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Table des matières
1. Définition et objectifs 4
3. La procédure ciblée 10
Etape 1: l’idée d’affaires 12
Etape 2: l’analyse 13
Etape 3: le planning de mise en œuvre et le modèle financier 14
La conclusion 16
4. La présentation 17
6. Listes de contrôle 22
© 2013 PwC. All rights reserved. «PwC» refers to PricewaterhouseCoopers AG, which is a member firm of
PricwaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity.
3
1. Définition
et objectifs –
some dream,
some do, and some La création d’une entreprise repose sur une Nouvelle création d’entreprise, phase d’ex-
do both
bonne idée d’affaires. Or, cette bonne idée pansion de l’activité, changement de pro-
n’est utile que si elle est correctement mise priétaire, restructuration ou encore planifi-
en œuvre, et donc qu’elle se concrétise. Pour cation de la relève sont autant de situations
y parvenir, il faut convaincre bailleurs de typiques pour lesquelles un business plan
fonds, partenaires commerciaux et colla- s’impose. Mais de manière générale, nous
borateurs. L’outil adéquat et décisif à cette vous recommandons de vous projeter dans
L’expérience montre dans tous les cas fin est le business plan. Il montre de façon l’avenir de manière périodique, c’est-à-dire
que sans business plan, systématique et compréhensible comment en dehors du stress quotidien, et de forma-
l’idée d’affaires doit être mise en œuvre, liser vos réflexions dans un business plan.
• il n’y a ni moyens financiers pour
quelles ressources sont nécessaires et quels Nous vous invitons à vérifier régulièrement
développer l’entreprise,
résultats sont attendus. la mise en œuvre des projets et mesures
• ni outils de gestion adéquats pour décrits dans votre business plan, ainsi que
la mise en œuvre de projets et mesures! l’avancement des objectifs fixés. Le business
plan doit être un outil de gestion continu
Formulons ceci de manière plus positive: dans l’entreprise.
un bon business plan augmente les Nous souhaitons à travers cette brochure
chances de voir ses rêves devenir réalité! vous présenter un guide qui vous aidera à
élaborer votre propre business plan.
5
2. Un outil sur
mesure
7
Conseil d’administration et Direction 2.2 Mise en œuvre potentielle Changement de propriétaire Restructuration/turnaround
Pour les organes de direction responsables, Il y a changement de propriétaire dans le Lorsqu’une entreprise est en difficulté, il
le business plan revêt une importance ad- Il n’est pas de bonnes décisions sans bonnes cadre du rachat d’une entreprise par des faut effectuer une réorganisation en tenant
ditionnelle: il doit être un outil de gouver- informations. Ceci est tout particulièrement tiers ou d’un management buyout (MBO). compte de la situation initiale. En règle gé-
nance d’entreprise et fixer des objectifs important pour ce qui a trait au développe- Les points qui intéressent le plus l’acheteur nérale, il est alors nécessaire de trouver de
obligatoires pour l’avenir. ment à long terme ou à l’existence propre sont ceux d’un bailleur de fonds propres. Si nouveaux investisseurs et de nouveaux diri-
Le business plan sert de base aux décisions d’une entreprise. l’acheteur a besoin d’un financement ex- geants. Les uns comme les autres souhaitent
opérationnelles. Il comprend, entre autres, terne, la perspective du bailleur externe de pouvoir évaluer les menaces et opportunités
un récapitulatif des budgets périodiques, Création d’entreprise fonds vient s’ajouter. le plus précisément possible, de préférence
une comparaison entre les prévisions et les Il s’agit là d’un cas très complexe puisqu’il Du point de vue du vendeur, les perspec- sur la base d’un business plan.
réalisations, et des comptes prévisionnels. n’existe qu’un petit nombre d’informations tives d’avenir de l’entreprise doivent être
La Direction est tenue de contrôler réguliè- fiables au départ. L’orientation entrepreneu- présentées de manière convaincante. Un Changement de direction/relève
rement la mise en œuvre des mesures et riale, l’analyse du marché, l’évaluation des business plan solide est la meilleure docu- Un remplacement au niveau de la direction
projets formulés dans le business plan. menaces et opportunités, et surtout les qua- mentation de vente. marque presque toujours une coupure, les
Un autre volet vient s’ajouter pour le Conseil lités du management sont déterminantes. nouveaux responsables apportant des idées
d’administration: la responsabilité. En effet, et des impulsions nouvelles. Le changement
le remaniement régulier des business plans Expansion: étape de croissance, entraîne une révision en profondeur, qui
est indispensable à la gestion financière. investissements importants porte avant tout sur la nouvelle orientation
C’est le rôle légal du Conseil d’administration. En font partie: la conquête de nouveaux stratégique, le management et l’organisa-
groupes de produits ou de marchés, l’inter- tion. A cela s’ajoutent souvent des questions
Collaborateurs et autres personnes nationalisation, le traitement d’un nouveau de financement.
intéressées segment de clientèle ou un élargissement
Tous les collaborateurs – et notamment les conséquent des capacités qui, par son am- Outre les cinq exemples cités, toute entre-
cadres – souhaitent et doivent s’identifier pleur et ses menaces, équivaut pratiquement prise devrait régulièrement – et, au vu de
à l’entreprise et à ses objectifs. Pour cela, à une nouvelle création d’entreprise. L’expé- l’accélération des mutations économiques,
ils doivent connaître les objectifs de l’en- rience montre que les menaces augmentent de plus en plus souvent, – se livrer à un exa-
treprise et ce que l’on attend d’eux. Le bu- avec le nombre de nouveaux facteurs. Les men critique de la situation et se poser la
siness plan est la base de l’information ci- exigences que doit remplir le business plan question de savoir quelles seront les pers-
blée, dédiée aux différents niveaux hiérar- sont donc d’autant plus élevées. pectives à trois, cinq, voire dix ans.
chiques, et de la gestion. Dans un second
temps, il est nécessaire d’y apporter des
précisions au vu de l’horizon à court terme
(cf. chapitre 5).
8 9
3. La procédure
ciblée
Business plan
ffre de services
O Situation initiale Exigences vis-à-vis des
Un business plan s’élabore en trois Dans quels domaines de services/de Bref portrait de la société services fonctionnels
grandes étapes: produits opérons-nous?
1. l’idée d’affaires Comment sommes-nous positionnés Facteurs externes (opportunités Besoin en ressources
sur le marché? et menaces): marché, champs
2. l’analyse Avec quels services et produits? d’activité, clients, concurrence, Planning de mise en œuvre
3. le planning de mise en œuvre et fournisseurs, partenaires Mesures et projets
Segments de clientèle Risques potentiels
le modèle financier Quels sont nos groupes de clients Facteurs internes (forces/faiblesses):
pertinents? identification sur la base du M odèle financier
Activités
Comment sommes-nous positionnés processus métier Chiffres d’affaires, coûts, variation
auprès de ceux-ci? de l’endettement, capacité
Conclusion: analyse SWOT d’amortissement, dividendes
Positionnements stratégiques potentiels et fonds propres, cycle
Que faisons-nous autrement ou Stratégie et objectifs des investissements
mieux que nos concurrents? Positionnement de l’offre/des clients (p.ex. 8–10 ans)
Comment?
Compléter le business plan
Perspective d’avenir attrayante Préparer les documents additionnels
Quels sont nos objectifs et comment
se présente notre vision?
Résultats
Business plan au format PowerPoint prévisionnels pour compte de résultat,
(sans la partie financière) bilan et tableau de financement
11
Etape 1: l’idée d’affaires Stratégie de pénétration du marché Etape 2: l’analyse Analyse de la concurrence
Améliorer l’exploitation du marché exis- Quelle est la taille de notre part de marché
Avant de réfléchir en détail à la stratégie ou tant. Cette stratégie peut se fonder sur une Une stratégie durable ne peut être dévelop- actuelle et quels sont les trois principaux
à sa mise en œuvre, l’entreprise doit avoir meilleure prospection du marché, l’acquisi- pée qu’à condition de bien connaître le concurrents? Qu’est-ce qui nous démarque
une idée précise de son offre de services tion de nouveaux clients, des programmes de client et les problèmes qu’il rencontre en d’eux sur le plan de notre gamme de pro-
existante et des segments de clientèle ci- réduction de prix ou l’utilisation de nouveaux tant qu’utilisateur, l’évolution du marché et duits, de la qualité, du service de livraison,
blés. C’est souvent en identifiant ses points canaux de distribution. la concurrence. Les résultats de l’analyse du niveau des prix, de la prospection du
forts (= avantages concurrentiels) et en les sont immédiatement intégrés aux diffé- marché?
combinant aux opportunités de marché que Stratégie d’extension de marchés rents chapitres du business plan.
l’on génère une nouvelle idée d’affaires. Les Pénétrer de nouveaux marchés et régions Il est conseillé d’effectuer les analyses pré-
positionnements stratégiques en découlent. avec la gamme de produits existante, pros- Situation initiale citées non pas seul mais en équipe, de sorte
L’équipe stratégique doit alors déployer pecter de nouveaux segments de clientèle à mutualiser les savoir-faire des principaux
toute sa créativité pour développer de nou- en dehors du marché existant. Analyse de l’environnement services de l’entreprise (vente, production,
velles solutions. Il ne suffit pas de copier les Connaissons-nous les évolutions et nouvelles finances, etc.) et à couvrir impérativement
idées de la concurrence. Stratégie de développement de tendances du point de vue écologique, tech- tous les aspects de la chaîne de création de
Le graphique ci-dessous vous présente dif- produits nologique, économique et social de l’envi- valeur. Nous conseillons également de faire
férentes approches possibles permettant de Développer de nouveaux produits et/ou des ronnement? Quelle est leur importance pour appel à des experts externes, par exemple
développer la stratégie. services additionnels, recourir à de nouvelles notre entreprise? dans l’étude de marché, car cela permet de
technologies de production sur des marchés réduire considérablement le risque de mal
Développement de la stratégie: existants. Analyse de l’entreprise évaluer les perspectives de marché.
matrice d’Ansoff Comment se porte notre entreprise (ou Vous pouvez aussi expliciter l’analyse de
Stratégie de diversification chaque secteur d’activité) sur le plan du l’entreprise et de la concurrence dans
La diversification désigne le lancement de portefeuille de produits, des technologies l’analyse de la valeur client. Il s’agit, en
nouveaux produits sur de nouveaux mar- et processus de production, du savoir-faire, l’occurrence, d’une comparaison avec la
Innovation
Développement chés. Le management doit être conscient du potentiel des collaborateurs ainsi que concurrence sur le plan du prix, du service
Diversification
de produits du risque de cette stratégie: en effet, l’en- des possibilités financières? Vous pouvez et des critères d’achat.
treprise s’aventure en territoire inconnu effectuer l’analyse de l’entreprise en vous
sur le plan du produit comme sur celui des basant sur la chaîne de création de valeur:
Produit/
service
du marché de marchés
Clients
Service
Achats Logistique Production Marketing/vente après-vente
Existant Marché Innovation
12 13
Stratégie et objectifs Etape 3: le planning de mise en œuvre et Le modèle financier se compose avant • budgétisation des produits: volumes des
La stratégie à élaborer doit être en adéqua- le modèle financier tout du calcul d’investissement. Celui-ci ventes, prix de vente moyens, réductions et
tion avec le système de valeurs et les objectifs expose le montant escompté des dépenses escomptes accordés, commissions et autres
de l’entreprise afin de prévenir tout conflit Cette phase complète l’élaboration de la et des recettes, ainsi que l’année où celles- diminutions du produit (p.ex. pertes de
d’intérêt ultérieur. Une fois la stratégie re- stratégie et vérifie la faisabilité. En effet, ci sont prévues. Le calcul d’investissement change)
tenue, vous devez définir des objectifs de même l’innovation la plus géniale restera a pour but de déterminer la rentabilité et le • charges courantes pour le personnel et le
positionnement sur le marché, tels que les lettre morte si l’on ne sait pas comment la besoin de financement. matériel d’exploitation
volumes et prix de vente potentiels, par réaliser. C’est pourquoi vous devez consigner Pour établir un modèle financier réaliste, • investissements dans les installations, le
exemple. Ces paramètres permettent de les différents objectifs d’étapes à atteindre vous avez besoin d’analyses et d’informa- développement produit, le marketing, la
déduire un objectif de part de marché. dans le planning de mise en œuvre, ainsi tions détaillées (p. ex. études de marché formation, l’informatique, etc. Ceci com-
que ce qui doit être effectué, par qui et faisant état du potentiel de croissance, de- prend également les investissements dans
Analyse SWOT dans quel délai. Le planning de mise en vis approximatifs permettant d’évaluer le l’actif circulant net (l’augmentation des
œuvre vous aidera plus tard à vérifier si les montant des investissements). Vous pourrez postes débiteurs et des stocks immobilise
Analyse interne
Strengths Weaknesses
différents travaux ont été réalisés dans les en déduire les paramètres suivants pour aussi des fonds!)
(forces) (faiblesses) délais impartis. établir le calcul d’investissement: • taux moyen du coût du capital (fonds
propres et fonds externes) pour la méthode
A définir du calcul d’investissement dynamique
(menaces) (opportunités)
Threats Opportunities
• Qui doit s’occuper de quoi et dans quel pour autant fournir des indications irréa-
délai? Comment les résultats intermé- listes (croissance du chiffre d’affaires exa-
diaires sont-ils mesurés tout au long de la gérée par exemple). Vous ne feriez que
mise en œuvre de la stratégie? vous leurrer vous-même, et le business plan
s’en trouverait compromis tôt ou tard.
14 15
4. La présentation
Le calcul d’investissement vous permet par Etablissez le modèle financier à l’aide d’un
ailleurs d’établir le compte de résultat pré- tableur. Grâce au lien logique entre les flux
visionnel et les bilans prévisionnels (cf. Liste de fonds, vous pouvez calculer différentes
de contrôle 13). Le tableau des flux de variantes et les comparer entre elles (p. ex.
trésorerie fait ressortir le besoin annuel de best case et worst case). Ces calculs vous
financement. Pour la première année, nous donnent une idée des moteurs de rentabili-
recommandons impérativement d’établir en té (vecteurs de valeur) particulièrement
plus un plan de liquidités à court terme qui importants, et du niveau maximum de dé- Le business plan constitue une carte de
présente les flux de paiement et le besoin de térioration pour atteindre le seuil de renta- visite de l’entreprise et donne accès à
financement sur une base mensuelle. Ceci bilité (analyse de sensibilité). d’importants partenaires commerciaux.
permet d’éviter le «piège des liquidités»! Vous devez veiller aux aspects formels
La conclusion car ce document est le miroir de l’entre
prise pour l’observateur externe.
Une fois que vous avez parcouru les trois
étapes précitées, tous les documents sont à
votre disposition, et il ne vous reste plus qu’à
les synthétiser pour établir le business plan.
La structure recommandée et le contenu
des différents éléments vous sont présentés
dans les listes de contrôle.
16
es facteurs décisifs du succès du
L
business plan sont les suivants:
Facteurs de succès/avantages Mise en forme Timing /gestion de projet • Le business plan est une affaire de
La mise en forme professionnelle et le choix L’élaboration d’un business plan est com- professionnels. Elle ne peut pas être
précis des mots sont des facteurs impor- Plan plexe et chronophage. La collecte des infor- déléguée. Tous les prestataires sont
tants pour le succès du document. La structure claire du business plan, qui com- mations nécessaires prend, à elle seule, impliqués.
mence dès la table des matières, apporte la beaucoup de temps. Selon la nature du pro-
Formulation et langage preuve que vous avez une vue d’ensemble jet, s’il s’agit par exemple d’une nouvelle • Un bref exposé vaut mieux qu’un
En règle générale, le destinataire du business du projet, ou de l’entreprise, du début à la fin. création d’entreprise ou d’un financement long discours.
plan ne connaît pas l’entreprise. Il est donc de croissance, il faudra même commencer
très important d’employer un langage com- Graphiques/tableaux par élaborer une partie des documents. • La procédure est structurée
préhensible et de se concentrer sur les points Même les éléments compliqués se laissent C’est pourquoi nous conseillons d’établir et systématique.
et rapports essentiels. Dans les secteurs hau- presque toujours présenter sous forme de dès le début un calendrier précis qui, outre
tement technologiques en particulier, les graphiques, ce qui les rend plus compré- les compétences et les principales étapes, • Le business plan a un objectif clair.
personnes extérieures ont du mal à com- hensibles. Par ailleurs, ils rendent le texte indiquera également les différentes phases Il doit être adapté à ses destinataires.
prendre les explications sur les produits. plus attrayant. Les illustrations sur les évo- du projet.
Les termes techniques doivent être expli- lutions du marché ou les présentations du • Les différentes parties du business
qués en annexe. Si le business plan s’adresse portefeuille de produits montrent que vous Taille plan doivent être cohérentes,
à des destinataires à l’étranger, demandez- avez effectué des recherches externes. A Plus un business plan est concis, plus il sera notamment si l’on compare les textes
vous s’il est nécessaire de le traduire. l’aide de tableaux, vous pouvez résumer les lu dans le détail. Vous pouvez condenser le et chiffres.
Le business plan gagne en lisibilité par une points essentiels de manière percutante. document en prévoyant une annexe où fi-
formulation simple et claire. Evitez autant gureront états financiers prévisionnels, • Les hypothèses avancées sont
que possible les termes étrangers. Les exagé Négociation/présentation évolutions du marché, structure organisa- réalistes.
rations ou la présentation trop positive de Si le destinataire du business plan mani- tionnelle, etc. Limitez le corps du texte à
faits sont déplacées. Une argumentation feste de l’intérêt, il sera généralement invité des arguments-clés: la règle veut que le vo- • Documentez les données de base.
exhaustive et équilibrée, qui attire l’attention à un entretien d’approfondissement ou à une lume atteigne entre 20 et 30 pages.
également sur les menaces et les dangers, présentation. Vous devez impérativement • Préparez soigneusement les
sera beaucoup plus crédible. Bien entendu, le vous y préparer en établissant un ordre du documents.
lecteur doit clairement obtenir l’impression jour. Certains points feront à coup sûr l’objet
que vous êtes convaincu par le projet. de questions de précision. Préparez donc des • Etayez les principaux arguments
Etablissez aussi clairement s’il s’agit de compléments d’information avant l’entre- à l’aide d’expertises et d’avis de tiers
faits et de chiffres garantis, ou seulement tien pour être autant que possible à l’abri indépendants.
d’hypothèses de gestion. Quant à ces der- des surprises.
nières, exposez-les également avec toute la • Faites la preuve suffisante de votre
clarté requise. qualification entrepreneuriale.
18 19
5. Une fois
le business plan
rédigé …
Les plannings de mise en œuvre doivent De même, il est indiqué de contrôler régu-
vous permettre de vérifier régulièrement lièrement (en général, une fois par mois) la
la réalisation des objectifs. Si le business budgétisation des produits et des coûts pour
plan atterrit dans un tiroir, le succès ne sera l’année suivante afin de vérifier la réali
pas au rendez-vous, et la situation finan- sation des objectifs. Si vous constatez des
cière de l’entreprise pourra en pâtir. écarts par rapport au calcul prévisionnel,
vous pourrez informer à temps les dirigeants
… le travail commence! Il s’agit Vérification des prémisses qui prendront les mesures nécessaires. De
maintenant d’atteindre les objectifs Les données de base indiquées (environne- manière générale, nous recommandons de
ambitieux du business plan. ment, concurrence) peuvent changer au vérifier la réalisation des hypothèses émises
cours du temps, ce qui risque de compro- dans le calcul d’investissement tous les
mettre le succès de la stratégie (la con ans: quels sont les écarts entre les résultats
currence crée par exemple la surprise en prévus et les résultats effectivement réali-
lançant un nouveau produit). Il est donc sés? Pourquoi avons-nous ces écarts? Que
important que certaines personnes soient pouvons-nous faire en cas d’écarts fâcheux?
chargées d’observer l’environnement pour Quelle leçon pouvons-nous en tirer?
pouvoir «sonner l’alarme» si le succès de la
stratégie est mis en péril.
21
6. Listes
de contrôle
La structure idéale d’un business plan repose sur les points suivants
6 La concurrence 34
13 Annexe 48
23
Liste de contrôle 1
Résumé du business plan
Entreprise et produits
Présentation de l’entreprise, du projet
Comment l’entreprise s’est-elle développée jusqu’à présent?
Quels succès avons-nous déjà connus?
Quels sont nos produits/services?
Marché et clients
Pourquoi le marché est-il intéressant?
Quelle est notre position actuelle sur le marché?
Nos clients: qui sont-ils aujourd’hui, qui seront-ils demain?
Quel est votre problème d’utilisateur et notre solution pour y remédier?
Qui sont les concurrents?
Pourquoi les produits/services ont-ils plus de succès que ceux des concurrents?
Personnes-clés
Qui soutient l’entreprise (management, propriétaires)?
Qui fait partie du management?
Quelles expériences et connaissances apportons-nous?
Comment se présentent les rapports de propriété?
24 25
Liste de contrôle 2
L’entreprise: développement réalisé jusqu’à présent
Vous exposez ici la façon dont se définit l’entreprise et ce qu’elle a Structures sectorielles
réalisé jusqu’à ce jour. Présentez le modèle d’affaires, la structure Quel est le volume de marché du secteur?
juridique, les rapports de propriété, l’organisation et les grandes Qui sont les principaux acteurs du secteur
étapes (succès et échecs). Les facteurs «abstraits», tels le comporte- (concurrents, leaders du marché, fournisseurs)?
ment vis-à-vis de l’environnement, des collaborateurs et des clients, Quels sont les facteurs décisifs de succès de ce secteur?
figurent aussi dans cette partie. Quelle est notre position sur le marché et qui sont nos clients?
Comment nos produits/services se démarquent-ils vis-à-vis de la concurrence?
Recommandation
Où situons-nous nos principales forces et faiblesses au niveau
Un principe qui a fait ses preuves: une présentation transparente du passé et de la des produits/services?
situation initiale suscite la confiance du destinataire. Les échecs et les points faibles du marketing?
en font également partie! de la fabrication?
du management?
des finances?
Eléments-clés
Informations et documents de base
Modèle d’affaires
Brève description des produits/services de l’entreprise. • Rapports de gestion, articles de presse
Comment l’entreprise génère-t-elle un rendement avec ces produits/services? • Statuts, contrats de société
Quels ont été les plus grands succès jusqu’à présent? Comment a-t-on surmonté • Extraits du Registre du commerce
les échecs? • Actionnaires, membres du Conseil d’administration, relations d’affaires
• Organigrammes, liste des sites
Résumé succinct du développement de l’entreprise jusqu’à présent • Comptes annuels des années précédentes
Quand l’entreprise a-t-elle été fondée? • Analyse de la comptabilisation des coûts et des marges
Sur quels sites est-elle implantée? • Analyses sectorielles
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Liste de contrôle 3
Vision et stratégie: l’avenir
La vision est l’essentiel. La stratégie décrit les efforts à mettre en Informations et documents de base
œuvre pour réaliser la vision. Faites comprendre au lecteur que la
stratégie repose sur des hypothèses d’avenir réalistes. • Vision, charte d’entreprise
• Aperçu du processus de définition de la stratégie
Recommandation • Planification de l’avenir
• Analyses de marché et de la concurrence
La description doit refléter et étayer la mise en œuvre de la vision et de la stratégie retenue. • Comptes annuels, analyses des données financières
On doit retrouver ce «fil directeur» tout au long du business plan!
Eléments-clés
Vision
Quelle est la vision?
Que vise l’entreprise?
Facteurs internes
Quel a été le déclencheur de la réorientation?
Forces et faiblesses
Stratégie
Quels objectifs stratégiques poursuivons-nous?
Pourquoi tenons-nous à réaliser ces objectifs?
Comment notre entreprise doit-elle se développer dans le temps aux niveaux
des marchés, produits, comportements (le sien et celui de ses collaborateurs) (charte)? Stratégie
Quels sont les opportunités et menaces existantes pour notre entreprise Produits et services
dans le contexte de ce développement?
Marché et clients
Quels changements fondamentaux sont nécessaires? En quoi ces changements Succès
contribuent-ils à l’atteinte des objectifs? Vision Concurrence
économique
Marketing
Quelles sont les principales évolutions de marché et tendances dans le secteur?
Comment évoluent les besoins des clients? Achats et production
Quels sont les échos des études sur les développements prévus dans notre secteur? Management et organisation
Quels sont les évolutions, les lois ou les facteurs environnementaux
qui influencent notre secteur?
Facteurs externes
Opportunités et menaces
28 29
Liste de contrôle 4
Produits et services: la prestation de marché
30 31
Liste de contrôle 5
Marché et clients: le domaine ciblé
Procédez à une étude de marché pour réunir des informations sur Evolution du marché
le potentiel, les volumes et les cycles du marché, ainsi que les taux Quelle est l’évolution escomptée de l’ensemble du marché et des segments
de croissance attendus. Le lecteur veut savoir quelle est la part de que nous prospectons?
marché prévisionnelle et quelle est la stratégie de pénétration du Comment réagissons-nous aux futures évolutions du marché?
marché: croissance générale du marché ou éviction de la concur- Quelles sont les opportunités et les menaces existantes pour notre entreprise
rence avant tout? Exposez également les réactions potentielles des dans le contexte de cette évolution?
clients aux changements apportés au produit ou au prix.
Clients
Recommandation Qui sont nos clients (fabricants, consommateurs finaux, Etat, autres institutions)?
Etablissons-nous des factures en devises étrangères?
Etayez les données sur le potentiel de marché et le volume de marché par des sources Si oui, quelle est l’importance des risques de change?
externes. L’estimation de la demande des produits de l’entreprise doit être compréhensible. A quel point dépendons-nous de nos gros clients?
Quelle est la répartition géographique des clients existants?
Qui a déjà manifesté de l’intérêt pour nos produits?
Eléments-clés Quelle est l’importance de l’image de marque et de la présentation
du produit pour nos clients?
Aperçu du marché Existe-t-il des opportunités et des menaces particulières dans notre portefeuille client?
Quelle est la taille du marché dans son ensemble (potentiel du marché,
Qui prend les décisions d’achat chez nos clients?
volume du marché)? Comment est-il segmenté?
Quels sont les acteurs en présence (concurrents, leaders de marché)?
Informations et documents de base
Quels sont les principaux facteurs de succès sur le marché
(p. ex. conseil, qualité, prix, service)? En fonction de quels critères • Etudes de marché
les clients prennent-ils leur décision d’achat? • Statistiques de vente
Quels sont les opportunités et menaces particulières sur notre marché?
• Demandes d’offres
Comment se comporte la demande (cyclique, saisonnière)?
• Salons
Existe-t-il des caractéristiques particulières
• Revues d’associations professionnelles
(p. ex. les barrières d’entrée sur le marché)? • Entretiens clients
32 33
Liste de contrôle 6
La concurrence
Une comparaison des concurrents vous permet de délimiter jusqu’à Positionnement propre
un certain point l’importance des forces et faiblesses de votre entre- Si tel est le cas: pourquoi n’avons-nous pas de concurrence dans notre domaine (ciblé)?
prise. Il est donc important de connaître ses concurrents. En effet: A quel niveau sommes-nous supérieurs à la concurrence? Pourquoi sommes-nous
la concurrence ne dort jamais. supérieurs à la concurrence? A quel niveau sommes-nous moins avancés que
la concurrence? Pourquoi sommes-nous moins avancés que la concurrence?
Recommandation Quels conséquences et enseignements tirons-nous de notre position vis-à-vis de la
concurrence?
Une analyse exhaustive de la concurrence comprend aussi les concurrents potentiels
en provenance de l’étranger et les fabricants d’éventuels produits de substitution. Evolution future de la situation de la concurrence
Quiconque lance une bonne idée sur le marché doit s’attendre à être copié sous peu! Faut-il s’attendre à des regroupements de concurrents?
Des concurrents étrangers vont-ils opérer sur le marché?
Quels produits de substitution d’autres secteurs peuvent obtenir de l’importance?
Eléments-clés Quelles mesures prévoyons-nous pour maintenir ou développer notre position?
Produits de la concurrence
Comment peut-on comparer les produits de la concurrence aux nôtres
sur le plan de la qualité et de leurs propriétés?
Pourquoi les clients achètent-ils des produits de la concurrence?
Quelles sont les stratégies de prix existantes pour ces produits?
Est-il d’usage de payer des provisions ou d’accorder des remises de prix?
Dans quelle phase de leur cycle de vie les principaux produits de la concurrence
se trouvent-ils?
Quand faut-il compter sur une entrée sur le marché de la concurrence?
Quels seront alors les éventuels impacts sur le niveau des prix?
34 35
Liste de contrôle 7
Marketing: l’accès au marché
Distribution
Quel est notre concept de distribution?
Comment utilisons-nous les technologies de l’information (internet, smartphones)
pour notre communication de marché et le service des commandes?
Quelles ressources personnelles utilisons-nous au niveau de la vente?
Quelle est notre proximité (géographique) client?
Quelles sont les alliances existantes avec les intermédiaires et auxiliaires commerciaux?
Comment formons-nous et motivons-nous notre personnel de vente?
Disposons-nous de systèmes d’incitation?
Comment soutenons-nous nos revendeurs?
36 37
Liste de contrôle 8
Achats et production: l’élaboration des prestations
38 39
Liste de contrôle 9
Management et organisation: les personnes en coulisse
Derrière les visions, des hommes. C’est pourquoi l’investisseur veut Organisation
savoir à qui il a affaire. Comment sommes-nous organisés (structure/organisation fonctionnelle)?
Une présentation de l’organisation, des instruments de gestion et de Quelle culture d’entreprise faisons-nous vivre?
contrôle apportera les réponses. Montrez que tous les collaborateurs Quels sont nos principes de direction?
travaillent main dans la main et qu’ils contribuent ainsi à la mise Quels instruments de direction et d’organisation utilisons-nous aux
en œuvre de la stratégie. Ce n’est qu’à cette condition qu’une vision différents niveaux hiérarchiques?
peut devenir réalité. Comment dirigeons-nous par objectifs?
Comment nous développons-nous?
Recommandation
Sites
Présentez les compétences-clés et des preuves du succès du management. Quelle est la durée résiduelle des éventuels contrats de location,
est-il possible de les prolonger?
Quels sont les avantages et les inconvénients de nos sites?
Eléments-clés
Administration
Management Comment le secteur administratif est-il structuré?
Qui sont les membres du management?
Combien de collaborateurs y sont employés (par service)?
Quels ont été les plus grands succès des membres de l’équipe jusqu’à présent?
Comment la comptabilité est-elle organisée?
Quelles expériences et relations client spécifiques apportons-nous au secteur?
Quels sont les ressources informatiques et instruments de contrôle à notre disposition?
A quel niveau avons-nous besoin de soutien?
Quels sont les investissements prévus dans le domaine informatique?
Comment les capacités et le savoir sont-ils répartis au sein de l’entreprise?
Qu’est-ce qui fait de nous une équipe, quels sont nos vrais atouts?
Informations et documents de base
Quelles sont les relations contractuelles entre les membres de l’équipe?
Quels sont les liens financiers existants avec l’entreprise? Pourquoi sommes-nous
• Curriculum vitae, dossiers de candidature
capables de réaliser la vision? Existe-t-il des rapports de dépendance par rapport à des • Formation, certificats, références professionnelles et résultats individuels
personnes-clés? • Résultats obtenus en commun, crises passées
• Descriptions des postes, contrats de travail, règlements du personnel
Conseillers • Règlements relatifs à la formation et au perfectionnement
Combien de membres du Conseil d’administration non actifs sur le plan opérationnel
• Directives sur le recrutement du personnel, directives sur les qualifications
l’entreprise possède-t-elle? Quelles connaissances ces personnes apportent-elles? • Directives sur la communication et l’information
Avec quels conseillers coopérons-nous et quelle est leur contribution entrepreneuriale?
• Mécanismes décisionnels
• Système de direction et style de direction
Personnel • Instruments de planification utilisés et leur application
Comment recrutons-nous notre personnel?
• Instruments de gestion de projet appliqués
Quelles sont les mesures de promotion du personnel et de formation permanente prévues?
• Mécanismes de développement de la stratégie et de l’organisation
Quelle est la taille actuelle des effectifs par unité d’organisation?
• Instruments de reporting, indicateurs non financiers,
Quelle est l’évolution prévisionnelle des effectifs par unité d’organisation?
systèmes d’information du management
• Organigrammes
• Bilans
• Planification des besoins en personnel
40 41
Liste de contrôle 10
Opportunités et menaces: un bilan honnête
Ne vous contentez pas ici d’énumérer les faits, mais bien de faire des rapprochements entre
les résultats et d’analyser les avantages de ces rapports d’influence réciproque.
Eléments-clés
Les opportunités – et leur transformation en atouts de succès
Quelles opportunités entendons-nous exploiter?
Comment transformons-nous les opportunités en atouts de succès?
Comment réagissent nos concurrents à notre stratégie?
Les menaces – et leur réduction
Quelles sont les menaces existantes?
Quelles menaces sont assurées? Comment réduisons-nous les menaces?
42 43
44
Eléments-clés
Recommandation
projets informatiques
carnet de commandes
programme d’investissement
contraignant pour le management.
Liste de contrôle 11
Le planning de mise en œuvre doit être en cohérence avec les prévisions
Le calendrier doit indiquer les dates limites et les grandes étapes prévues.
Le planning de mise en œuvre doit livrer des indications sur toute autre étape
développement et tests des produits, lancement de nouveaux produits sur le marché
2. Réduction de 30% 2.1 A nalyse des procédés 2.1.1 Etablissement de statistiques 1. trim. × 2 AVOR
de la consommation de production de la consommation énergétique
énergétique 2.2 Evaluation des technologies 2.2.1 Mandat à haute école spécialisée. 2. trim. × 2 Directeur production
et processus de substitution
2.3 Elaboration des bases 2.3.1 Calcul d’investissement, décision 4. trim. × 2 Controller, Direction
décisionnelles
2.4 Conversion de la production 2.4.1 Travaux de transformation, tbd Planification
investissement éventuel & organisation
La partie financière synthétise les précédentes déclarations sous Projections actuelles d’évolution financière
forme de données chiffrées. L’investisseur potentiel peut ainsi se Comptes de résultats prévisionnels, bilans prévisionnels et tableaux des flux
rendre compte si l’auteur est en mesure de juger correctement les de trésorerie des trois à cinq prochaines années. Les chiffres doivent être présentés
incidences financières de ses actes. Les chiffres du passé ainsi que les tous les mois la première année, puis tous les ans.
pronostics d’avenir servent à cette fin. Normalement, les perspec- Sur quelles hypothèses reposent les chiffres?
tives doivent porter sur une période de trois à cinq ans et envisager Quelle est l’influence des investissements, de la recherche et développement,
plusieurs scénarios – p. ex. best case et worst case. des coûts fixes sur le flux de trésorerie?
Le bilan et le compte de résultat des trois à cinq dernières années, Présenter une analyse de rentabilité qui ventile les coûts fixes et variables.
ainsi que les aperçus des flux de trésorerie correspondants, per- Présenter des variantes de scénario (best case/worst case)
mettent d’évaluer le passé. La meilleure façon d’envisager la future
évolution financière est d’étudier les bilans et les comptes de résul- Concept de financement
tats prévisionnels, les analyses de rentabilité et les flux de trésorerie. Quels sont nos besoins financiers pour les trois à cinq prochaines années
Commentez ici les résultats de ces analyses; en revanche, les calculs et comment les couvrir?
proprement dits et la base de données doivent être consignés en Quelles sont nos possibilités de financement propres?
annexe. Quelles sûretés pouvons-nous fournir?
Comment rembourserons-nous les emprunts nécessaires?
Recommandation Quelles sont les alternatives à notre concept de financement (que se passe-t-il si …)?
La partie financière exprime en chiffres les affirmations formulées dans le business plan. Informations et documents de base
Les deux parties doivent concorder.
Les besoins en capitaux doivent être clairement exprimés. • Bilans et comptes de résultat des années précédentes
La même chose s’applique dans les deux cas: présentez les prémisses en toute transparence. • Bilans et comptes de résultat prévisionnels
• Tableaux des flux de trésorerie
• Plan de trésorerie à court terme pour la 1re année
Eléments-clés • Budgets
• Analyse de la comptabilisation des coûts et analyse de la contribution à la couverture
Réserves latentes; chiffres des trois à cinq dernières années, • Statistiques de vente
en données corrigées • Concepts et directives de financement
Bilans
• Indicateurs financiers
Comptes de résultat
• Contrats avec les bailleurs de fonds
Annexe
Tableaux des flux de trésorerie
Principaux indicateurs
Rendement des fonds propres et rendement de l’actif total
Structure de financement, capacité d’autofinancement
Liquidité
Taux de rotation des stocks
Créance débiteurs en jours
Chiffre d’affaires/bénéfice net, marge par collaborateur
46 47
Liste de contrôle 13
Annexe
Exemples
48
50
Compte de résultat
Bénéfice brut
EBITDA1
EBITDA en % du produit
./. Amortissements
EBIT 2
EBIT en % du produit
+/– Résultat financier
+/– Charges/produits non opérationnels
+/– Charges/produits exceptionnels
EBT 3
Bénéfice/perte de l’exercice
x = Exercice en cours
1 EBITDA = résultat avant impôts, intérêts, amortissements et provisions (earnings before depreciation, amortization, interest and taxes)
2 EBIT = résultat avant intérêts et impôts (earnings before interest and taxes)
3 EBT = résultat avant impôts (earnings before taxes)
Bilan
Liquidités
Créances de livraisons et prestations
Autres créances
Stocks, travaux en cours
Actifs de régularisation
Actif circulant
Immobilisations corporelles
Actifs financiers
Immobilisations incorporelles
Actif immobilisé
Total actifs
Total passifs
x = Exercice en cours
51
52
Tableau des flux de trésorerie/flux de trésorerie disponible
Bénéfice/perte de l’exercice
+/− Variation des provisions à long terme
+ Amortissements
= Marge contributive I • • • • • • •
Principaux indicateurs
MC I/pièce • • • •
MC en % du produit net • • • • • • •
./. Coûts fixes du produit • • • • • • •
./. Amortissements •
x = Exercice en cours
53
Notes
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