Introduction :

Problématique :

Chapitre I : Compétences et stratégie

Section 1: Le concept de compétences en stratégie :

Section 2: Les compétences d’entreprises au cœur de la stratégie
Section 3: les outils de l’évaluation des compétences

Chapitre II: le développement de la gestion de compétences

Section 1: Définition et identification de la compétence

Section2 : Les méthodes de repérage et de codification des compétences
Section 3 : Une gestion des compétences pour quoi faire?
Section 4 : La gestion des compétences: enjeux et difficultés

Chapitre III : la formation en entreprise quelle place stratégique ?

Section 1: Quelle approche stratégique ?

Section 2 : L’élaboration d’un plan de formation :
Section 3: Pour une formation efficace

Conclusion :

Bibliographie :

1
Introduction :
Dépassant le terme de qualification, la notion de compétence est apparu dans le
domaine social dans les années 1970. Ce concept aujourd’hui central dans la gestions des
ressources humaines à fait l'objet de nombreuses définitions. Les compétences correspondent
à un ensembles de savoirs, savoirs faire et savoir être définis dans l'exercice d'un emploi ou
d'un métier ,dans une situation d'activité donnée, la caractéristique du savoir est qu’il s’auto-
détruit et s’auto-alimente par le seul fait du temps et des différents progrès technologiques,
techniques, scientifiques, etc.

Le savoir-faire est la somme capitalisée des connaissances acquises, enrichie

d’expérimentations successives, déduction faite des connaissances obsolètes. D’après cela,
nous pouvons déterminer le cycle de vie du savoir-faire en mettant en relation sa valeur et le
temps qui passe. Cinq phases sont identifiables : la recherche du savoir-faire,
l’expérimentation, la maturation, l’exploitation et la capitalisation et enfin l’obsolescence.
Nous pouvons donc imaginer l'importance pour les entreprises de capitaliser les savoir-faire
détenus en leur sein. La compétence d’un salarier renvoie à sa capacité à mettre en œuvre ,en
situation de travail ,un ensemble de connaissances ,de savoirs faire techniques et relationnels,
pour parvenir au résultats attendu.

La compétence n'est donc pas établie a priori, elle est en combinaison des
connaissances, savoirs faire, expériences, attitudes dans une situation de travail. Les
compétences sont individuelles mais l'adition de compétences individuelles conduit à parler
de compétences collectives. Ces compétences collectives de l'entreprise constituent un actif
spécifique et un avantage concurrentiel

Par ailleurs, le développement des modèles stratégiques fondés sur « l’approche

ressource », à favoriser la prise en compte de la compétence comme élément -clé avantage
concurrentiel de l’entreprise.

2
 Problématique :
Problématique :
Comment 
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le 
management  des 
management  des 
compétences  , ,  à à 
compétences 
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favorable 
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contribuer 
l’implication  d’une 
l’implication  d’une 
stratégie  au 
stratégie  au  sein 
sein 
d’une entreprise ?
d’une entreprise ?
Chapitre I : Compétences et stratégie

Section 1: Le concept de compétences en stratégie :

1-Essai de Définition : La Compétence Stratégique

Qu’est-ce qu’une compétence ? Est-ce que chaque compétence détenue au sein de
l’entreprise engendre systématiquement la création d’un avantage concurrentiel solide et
durable ? Ou, au contraire, est-ce que certaines compétences seraient plus stratégiques, en
tant que sources potentielles directes d’un avantage concurrentiel, que d’autres ?

3
 Le concept de compétence s’est peu à peu imposé à deux niveaux, individuel et
organisationnel, dans certaines entreprises qui ont engagées une réflexion approfondie sur
l’identification de leurs compétences. Afin de mieux comprendre la notion de compétence
dans l’entreprise, il faut noter que ces deux niveaux ne sont pas indépendants, mais sont, au
contraire, étroitement liés.
+ Au niveau organisationnel, ce qu’on peut appeler compétence clé ou
organisationnelle, est la résultante de la combinaison coordonnée et valorisante d’un
ensemble de compétences professionnelles présentes au niveau individuel : l’individu est le
support physique de la compétence.
+ La compétence peut être définie à ce niveau individuel comme étant un ensemble
de connaissances, capacités et volonté professionnelles. Comme l’ont remarqué Aubret et al,
les compétences individuelles s’articulent autour de deux piliers principaux, le “savoir” (les
connaissances) et le “savoir-faire” (les capacités) : l’espace du “savoir” concerne les savoirs
et intelligences. Les capacités à comprendre, concevoir et décider – émergent par l’espace du
“savoir-faire” pour l’améliorer ou le faire évoluer.
Néanmoins, à côté des dimensions professionnelles stricto sensu de la compétence
individuelle, il nous paraît important dans le prolongement des travaux de Le Boterf.
La compétence n’est pas un état ou une connaissance possédée. Elle ne se réduit ni à
un savoir ni à un savoir-faire - d’ajouter une composante d’ordre plus comportementale qui
est le “vouloir” ou le “savoir être” (la volonté). La compétence individuelle apparaît ainsi
comme un système constitué par trois espaces interdépendants. L’interdépendance entre ces
trois dimensions est une fonction essentielle pour faire fonctionner et développer un tel
système : comme l’a expliqué Malglaive, c’est en acceptant de faire et en faisant (“vouloir” et
“savoir être”) que l’on devient capable de faire (“savoir-faire”) et de penser (“savoir”).
La compétence clé ou organisationnelle ne peut être appréhendé dans l’entreprise si
son identification et son analyse se font, sans connexion avec les compétences individuelles
qui la constituent. D’ailleurs, n’ont-ils pas expliqué qu’il est impossible de gérer dans la
pratique la réserve de compétences clés de l’entreprise tant que l’on ne les a pas
décomposées, au point même d’identifier les individus et les talents qui y concourent.
Si la compétence en stratégie se définit comme la combinaison coordonnée et
valorisante d’un certain nombre de compétences individuelles, qu’en est-il alors du caractère
stratégique de telle ou telle compétence clé ou organisationnelle présente au sein de
l’entreprise ?

4
 En d’autres termes, comment peut-on distinguer une compétence stratégique dans le
portefeuille de compétences clés d’une entreprise ?
Le problème est désormais de comprendre la relation entre possession et articulation
de certaines compétences et création d’un avantage concurrentiel. C’est en remontant d’une
façon plus générale à l’analyse des ressources, et notamment de leur caractère stratégique,
qu’il nous a été possible de définir la compétence stratégique. Les ressources se révèlent
stratégiques dans la poursuite d’un avantage concurrentiel s’il apparaît que celles-ci sont
difficiles à identifier et à comprendre, imparfaitement transmissibles et difficilement
reproductibles. La compétence, comme n’importe quelle autre ressource (actifs immobiliers,
brevets.....) sera ainsi considérée comme stratégique si elle est utile, rare et opaque.
En première analyse, deux attributs de la compétence stratégique se dégagent
immédiatement : l’utilité ainsi que la rareté. L’utilité de la compétence renvoie au rôle tenu
par cette dernière dans le processus de création de valeur de l’entreprise. L’utilité perd ici son
sens économique (analyse marshallienne de l’utilité) et financier (création de valeur pour les
actionnaires), pour prendre une signification résolument stratégique (création de valeur pour
les clients). Sur le plan stratégique, le processus de création de valeur se matérialise pour une
entreprise par le développement de produits ou de services considérés comme étant uniques
et répondant exactement aux besoins de ses clients. La compétence utile, et donc stratégique,
est par conséquent celle qui, par mobilisation ou combinaison avec d’autres compétences, va
permettre de développer de tels produits ou services. La rareté de la compétence se révèle
également stratégique pour l’entreprise, puisque la possession de compétences rares est une
source d’avantage concurrentiel, voire de rentes : la clé de l’existence de rentes ricardiennes
tient à la présence (au sein de l’entreprise) d’un facteur rare. Cependant, l’interprétation de la
rareté ne doit pas se faire au sens restrictif du terme : compétence rare ne signifie pas
compétence unique. En effet, une compétence peut être rare, mais pas nécessairement unique,
pour procurer à l’entreprise détentrice un avantage concurrentiel. La rareté suscite de fait une
situation de quasi-monopole sur une ou plusieurs compétences, grâce à des barrières qui
limitent la mobilité inter- entreprises de ces compétences.
La compétence stratégique est donc un construit humain utile, rare et opaque ; elle est
profondément insérée dans l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise, et, à ce titre,
difficilement mobile, imitable et substituable. En fait, la compétence stratégique est
inséparable de l’entreprise qui la met en oeuvre. Sa valeur n’a de sens que par rapport à
l’entreprise qui va l’utiliser et la développer.

5
 2- le concept de compétence en stratégie1 :
Outre le problème de l’identification de la compétence, il s’agit désormais de
s’interroger sur les modalités pratiques d’organisation des compétences dans l’entreprise.
Pour éclairer cette interrogation, il faut noter que la tendance actuelle dans de nombreuses
entreprises concernées est de découper le réel en groupes professionnels constitués de postes
qui sont parfois disparates, mais dont le point commun est de s’appuyer globalement sur des
compétences considérées comme similaires et/ou complémentaires; la critique principale
soulevée par certains spécialistes à l’encontre de ce type d’organisation est que l’on aboutit
souvent à créer des collections d’individus détenteurs de qualités ou d’aptitudes communes
plus fondées sur une standardisation volontariste de règles de recrutement et de promotion
que sur des réalités professionnelles tangibles....la notion de compétence en management,
isolée d’aspects techniques, sociaux et professionnels, contribuerait à créer un groupe bien
artificiel.
Pour éviter de fondre les individus et leurs postes dans des groupes dont le
dénominateur commun, la compétence, s’apparente plus à un construit intellectuel qu’à une
“réalité professionnelle”, il convient de respecter une méthodologie d’organisation
progressive et rigoureuse, dont le point de départ est l’observation de l’individu au travail. La
première étape de cette organisation consiste à identifier les compétences professionnelles, en
tant qu’ensemble de connaissances, savoir-faire et volonté professionnelles, présentes au
niveau individuel. Il s’agit là d’une lourde phase d’analyse préalable, l’objectif étant
d’obtenir, pour l’entreprise étudiée, une carte détaillée des différentes compétences
professionnelles existantes. Cette carte met en lumière le patrimoine des compétences
individuelles qui peuvent être mobilisées et coordonnées à tout instant dans l’intérêt de
l’entreprise.

Section 2: Les compétences d’entreprises au cœur de la stratégie

La confiance que les collaborateurs ou les actionnaires peuvent avoir dans les choix
stratégiques de l’entreprise implique que ceux-ci intègrent l’évolution de la réalité
économique et plus particulièrement les vicissitudes qui la caractérisent.
Les outils classiques de la stratégie s’avèrent insuffisants pour réaliser des diagnostics
et proposer des recommandations. Leurs limites résultent de leurs impossibilités à prendre en
compte la mobilité des ressources internes et externes de l’organisation. Or, pour s’adapter
1
Quélin Bertrand et arrègle Jean-Luc, « le management stratégique des compétences », ellipes Edition
Marketing, Paris 2000, p :263.

6
aux environnements concurrentiels en constate évolution, les entreprises doivent « se
penser » comme des systèmes évolutif, réactifs et unique.
En stratégie, il n’y a pas d’outils garantissant le succès. Celui-ci provient du mixage
de différents outils.

1- Les composantes d’entreprises : voie a une nouvelle conception de la stratégie :

a- la théorie des ressources permet d’élaborer de nouvelles stratégies en
 envisageant la firme comme une somme de stocks et de flux   :

Une des questions essentielles de la littérature stratégique consiste à évoquer les

raisons pour lesquelles les entreprises d’un même secteur d’activité affichent des
performances différentes. Dans le paradigme classique, la performance de l’organisation est
supposée dépendre à la fois des environnements de la firme et de ses ressources. Les modèles
économiques traditionnels sont encore plus restrictifs : ils lient la performance de l’entreprise
directement aux composantes de ces environnements. Ainsi, ils admettent que les entreprises
d’un même secteur d’activités ne possèdent pas de grandes différences entre leurs ressources
car elles sont supposées êtres mobiles et échangeables facilement sur le marché.
La théorie des ressources est fondée sur l’hypothèse que les firmes sont différentes car
elles possèdent des ressources différentes qui sont hétérogènes et stables.
Ainsi, la théorie des ressources propose aux dirigeants de réfléchir, en premier lieu a
l’identification des compétences organisationnelles que l’entreprise possède afin de
déterminer celles qui sont stratégiques et permettront de déployer des avantages compétitifs
durables. Dans un second temps, les décideurs devront se positionner par rapport aux
questions suivantes :
« Sur la base de nos compétences organisationnelles actuelle, quelle part de créneaux
futurs pourrons-nous espérer occuper ? »
« Quelles nouvelles compétences organisationnelles devront-nous acquérir et
comment modifier notre définition du marché cible afin d’élargir notre part des créneaux à
venir ? »
Dans l’approche stratégique des ressources, l’entreprise doit être envisagée comme un
portefeuille de compétences organisationnelles fondamentales et non pas comme un ensemble
de segments stratégiques.

7
 b- les compétences clés qui permettent de concevoir la firme comme un
 portefeuille de ressources hétérogènes   :
Définition des concepts clé de la théorie des ressources :
 Les ressources : constituent ce que possède l’entreprise, a savoir, le capital
physique, capital humain, capital organisationnel
 Les ressources stratégiques : possèdent les caractéristiques suivantes :
-Ont de la valeur ;
-Sont rares ;
-Ne sont pas imitables par les concurrents ;
-Procurent un avantage concurrentiel unique sur le marché.
 Compétences de l’entreprise : ce sont des ressources spécifiques, plus
particulièrement intangibles, propre a l’organisation.
-Elles sont considérées comme « ce que l’entreprise sait faire » par
opposition aux actifs qui représentent « ce que l’entreprise possède » exemple : croyance de
l’entreprise, bases de données…
 Compétences distinctives ou stratégiques :
Ce sont des compétences organisationnelles qui participent, incontestablement, a la
performance de l’entreprise et qui lui procurent un avantage concurrentiel :
- Elles sont peu nombreuses et renforcent la position concurrentielle de
l’entreprise sur une gamme de produits ou services ;
- Elles ne sont pas toujours décelables par les clients ;
- Elles recueillent de tous en interne ;
- Elles sont uniques dans leur catégorie.
 c-  la méthodologie de la théorie des ressources   :

La « théorie »des ressources » remet en cause un concept fondamental de l’approche

stratégique classique, à savoir, l’existence de barrières a l’entrée et a la mobilité.
G.Hamel et CK Prahalad, 1995 proposent de présenter les étapes de la gestion des
compétences organisationnelles car elles correspondent à l’approche la plus répondue :

Étape 1 : identification des ressources de l’organisation dont l’identification  des
compétences organisationnelles 

8
 Les dirigeants dressent l’inventaire des compétences organisationnelles de façon tout
à fait aléatoire ou pour des raisons de pouvoirs.

Étape   2 :   recensement   des   ressources   stratégiques   dont   les   compétences

organisationnelles Stratégiques
Lors de cette étape, les auteurs mentionnent le biais qui consiste à ce que chaque
participant inclue sur la liste des compétences clés celles qui appartiennent à son activité. A
ce niveau, le piège est de sous-traiter cette identification à un technicien qui n’aura pas de vue
globale. Un autre piége consiste à considérer les actifs, les infrastructures comme des
compétences organisationnelles et à rester prisonnier d’une approche centrée sur les produits
finaux.
Étape 3 : déploiement des compétences organisationnelles stratégiques
La caractéristique des compétences organisationnelles stratégiques consiste à
déployer dans plusieurs segments stratégiques en même temps ou dans plusieurs divisions de
l’entreprise. Certaines sociétés y parviennent mieux que d’autres et savent exploiter leurs
compétences organisationnelles stratégiques pour un large éventail de produits. Il est
important de savoir éviter toute fragmentation indispensable des compétences.
Étape 4 : acquisition de compétences organisationnelles stratégiques
Le processus d’acquisition est lié à « l’architecture stratégique ». Parfois l’entreprise
doit « acquérir de nouvelles compétences fondamentales qui débordent souvent le cadre d’un
seul segment stratégique tant sur le plan de l’investissement requis que sur celui des
applications possibles ».

 Étape 5  : développement de nouvelles compétences organisationnelles stratégiques
Normalement il faut entre 5 à 10 ans pour atteindre une certaine suprématie en matière
de compétence organisationnelle stratégique. Une stabilité dans le temps entre les équipes qui
sont en charge du développement de ces compétences et la volonté de la direction de mener
cette action à terme doit s’instaure.

Étape 6 : défense des compétences organisationnelles stratégiques
Il existe de multiples façons de perdre les compétences organisationnelles
stratégiques. Les auteurs citent les cas suivants :
- Le financement est insuffisant ;
9
 - Une décentralisation est mise en place et a pour conséquence un effritement des
compétences ;
- Il n’existe pas de consensus entre les hauts dirigeants de l’organisation ;
- Les compétences organisationnelles stratégiques sont livrées a des partenaires lors
d’alliances ;
-Elles sont perdues lors de la cession d’un domaine d’activité aux performances
décevantes.

2- Compétences et avantage concurrentiel :

 a- Les ressources et les compétences de la firme   :

Certaines approches du management stratégique abordent la firme comme une série

de couples produits-marchés une série de fonctions, ou un ensemble d’activités liées au sein
d’une chaîne de valeur. Le MRC se propose de définir une firme à partir de ce qu’elle est
capable de faire. Dans cette perspective, on peut envisager la firme comme l’articulation d’un
système d’offre et d’un ensemble de prestations reposant sur la mise en œuvre de ressources.

Par ressource, nous entendons tout ce qui peut être conçu comme une force ou une
faiblesse d’une firme donnée. Plus formellement, les ressources d’une firme à l’instant t
peuvent être définies comme les actifs associés de manière semi- permanente à la firme.
Suggère comme exemples de ressources “l’équipement productif, le savoir-faire d’employés,
des brevets, marques, du capital, etc.”.
Certaines ressources revêtent une importance particulière: les savoir-faire de la firme,
incarnés dans des routines, produits de l’accumulation des connaissances. Ces ‘compétences’
désignent la capacité à déployer les ressources pour atteindre un objectif voulu,
habituellement sous forme de combinaison faisant appel à des processus organisationnels, ou
pour reprendre la définition de Grant: “une compétence est la capacité d’un ensemble de
ressources à réaliser une tâche ou activité”.
Les compétences cardinales sont l’apprentissage collectif de l’organisation, portant en
particulier sur la coordination de savoir-faire productifs divers et l’intégration de séries de
technologies multiples, les savoir-faire qui constituent ensemble une compétence cardinale
doivent coaguler autour d’individus dont les efforts sont suffisamment diversifiés pour
reconnaître les opportunités de fusionner leur expérience fonctionnelle avec celles d’autres de
10
manière nouvelle et intéressante. Puisque la compétence est un savoir-faire en action, elle ne
diminue pas à l’usage, mais est enrichie à mesure qu’elle est utilisée et partagée. Mais les
compétences requièrent néanmoins d’êtres entretenus et protégés: la connaissance s’estompe
si elle reste inutilisée.
Ainsi, si l’existence de la firme réside dans sa capacité à surmonter les limites de la
rationalité de ses membres, son mécanisme principal est alors l’intégration des savoirs
fragmentés des individus: la compétence organisationnelle est essentiellement une intégration
de savoir spécialisée afin de réaliser une tâche productive discrète. La réalisation répétitive de
ces tâches productives est liée, directement ou indirectement, à la capacité de création de
valeur de la firme, par la transformation de facteurs en produits’.

 b- Une nouvelle définition des conditions de l’avantage concurrentiel   :
Si la firme est une collection de produits-marchés, alors l’analyse stratégique et
l’avantage concurrentiel sont focalisés autour de la position de la firme dans ces couples
produits- marchés. L’adoption d’une définition de la firme comme un ensemble de ressources
et de compétences modifie notre approche des conditions de l’établissement d’un avantage
concurrentiel. L’avantage concurrentiel ne réside plus nécessairement dans l’exploitation
d’une position dominante et protégée sur un marché (ou une niche), mais dans la valorisation
supérieure de ses ressources.

Les fondations de l’avantage concurrentiel

Hétérogénéité Concurrence
limitée ex-post

Existence de rentes Rentes maintenues en

environnement concurrentiel

Avantage
11
concurrentiel
Rentes soutenues à Rentes non
compensées
l’intérieur de la firme par des
coûts

Mobilité Concurrence
imparfaite limitée ex-ante

La plupart des autres auteurs, dans une perspective complémentaire, définissent les
conditions de l’avantage concurrentiel en fonction des caractéristiques des ressources et des
compétences.
On peut identifier six conditions qu’une ressource ou compétence doivent respecter
pour apporter un avantage concurrentiel à une firme:

Valeur: la ressource ou compétence doit avoir de la valeur pour la firme, parce qu’elle
permet de tirer parti d’opportunités de marché ou de neutraliser une menace de
l’environnement, parce qu’elle permet un accès à un grand nombre de marchés et représente
une contribution significative à la valeur du produit final pour le client, ou bien parce que
cette ressource est supérieure à celles des concurrents, et permet donc l’exploitation
potentielle d’une rente. Enfin, un avantage concurrentiel peut résulter de la présence
simultanée de deux ressources ou compétences. Dans ce cas, la valeur d’une ressource est
accrue par la présence d’une autre ressource.

Raretéé: la ressource doit être rare, c’est-à-dire qu’un nombre limité seulement de
firmes peuvent y avoir accès, idéalement une seule. Si la ressource n’est pas unique, mais que
sa transférabilité est incertaine (marché imparfaits/incomplets) alors sa rareté est renforcée.

12
 Imitation: la ressource ou la compétence doit être difficilement imitable afin
d’empêcher les concurrents de répliquer la stratégie. Selon Lippmann & Rumelt, les
processus de production d’une firme sont imparfaitement imitables par ses concurrents
lorsque les facteurs permettant d’obtenir une performance supérieure ne sont pas clairement
identifiables et lorsque la mobilité des facteurs de production est imparfaite en raison de
l’existence d’actifs spécifiques auxquels sont associés des savoir-faire tacites ou bien des
droits de propriété exclusifs.

Longévitéé: la ressource peut-elle maintenir l’avantage concurrentiel de la firme dans

la durée les compétences sont potentiellement plus durables que les ressources: lors de
l’obsolescence d’une ressource, cette dernière peut être substituée par une ressource nouvelle,
ce qui permet de prolonger la durée de la compétence à laquelle elle participe.
La longévité de la ressource dépend de facteurs tels que la durée du cycle
d’innovation technologique, la fréquence de nouveaux entrants dans l’activité, certaines
ressources et compétences peuvent avoir une durée de vie illimitée, et s’enrichir au fur et à
mesure de leur utilisation.
Substitution: pour conserver sa valeur, la ressource ne doit pas avoir de substitus
aisément accessibles.

Appropriation: afin d’établir un avantage concurrentiel, la firme doit organiser ses

processus et sa structure afin de réaliser la valeur potentielle de ses ressources et compétences
cardinales. Grant insistent également sur les droits de propriété et la nécessité de s’approprier
le surplus résultant de l’exploitation d’une ressource ou compétence cardinale (ou au moins
une partie du surplus supérieure au coût d’exploitation de la ressource).

Ce n’est que lorsque ces six conditions sont respectées qu’une ressource ou compétence
peut permettre d’obtenir un avantage concurrentiel. Le MRC pose donc, de manière réaliste,
que l’avantage concurrentiel est un
phénomène complexe, difficile à établir, fragile à maintenir, et que rares sont les firmes qui y
parviennent.

 c- Stratégie de développement de la firme   :
Si l’avantage concurrentiel repose sur la mise en œuvre de ressources et de
compétences précieuses, difficilement imitables, non substituables, rares et durables, alors la
13
stratégie des firmes, implicitement ou explicitement, doit tendre vers l’exploitation de telles
ressources. La recherche de leur utilisation optimale conduit à identifier quelles en sont les
meilleures applications: ‘tant que les ressources ne sont pas pleinement utilisées dans les
opérations existantes, la firme est incitée à chercher une manière de les utiliser plus
complètement’ et: ‘La sélection des couples produits-marchés pertinents est nécessairement
déterminée par les ressources dont la firme a hérité-les services productifs dont elle dispose
déjà.’ La croissance et le développement de la firme sont donc naturellement liées à son
activité originelle, et l’apparition de nouvelles activités se fait de manière concentrique,
autour d’un noyau d’activités technologique’.
Pour le MRC, une stratégie de développement s’articule donc nécessairement autour
d’un métier, les diverses activités de la firme reposant sur l’exploitation conjointe d’un
nombre limité de ressources et de compétences cardinales. La croissance par diversification
liée est donc, a priori, celle qui permet les meilleurs résultats à long terme. La
recommandation pour les praticiens est la recherche de synergies entre activités existantes et
activités nouvelles, autour d’un ‘noyau’ de ressources/compétences qui sont mises en œuvre
conjointement par plusieurs activités.
Cette injonction est justifiée par les résultats de nombreuses recherches empiriques
montrant que les firmes ayant opté pour une politique de diversification cohérente obtiennent
de meilleurs résultats et que l’itinéraire de croissance des firmes dépend de leur dotation
initiale en facteurs stratégiques et se développe généralement vers des domaines voisins. Les
limites à la croissance des firmes dépendant d’une part des capacités de son management, et
d’autre part de l’efficience allocative des marchés financiers.

 d- Création de compétences nouvelles et avantage concurrentiel  :
Une fois définis les éléments statiques du modèle 2 (ressources, compétences,
conditions de l’avantage concurrentiel, stratégie de développement), reste à explorer sa
dynamique, c’est à dire la création de ressources et compétences permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel.
Si les ressources/compétences doivent être rares et difficilement imitables pour
permettre d’établir un avantage concurrentiel, il semble logique de préférer l’auto-production
à l’acquisition sur un marché. Selon Dierickx & Cool l’auto-production présente quatre
2
http://socio-logos.revues.org/document1323.html

14
caractéristiques susceptibles de rendre difficilement imitables les ressources et compétences
ainsi créer :

• Déséconomies de compression temporelle: ce phénomène est dérivé de la loi des

rendements décroissants. La présence de déséconomies de compression temporelle implique
que l’accumulation d’un actif A au cours d’une période 1/2t demandera un effort supérieur à
l’accumulation du même stock d’actifs au cours d’une période t.
• Effets de taille critique: lorsque l’accumulation d’un actif est facilité par l’existence
d’un stock substantiel de cet actif.

• Stocks d’actifs interdépendants: lorsque l’accumulation d’un actif A dépendent du

niveau du stock de l’actif B.
• Ambiguïté  causale:  l’accumulation de stocks d’actifs peut être le résultat d’une
‘loterie’, lorsque l’on est incapable d’identifier les variables déterminantes et/ou de les
contrôler.

Un schéma des étapes du processus d’accumulation d’actifs et de la transformation

d’un projet en avantage concurrentiel est proposé par McGrath et ses collègues qui identifient
quatre phases (dont le démarrage suit un ordre séquentiel, mais le déroulement peut se
chevaucher) dans le processus de constitution d’un avantage concurrentiel:
1. Intelligence causale : reflète la maîtrise par l’équipe des relations entre causes et
conséquences, plus particulièrement leur compréhension des relations entre les facteurs de
production, leurs combinaisons, et les résultats attendus de leur déploiement’.

2. Performance collective : une fois un degré de compréhension minimum atteint,

toute idée innovante doit être traduite en action pour être susceptible de générer une rente’.
Une équipe performante développe des routines lui permettant de réduire les coûts
d’opportunité (utilisation optimale de l’équipe), d’agence (coordination ‘automatique’ par les
routines) et de transaction (pas de coûts de coordination, ni de coûts dus à des retards).

3. Nouvelle compétence : si une compétence est une combinaison particulière de

ressources spécifiques permettant à l’organisation d’atteindre ses objectifs, alors des données
indiquant que l’écart entre objectifs et performances se réduit peuvent être considérées
comme le signe que l’équipe a développé une compétence nouvelle.
15
 4. Cardinalité : une compétence n’est qu’un avantage potentiel. La traduction de la
compétence en avantage passe par son incorporation dans l’activité de la firme: de
compétence, elle doit devenir compétence cardinale, c’est à dire qu’elle doit se conformer
aux critères de l’avantage concurrentiel (valeur; rareté; imitation; longévité; substitution;
valorisation).

3. Un paradigme pour le management stratégique?:

Le modèle de base du management stratégique, pose que le problème fondamental de

la stratégie est de mettre en adéquation les forces et faiblesses de la firme d’une part, et les
opportunités et menaces de l’environnement d’autre part. De fait, bien que ce modèle
apparaisse aujourd’hui dépassé et simpliste, sa logique reste sous-jacente aux approches plus
récentes de la stratégie.

a -  Analyse interne: ‘cherchez l’avantage concurrentiel à l’intérieur’

 Identification des actifs stratégiques :

La principale conclusion du MRC est d’une grande clarté: la source de l’avantage

concurrentiel réside dans les ressources et les compétences des firmes. Le succès de firmes ne
réside pas dans la munificence de l’environnement, mais les ressources et compétences que
les entreprises mettent en œuvre.
C’est donc par l’analyse interne que commence l’analyse stratégique. L’objectif
principal de l’analyse interne est l’identification des actifs stratégiques, c’est à dire des
ressources et compétences cardinales, susceptibles de générer des rentes. Le principe de cette
analyse est, pour le praticien comme pour le chercheur, d’une grande simplicité apparente: au
cours d’un audit des ressources et compétences de la firme, il suffit de confronter chacune
d’entre elles aux six conditions de l’avantage concurrentiel: valeur, rareté, imitation,
longévité, substitution, appropriation.
Si une telle procédure est relativement aisée pour les actifs tangibles de la firme, qui
sont aisément identifiables, ce type de démarche explicite se heurte à la nature même de
certaines ressources et compétences, qui résistent parfois à l’observation directe, mais
occupent une place centrale dans le MRC: les actifs intangibles de la firme.

16
  Mesurer et quantifier les ressources et les compétences :

Afin de tirer des conclusions normatives des travaux examinant les stratégies des
firmes par le biais des ressources et des compétences, il est nécessaire d’opérationnaliser ces
concepts, ainsi que de pouvoir les mesurer. Or, il semble intrinsèquement difficile de mesurer
des compétences organisationnelles stratégiquement significatives, puisque les compétences
qu’il est aisé de décrire ou mesurer sont par nature moins susceptibles d’être à l’origine d’un
avantage concurrentiel durable car -a priori- aisément imitables .
Henderson & Cockburn suggèrent que la présence de compétences intégratives permet
d’expliquer sur le long terme une part significative des différences de productivité entre
firmes. Mais, leurs résultats restent parfois ambigus: les compétences organisationnelles sont
probablement composées de plusieurs activités complémentaires intimement liées, ceci
suggère que l’interprétation la plus honnête de nos mesures serait en termes de ‘symptômes’
ou d’‘indicateurs’ de la présence de compétences, plutôt que la mesure de variables causales’.
Il semble donc possible d’identifier la présence de compétences, mais sans pouvoir
leur attribuer un ordre de grandeur quantitatif.

 b - Analyse externe   :
L’analyse de l’environnement concurrentiel des firmes est un des domaines où
l’import de théories économiques en management stratégique a été des plus féconds et
substantiels.
L’apport des travaux de Porter, inspirés des modèles de l’économie industrielle y
occupe une place centrale. Les implications de ces travaux sont ainsi résumées par Grant :
‘l’économie industrielle pose que l’attrait d’une industrie est la cause première d’une
rentabilité supérieure, ce qui implique que l’objectif principal du management stratégique soit
de rechercher des environnements munificents, d’identifier des segments et groupes
stratégiques attractifs dans ces secteurs, et de réduire les pressions concurrentielles en
influençant la structure de l’industrie et le comportement des concurrents’.
Or, les recommandations issues de ce type d’analyse sont rapidement apparues
comme insatisfaisantes, comme l’explique Wernerfelt: “Si tous les étudiants en management
stratégique apprennent à identifier la niche ‘la plus attractive’, qui l’obtiendra et pour quelles
raisons la concurrence ne détruira-t-elle pas cet attrait?’.

17
 Une des motivations principales des promoteurs du MRC est de dépasser les impasses
où ces modèles semblent conduire. Le MRC s’est donc construit, en grande partie, par
opposition aux théories de Porter, afin de proposer une alternative plus conforme à la réalité
de l’activité des entreprises.
Le travail le plus complet de révision des théories de l’analyse externe -et
certainement celui où la volonté de fondation paradigmatique est la plus militante- est
proposé par Amit & Schoemaker qui proposent une réécriture du modèle des ‘cinq forces’ de
Porter.
Si les conditions du jeu concurrentiel (concurrents, clients, fournisseurs, substituts,
entrants, facteurs externes) définissent un certain nombre de ‘facteurs stratégiques spécifiques
à l’industrie, ceux-ci n’ont pas la même importance en fonction de la dotation en ressources
de la firme. Comme le montre Levinthal ‘les niches servies par une firme engendrent un
ensemble de compétences distinctives, mais non nécessairement uniques’.
Les ‘conditions initiales’ de la firme (choix organisationnels, technologiques, liens
avec clients) le taux de croissance de la demande, ainsi que la nature des exigences des
clients sont les facteurs les plus influents, et ‘en choisissant quels marchés elle sert, une firme
fait un pari sur un processus de coévolution’.
Ainsi, l’analyse de l’environnement doit se faire de manière subjective, en fonction
des ressources et compétences de la firme: son objectif n’est plus -comme chez Porter-
l’évaluation de l’intensité de la concurrence (et par conséquent de l’attrait d’un secteur),
l’identification d’une position stratégique favorable et des moyens de la défendre, mais la
mise en évidence des ressources et compétences de la firme qui seront susceptibles de fonder
un avantage concurrentiel. L’ordre logique de l’analyse est donc inversé: alors que les
théories inspirées de l’économie industrielle partent des caractéristiques de l’environnement
pour déterminer les ressources nécessaires à la stratégie, le MRC part des ressources
disponibles à la stratégie, et recherche dans quelles conditions celles-ci peuvent permettre
d’obtenir un avantage concurrentiel.
Dans la partie droite du diagramme, on reconnaîtra les éléments du schéma des ‘cinq
forces’ de Porter, qui est réorganisé: au centre du schéma se trouvent désormais les ‘facteurs
stratégiques de l’industrie’ et non plus les interactions concurrentielles entre les acteurs de
l’industrie. C’est la conjonction entre les facteurs stratégiques de l’industrie d’une part, et les
ressources et compétences de la firme, d’autre part, qui permet de définir les ‘actifs
stratégiques’ de la firme: ces ressources et compétences susceptibles de conduire à un
avantage concurrentiel.
18
 Le MRC conduit donc à réfuter les approches traditionnelles de l’analyse industrielle,
dans lesquelles la plupart des travaux empiriques procèdent par analyses quantitatives en
coupe d’échantillons des plus grandes firmes multi-décisionnelles: si chaque firme tente
d’établir un avantage concurrentiel par le développement d’une stratégie originale, ‘les
origines des avantages spécifiques des firmes ainsi que de leur persistance doivent être
évalués. Ce type de résultat peut être obtenu par une analyse historique longitudinale des
firmes extrêmes, bien mieux que par l’examen de la structure de l’industrie’.
L’analyse de la concurrence au sein d’une industrie doit donc être individualisée en
prenant en compte à la fois les concurrents reconnus (qui visent les mêmes segments de
marchés) et potentiels (qui disposent de ressources similaires).

Articulation de l’analyse interne et de l’analyse externe

19
20
Section 3 : les outils de l’évaluation des compétences

1- Référentiel de compétences et Entretien annuel d’activité :

Le référentiel de compétences3 est l’outil permettant d’inventorier les compétences

nécessaires pour chacun des emplois types dans une filière de métier. Il est généralement
réalisé par les responsables emploie mobilité qui ont la charge de faire la liste des différents
métiers, puis pour chacun d’eux d’identifier les principaux emplois types et, enfin, de dégager
les compétences nécessaires pour exercer au mieux ces emplois. L’élaboration d’un
référentiel de compétences peut s’étaler sur plusieurs mois et doit être mis à jour
périodiquement. Le référentiel de compétences permet à chaque collaborateur de se
positionner par rapport à des niveaux de compétences exigés pour un emploi donné.
L’entretien annuel4 d’activité est aujourd’hui pratique courante dans les grandes et
moyennes entreprises. Il permet au manager de faire le point annuellement avec son
collaborateur. Dans certaines sociétés, l’entretien annuel d’activité intègre une partie «
évaluation des compétences », Le manager et le collaborateur font alors ensemble le bilan de
compétences du collaborateur pour l’année écoulée, à partir d’un extrait du référentiel de
compétences.
Cet outil, relativement classique aujourd’hui, peut être utilisé dans le cadre d’une
évaluation d’une formation, ou plus exactement de l’ensemble des formations de l’année. Il
est en effet aisé de comparer la progression de maîtrise des compétences entre deux entretiens
annuels et d’analyser si la formation a contribué fortement ou faiblement a cette progression.
Les entreprises les plus avancées dans le domaine de la gestion des compétences ont
informatisé l’exploitation des entretiens annuels d’activité, ce qui leur permet de produire des
corrélations très intéressantes entre participation a des formations et développement des
compétences.

3
Kerlan Francoise, « Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », Edition
d’organisation, Paris 2004, p :84-86.
4
Dietrich Anne, « le management des compétences », Edition Vuibert, 2008, p :71.

21
 2-L’accompagnement terrain et L’assessment center :

L’accompagnement terrain ou le coaching est bien connu des commerciaux. Il

permet aux responsables de ventes à la fois d’évaluer périodiquement les compétences des
membres de leurs équipes, de les conseiller et de les aider à progresser. Ce type d’outil peut
être utilisé pour évaluer les compétences soit en amont, soit en aval d’En s’appuyant sur un
référentiel de compétences précis, il est possible, comme pour l’entretien annuel d’activité 5,
de vérifier les progrès réalisés grâce a la formation.
L’inconvénient de l’accompagnement terrain est sa subjectivité. D’abord les
jugements du manager peuvent être faussés si ce dernier n’a pas été formé préalablement aux
techniques et ensuite, le comportement du collaborateur peut ne pas être naturel dès lors qu’il
se trouve accompagné par son responsable hiérarchique placé en situation d’évaluation.
L’accompagnement terrain peut être réalisé pour d’autres domaines que les
formatons commerciales : la formation de formateur, la formation d’acheteur, et dans une
certaine mesure de manager.

l’assessment center est un centre d’évaluation qui permet d’évaluer à travers un

séminaire de deux a trois jours les compétences managériales de personnes. Les premiers
assessment centers ont été mis en place en 1942 par les services de recrutement de l’armée
britannique, puis se sont développés dans les entreprises, d’abord aux Etats-Unis puis au
Canada, pour enfin être introduit en France par Victor Ermoult. Cette pratique de
l’assessment center s’est considérablement développée dans la deuxième moitié des années
1990.
L’ssessment center est un outil très puissant pour évaluer les compétences
managériales et également parfois commerciales. beaucoup plus objectif que l’entretien
annuel d’activité ou l’accompagnement terrain, il permet le croissement de regard différent.
Cependant il s’agit d’un outil très coûteux, qui semble démesuré par rapport à
l’investissement d’un programme de formation. C’est pourquoi on n’utilise
qu’exceptionnellement ce type d’outil pour évaluer les résultats d’une formation. On préfère
l’utiliser en amont d’un programme de longue durée comme séminaire de positionnement ou
en conclusion d’une formation pour valider un choix de promotion.

5
Dietrich Anne, « le management des compétences », Edition Vuibert, 2008.

22
 3-Le tableau de mutlicompétences :
le tableau de multicompétences est un tableau à double entrée (une entrée pour la liste
des compétences critiques et une autre pour les différents membres de l’équipe) permettant de
raisonner en termes de maîtrise collective des compétences et non plus individuelle. L’objet
de l’évaluation se déplace de l’apprenant à l’équipe apprenante.
Il s’agit précisément d’un référentiel de compétences dédié à une équipe sur laquelle est
indiqué le niveau de maîtrise de compétence de chaque collaborateur.

Chapitre II: le développement de la gestion de compétences

23
 La décennie 1990 Se caractérise par un important développement des discours et des
pratiques relatifs à la gestion des compétences. Si bien que rares sont les entreprises qui ne se
réclament pas aujourd’hui d’une telle gestion.
Pour tenter de comprendre à la fois la généralisation de ces pratiques et les discours
critiques dont elles font également l’objet. Il est nécessaire de s’attarder d’abord sur la notion
de compétence elle-même.

Section1:Définition et identification de la compétence

1-Comment appréhender la compétence?
L’une des questions qui a longtemps fait débat concerne la manière de définir la
compétence. Plusieurs champs théoriques ont contribué à une réflexion sur la notion de
compétence, essentiellement l’ergonomie, la psychologie et la sociologie Chacune de ces
disciplines s’est efforcée d’en produire une définition capable d’éclairer ses propres
questionnements.
Ces débats ont pu être dépassés dans la mesure où la plupart de ces disciplines, sous
des formes différentes, s’entendent sur les éléments essentiels de la compétence
- elle prend sens par rapport à l’action on ne peut parler de compétence que dans le
cadre précis d’une situation de travail.
- « elle combine de façon dynamique les différents éléments qui la constituent
(savoirs, savoir faire, pratiques, raisonnements) pour répondre à des exigences
d’adaptation6 ».
Ainsi, La situation de travail constitue l‘élément central qui donne sens à la
compétence : « si la compétence appartient en propre à chaque individu, elle ne peut
s’exprimer que par la rencontre concrète avec une situation de travail particulière7 ».
L’un des corollaires les plus immédiats d’un tel état de fait est la fragilité de
l’équilibre qui s’élabore entre une situation de travail et un individu. Un changement, même
Mineur dans la situation de travail, ou affectant l’individu, peut contribuer à remettre en
cause cette compétence, surtout s’il s’agit d’une compétence spécifique, c’est-à-dire
directement et étroitement liée à la nature de l‘activité.
Pour notre part, dans une perspective gestionnaire orientée sur la GRH. Nous pensons
qu’il est plus efficace de s’interroger sur le concept dont on a besoin, c’est-à-dire de
6
6 « Gestion des resource humaines »pp121-122éditioon 2003
7
« La compétence :un compromis multidimensionnel fragile », C,Everare , Gestion 2000,n°’,juillet aout
2000,p.53-71 ;

24
considérer la compétence sous l’angle de son utilité plutôt que de sa « validité scientifique ».
C’est pourquoi on peut envisager la compétence comme un construit opératoire qui définit les
capacités des personnes, a un caractère prédictif, intègre des modalités variées et utilisables
dans différents contextes de gestion ».
Cette forme de définition permet en quelque sorte, de forger le concept nécessaire au
problème à résoudre, Par exemple, s’il s’agit de faire évoluer l’organisation du travail. La
notion de compétence sera définie de manière plus large que s’il s’agit seulement d’améliorer
la politique de formation.
L’observation des pratiques des entreprises permet d’ailleurs de mettre en évidence
une grande diversité d’approches et de définitions de la compétence, qui traduit le
caractère contingent de la notion .Autrement dit, en fonction de leurs conceptions et des
problèmes qu’elles ont à résoudre, les entreprises s’entendent sur des définitions qui, pour
être utiles, doivent faire l’objet d’un minimum de négociation et de consensus. tous les
acteurs ou groupes d’acteurs concernés par le problème doivent donc se mettre d’accord
sur l’acception qu’ils envisagent de donner au terme « compétence».

Repères: Exemples de définitions en usage

1. Dans l’accord A CAP 2000, la compétence est définie comme
un savoir faire opérationnel validé »
2. Chez Thomson-CSF Airsys, la compétence apparait dans un
plan visant à améliorer le management dans l’entreprise, Elle est
composée de savoirs techniques ou managériaux et de
« dimensions personnelles »
3. À la direction informatique d’un constructeur automobile a
été défini un panel de compétences qui comprend des
compétences « génériques » (paramétrer un progiciel, développer
et tester une application, etc.), des définitions d’activités (l’étude,
la conception, le support) et des connaissances en langues
étrangères.

2-l’analyse du travail et l’identification de la compétence

Comment appréhender concrètement la compétence ?
25
Il faut d’abord rappeler que d’après J. Leplat, « la compétence est une notion abstraite et
hypothétique8 », On ne peut en observer que des manifestations.
A cela, rien d’extraordinaire ni de compliqué à première vue. S’il s’agit de décrire les
compétences requises par une activité donnée, il suffit de la décomposer en micro -activités
secondaires qui, toutes, concurrent au résultat final. Ainsi, pour savoir faire du vélo, il faut
savoir tenir en équilibre, freiner, se diriger et garder une direction.
Lorsqu’il s’agit d’une activité plus complexe, il devient vite de rendre compte des
compétences véritablement mises en œuvre, parce que le langage n’est disponible pour
décrire des processus mentaux largement inconnus ou insaisissables, au sens premier du
terme. Par ailleurs, si l’on tient compte (les grandes difficultés rencontrées par les
concepteurs de systèmes experts pour formaliser les processus mentaux à l’œuvre dans les
activités les plus banales de la vie quotidienne, il est permis de douter des possibilités de
rendre compte des processus mentaux. et donc des compétences, requis par des activités
professionnelles plus complexes.
Enfin, le plus souvent, il s’avère que l’expert lui –même ignore comment il procède,
tant il a automatisé ses propres façons de raisonner.
Par ailleurs, si l’on s’en tient à la simple description des compétences requises par les
emplois, on risque de se heurter à un problème de transférabilité .On peut, en effet, imaginer
des proximités entre emplois sur la base de compétences transversales .C’est l’approche qui
avait été retenue par les experts qui ont mis au point le ROME, répertoire opérationnel des
métiers et des emplois, pour l’ANPE. L’idée de base a consisté à repérer les compétences
requises par les métiers afin d’identifier les « aires de mobilité » possibles, c’est-à-dire les
métiers qui, apparemment très différent, font appel des compétences identiques ou proches,
ou encore que l’on peut acquérir dans des délais raisonnables. On trouve ainsi (les
configurations telles que chargé de communication, rédacteur de presse, maître d’hôtel, ou
encore chauffeur livreur, professionnel de la décoration et des accessoires, assistant de
travaux publics, par exemple .
Malgré leur intérêt théorique et les perspectives de réflexion qu’elles peuvent ouvrir,
ces analyses menées en termes de compétences cognitives ne tiennent pas compte des réalités
sociales, culturelles et organisationnelles dans lesquelles s’exerce tout métier. Elles oublient
qu’un emploi s’exerce dans un environnement donné et que celui-ci joue aussi un rôle dans la
façon dont sont mises en œuvre les compétences.

8
Leplat j. « Compétance et ergonomie »modèl en analyse du travail,,bruxelles,Mardaga,1991,pp.263-278

26
 Si la saisie de la compétence repose donc essentiellement sur l’analyse de la situation
de travail, il est risqué de faire correspondre trop étroitement les exigences de l’activité et les
compétences réellement mobilisées.
Enfin, inférer la compétence à partir de la situation de travail nécessite de distinguer
travail prescrit et travail réel. En effet, les analyses du travail, en particulier les ergonomes,
ont introduit cette distinction car elle permet de tenir compte du fait qu’aujourd’hui, les
compétences ne correspondent qu’exceptionnellement à une tache limitée, précisément
identifiée. Dans de nombreuses situations, les activités se révèlent de plus en plus tributaires
d’une « intelligence des situations ». Au delà des exigences de l’emploi, l’analyse du travail
peut aussi permettre de repérer quelles compétences spécifiques sont mises en œuvre par les
salariés pour assumer leurs tâches, en particulier lorsque surviennent des événements
imprévus ( pannes. incidents critiques.ect.).
Force est de constater que l’identification des compétences ne peut se faire qu’à partir
de l’analyse du travail, mais que l’exercice peut se révéler plus difficile que prévu. On pourra
cependant retenir qu’il est nécessaire de tenir compte non seulement du travail lui-même,
mais aussi du contexte dans lequel il s’exerce.
Par exemple, concernant une recherche sur le travail industriel, C. Everaere 9 a pu
mettre en évidence six paramètres essentiels à l’analyse de ce type de travail :
- la maîtrise d’un équipement
- la connaissance d’une matière
- l’ordonnancement local des tâches
- les conditions de travail
- les critères de performance
- l’ambiance de travail.
Une telle description permet de restituer le caractère global du travail industriel qui,
non seulement présente des caractéristiques techniques, mais aussi et surtout, s’exerce dans
un contexte précis intégrant des caractéristiques sociales, culturelles, organisationnelles et
affectives qui sont souvent négligées. Or, ce sont souvent ces dimensions qui « font la
différence » dans la manière dont les salariés exercent leur activité.
Pourtant, ces dimensions ne sont pas toujours prises en compte de la même manière
pour tous les salaries concernés.. On constate par exemple, à niveau de qualification
homogène à l’embauche et malgré des programmes de formation identiques, les salariés

9
Cadin LOEC « Gestion des Ressources Humaines :pratiques et éléments de la théories.Paris,France :Dunod
2003 p.124

27
d’une même équipe ne réagissent pas de la même façon et développent une grande diversité
d’aptitudes et de comportements. La difficulté consiste alors à tenir compte de cette diversité
dans la façon de déterminer les compétences nécessaires à l’activité.
Cependant, de nombreuses méthodes de repérage et de codification des compétences
sont disponibles. Nous avons choisi de présenter ici celles qui sont les plus souvent utilisées
dans le champ de la GRH, qui ont été mises en œuvres en entreprise et qui sont reconnues
par les professionnels.

Section2 : Les méthodes de repérage et de codification des compétences

1-Approche par les connaissances professionnelles
Elle consiste à élaborer un référentiel exprimé en termes de contenus de savoir.
Essentiellement promue par l’Education nationale, cette conception prévaut surtout dans le
domaine de la formation continue. Il s’agit, en effet, de mettre en perspective le niveau de
connaissances requis par un emploi et le niveau de connaissances possédé, ce qui permet
d’élaborer des programmes de formation individualisés.
Cette démarche s’inscrit dans une perspective de pédagogie par objectifs qui s’est
concrétisée par la délivrance de diplômes par unités capitalisables.
Les GRETA, groupements professionnels pour la formation professionnelle des
adultes, rattachés à l’Education nationale, ont recours à ce type d’approche. L’évaluation des
compétences s’appuie alors sur trois principes :
- La définition d’un profil de compétences caractéristique de la maîtrise d’un métier,
parmi lesquelles figurent celles qui correspondent aux exigences d’un diplôme professionnel
- La prise en compte des acquisitions antérieures
- Le recours à des modes d’évaluation autorisant des mesures et des corrections
permanentes, favorisant la connaissance, à tout moment, des profils de compétences des
individus.
2-L’approche par le potentiel estimé
Diffusée par des cabinets de conseils américains (Hay -Mc Ber), cette approche reste
minoritaire en France. La compétence est définie comme « une caractéristique sous-jacente
d’un individu présentant une relation de cause à effet avec la performance moyenne ou
supérieure dans une fonction10 ». Cherchant à identifier les caractéristiques pouvant prédire le
niveau de performance d’un individu, cette approche englobe des éléments aussi disparates

10
Cadin, Loic « Gestion des Ressources Humaines : pratiques et éléments de théorie », Edition :2003.

28
que les comportements, les aptitudes, les savoirs ou les traits de personnalité. Elle est surtout
utilisée sous l’angle de la sélection, soit pour le recrutement, soit pour la gestion des carrières.
3-L’approche par les savoir-faire opérationnels
Plutôt que de s’intéresser aux connaissances ou aux traits de personnalité des
individus, cette approche s’attache à repérer, par l’observation, ce qu’ils sont capables de
mobiliser effectivement dans un contexte de travail déterminé. Très pragmatique, cette
approche présente l’inconvénient de déterminer des savoir-faire dépendent à la fois de
l’individu et de la situation de travail, si bien qu’il n’est pas toujours possible de la part de
l’un et de l’autre dans la manifestation du savoir-faire, ni donc d’élaborer un pronostic de
performance dans des contextes différents.
4-L’approche par les démarches intellectuelles
Cette approche, encore appelée approche cognitive11, s’intéresse aux modes de résolution des
problèmes dans un contexte organisationnel donnée. Il s’agit de repérer les stratégies de
raisonnement qui pourraient être utilisées dans d’autres situations professionnelles que celle
de l’observation. La compétence est ainsi définie comme une démarche de résolution de
problèmes comportant quatre éléments :
- Les démarches intellectuelles
- Les « savoirs références » (modes de raisonnement)
- La relation au temps et a l’espace
- Le type d’interaction relationnelle.
Cette approche est surtout utilisée dans les domaines de la formation et de
l’orientation. Son application dans l’entreprise reste plus délicate dans la mesure où
l’identification des stratégies de résolution des problèmes mises en œuvre dans un emploi
reste un exercice difficile.
Ces méthodes se différencient sous divers aspects : démarche d’analyse, but de
l’exploration, nature de l’inférence, fondement du référentiel’. Le choix de l’une d’entre elles
suppose d’avoir clairement défini au préalable son projet en matière d’identification de la
compétence.

Section 3 : Une gestion des compétences pour quoi faire?

Les développements précédents ont montre on quoi la notion de compétence était
devenue centrale en (IRH et avait donne lieu a des démarches de gestion des compétences,
11
Michael S. Ledru M, « Capital Compétence dans l’entreprise, une approche cognitive »,;Paris, ESF,1991
p :122.

29
L’expression même « gestion des compétences » parait claire, En réalité, elle cache une
grande disparité dans les pratiques mises en œuvre. Celles-ci montrent que les objectifs visés
et les effets attendus d’une telle gestion peuvent être différents d’une entreprise à l’autre.
Pour rendre compte de cette variété, nous avons mobilisé deux t dimensions que nous
détaillons ci-dessous :
- la manière dont la compétence est intégrée dans le champ de la G RH et articulée à
d’autres notions telles que le poste. le statut ou la qualification ,
- L’intensité avec laquelle la notion déborde le champ de la GRH et concerne d’autres
fonctions de l’entreprise. en particulier la stratégie et l’organisation du travail.
1-La compétence une notion devenue centrale en GRH
L’une des premières raisons qui expliquent l’émergence puis le développement de la
notion de compétence tient, en effet, à la transformation des organisations productives.
Celles-ci doivent désormais faciliter la capacité d’adaptation et de réaction, ainsi que la
flexibilité. Comme l’explique P. Zarifian , le travail en particulier celui des opérateurs, est
passe de la routine contenue dans l’exécution de taches prévues et ordonnées, au traitement
d’un événement que constitue tout aléa ou toute panne dans un dispositif souvent très
automatisé. Ainsi, l’organisation demande au salarié d’accroître son engagement pour être
capable de traiter l’imprévisible. Ce si donc bien la compétence de l’individu qui est
primordiale. Elle désigne sa capacité de réaction et se développe à l’occasion de ces
événements.
Une seconde raison tien au développement des activités de service qui relèvent
habituellement du secteur tertiaire, mais aussi à l’importance accordée à la notion même de
service dans les activités industrielles classiques. La préoccupation du service au client est
devenue omniprésente, quelle que soit l’activité productive de l’entreprise, et contribue à
faire émerger de nouvelles exigences vis-à-vis des salariés. Ceux-ci doivent développer des
qualités trés comportementales et sociales qui dépassent le savoir ou le savoir faire, et faire
preux d’ initiative, et pour pouvoir répondre aux attentes des clients, dans le cadre fixé par
l’entreprise. La notion de compétence permet ainsi de mettre l’accent sur la nécessité de
développer les comportements adéquats à chaque situation particulière.
En fin, une troisième raison, que peut également être considérer comme le transverse
aux deux précédentes, concerne l’individualisation du rapport salarial. Parce que les
évolutions des contenus du travail imposent désormais moins le respect de règles préétablies
que la capacité à réagir à des situations inédite, L’entreprise est amenée à distinguer les
salariés sur ce type de capacités plutôt que sur l’obéissance ou la discipline , comme dans les
30
systèmes tayloriens. La compétence étant celle de l’ individu, elle est « ce qui fait la
différence ».
De quelle manière la notion de compétence contribue-t-elle à faire, évoluer les
réflexions en matière d’anticipation ?
Tout d’abord on constate que la notion de compétence favorise l’usage d’un langage
commun entre les caractéristiques des emplois (compétences requises) et celles des personnes
(compétences disponibles). Elle permet donc de raisonner sur un même principe et, ainsi, et
de procéder à la comparaison emplois/ressources inscrite dans le schéma de base.
Par ailleurs, les difficultés liées à la prévision encouragent également le recours à la
notion de compétence : puisqu’il devient de plus en plus difficile voire impossible de prévoir
les évolutions des emplois. La notion de compétence permet, par la prépondérance qu’elle
accorde à l’individu, de raisonner indépendamment des spécificités des emplois. Ainsi,
l’important n’est plus tant de connaître les emplois futurs que d’identifier les compétences
que les individus doivent maîtriser pour s’adapter et exercer des métiers encore inconnus.
Enfin, les modèles de gestion de l’emploi sont critiqués pour leur dimension
essentiellement quantitative. Certaines entreprises, comme EDF-GDF, qui avaient mis en
place des dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois. Les modifient et introduisent une
orientation qualitative à travers la notion de compétence.

Dès le milieu des années 80, ce sont essentiellement les grandes entreprises qui ont
donc commencé à s’intéresser à la compétence. Les premières expériences visaient
l’orientation et la réorientation des carrières et l’organisation de la formation interne à moyen
et longs termes IBM en I985). D’autres, telle que celle conduite dès 1986 ‘à la Sollac
Dunkerque a consisté à mettre en place des groupes de travail pour réfléchir à une évolution
du management. Ces groupes donneront naissance, trois ans plus tard, au SEC. « Système
d’évolution des compétences ».. lui même précédant ce qui sera dénommée « logique de
compétence » dans le cadre du projet A Cap 2000.
Progressivement les préoccupations de la gestion de l’emploi se sont transformées,
tant dans les discours que dans les pratiques, en gestion des compétences .La généralisation
des discours et des pratiques centrés sur la notion de compétence ne doit pourtant pas cacher
sont insuffisante conceptualisation.

2-Intégration de la compétence en GRH

31
 Si la compétence à investi la GRH des entreprises, elle n’a pas forcément fait
disparaître instantanément d’autres notions sur lesquelles s’est appuyée la gestion de la main
d’œuvre pendant de nombreuses années : poste, statut, grade, qualification, etc. Autrement
dit, toutes les entreprises n ‘ont pas forcément modifié radicalement leurs pratiques
lorsqu’elles se sont mises à parler de compétence12.
On peut faire une distinction entre les entreprises selon le domaine d’utilisation (le la
notion. Certaines utilisent la compétence dans un domaine circonscrit de la GRH, ce qui
limite les conséquences en cas d’éventuel échec. C’est ce qui se passe lorsque la compétence
est t introduite dans une démarche de formation visant le développement des compétences ou
s’il s’agit d’un dispositif d’appréciation des compétences. Les décisions essentielles, c’est à
dire la rémunération et l’affectation aux emplois, peuvent reposer encore un certain temps sur
les notions habituelles, diplôme et qualification, par exemple.
D’autres, en revanche, sont amenées à recruter, voire à rémunérer sur la base des
compétences. Dans ces situations, la compétence s’est totalement substituée à la qualification
au poste. Dans le cadre de l’accord A AP 2000 par exemple, les entreprises sidérurgiques ont
été amenées à revoir intégralement leur organisation du travail ainsi que la manière dont les
operateurs pouvaient progresser dans une organisation où la notion de poste de travail n’était
plus de mise. Si les pratiques n’ont plus toujours été significativement modifiées du fait de
l’usage de la compétence. c’est en grande partie en raison des enjeux qu’elles comportent.
En effet, substituer la compétence à d’autres notions pour asseoir les pratiques (le
GRH soulève principalement la question de la mesure et de l’évaluation de la compétence qui
se traduiront à travers une classification et des salaires, Sans aborder des questions qui feront
l’objet des chapitres spécifiques suivants, On peut cependant mentionner que l’introduction
de la compétence modifie, et c’est sont but, des fonctionnements antérieurs, ce qui est
souvent perçu par les salariés ou leurs représentants comme une menace.
Il s’agirait, en effet, de substituer la négociation collective qui détermine et valide la
qualification. On petit craindre alors un déséquilibre dans la négociation entre l’entreprise et
le salarié, si ce dernier est placé situation de faire reconnaître ses compétences à chaque
changement introduit dans son travail. Par ailleurs, mettre en place une rémunération des
compétences suppose que des réponses précises aient été apportées a de nombreuses
questions, parmi lesquelles la nature des compétences que l’on souhaite rémunérer et la

12
Cadin LOEC « Gestion des Ressources Humaines :pratiques et éléments de la théories ». Paris,
France :Dunod 2003 p.127

32
manière de les mesurer, le lien entre ces compétences et les activités et tâches effectuées, la
part respective entre les compétences acquises et celles à acquérir.
3-Articulation avec d’autres fonctions de l’entreprise
La seconde façon d’appréhender l’intensité de la gestion des compétences mise en
place par une entreprise consiste à analyser les liens que la GRH entretient, par le biais (le la
compétence, avec d’autres fonctions de l’entreprise. Autrement dit, la compétence est-elle
une notion réservée à la GRH ou bien touche telle également d’autres domaines de la gestion
Dans quelle mesure la gestion des compétences est-elle liée à une décision
stratégique ? Si, comme le suggèrent les modèles théoriques, les compétences constituent un
avantage concurrentiel, alors la luise en place d’une gestion des compétences devrait
s’inscrire directement dans la démarche stratégique de l’entreprise. En réalité, ressources
humaines et stratégie restent souvent déconnectées, L’analyse stratégique généralement
élaborée en amont du processus décisionnel, alors que la DRH intervient encore souvent en
aval pour réguler les dysfonctionnements et mettre en place les dispositifs de recrutement,
rémunération et formation nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie.
Seules quelques entreprises effectuent aujourd’hui de réellement articuler GRH et
stratégie. Dans ce cas la DRH vise à identifier les salariés détenteurs des compétences
stratégique pour optimiser leur management.

Section 4 : La gestion des compétences: enjeux et difficultés

1-Enjeux et difficultés    
Dans les années 80, un nouveau modèle d’organisation des relations humaines et
sociales a vu le jour dans plusieurs grandes entreprises et dans le monde Universitaire: le
modèle de la compétence. Son objectif premier consistait à se libérer du modèle du poste de
travail qui s’était imposé dans les systèmes de classification des années 70, mais qui se
révélait trop limitatif en termes de mobilité et de gestion du potentiel humain.
Les changements de plus en plus importants et rapides qui ont lieu actuellement
renforce le besoin d’une approche performante en matière de gestion des compétences: il
s’agit de mieux anticiper les besoins futurs des entreprises et de préparer les formes
d’organisation et les compétences des collaborateurs aux nouvelles exigences devant assurer
la compétitivité de nos entreprises.
Le sujet de la gestion des compétences a donné lieu à de nombreux travaux, concepts
et ouvrages, qui n’ont pas toujours conduit au développement de méthodes suffisamment

33
opérationnelles pour que les entreprises les adoptent réellement et parviennent à mettre en
œuvre une approche prévisionnelle en la matière.
Les raisons de ces difficultés sont multiples :
- La définition même du concept de compétences, qui varie significativement selon les
auteurs. Les tentatives de définition sont pourtant nombreuses, mais se heurtent souvent à un
manque d’orientation opérationnelle, ou plus simplement au sens courant du terme
Compétences.
- Un concept de base s’appuyant tantôt sur l’individu et sa responsabilité, tantôt sur
des dimensions collectives, souvent normatives et réductrices et qui entretient la difficulté
d’une démarche simple et opérationnelle.
- La difficile relation entre compétences et performances, dans la mesure où le
développement des compétences n’a réellement de sens que s’il se traduit par des actions,
donc par des performances de meilleure qualité.
Or cette relation est souvent peu claire, incertaine, voire contre-productive lorsque la
démarche est trop complexe. Elle se heurte aussi rapidement aux questions relatives à
l’organisation même de l’entreprise.
- La difficulté à considérer les collaborateurs comme des sources d’efficience et de
richesse, plutôt que comme une ressource coûteuse.
Cette tendance a été renforcée par la crise et par les solutions fréquentes de pression
sur les collaborateurs plus que de stimulation de l’«intelligence » et de l’expérimentation
pour atteindre des performances supérieures. Dans ce contexte, gestion des compétences et
développement de l’organisation peut se révéler étroitement lié et constituer une difficulté
supplémentaire pour la mise en œuvre de l’approche en question.
- La diversité des domaines d’application du concept de compétences, qui conduit à
des définitions très diverses, à des concepts hétérogènes et finalement à une grande
confusion: organisation du travail, rémunération, mobilité interne, mobilité externe, mise en
place de changements organisationnels, management développement etc. constituent
quelques- uns des domaines où les compétences doivent êtres évalués et gérées.
L’objectif à atteindre conditionnera nécessairement la démarche méthodologique
choisie, ce qui nuit évidemment à une extension rapide du concept de gestion des
compétences ,
- Plus généralement, la difficulté à intégrer la gestion des compétences dans
l’ensemble de la stratégie de l’entreprise. Il s’agit notamment de mettre en relation la

34
stratégie même de la performance, les compétences nécessaires pour répondre aux exigences
de cette stratégie, la gestion de la performance et la récompense de la performance.
Il faut prendre en compte aussi les enjeux du chef d’entreprise et des salariés une
démarche compétences est porteuse d’enjeux pour les deux parties:
• enjeux pour les dirigeants qui s’expriment en termes de performance économique et
en termes d’amélioration de l’organisation de leur travail.
• Enjeux pour les salariés qui relèvent des conditions de travail mais également d’une
reconnaissance des compétences mobilisées.
Prendre en compte ces deux niveaux d’enjeux, construire des compromis et s’inscrire
dans une relation «gagnant -gagnant » apparaît comme un facteur clé de la réussite de ce type
d’approche.

Chapitre III : la formation en entreprise quelle place

stratégique ?
La fonction formation au sein de l’entreprise n’est pas une activité isolée, mais un
élément d’un processus d’ensemble de la gestion et du développement des ressources
humaines. Elle établie dans ce sens, des relations étroites avec les autres politiques de
l’entreprise qui peuvent influencer sa contribution dans la performance de l’entreprise.

35
Pour atteindre son but, la politique de formation impose la formulation d’un plan de
formation, en plusieurs étapes successives facilitant l’identification des besoins en
compétences.

Section 1: Quelle approche stratégique ?

Les efforts financiers ne cessent d’augmenter, les formations sont de plus en plus
diversifiées et les entreprises cherchent à rentabiliser et mesurer son efficacité. On peut alors
s’interroger sur le caractère stratégique de la formation.
Selon PORTER, une direction stratégique est une « voie empruntée par une entreprise pour
obtenir un avantage concurrentiel qui déterminera sa performance ».
La stratégie se traduit donc par la fixation d’objectifs à long terme. Cela sous entend la
planification et la mise en œuvre d’actions, celles-ci seront par la suite analysées. La
formation professionnelle s’inscrit donc dans cette démarche puisqu’elle est un moyen
d’accroître les performances de l’entreprise, sa rentabilité, les compétences de ses salariés.

Section 2 : l’élaboration d’un plan de formation :

Le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique de formation de
l’entreprise, il facilite l’atteinte des objectifs de l’entreprise, pas uniquement les objectifs
généraux mais également ceux des diverses unités.
1- L’identification des besoins en formation 13:
Les choix des actions de formation qu’il convient d’organiser est une des opérations les
plus délicats dans la gestion de la formation. Il faut, en effet, pouvoir détecter les actions
nécessaires pour n’en retenir que celles qui sont à la fois les plus urgents et les plus utiles
pour le fonctionnement à moyen et à court terme de l’établissement. D’une façon générale,
l’identification des besoins de formation doit se faire selon trois axes de recherche
complémentaires.

 Identification à partir des compétences requises pour les situations

professionnelles et la finalité de l’entreprise :
La formation agit sur les compétences individuelles et la performance organisationnelle y est
directement liée. Alors que les besoins de formation nécessaires à la survie et au
développement de l’entreprise.

13
Jacques Soyer, « Fonction formation », Edition d’organisation, 1998-1999-2003, Chapitre 6, p :135.

36
  Identification à partir des attentes des individus et des groupes :
L’idée est que seul l’individu ou le groupe professionnel peut exprimer, rationnellement, les
besoins de formation en regard des données conjoncturelles.
 Identification à partir de l’analyse de la situation de travail :
Cette méthode repose sur une procédure d’enquête, pour identifier les conditions générales T
particulières de l’exercice du travail, et les rapports sociaux qui entrent en jeu.
Une nouvelle approche de l’analyse des besoins
Après la loi de 1971 sur l’objet de la formation, se développe un grand débat entre
deux conceptions : l’une voit la formation comme un moyen de développement personnel,
l’autre l’appréhende comme moyen mis à la disposition des entreprises pour adapter les
compétences aux besoins de l’outil de production. La formation est perçue comme un
avantage social ou un outil pour l’entreprise. A cette époque, c’est souvent le salarié qui
choisit sa formation.
Elle fut ensuite utilisée pour des besoins très concrets : l’adaptation des qualifications,
l’accompagnement de grands projets (ex : l’informatisation). Dans les années 90, la formation
entre dans une 3ème phase : elle s’intègre dans les stratégies d’entreprise, elle permet de faire
évoluer les compétences. Elle devient en elle-même une activité stratégique. On l’aborde de
manière préventive et les compétences sont gérées comme des éléments de patrimoine.
Dans la politique de formation, il faut une volonté stratégique avec des objectifs à long terme.
Ce sont des objectifs stratégiques et opérationnels à plusieurs années de la direction générale
qui dictent les axes principaux de formation.

2- L’analyse des besoins recueillis :

l’analyse des besoins s’avère très utile :
 pour comprendre les changements auxquels est confrontée l’organisation.
 Pour transformer le système de classification du personnel en une véritable gestion de
développement de carrière.
 pour identifier des solutions à des problèmes.

37
  Pour fournir les arguments en faveur d’une formation plus importante.
Caractéristiques des projets de formation avec ou sans analyse de besoins14 :
Avec analyse de besoins Sans analyse de besoins
La bonne solution au bon problème La solution formation appliquée sans égard
au problème.
Une intervention mieux ciblée sur les Peut être dénuée de sens pour l’apprenant,
besoins(assez, à temps, pertinente) peut dérouter démotiver ou susciter de la
résistance.
Une intervention contributive aux résultats Lien indéterminé avec les objectifs de
de l’organisation l’organisation.
investissement dans l’amélioration des Peut être une dépense injustifiée.
compétences
Fournit les données essentielles conception L’intervention est conçue à partir des idées de
de l’intervention l’expert sur le sujet.
Possibilité de mesurer les résultats Résultats aléatoires, difficiles à évaluer.
Sensibilise le milieu à la problématique ;
suscite l’engagement ; il devient partenaire.

Réaliser une analyse de besoins demande rigueur, planification et créativité.

Bien qu’elles puissent être faites plus rapidement dans certaines cas, les étapes proposées ci-
dessous conviennent pour la plupart des projets de formation :
1- Clarifier la demande : pour orienter le projet.
2- Planifier la cueillette de données : pour être organisé, efficace.
3- Préparer ses rencontres, concevoir l’instrumentation : pour obtenir un maximum
de résultats.
4- Réaliser l’analyse : pour documenter le besoin.
5- Analyser les résultats : pour en tirer des conclusions et proposer des solutions.
6- Présenter votre rapport : pour partager /valider les résultats, prendre des décisions et
obtenir les ressources Nécessaires.
3- L’élaboration d’un plan de formation15 :
Selon J C Plessis, le plan de formation doit répondre à deux objectifs essentiels : d’une
part, permettre d’adapter le personnel aux changements structurels et aux modifications des
conditions d travail impliquées par l’évolution technologique et économique, d’autre part,
permettre de déterminer et d’assumer les innovations et ls changements à mettre e place pour
14
« l’analyse des besoins en formation », Edition Desjardins, Sylvie pour la direction des produits et
instrumentation
15
Dimitri WEISS, « Les Ressources Humaines », Ed. Organisation, 1999-2003.p :447.

38
assurer le développement de l’entreprise. La mise en œuvre de programmes de formation
suppose cependant une planification qui prend en considération :
 Les objectifs : il est difficile d’identifier une finalité unique ou dominant au lan de
formation d’une entreprise. La plupart du temps, il sera une synthèse plus ou moins équilibré
entre besoins individuels et organisationnels, entre court terme et long terme.
 Le contenu de formation :
Parmi les éléments qui doivent pris en compte par la planification :
 Le budget
 Les catégories bénéficiaires
 La durée de chaque programme et le calendrier de réalisation
 Les modalités
 Les méthodes d’évaluation
Cependant, la réalisation du plan de formation suppose un ensemble d’activités et de données
à gérer, notamment :
L’information du personnel, la gestion des données relatives aux moyens de formation en
particulier, tenu d’un fichier des organismes de formation, suivi des actions par salarié, calcul
et suivi des dépenses, la production des statistiques relatives aux activités de formation.

Le processus pour construire un plan de formation, en généra, peut être présenté par le
schéma ci-dessous :

Etape 1 : identification du public cible

Etape 2 : clarification des besoins de formation

Etape 3 : formulation des objectifs de formation

39
 Etape 4 : mise au point des programmes de
formation

Etape 5 : choix des techniques de formation

Etape 6 : préparation du matériel pédagogique

Etape 7 : exécution du programme de formation

Evaluation de formation

Les enjeux de la formation : il existe six facteurs majeurs de changement :

1 – la mondialisation des marchés intensifie la concurrence. La compétition se joue

sue le prix, mais aussi sur la qualité, le service et l’innovation. Les avantages concurrentiels
ne peuvent passer que par des ressources humaines compétentes.
2 – les entreprises sont de taille de plus en plus petite (les entreprises de moins de 50
salariés représentent 55 % des salariés contre 42 % il y a 30 ans). Il y a donc peu de
responsables de formation. Comment planifier correctement des formations dans ce type
d’entreprise ?
40
 3 – les technologies de l’information (ERP, intranet, e-learning…) sont des
technologies nouvelles qui transforment les métiers et les compétences requises.
4 – le départ en retraite des enfants du baby-boom dans les 15 prochaines années pose
le problème du transfert du savoir.
5 – le manque chronique de gens formés dans certaines spécialités amène à se
demander comment former et trouver les compétences ailleurs.
6 – la notion de gestion des compétences est au centre des discussions RH. Quel en
sera l’impact pour la formation

Section 3: Pour une formation efficace :

Pour que la formation soit bénéfique, il faut prendre en compte la personne
concernée, les objectifs de l’entreprise, mais aussi son évaluation.

1 – Est-ce un outil stratégique pour l’entreprise ou l’individu ? :

UNE OPPORTUNITE POUR LE SALARIE
Elle permet de :
 mieux connaître son métier et de développer ses compétences
 faire face aux changements professionnels
 de rencontrer ses collègues dans d’autres circonstances (cela peut favoriser des
relations plus amicales et donc une meilleure ambiance de travail)
 de pouvoir choisir sa formation (CIF)

 Le salarié peut percevoir la formation de plusieurs manières :

 cela peut être pris comme un signe de confiance : l’entreprise investit sur son travail,
le salarié se sent reconnu.
 cela peut être pris comme une promesse d’évolution de carrière ou en tout cas de
maintien dans l’entreprise.
 elle est source de motivation. Mais elle peut aussi être vexante : le salarié peut
imaginer que les compétences qu’il pensait maîtriser sont remises en cause.

Lors de la mise en place de la formation, il faut prendre en compte ces remarques pour
que l’apprentissage se passe dans les meilleures conditions. De plus, il est souvent difficile
de concilier les objectifs stratégiques de l’entreprise avec les motivations des salariés.

UN OUTIL DE MANAGEMENT POUR L’ENTREPRISE :

41
La formation permet à l’entreprise :
 d’améliorer l’adéquation besoin technique / savoir-faire. Elle adapte ses salariés à ses
objectifs.
 d’ajuster les compétences après une embauche/mutation.
 de construire une gestion prévisionnelle des carrières (ex : un départ en retraite
entraîne la formation du remplaçant en amont).
 d’améliorer la cohésion des salariés (un même stage rapproche des salariés qui ont
peu de contact dans l’entreprise).
 de diffuser le projet d’entreprise et entraîner les salariés à y adhérer.
Pour que cette formation soit efficace, il faut que les salariés se sentent concernés et
impliqués dans la politique de formation. Cela nécessite une collaboration de la part de tous
les salariés. La hiérarchie doit clairement définir ses objectifs et le personnel encadrant doit
les communiquer aux salariés.

LES LIMITES DE LA FORMATION :

 Elle peut imposer un rapport de force entre la hiérarchie et les salariés.
 Elle peut être une source de frustration : le salarié qui se voit formé peut penser que
cela lui permettra d’endosser plus de responsabilités. Il se sentira en droit d’obtenir
une augmentation de salaire ou une promotion dans un avenir relativement proche.
Cela peut entraîner des conflits avec la hiérarchie.
 Elle peut être vécue comme inutile si l’entreprise n’en voit pas les résultats et si le
personnel ne s’investit pas assez.

2 – le rôle de l’évaluation :
Une des étapes importantes de la formation est l’évaluation. En effet, la formation
devient stratégique dès lors qu’on peut en évaluer ses effets. Elle permet de savoir si les
objectifs définis ont été atteints. Si cela n’est pas le cas, il faut comprendre pourquoi.
Cela permettra d’éviter de faire les mêmes erreurs dans le futur.
Quels points évaluer :
 l’atteinte des objectifs : a-t-on atteint les objectifs escomptés ?
 l’efficacité : quels sont les impacts de cette formation ?
 l’efficience : les ressources mobilisées et les moyens choisis ont-ils permis de
parvenir aux résultats ?
 la pertinence : a-t-on défini les objectifs adéquats pour répondre aux besoins ?
 la cohérence : les objectifs sont-ils cohérents entre eux ? Les moyens sont-ils adaptés
 la conformité : c’est la différence entre la formation prévue et celle qui a été réalisée.

42
 Pour que la formation soit réellement stratégique, il ne faut pas considérer l’évaluation
comme l’étape finale du processus de formation. Contrairement à ce que l’on pense, elle doit
être présente à chacune des étapes de la formation.
Elle doit se faire :
 avant l’action de formation : pour évaluer les résultats, il faut dans un premier temps,
définir les objectifs et déterminer ce que l’on attend de l’action, les moyens à mettre
en place, les ressources, les contraintes.
 au début de l’action de formation : on vérifie que la formation choisie et les objectifs
définis sont en accord avec les attentes des participants. C’est l’évaluation préventive.
 pendant l’action de formation : on vérifie que les apprentissages sont bien conformes
aux objectifs et on contrôle la qualité des dispositifs pédagogiques. C’est l’évaluation
formative.
 à la fin de l’action de formation : on fait un point sur les nouvelles compétences
acquises. C’est l’évaluation sommative vue précédemment.
 après l’action de formation : cette dernière étape permet de mesurer les effets de la
formation. On peut alors dire si la formation est un investissement ou une simple
dépense.
Mais cette évaluation reste difficile à faire pour les entreprises. Il serait intéressant de
réfléchir aux différents outils que l’entreprise pourrait mettre en place à chacune des étapes
du processus de formation.

Conclusion :

La formation professionnelle continue est devenue un des points centraux de la

politique de gestion des ressources humaines. Elle représente des investissements colossaux
et les entreprises en attendent des résultats.
On parle de calculer le retour sur investissement de la formation : pour un directeur
d’établissement, la notion d’investissement représente une dépense qui doit apporter un
bénéfice dans le futur. Il attend de voir par exemple, une meilleure productivité, l’attribution
de nouveaux clients … Il a une vision à plus courte terme que le responsable formation.
Aujourd’hui, on s’interroge toujours sur les méthodes qui permettraient de calculer ce
fameux retour sur investissement. Il est en effet difficile de quantifier la contribution de la
fonction RH, de la formation en particulier à la qualité, aux performances.
C’est peut être la raison pour laquelle depuis trois ans les dépenses en formation sont
moindre : avec la crise, on réduit les dépenses qui n’apportent pas de richesse immédiatement

43
visible.
Ainsi, le défi des ressources humaines demande une approche à long terme et une
stratégie continue. Alors que la réflexion à court terme et les gains rapides règnent toujours
sur la manière de travailler.
Hors, la formation, comme outil stratégique de management, n’a de sens que si elle
s’inscrit dans une démarche stratégique. Dans un environnement où la compétitivité est
amplifiée par la fragilité de la croissance, la formation a un caractère vital pour l’avenir de
l’entreprise.
Pour sa part, l’innovation jour un rôle central dans le système de gestion des
compétences, qui permet, grâce à ses dispositifs de flexibilité et d’accumulation des
compétences, de réaliser de nouveaux produit. Leur relation peut être qualifiée de réciproque.
En somme la gestion des compétences représente une technique managériale qui
permet de définir de nouvelles règles d’organisation et de gestion des hommes adaptées aux
normes d’efficacité économique, de performance et d’innovation.

BIBLIOGRAPHIE :
Ouvrages :

 Kerlan Françoise, « Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences », Edition d’organisation, Paris 2004.
 Claude LEVY-LEBOYER, « La gestion des compétences », Edition
d’organisation, Paris 1996.
 Cécile DEJOUX, « Les compétences au cœur de l’entreprise », Edition
d’organisation, Paris 2001.
 A. Meignant « Ressources humaines : déployer la stratégie », Edition :
liaisons 2000.
 Quélin Bertrand et arrègle Jean-Luc, « le management stratégique des
compétences », ellipes Edition Marketing, Paris 2000.

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  Labruffe, « Management des compétences », Edition :afnor 2003.
 J-M. Peretti, « Ressources humaines et gestion du personnel », Edition :
Vuibert 1998.
 J-M. Peretti, « Ressource humaines et gestion des personnes », Edition :
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 Michael S. Ledru M, « Capital Compétence dans l’entreprise, une approche
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 Cadin, Loic « Gestion des Ressources Humaines : pratiques et éléments de
théorie », Edition :2003.

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 Zarifian Philipe, « Objectif compétence, pour une nouvelle logique »,
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 Dietrich Anne, « le management des compétences », Edition Vuibert, 2008.
 Jacques Soyer, « Fonction formation », Edition d’organisation, 1998-1999-
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 « l’analyse des besoins en formation », Edition Desjardins, Sylvie pour la
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 A. Meignant, « Manager la formation », meignant, éditions : liaisons 2003.

Articles :
 C,Everare ,
« La compétence :un compromis multidimensionnel fragile »,
Gestion 2000,n°’,juillet aout 2000.

 C,Everare ,« Management de la flexibilité », paris economica,

collection :gestion 1997.

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 WEBOGRAPHIE :
 www.insee.fr
 www.drhactu.com
 www.hrm.net
 www.plastifaf.com
 www.centreinffo.fr
 http://socio-logos.revues.org/document1323.html

46