GESTION DE GROUPES

Séance 4 : Générations au travail et compétences

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 Générations au travail et compétences

QUALIFICATION

 COMPETENCE

 TALENT

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 Générations au travail et compétences

«Le terme de qualification recouvre au moins quatre significations profondément différentes :la

qualification acquise et validée par un diplôme, la qualification rémunérée où l’on passe progressivement
de la classification de poste à une classification de la personne, la qualification requise quand une
entreprise précise le contenu cible de l’activité souhaitée et des exigences nécessaires, la qualification
exercée qui permet d’identifier la réalité de l’activité d’un salarié et des savoir-faire réellement mis en
oeuvre ».

D.Théry,Gestion des compétences et systèmes de classification, Le Monde, 3 avril 1991.

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 Générations au travail et compétences

« La compétence c’est savoir gérer une situation professionnelle complexe qui se décompose ainsi :
savoir agir avec pertinence, savoir mobiliser des savoirs et connaissances en contexte, savoir intégrer ou
combiner des savoirs multiples et hétérogènes, savoir transposer, savoir apprendre et apprendre à
apprendre, savoir s’engager ; et trois niveaux : débutant, maîtrise, expert ».

Le Boterf 1994

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 Générations au travail et compétences

La notion de talent souffre d’un manque de définition. Pour une majorité d’entreprises, il est
question de « hauts potentiels » mais certaines parlent plutôt de « compétences rares », ce qui
est bien différent.
Si l’on s’en tient à sa définition, le talent est une « aptitude particulière à faire quelque chose.
Une capacité, un don remarquable dans le domaine artistique, littéraire. Il s’agit aussi d’une
personne douée pour telle activité : par exemple, les jeunes talents ».
Le talent est donc inné… tout en ayant besoin d’être développé. Ceci explique la nécessité de la
gestion des talents dans l’entreprise. Bien que naturel, le talent pour s’exprimer, a besoin de
formation, de coaching, de travail en mode projet et de tout ce qui peut lui permettre de se
développer.
Le monde de l’entreprise identifie principalement le talent par la performance et le potentiel
d’une personne. L’organisation parle alors de « performance élevée ou exceptionnelle » ou
parfois, plus simplement de « régulière ». D’autres fois, la performance est combinée à d’autres
qualités : « performance et agilité ». 
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Générations au travail et compétences

Baby-boomers, X, Y, Z : qui sont-ils ?

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Générations au travail et compétences

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 Générations au travail et compétences

Qu’est-ce que la GPEC ?

La GPEC, Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, est l'anticipation et la planification de

la stratégie de l'entreprise, ainsi que l'évaluation des compétences nécessaires à la réalisation du
projet d'entreprise.
Dans un contexte de concurrence internationale, l'entreprise doit adapter en permanence son
Capital Humain.
Et c'est la prise en compte du facteur humain dans la compétitivité qui met la GPEC au cœur du
management de l'entreprise.
La conception d'une politique de GPEC complète s'articule autour de l'évaluation, l'identification, le
développement et la planification de la gestion des talents.

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Générations au travail et compétences

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Générations au travail et compétences

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 Générations au travail et compétences

COMPETENCE COMPETENCE
INDIVIDUELLE COLLECTIVE

COMPETENCE

COMPETENCE COMPETENCE
ENVIRONNEMENTALE STRATEGIQUE

COMPETENCE
ORGANISATIONNELLE
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 Générations au travail et compétences

Compétence individuelle : aptitude renvoyant aux savoirs, savoir-faire et savoir être

mobilisés et développés par les salariés dans l’exercice de leurs activités.

Compétence collective : aptitude qui émerge de la synergie des capacités

individuelles et de l’efficacité du management à les stimuler et à les combiner au sein
d’un travail collectif. La compétence collective est supérieure à la somme des
compétences individuelles. La compétence collective enrichit la compétence individuelle
grâce au travail collectif.

Compétence environnementale : elle renvoie aux compétences externes à

l’entreprise, détenues par les fournisseurs, clients, consultants. Elle peut avoir un impact
sur la gestion des compétences à l’interne dans le cadre de partenariats.

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 Compétence organisationnelle : aptitude qui traduit la capacité de
l’entreprise à tirer parti et profit des ressources existantes pour optimiser
le fonctionnement organisationnel et crée de la valeur.

 Compétence stratégique : savoir-faire rares et inimitables conférant à

l’entreprise un avantage concurrentiel distinctif.

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Il ne peut exister une liste universelle de compétences utilisable dans tous
les secteurs d’activité, dans toutes les cultures, dans toutes les organisations.

Quelles méthodes permettent d’élaborer une liste de compétences pour un

poste ou un ensemble de postes ?

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 Faire la liste des compétences d’un poste
 Aucun poste n’a de contenu fixe dans le temps
 Un même poste peut être occupé de manière différente par des individus différents.
 Un même intitulé de poste peut correspondre à des compétences différentes en fonction de la
structure.
 La diversité des missions qui composent un poste rendent complexe un inventaire des
compétences.

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LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

Un diagnostic de compétences individuelles repose sur l'identification :

Des compétences requises : ce sont les compétences individuelles que

devra maitriser le salarié ;

 Des compétences acquises : ce sont les compétences détenues par le

salarié.

 Des compétences restant à acquérir : confronter la liste des compétences

requises à la liste des compétences acquises permet de repérer et de
hiérarchiser les compétences partiellement acquises ainsi que celles restant à
acquérir.

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LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

Identifier les compétences détenues par l'agent, ainsi que celles

restant à acquérir

Quatre outils peuvent être retenus :

l'entretien simple

 l'entretien de co-diagnostic

l'avis des pairs et/ou des collaborateurs

 la mise en situation

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LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

L’entretien simple

Le supérieur hiérarchique organise un entretien avec le salarié en ayant comme fil
rouge deux documents : la liste des résultats attendus du salarié (qualitatifs et
quantitatifs), ainsi que la liste des compétences requises.

 Cet entretien est préparé par le salarié et accompagné d'une argumentation basée sur
des faits. Les conclusions (les compétences restant à acquérir) sont arrêtées d'un
commun accord entre les deux parties.

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LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

L'entretien de co-diagnostic :

Une grille d'auto-diagnostic, formalisée par la hiérarchie à partir du référentiel des

compétences requises, est proposée au salarié avant l'entretien. Cette grille
détaille :

une liste de compétences retenues.

Le salarié indique quel niveau il estime avoir atteint pour chacune des compétences
visées (compétence à acquérir, en cours d'acquisition, acquise, expertise).

 C'est l'outil généralement bien accepté par le salarié, puisque c'est lui qui porte,
dans un premier temps, un regard critique sur sa pratique professionnelle.
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LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

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LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

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LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

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LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

Créer les conditions d'une situation « gagnant/gagnant »

 Toute réflexion sur la compétence est aussi une réflexion sur l'incompétence. L'image
de soi au travail, la reconnaissance du milieu professionnel sont des composantes fortes
de l'identité d'une personne.

 Il est donc important que ce type de démarche n'aboutisse pas à démotiver un

salarié, à lui faire perdre confiance en lui- même, à créer des tensions là où elles
n'existaient pas auparavant (entre lui et son supérieur hiérarchique, au sein d'une
équipe...).

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 LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

 Définir le référentiel des principaux résultats ou prestations à réaliser, ainsi que celui
des compétences individuelles requises

 Un diagnostic de compétences ne portera pas sur l’intégralité des résultats attendus

d’un salarié, mais sur les plus stratégiques.

 Les dimensions « qualitatives » (situation, contexte, moyens, ...) et « quantitatives »

(combien de prestations par jour, par mois, par an...) d’un résultat attendu seront
précisées, afin que le niveau d'exigence du supérieur hiérarchique soit véritablement
perçu par le salarié.

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 LA DÉMARCHE DE DIAGNOSTIC

 Une autre manière d’aborder les activités antérieures peut-être proposée le

compte-rendu de réalisations

 On fournit aux candidats une liste des compétences requises par le poste concerné,
avec des définitions, et on leur demande de décrire, chaque fois que c’est possible, une
de leurs réalisations passées qui prouve qu’ils possèdent la compétence considérée.

 Leurs réponses font ensuite l’objet d’une analyse de contenu et d’une cotation
précise.

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