by facilitating the actions, I was able to put communication back in place, thus
recalling the issues and relaunching the execution phase of the project.

During this execution phase, with the project team of 10 people I oversaw, we defined new action
plans to solve the current problems due to delays. We controlled and maintained the commitment of
the various stakeholders, checked the deliverables, and ensured the quality control of the works
while not losing the objective of the final milestone.

We had to readjust achievements (technical adaptations or even complete technical redefinitions) to

meet the security constraints imposed by law but also by specific user requests.

We succeeded on intermediate major milestones to take 1 month in advance the first time and 1.5
months in advance on the next.

Although the project came to an end on schedule, the closure of the purchases led to a dispute
between the representative of the users of the site and one of the companies.

Experience – 8 months - Univercells

The UNIVERCELLS project consisted of building office buildings and pharmaceutical production
buildings.

I joined the project team during the planning phase, I was given the responsibility of developing the
planning of the office project by integrating stakeholder management, risk management,
communication phases, quality management and payment schedules.

During the execution phase, I was asked, on the one hand, to manage the execution of the work by
managing the various stakeholders (the various user customer services, companies, suppliers; etc.)
and to ensure control the quality and reception of the various works based on previously established
acceptance criteria and by following the legal standards for the pharmaceutical part. And on the
other hand, I oversaw purchasing control, ensuring project reporting and participating in risk
management.

Following numerous changes on the part of the customer and supply problems, the schedule could
not be respected and involved the implementation of the action plan for this risk for the additional 2
months. The project therefore lasted 8 months instead of the 6 months initially planned, which
involved redefining the planning of the fittings, expenses, and temporary relocation of the end users
who had to integrate these new buildings.
Experience 3 – 3 months - Catalent

The CATALENT company, after acquiring a new building, undertook the project to transform it into a
pharmaceutical production site.

I joined the project team made up of around 20 people, as a replacement for the current
construction manager who was hospitalized for 3 months during the execution phase.

The COVID crisis seriously impacted the project schedule, so the initial schedule was no longer
realistic. Also depending on the challenges of the project, the possibilities of the companies and the
respect of the health rules, I had to redefine a schedule to reach the milestones imposed by the
economic constraints of the project.

At the same time, I piloted the execution of the works by managing the various stakeholders (the
various customer services users, companies, suppliers; etc.) by managing the COVID risk but also the
risks related to the construction, we also had to put implement the quality for the deliverables
related to the studies due to the multiplicity of languages used by the companies on the site and
ensure the acceptance of the works based on legal criteria imposed by the pharmaceutical industry
and construction standards.

In addition, I provided project reporting to stakeholders, managed and replaced human resources
impacted by COVID. As well as ensuring the continuity of information for the return of the person
replaced.

Experiences – 6 month - BENEO

Since February 2022, I have joined the HORIZON project program for the company BENO ORAFTI.

They entrusted me with the Project Management Officer function because of my desire to be PMI
certified.

In accordance with this function, I was asked to ensure the control of the program's project planning
as well as the monitoring of budgets. But also to act as a reference on project management, the
standardization of project processes.

This program consists of more than fifty projects with different objectives of replacing aging
production elements, increasing production capacity, and reducing the site's environmental
footprint.

The scale of this program is a first for the company, which only masters the management of small
projects.

I joined the project team of about ten people while some projects were in the execution phase and
others in the study phase. These projects have been integrated into the program while the program
scoping phase has not yet been completed. In order to ensure the sustainability of the program, I
develop, in collaboration with the various project managers and the project leader, the appropriate
methods and practices for the program but also the purchasing management plans, the cost
management plan and resources, the risk management plan, and the master planning of the
program.
In parallel, and with my contribution at different levels (PM, assistant, adviser…), cross-functional
projects have been created.

Among other things, a project to define the internal but also external stakeholders, and define the
communication plan with them for which I act as an assistant. As well as a project to ensure the
follow-up and the documentary quality of the project for which I am a referent.

To date, I have implemented a standard budget monitoring system, and imposed the creation of the
Work breakdown structure (WBS), the use of the Organization Breakdown structure (OBS), and the
Pert method for carrying out planning;