CHAPITRE I

LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE :

STRATÉGIES & MARKETING BANCAIRES

La force de vente (ou relation clientèle) est constituée de l’ensemble du personnel de la
banque impliqué dans la promotion et la vente des produits et services bancaires.
Elle comprend généralement le personnel du front office (guichetiers qui sont des agents
commerciaux grand public), les chargés de clientèle et les prospecteurs et promoteurs
des produits et services.
Le management de la relation clientèle tire sa substance dans les orientations
stratégiques de la banque. Il fait partie du métier de la force de vente. Il s’agit du « front
office », activité qui crée de la valeur au sens de l’économiste industriel français, Michel
Porter.
En effet, dans son analyse de la chaîne de valeur, Porter montre qu’il faut analyser les
activités de l’entreprise en interdépendance, le long d’une chaîne, pour déterminer la
capacité de l’organisation à créer de la valeur que les clients percevront avec le temps.
Cette vision systémique des activités principales et des activités de soutien (fonctions
supports) ne s’arrête pas à la frontière de l’entreprise. Porter étend le concept de chaîne
de valeur aux autres partenaires en amont et en aval des filières concomitantes à celle
de l’entreprise. Il associe ainsi le concept de la chaîne de valeur avec les cinq forces de
la concurrence (Clients, fournisseurs ou déposants, entrants potentiels, substituts, et
l’intensité de la concurrence).
Dans ce chapitre, nous allons passer au peigne fin les stratégies bancaires et le
marketing bancaire.

1. GENERALITE SUR LES STRATÉGIES BANCAIRES

Les stratégies bancaires désignent les démarches relevant du potentiel et l’aptitude d’une
banque à concevoir une politique de développement à moyen et long terme à travers des
orientations stratégiques (par exemple : diversifier les produits et augmenter la force de
vente) et plan d’action.
La démarche stratégique existe dans toutes les banques. Elle consiste à baliser l’avenir
dans un environnement fortement concurrentiel. Elle est très souvent réalisée par des
consultants externes en collaboration avec les cadres de la banque.
Après avoir défini la notion de stratégie, nous mettrons en lumière l’analyse et les choix
stratégiques.

1
 1.1. La notion de stratégie

Le terme de stratégie fut longtemps limité au domaine de l’armée (les militaires). Il

désigne « l’art de préparer un plan de campagne, de diriger une armée sur les points
décisifs, de reconnaître les points sur lesquels il faut dans les batailles porter les grandes
masses de troupes pour assurer la victoire. » (Dictionnaire Littré).
Le domaine de la stratégie est ainsi constitué par les batailles (concurrence) c’est-à-dire
les situations dans lesquelles deux ou plusieurs banques s’affrontent pour un enjeu (les
crédits immobiliers par exemple).
Ce qui nous amène à dire que la stratégie n’est pas uniquement réservée au domaine
militaire, elle s’applique toutes les situations de concurrences dans lesquelles deux ou
plusieurs participants sont en rivalités sur un même domaine d’activité stratégique (DAS).
La stratégie bancaire a pour objet de déterminer les plans d’action que la banque doit
mettre en œuvre pour élaborer une bonne politique stratégique, qui lui permettra de
s’imposer pendant longtemps sur les autres banques.
C’est ce qui va nous amener à expliquer comment on passe de l’analyse au diagnostic
stratégique qui est un préalable pour l’élaboration d’une bonne politique stratégique et
par ricochet opérer des choix et mouvements stratégiques.

1.2. LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Il est une étape essentielle dans le choix de la stratégie. Préalable à tout processus de
décision. Il permet à la banque de mieux se connaître, d’identifier ses compétences, de
percevoir et de comprendre son environnement, de mettre à jour des opportunités de
développement, de définir et d’évaluer les différentes options d’une stratégie qui s’offre à
elle.
Dans la pratique, le diagnostic stratégique se décompose en deux parties /
- L’une concerne plus particulièrement l’environnement et l’autre l’organisation
elle-même.
Le diagnostic de l’environnement s’apparente à un audit externe, c’est-à-dire une
analyse exhaustive du secteur bancaire qui permettra à la banque de déterminer les
opportunités et menaces de son environnement immédiat et plus largement sa situation
dans son secteur d’activité.
- Le second diagnostic est assimilable à un audit interne, il s’attache donc à étudier
à partir des différents diagnostics structurels, culturels, organisationnels et financiers, les
forces et les faiblesses de l’entreprise, ses compétences et ses capacités.
Au terme de ce diagnostic, la banque peut se fixer des objectifs (ou modifier ceux qui ont
déclenché la réflexion), de définir ses orientations stratégiques et choisir la stratégie qui
lui permettra d’atteindre son but.
La figure suivante donne le schéma à suivre pour passer de l’analyse au diagnostic
stratégique.

2
Figure 1 : De l’analyse au diagnostic stratégique

Par exemple, dans le domaine bancaire, il existe plusieurs Facteurs Clés de Succès
(FCS) notamment : la connaissance du marché bancaire, la maîtrise des frais généraux,
l’innovation technologique, la compétence marketing & commerciale.

1.2.1. L’analyse externe du macro environnement

L’un des principes de la stratégie bancaire est de bien analyser l’environnement dans
lequel la banque évolue. La démarche stratégique de la banque doit, en effet, être
orientée par les multiples déterminants son environnement. L’environnement bancaire
peut être également abordé de façon étroite. Il s’agit alors pour la banque d’analyser son
marché, ses clients, ses concurrents. Mais on peut aussi adopter une perspective plus
large intégrant des éléments économiques, juridiques, fiscaux, sociologiques,
démographiques, etc.

1.2.2. L’analyse interne de l’organisation et des ressources

L’analyse interne de l’organisation et des ressources passe par une analyse de l’existant
à dimensions : une dimension horizontale liée à l’organisation et aux ressources ; et une
dimension verticale avec l’identification des métiers.

1.2.2.1. L’organisation et les ressources

L’analyse doit s’orienter sur la culture d’entreprise (corporate culture en anglais).
Les éléments comme le partage de valeurs communes (finalité de la banque, pratique de
gestion des risques, et de la relation clientèle, etc.) ; le style de management ; la
cohérence de la banque ; et l’adaptation à l’environnement concurrentiel doivent être
analysés en profondeur.

3
 1.2.2.2. L’identification des métiers de la banque
Le métier de l’entreprise se définit comme l’ensemble des activités dans lesquelles
l’entreprise possède une compétence distinctive lui conférant un avantage concurrentiel.
La compétence distinctive résulte du potentiel (technique, humain, commercial, financier)
de ressources de l’entreprise, elles lui permettent de faire des produits ou de rendre des
services différents de ceux des autres firmes ou avec une meilleure productivité. Elle
repose sur le savoir spécifique de l’entreprise.
En clair, c’est en fonction de son métier que l’entreprise va définir ses objectifs.
Concernant la banque, l’identification des métiers passe par la segmentation stratégique
pour constituer le portefeuille d’activités de la banque (marchés, clientèle) en liaison avec
le cycle de vie des produits.

1.2.2.3. Le cycle de vie du produit

Le cycle de vie du produit permet de déceler différentes phases de la vie économique de
tout bien (les investissements nécessaires, la trésorerie, la rentabilité, l’évolution du
chiffre d’affaires, l’intensité de la concurrence). On distingue les phases suivantes : le
lancement ; le développement ; la maturité ; et le déclin.

Figure 2 : Le cycle de vie du produit et la matrice BCG

Source : Michel MARCHESNAY, Management stratégique, Les Editions de l’ADREG, mai 2004.

4
 1.2.2.4. Explications des différentes phases :
a. Le lancement
Dans une première phase de lancement postérieur aux travaux de recherchés
développement qui ont permis la mise au point du produit (mise au point technique et
commercial). Les ventes sont très faibles et ne couvrent pas les coûts nécessaires à la
production. Par ailleurs les investissements techniques (création des équipements) et
commerciaux (publicité de lancement, promotion) destinés à faire connaître le produit et
à créer un réseau commercial, sont élevés. Sur le plan financier, la trésorerie (solde des
encaissements et des décaissements) est négative en raison de la lourdeur des
dépenses d’investissements face à la légèreté des recettes provenant d’un faible chiffre
d’affaires. Comme les coûts d’exploitation excèdent les recettes, la rentabilité est
négative.
b. Le développement
Dans cette phase de développement le marché du produit progresse rapidement, car :
• Sa connaissance se généralise par la publicité, par l’extension de réseau de
distribution et par la diffusion chez certains usagers.
• Des effets d’imitations apparaissent, l’effet d’imitation est le processus
psychologique par lequel un individu acquiert un bien parce que ce dernier est
déjà répandu dans certaines couches sociales. Ce comportement est dû soit à un
souci de conformisme (avoir le même modèle de consommation que la catégorie
sociale à laquelle on appartient), soit à un désir de différenciation (adopter le
comportement d’une catégorie que l’on admire). L’effet d’imitation explique la
création et le développement d’un grand nombre de marchés
• La prévention à l’égard du produit nouveau se réduit ou disparaît au fur et à
mesure de sa diffusion (effet d’accoutumance). Au cours de la phase de
développement, le chiffre d’affaires progresse rapidement que l’ensemble de
l’économie, les investissements continuent à être importants, les coûts sont
désormais couverts par les recettes. De ce fait, la rentabilité devient positive.
Cependant la trésorerie peut demeurer négative en raison de la poursuite des
investissements. Le produit exige donc encore un financement extérieur à celui
sécrété par ses seules recettes.

c. La maturité
A l’issue d’une période de temps variable selon la nature du produit, ce dernier rentre
dans la phase de maturité caractérisée par un ralentissement de la croissance du chiffre
d’affaires, les ventes n’augmentent plus en moyennes qu’au rythme de la croissance de
l’ensemble de l’économie. Par ailleurs, une forte concurrence affecte le produit. Cette
concurrence a deux origines distinctives :

• La concurrence directe des imitateurs du produit qui profitant de sa rentabilité,

ont mis au point des produits voisins,
• La concurrence indirecte des produits de substitution née de l’évolution des
techniques du fait des efforts de recherche et qui, mieux adaptés au marché

5
 qui a subi des transformations au cours du temps, éliminerons
progressivement les produits voisins.

Au cours de cette troisième phase, la rentabilité du produit reste élevée, mais tend à
diminuer, par contre il dégage une trésorerie très importante, car les seuls
investissements nécessaires, outre les investissements techniques de remplacement,
sont les investissements nécessaires.

d. Le déclin
La maturité précède la phase de déclin au cours de laquelle le produit est
progressivement éliminé du marché, remplacé par d’autres, bien mieux adaptés aux
nouvelles caractéristiques de la demande. Le chiffre d’affaires se réduit (taux de
croissance négatif) du fait de la réduction des quantités vendues et de la baisse des prix
rendue nécessaire par la pression concurrentielle. Tout investissement nouveau doit être
abandonné et certains désinvestissements (cession de matériel, non-remplacement des
équipements usagés ou reconversion). La trésorerie demeure positive. La rentabilité
décline progressivement puis s’annule. Chaque bien a un cycle de vie spécifique, sa
longueur est très variable selon la nature du produit : très long pour l’acier, très bref pour
les produits de mode. Les diverses phases ont généralement des durées très différentes,
elles sont les caractéristiques de chaque bien. D’une façon générale, l’accélération des
changements économiques tend raccourcir :
• La phase de lancement,
• La durée totale du cycle de vie,
Enfin certains produits peuvent connaître des rajeunissements (bicyclette, moto, bateau
à voile).

6
 1.3. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
La segmentation stratégique consiste à un regroupement d’activités homogènes par
rapport à des critères marchés, clientèle, technologie et produits. On parle de Domaine
d’Activité Stratégique (DAS) ou métiers. Cette notion (DAP) concerne plusieurs activités
impliquant des technologies, des produits, et des marchés différents. L’idée consiste à
procéder à des regroupements d’activités en « domaines d’activités stratégiques »
suffisamment homogènes pour qu’ils impliquent un même ensemble d’actions
stratégiques. On parle alors de segmentation stratégique différente de la segmentation
marketing (traitée dans la partie marketing bancaire) dont l’objectif est de faire des
découpages liés aux couches de consommateurs visés (particuliers, entreprises,
organismes et institutions).

On distingue trois grands métiers dans la banque notamment la force de vente, les
métiers des traitements, et les fonctions support. Ces métiers se retrouvent de part et
d’autre dans les trois pôles d’activités dans les grandes banques internationales : le pôle
banque de réseau (ou banque de détail) ; le pôle banque de marché et d’investissement
(ou banque de financement et d’investissement) ; enfin et le pôle gestion des actifs. Par
ailleurs, pour chaque segment stratégique, on peut établir une courbe d’expérience qui
met en relation le coût unitaire de production et l’expérience de la production cumulée.

1.3.1. L’effet d’expérience en banque

L’effet d’expérience est le volume cumulé de la production depuis l’innovation des
produits et services bancaires. Plus clairement le coût unitaire d’un produit, mesuré en
unité monétaire constante diminue à chaque doublement de l’expérience. Il en découle
un avantage important pour la banque en croissance du fait de la baisse du coût
imputable à l’effet d’expérience. En effet, pour un produit donné, plus la croissance est
rapide, plus l’expérience augmente. La courbe d’expérience est ainsi décroissante d’où
le coût unitaire = fonction (expérience de la production cumulée).
L’écart séparant l’entreprise et ses concurrents en vitesse de croissance aboutit à une
disparition des ressources financières à l’avantage du concurrent qui évolue le plus vite.
Le supplément de ressources peut être affecté à la poursuite de la croissance dans le
cadre d’une stratégie de redéploiement. Naturellement, lors qu’il y a une double
croissance :
• Croissance relative de l’entreprise par rapport à ses concurrents
• Croissance intrinsèque du marché Les effets favorables sont renforcés.
Les effets favorables sont renforcés.
1.3.2. Le portefeuille d’activité d’une banque
L’analyse du cycle de vie d’un produit a montré qu’il est nécessaire que la stratégie de la
banque conduise à la définition d’un portefeuille d’activités équilibré entre ses divers
produits situés à des phases différentes de leur cycle de vie.
Pour constituer son portefeuille d’activité, la banque doit se référer non seulement à la
nature de ses produits et services, mais aussi aux caractéristiques des marchés sur
lesquels elle les commercialise. L’analyse stratégique doit donc identifier les couples
produit-marché de la banque. On appelle domaine stratégique un couple produit-marché.
7
Le portefeuille d’activité est donc constitué de l’ensemble des domaines stratégiques sur
lesquels la banque choisit d’être présente.
1.3.3. Identification des produits et services
D’un point de vue stratégique un produit ou service ne se définit pas par ses
caractéristiques techniques (composants, employés, mode de production adopté), mais
en termes de satisfaction des besoins et de substitution entre biens c’est-à-dire par
référence au marché et à la concurrence. L’analyse concurrentielle exige donc de
considérer comme concurrent tous les substituables et non les seuls produits de même
nature. Par exemple, en matière d’emballage l’aluminium, le plastique, et le verre sont
des produits concurrents.
1.3.4. L’identification du marché
La banque commercialise rarement son ou ses produits et services sur un marché
unique. Elles s’adressent en fait à des catégories de clientèles différentes (particuliers ;
entreprises ; institutions et organismes). On appelle segment commercial un marché
constitué par l’ensemble de clients potentiels ayant des caractéristiques homogènes (ex
: classe d’âge, de revenu, de milieu socioprofessionnel, de sexe). Pour définir les divers
segments du marché, la banque doit, parmi l’ensemble infini des caractéristiques des
consommateurs potentiels, identifier les critères qui jouent un rôle dans le comportement
d’achat. Ces caractéristiques sont des variables explicatives qui constituent des critères
de segmentation. Les catégories de revenus par exemple, sont un critère de
segmentation du marché de l’automobile, la voiture étant au moins autant un instrument
de statut social (point de vue stratégique des besoins) qu’un moyen de transport
individuel (point de vue technique). En matière de loisirs les classes d’âges constituent
un critère de segmentation pertinente, car « chaque âge à ses plaisirs, son esprit et ses
mœurs ».
1.3.5. L’identification des domaines stratégiques
Le croisement entre le critère du produit (usage satisfait par le bien) et le critère du
marché (segment de clientèle) conduit à identifier les divers domaines auxquels peut
s’adresse.
De la même façon que l’on a étudié le cycle de vie d’un produit on peut analyser le cycle
de vie d’un domaine. Les divers segments de marché en effet évoluent selon une
dynamique propre. La plupart des produits bancaires (ex : découvert automatique ; sms
banking ; etc.) se diffusent progressivement dans les divers segments du marché (par
exemple chez les particuliers, puis chez les entreprises). Ils ont donc des cycles de vie
décalés. Un produit peut être en phase maturité (ex : l’automobile dans les pays
industriels) et en phase de lancement ou d’expansion sur d’autres segments (les pays en
développement).
1.3.6. L’identification du portefeuille d’activité
Il ne suffit pas d’analyser le produit et le marché pour le portefeuille d’activité couvert par
la banque. Il est nécessaire d’évaluer ce portefeuille c’est-à-dire de mesurer le potentiel
de contribution au PNB (Produit Net Bancaire) et à la croissance de chaque domaine.

8
 1.3.7. Le modèle BCG appliqué à la banque
Le Boston Consulting Group (B.C.G) a proposé une grille d’évaluation des activités
fondées sur deux critères qui conditionnent la profitabilité d’un DAS (Domaine d’Activité
stratégique ou métier tout simplement) :
• La part du marché, qui révèle bien la position concurrentielle ;
• Le taux de croissance du marché, bon indicateur du développement potentiel du
produit. Tous les produits de la banque sont donc placés sur l’un des quatre
domaines d’activités stratégiques issus des croisements possibles de critères,
l’objectif étant d’avoir un portefeuille équilibré, évoluant dans l’axe du succès.
• Taux de croissance du marché : [PNB (n) – PNB (n-1)]/PNB (n-1)
• Part de marché relative : PNB de la banque /PNB des principaux concurrents Le
BCG appliqué à la banque conduit à distinguer l’équilibre du portefeuille d’activité.
Cela exige la présence simultanée des produits dans les quatre domaines.
• Les vedettes garantissent le développement et la rentabilité à moyen terme par
leur potentiel de croissance élevée. La banque doit, pour ces produits, chercher
à renforcer sa position concurrentielle par une croissance plus forte que celle du
marché, ce qui accroît sa part de marché.
• Les dilemmes assurent à long terme le renouvellement des produits et des
marchés, car ils incluent des produits d’avenir.
• Les vaches à lait assurent la rentabilité à court terme et fournissent les moyens
(autofinancement) de financer la croissance future (développement des dilemmes
et des vedettes).
• Les poids morts ne peuvent être invités, car ils correspondent à la dernière phase
du cycle de vie ; ils continuent à être rentables, mais de façon décroissante et
surtout ils immobilisent des ressources au détriment des domaines d’avenir ;
l’entreprise doit donc définir à temps une stratégie de désengagement et de
redéploiement progressive tenant compte des rigidités économiques
(désinvestissement à réaliser) et sociales (reconversion du personnel, plan de
réduction d’effectifs).

Figure 3 : Exemple de BCG appliqué à une banque commerciale

En plus du BCG, il existe d’autres grilles d’analyse stratégique :
1) La grille d’analyse du cabinet Mac Kinsey met en relation deux variables : la

9
 « Valeur de l’activité » et la « position concurrentielle ».
2) La grille d’analyse du cabinet Arthur D. Little (ADL) met en relation la phase de
cycle de vie de « l’activité » et la position concurrentielle. En somme, « chaque
grand cabinet de conseil en management a ses propres grilles, largement
confidentielles, qui servent d’outils de formation de leurs propres conseillers,
autant que d’instruments d’aide au diagnostic stratégique de leurs clients. », dixit
Michel Marchesnay, spécialiste en Management stratégique.

10
 1.4. LES FORCES CONCURRENTIELLES DU SECTEUR BANCAIRE

Le troisième volet du diagnostic stratégique consiste à traiter le champ

concurrentiel. Pour ce faire, nous allons utiliser le modèle des cinq forces qui
commandent la concurrence de l’économiste industriel M.E. Porter (Voir ouvrage
: Avantage concurrentiel, Interéditions, paris, 1986.)
Figure 4 : Les 5 forces qui commandent la concurrence selon Porter.

Source : Porter, 1986. Cité par Silvie de Coussergue, 2004.

Pour M. PORTER, l’état de la concurrence dans un secteur donné dépend de cinq forces
fondamentales à savoir :
1.4.1. La menace de nouveaux entrants
La menace des nouveaux entrants s’analyse par les barrières à l’entrée et les barrières
à la sortie.
Les barrières à l’entrée sont :

• Les barrières réglementaires : obtention de l’agrément ou la licence universelle

auprès de la Banque Centrale constitue la principale barrière à l’entrée (capital
réglementaire très souvent élevé).
• Les économies d’échelle et de gamme :il y a économie d’échelle ou de dimension
(scale economy) lors que les coûts décroissent au fur et à mesure de
l’augmentation l’échelle de fabrication. Donc, les rendements sont croissants, car
les coûts augmentent moins vite que la production. Par ailleurs, les économies de
gamme ou d’envergure ou de variété (scope economy) apparaissent lors que les

11
 coûts de production d’un ensemble de produits et services sont inférieurs à la
somme des coûts individuels de chaque produit et service. Vu les politiques de
ventes croisées (crossselling) à travers des offres packagées, la banque
commerciale semble particulièrement concernée par les économies de gamme.
• Les barrières technologiques : l’activité bancaire demande des investissements
lourds dans le SIB (Système d’Information Bancaire), et dans la monétique (les
investissements dans l’interbancarité ne donnent pas d’avantage compétitif).
• Les barrières stratégiques liées au maillage du réseau des banques existantes :
cela concerne l’implantation et le degré d’engagement des banques présentes à
travers des réseaux plus denses, des dépenses publicitaires importantes et
l’accès à des nouveaux canaux de distribution.

Les barrières à la sortie et coûts irrécupérables :

La notion de coûts irrécupérables nous renvoie à la théorie des marchés contestables qui
se focalise sur les coûts de sortie d’un marché au détriment des barrières à l’entrée. En
effet, un marché est contestable si l’entrée est parfaitement libre et la sortie permet de
récupérer tous les coûts.

Ainsi, les actifs à coûts irrécupérables élevés notamment les créances bancaires
peuvent être assimilées à un investissement dont les chances de récupération ne sont
pas tout fait certaines étant donné le fort degré des relations personnelles dans les
opérations de crédit. Par conséquent, la banque de réseau est un métier difficilement
pénétrable eu égard aux barrières à l’entrée et à la sortie.

1.4.2. Le pouvoir de négociation des clients et fournisseurs

Dans la banque de détail, le pouvoir de négociation des clients est faible compte tenu de
leur atomicité. Toutefois, il existe des associations de consommateurs qui sont de plus
en plus vigilants sur les tarifications des produits et services bancaires. Aussi, il important
de souligner les clients VIP (viritual IP= propriété intellectuelle virtuelle ) des banques
commerciales qui bénéficient d’offres de conditions préférentielles et, par là même, la
pression concurrentielle est en train de pousser les taux débiteurs à la baisse tandis que
les taux créditeurs augmentent, d’où le rétrécissement de la marge d’intermédiation
bancaire.
Quant aux fournisseurs, ils contribuent faiblement aux charges d’exploitation bancaires
qui sont en grande partie absorbées par les frais de personnel. Toutefois, les fournisseurs
informatiques (SIB) et monétiques bénéficient d’un certain pouvoir de négociation non
négligeable.

1.4.3. La menace des produits de substitution

La menace des produits de substitution peut venir directement des institutions de micro
finance (ou SFD : Systèmes Financiers Décentralisés) dont les tentations de stratégie
upscaling (versus downscaling) sont très souvent fréquentes. Effet, la stratégie upscaling
consiste pour un SFD à servir les gros clients relevant de la capacité de financement
d’une banque bien que l’originalité de la micro finance réside dans le financement des
petits opérateurs, agriculteurs, éleveurs, artisans, etc. La stratégie contraire, celle de

12
downscaling consiste pour une banque commerciale à concurrencer les institutions de
micro finances dans le financement leur clientèle de niche. Par conséquent, il en découle
un continuum de marché entre banque et SFD.

1.4.4. La concurrence au sein du secteur bancaire

Le degré de rivalité entre les concurrents bancaires dépend du nombre de concurrents
et de leur puissance relative, du taux de croissance du marché bancaire, des coûts fixes
élevés, de la stratégie de domination par les prix ou de la stratégie de spécialisation, du
degré d’engagement des concurrents, des conditions d’accroissement des capacités et
des barrières à la mobilité (entrée et sortie). Il faut remarquer que contrairement aux
entreprises classiques, les produits bancaires sont peu sujets à la différentiation (produits
peu différentiables). Enfin, l’analyse concurrentielle permet de déterminer les forces et
les faiblesses des banques dans leur métier par rapport au cycle de vie du produit, et
l’intérêt qu’une banque puise de l’expérience, de l’économie d’échelle.

1.5. LES AVANTAGES CONCURRENTIELS

On parle d’avantage concurrentiel pour une banque commerciale dans le cas où elle
arrive à créer plus de valeur que ses principaux concurrents dans un même
environnement concurrentiel comptent tenu de ses compétences intrinsèques (savoir-
faire distinctif).

1.5.1. Les compétences dans l’exercice d’un métier bancaire

Le diagnostic des compétences doit permettre de faire ressortir les savoir-faire que notre
banque commerciale possède vis-à-vis de ses concurrents potentiels. Pour ce faire, la
chaîne de valeur pourrait être un outil d’analyse approprié. En effet, M. Porter montre qu’il
faut analyser les activités de l’entreprise en interdépendance, le long d’une chaîne, pour
déterminer la capacité de l’organisation à créer de la valeur que les clients percevront.
M. Porter, dans son analyse, structure verticalement et horizontalement l’entreprise en
activités toutes participantes au processus de transformation et de création de valeur.
Cette vision systémique des activités principales et des activités de soutien ne s’arrête
pas à la frontière de l’entreprise. Dans son approche d’économiste industriel, M. Porter
étend le concept de chaîne de valeur aux autres partenaires en amont et en aval des
filières concomitantes à celle de l’entreprise. Il associe ainsi le concept de la chaîne de
valeur avec les cinq forces de la concurrence.

Cette chaîne de valeur a été adaptée à la banque par Canal S J. dans son papier intitulé
« competitive strategies in European banking », Clarendon Press, Oxford, 1993. Ce
dernier a fait ressortir trois fonctions composant l’activité principale d’une banque : le
drainage des ressources auprès du public ; le markéting et les services financiers. Les
activités de soutien traditionnel sont l’infrastructure, la GRH, et le traitement des
opérations bancaires.

13
 Figure 5 : La chaîne de valeur d’une banque commerciale

Cette figure nous renseigne la complémentarité, et la synergie entre les activités qui
s’enchaînent, d’où le nom chaîne de valeur (création de valeur perceptible). Ainsi, nous
voyons que l’analyse de la chaîne de valeur présente un intérêt stratégique. Il s’agit en
effet de repérer les activités pour lesquelles la valeur perçue par le top management est
forte. Il s’agit également de repérer les activités pour lesquelles la valeur relative est forte
: celles pour lesquelles elle est aussi et même plus compétente que l’extérieur. Lorsque
la valeur perçue est insuffisante, il faut renforcer l’activité ou au contraire l’abandonner,
quitter à l’affaire faire à l’extérieur. Il en va de même si cette activité a une valeur relative
faible (elle consomme relativement trop de ressources, et il serait moins couteux de
l’acquérir à l’extérieur). En clair, tout cela nous renvoie à un arbitrage entre «
l’internalisation » et « l’externalisation » de certaines activités bancaires en tenant compte
des calculs de rentabilité des centres de responsabilités. Par exemple, on peut
partiellement externaliser la fonction recouvrement de créances.
Par ailleurs, la collecte de ressources est traditionnellement classée dans les
compétences de base (comme SIB ou monétique), car difficile de mettre en place une
vraie stratégie de différenciation. Par contre, pour le marketing et les services financiers
feront partie des compétences distinctives. En effet, il est possible de mettre en place
une vraie stratégie de différenciation (nouveaux canaux de distribution, gestion de la
relation client, maîtrise des frais généraux, etc.).
1.5.2. Les actifs stratégiques
Les actifs stratégiques sont des avantages concurrentiels qu’une banque acquiert dans
son environnement concurrentiel à cause de sa spécialisation historique (agriculture,
immobilier), de la réglementation bancaire (plan épargne logement commercialisé
uniquement par les banques spécialisées dans l’immobilier par exemple) ou des barrières
à la sortie et l’existence coûts irrécupérables.
1.5.3. Les avantages concurrentiels durables
Les avantages concurrentiels durables sont constitués principalement des compétences
distinctives et des actifs stratégiques.
14
Toutefois, on peut citer d’autres types d’avantages concurrentiels :
• Les avantages concurrentiels liés à l’organisation : modes d’organisation
(organigramme)
• Les avantages concurrentiels liés au système de production : maîtrise des
process
• Les avantages concurrentiels liés à la vente : politique de marketing
communication, politique commerciale
• Les avantages concurrentiels liés à la taille et la croissance : recherche de taille
critique par la croissance externe (fusions acquisitions ou M&A).

15
 CHAPITRE II - LE MARKETING BANCAIRE

« Le but du marketing est de connaître et de comprendre le client de façon telle que

le produit ou service s’adapte et se vende par lui-même. L’objectif est de rendre la
vente inutile. Il n’y a qu’une définition valide de l’objectif en affaires : créer le client.
De ce fait chaque entreprise a deux et seulement deux fonctions basiques : le
marketing et l’innovation… Le Marketing est tellement basique qu’il ne suffit pas
d’avoir un solide département des ventes et de lui assigner le domaine du marketing.
Le marketing représente beaucoup plus que la vente et n’est pas du tout une activité
particulière : C’est une activité qui considère l’activité d’affaires comme un tout,
appréhendé du point de vue de son résultat final à savoir le point de vue du
Consommateur. La préoccupation et la responsabilité de la sphère marketing doit
diffuser dans l’ensemble des secteurs de l’entreprise. » Peter Drucker et le marketing
dans Management,1973, p. 64.
Cette vision de Peter Drucker est également partagée par beaucoup de spécialistes
en la matière tels que Silvie de Coussergue (Gestion de la banque, Dunod, Paris
2005), et Zollinger & Lamarque (Marketing et stratégie de la banque, Dunod, Paris
2004).
C’est une définition qui sied très bien avec la place de la fonction marke-ting dans une
banque. Elle montre que le Marketing est totalement intégré dans la gestion d’une
banque.
Après avoir fait passer au crible le PMS (Plan Marketing Stratégique), nous
analyserons ensuite dans la même veine le PAC (Plan d’Action Commercial).

2.1. Le plan Marketing Stratégique (PMS)

2.1.1. Définition
Le PMS définit les grandes orientations stratégiques ou les grands axes de
développement à moyen ou longs termes.
Le PMS consiste à une analyse des données internes et externes (forces, faiblesses,
menaces et opportunités) en vue de connaître le marché et ses besoins.
Le PMS dans une industrie bancaire est un processus d’anticipation des
changements de l’environnement afin d’orienter les activités.
La planification marketing peut varier d’une période d’un an à trois ans avec des
objectifs marketing clairement définis à tous les niveaux de la procédure de
planification, c’est-à-dire pour l’ensemble de l’entreprise et pour chacun des segments
ciblés.
Enfin, le PMS s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise qui recouvre les choix
fondamentaux d’allocation de ressources pour atteindre les objectifs et se pérenniser.
2.1.2. Les étapes d’un Plan Marketing Stratégique (PMS)
Les enchaînements logiques d’un PMS se présentent ci-dessous :
16
Figure 6 : L’arbre du Plan Marketing Stratégique

DONNES EXTERNES DONNES INTERNES

Segmentation Analyse des Analyse de la Moyens Equilibre des

de clientèle besoins et rentabilité des humains et emplois et
motivations segments techniques ressources

Fixation des objectifs

commerciaux

Mise au point des

programmes d’actions

Contrôle des résultats

Source : Silvie de Coussergue, Gestion de la banque, Dunod, paris 2005.

2.1.3. L’analyse des données externes

Cette analyse a pour objectif de bien comprendre le fonctionnement du marché bancaire
dans le but de faire une segmentation adéquate, l’analyse des besoins et motivations de
chaque segment ainsi que leurs rentabilités respectives. Avant de voir ces points, voyons
d’abord le fichier de la relation clientèle.
2.1.3.1. Le fichier clientèle instrument de gestion de la relation client
L’organisation du système d’information bancaire incluant le système des gestionnaires
de comptes par segment repose sur un fichier clientèle bien élaboré pour mieux aborder
le marché de la compétition. Cela suppose une bonne connaissance des clients de la
banque. En effet, la banque peut se recentrer sur une approche connaissance clientèle
plus poussée et plus approfondie. Elle doit pouvoir améliorer sa capacité de traitement
des informations clientèles à travers le regroupement des données clientèles au sein d’un
répertoire centralisé. Ce dernier devrait être en accès libre sur un logiciel bancaire de
type CRM (Customer Relationship Management) sous la forme d’une vue partagée à
360° afin d’éviter les pertes d’information d’un service à un autre et d’une direction à une
autre.

17
En clair, d’un côté, la banque devrait procéder à une segmentation idoine et optimale de
ses clients. Il s’agit de fidéliser les bons clients en leur apportant plus d’attention. A cet
égard, la règle des 20/80 s’avère être appropriée en la matière c’est-à-dire de
concentrer les 80% de ses efforts sur les 20% des clients constituant les meilleurs
clients des bons clients.
En revanche, de l’autre côté, l’impératif de gestion du risque en l’occurrence, le credit
risk management devrait, également être, renforcé en faisant un encadrement du crédit
dans un esprit de discernement. L’évaluation du risque de crédit passe par une analyse
poussée à travers tout le cycle de vie du prêt jusqu’au remboursement définitif ou aux
recouvrements et à la récupération. Celle-ci suppose une très bonne prise de garantie à
tous les segments de la clientèle.
2.1.3.2. Segmentation de la clientèle
Dans un univers de clients hétérogènes, la segmentation s’avère être une bonne
technique d’approche du marché concurrentiel dans le cadre de la mise en place des
actions commerciales d’ensemble ou ciblées et de réaliser le suivi de ces actions.
Elle est une technique qui permet de regrouper tous les éléments d’une population en
catégories homogènes vis-à-vis d’un critère donné, dans le souci de faire apparaître au
sein de la population considérée des différences significatives d’une catégorie à l’autre,
différences qui rendront possibles l’application d’une politique commerciale spécifique.
La présente segmentation ci-après prend en compte la plaquette BCEAO (Banque
Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest) de la catégorie d’agents économiques.
Il existe plusieurs critères de segmentation : taille, secteur d’activité, revenu,
comportement, etc.
Toutefois, on retrouve généralement trois (03) catégories de segments dans le secteur
bancaire : les particuliers ; les corporates & professionnels ; les organismes &
institutions.
2.1.3.3. Segment des particuliers
Par ailleurs, on entend par segment des particuliers, le marché de la clientèle
«particuliers » dans les relations d’affaires de la banque. Selon la plaquette des
catégories d’agent économique de la BCEAO (Banque Centrale des États de l’Afrique
de l’ouest).
, ceux-ci concernent : les salariés et pensionnaires des secteurs public et privé ; les
personnes physiques non salariées n’exerçant pas une activité commerciale ; les
mineurs inférieurs à 18 ans ; les clients de passage et la diaspora.

2.1.3.4. Segment des entreprises& professionnels

En outre, on entend par segment des entreprises, le marché de la clientèle «
entreprises & professionnels » dans les relations d’affaires de la banque. Selon la
plaquette des catégories d’agent économique de la banque centrale, ceux-ci
concernent :

18
• Corporates (BTP ; mines ; télécommunications ; hôtellerie ; industries ;
électricité ; commerce ; Pétrole ; négoce international ; agriculture ; élevage ;
agro-industrie ; etc.) :
o Micro et Petite entreprises (MPE)
o PME/PMI (Petite et Moyenne Entreprise/Industrie)
o Grandes entreprises
• Professionnels (entreprises individuelles)
o Commerçants (détaillants ; grossistes ; etc.)
o Professions libérales (Pharmacie ; Clinique ; avocats ; huissiers ; notaires
; experts comptables ; etc.)
o Autres : courtiers en assurance ; transitaires ; exploitants agricoles ;
artisans ; écoles privées sous forme d’entreprise individuelle ; personnes
physiques exerçant une activité commerciale, etc.
2.1.3.5. Segment des organismes & institutions
• Organismes
o Organismes publics (Trésor, Douane, Impôts, etc.)
o Collectivités territoriales
o Entreprises publiques (EPIC -Etablissement Public à caractère Industriel
et Commercial ; EPA- Etablissement Public à caractère Admi-nistratif ;
etc.)
• Institutions
o Projets/programmes (PNUD ; UNICEF ; USAID ; AFD ; FIDA ; etc…)
o Ambassades
o Banques
o Sociétés financières
• Coopératives et groupements villageois
o Groupement villageois
o Coopératives de production ou de consommation
o Institutions financières mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit
o Pré coopératives
o Clubs d’épargne et de crédit
• Divers
o Cultes et communautés religieuses
o Partis politiques
o Syndicat de travailleurs
o Amicales
o Associations et organisations non gouvernementales
o Fondations
• GIE

2.1.3.6. L’analyse des besoins et motivations des différents segments

Le tableau suivant donne une illustration de l’analyse des besoins et motivations des
différents segments.

19
Tableau 1 : Besoins et motivations par segment

20
21
 2.1.3.7. L’analyse de rentabilité des segments
L’analyse de rentabilité des segments (particuliers, entreprises & professionnels,
organismes & institutions) peut se faire à partir de statistiques gérées par le SIB
(Système d’Information Bancaire). En clair, il s’agit d’analyser la structure du PNB
(intérêts et commissions) pour voir d’une part le segment le plus rentable et d’autre part
comprendre la dynamique des intérêts et commissions par segment. Cela permet
d’affiner le plan d’action commercial.
Aussi, on peut aller jusqu’à la rentabilité par client dans un segment donné. Le tableau
ci-après en donne une illustration de cette rentabilité. Elle peut, bien évidemment, être
générée par le SIB.

22
Tableau 2 : Analyse de la rentabilité par client

Prospection commerciale et stratégie de fidélisation clientèle

La prospection commerciale consiste à effectuer dans un premier temps une étude
sectorielle, conformément aux orientations de politique commerciale, sur une niche de
marché bien identifiée. Cette étude pourrait mettre en évidence une stratification du
marché cible en faisant ressortir les leaders, les moyens, les petits ainsi que leurs besoins
respectifs. Toutefois, la pratique de la prospection par recommandation s’avère être l’un
des éléments clés pour développer la performance commerciale.
A la fin de l’étude sectorielle, la banque procède à un ciblage ou repérage des prospects
susceptibles d’être démarcher par ses commerciaux. Ainsi, commence une phase de
démarchage clientèle sur la base d’une liste de prospects. Il consiste à prendre un

23
rendez-vous avec les prospects. Ce rendez-vous peut être individuel ou groupé. Mais
bien avant les commerciaux doivent construire leurs plans d’entretien clientèle.
L’objectif étant de récapituler les différents thèmes qu’ils souhaiteraient aborder avec
leurs prospects dans le but de connaître ses mobiles d’ouverture de compte. Il n’y a pas
de plan type d’entretien type, par contre il est important de structurer les thèmes de
questionnement (technique de l’entonnoir : du général au particulier).
A chaque étape, lorsque les commerciaux découvrent une hypothèse d’insatisfaction ou
un besoin trop vague, ils doivent l’approfondir. Leur découverte s’arrête lorsqu’ils pensent
avoir suffisamment d’éléments (besoin explicite) pour pouvoir faire une offre pertinente
de conditions préférentielles.
Une fois que le prospect accepte d’ouvrir un compte bancaire, commence le début de la
relation clientèle. Ainsi, la stratégie de fidélisation clientèle entre en ligne. Elle utilise les
techniques de fidélisation suivantes : Entretien de la relation par des visites régulières,
appels téléphoniques, envois de gadgets publicitaires. Être à l’écoute du client et anticiper
ses besoins. Conseiller le client dans ses opérations. Surtout être disponible à tout
moment au service du client. Philosophie à développer : Le client est roi, il paye nos
salaires et non la banque !!!
Enfin, comme toute relation, on peut envisager la fin de la relation clientèle sous trois (03)
angles : du fait de la banque (compte débiteur sans mouvement créditeur significatif); du
fait du client (insatisfaction) ; et du fait de la concurrence (rachat, conditions
avantageuses). A ce niveau, l’effort commercial est très souvent mesuré par les
indicateurs suivants : le taux de détention unité de mesure des ouvertures de comptes et
le taux d’attrition unité de mesure de l’ampleur des fermetures de comptes.

2.1.4. L’analyse des données internes

2.1.4.1. Les moyens humains et techniques
« Il n’y a ni richesse ni force que d’hommes » disait l’économiste français, Jean Bodin
(1529-1596)1. La réussite du Plan Marketing Stratégique (PMS) dépend avant tout de la
qualité des ressources humaines disponibles ainsi que les moyens techniques mis à la
disposition pour l’atteinte des objectifs fixés (il faut avoir les moyens de sa politique, aime-
t-on dire très souvent).
Quant aux moyens humains, une vraie politique de gestion des ressources humaines
doit être mise en œuvre dans le réseau de la banque. Cette politique doit s’articuler autour
des valeurs ci-après :
2.1.4.2. Le développement des potentiels : Construire une équipe qui gagne.
Pour ce faire il faut :
o Un challenge collectif autour d’un projet commun
o La motivation et la mobilisation de toute l’équipe commerciale derrière le
projet collectif

1
Cet aphorisme est tiré du livre de Jean Bodin, les Six Livres de la Républiques, paris l’an 1576 chez Jacques du
Puys. Il est extrait du livre V, chapitre II : les moyens de remédier aux changements des Républiques, qui adviennent
pour les richesses excessives des uns, et pauvreté extrême des autres.
24
 o L’acceptation d’une coordination par l’instauration d’une autorité et un
leadership avéré
o Le partage des valeurs et des règles du jeu par toute l’équipe
o Une meilleure répartition des objectifs, des activités, et des responsabilités
o Une complémentarité des fonctions
o Une homogénéité des procédures
o Une polyvalence sur les activités courantes
o Une confiance mutuelle
o Une communication ascendante et descendante de l’information au temps
opportun.
2.1.4.3. Les leviers du management commercial
o L’esprit d’équipe : fédérer l’équipe autour d’objectifs communs basés sur
des valeurs de solidarité, de respect, de communication, etc.
o La motivation : créer une énergie positive pour nourrir l’ambition et l’envie
o L’accompagnement : tous les collaborateurs doivent bénéficier de
formations, de partage d’expériences, et d’une bonne organisation
o L’exemplarité : ce point est très important, il s’agit de montrer la voie et
l’exemple, c’est-à-dire être un leader en un mot.
Quant aux moyens techniques, cela suppose une bonne organisation matérielle et
logistique. En effet, le réseau doit bénéficier de tous les moyens techniques adéquats
(véhicules, téléphones, internet, équipements, etc.) pour mener à bien sa mission et
atteindre les objectifs fixés. Toutefois, le top management de la banque veille quand
même à un équilibre des emplois et des ressources.
2.1.4.4. L’équilibre des emplois et des ressources
Ce point entre dans la fonction de contrôle de gestion bancaire. Il s’agit de mettre en
place une bonne politique ALM (Assets and Libilities Management ou gestion des
actifs/passifs) pour éviter, par exemple, de déraper dans trop d’emplois sans ressources
correspondantes ou vice versa. C’est une optimisation dans l’utilisation des emplois et
des ressources2.
Ce point fera l’objet d’un développement ultérieur dans la partie contrôle de gestion
bancaire.
Mettons en exergue le passage du PMS au PAC c’est-à-dire de la stratégie à
l’opérationnel.

2.1.5. Les fondamentaux de la gestion ALM bancaire

La gestion actif-passif, aussi dénommée par son acronyme anglais gestion ALM
(Asset and Liability Management) ou gestion de bilan bancaire, est une pratique
développée par les institutions financières anglo-saxonnes à partir des années 1970 à la
croisée des chemins de la gestion des risques et du pilotage stratégique.

2
A ce niveau, on dit très souvent que les crédits font les dépôts et les dépôts font les crédits. Toutefois, dans les
banques l’accent est beaucoup plus mis sur la collecte de ressources pour espérer faire plus d’emplois.
25
1) Définitions :
L’ALM est une méthode globale et coordonnée qui a pour objectif d’estimer et de piloter
l’équilibre entre les ressources et les emplois au regard des risques financiers auxquels
la banque est exposée sous la contrainte d’un niveau de rentabilité et d’uncadre
réglementaire précis. (Définition 1).
L’ALM est une pratique qui vise à optimiser la rentabilité des fonds propres tout en
préservant un niveau acceptable des risques financiers (risque de taux, de change et de
liquidité) et en assurant une allocation des fonds propres de manière à adapter le volume
de l’activité à l’évolution du marché et à l’environnement financier et réglementaire,
notamment aux ratios prudentiels. On parle alors d’optimisation du couple
risque/rentabilité. (Définition 2).
L’ALM est une démarche globale au sein de la banque visant à atteindre la structure de
bilan optimisant la rentabilité et le risque engendrés par les opérations de bilan et d’hors-
bilan. Il joue, par conséquent, un rôle important dans l’optimisation de la rentabilité et du
risque ainsi que dans la stratégie financière (Définition 3).
2) Les objectifs de la fonction ALM :
La gestion ALM consiste à veiller aux équilibres bilantiels c’est-à-dire équilibrer les
ressources (dépôts) et les emplois (crédits) selon la devise, le type de taux et les
échéances (maturités) : fonction de pilotage de la structure de bilan sur un horizon
pluriannuel pour la stabilité du PNB (produit net bancaire) afin d’obtenir des marges
positives stables.
Elle assure, également, la pérennité de la banque via une gestion contrôlée des risques
(GRM : global risk management) conformément à la réglementation afin d’éviter une prise
de risque excessive menant à la faillite : optimisation du couple rentabilité-risque.
Enfin, elle consiste aussi à prévoir et anticiper les évolutions futures ; prendre des
décisions stratégiques (stratégie financière : allocation des fonds propres) ; maître en
place et maîtriser les outils de gestion de gestion ALM.
En vue d’atteindre ces objectifs, la banque doit mettre en place un comité ALCO (Asset
an Liability Committee) rattaché à la Direction Générale dont les membres peuvent être
: le Directeur Général ou son adjoint ; le Directeur Financier ; le Directeur des risques ; le
Directeur commercial ; la trésorerie ; le contrôleur de gestion. Les attributions de comité
peuvent être :
- La participation à la définition de la stratégie et des objectifs globaux de la banque
- La prise de décision des grandes orientations de la politique globale de gestion
financière : gestion des risques, orientations commerciales, rentabilité des fonds propres,
la croissance du bilan, les parts de marchés, etc.
- La simulation des impacts d’une politique commerciale sur la rentabilité financière et sur
les besoins en fonds propres.
Par ailleurs, le comité d’Audit, en liaison avec le comité ALCO, doit donner un avis à
l’organe délibérant sur les limites d’exposition aux risques de gestion globale du bilan de

26
l’entité et sur la bonne adéquation des moyens engagés avec la politique de gestion
envisagée.
3) Les missions opérationnelles de la fonction ALM :
- Proposer les opérations de gestion et de couverture nécessaires
- Respecter les limites de risque définies en interne
- Respecter les lois et règlements nationaux et internationaux.
- Garantir la formation à moyen terme des résultats à travers un calcul prévisionnel du
PNB
- Définir les mécanismes des taux de cessions interne (TCI) et optimiser les allocations
des fonds propres
- La gestion des contreparties financières et du risque crédit.
Il faut faire une distinction entre la fonction ALM et la fonction du trésorier. En effet, la
trésorerie assure les missions suivantes : refinancement ou placement à court terme ;
gestion du portefeuille de marché ; et la gestion des liquidités (cash management) via les
comptes appropriés.
Par contre, la fonction ALM opère des choix stratégiques en matière de risques en
définissant les limites et les prix internes conformément à la politique financière de la
banque.
4) La gestion ALM et Taux de Cession Interne (TCI) :
Le TCI permet de transférer les risques (risque de taux et de transformation) vers la
trésorerie centrale appelée également structure centrale. En effet, les crédits accordés à
la clientèle sont refinancés auprès de l’ALM par un refinancement interne à hauteur du
TCI (apport de cash par la trésorerie centrale contre TCI). L’épargne et les dépôts à vue
et à terme reçus de la clientèle sont placés de manière analytique auprès de l’ALM qui
les rémunère au travers du TCI (réception de cash par la trésorerie centrale contre le
TCI). Ainsi, les TCI assurent une équité dans la répartition des marges entre ALM et
activités commerciales. Le TCI est spécifique à l’opération clientèle pour le crédit. En
particulier, il dépend du schéma d’amortissement, du type de taux, des fréquences de
remboursement, des périodes de différés. Les TCI pour les placements sont
nécessairement identiques par produit, car les flux futurs ne sont pas connus.
En d’autres termes, le TCI peut être défini comme le taux auquel chaque contrat est
adossé de la direction commerciale (front office) vers la trésorerie (middle office). On
l’appelle aussi le taux d’adossement ou le taux de retournement qui permet au réseau
d’agence de fixer ses tarifs à la clientèle pour dégager sa marge commerciale. Le TCI
permet, par ricochet, de figer la marge commerciale de l’agence : différence entre le prix
client et le TCI ; et par conséquent immuniser les résultats commerciaux face aux
variations de taux (la marge globale bancaire étant gérée par la trésorerie centrale).

27
5) La gestion ALM et l’évaluation des risques :
Deux approches sont généralement utilisées pour l’évaluation des risques de liquidité, de
taux et de change : l’approche comptable à travers la détermination des impasses (gap)
; et l’approche économique par le recours aux valeurs de marché des actifs et passifs
bancaires.
1.1 L’approche comptable
- Le gap ou impasse de taux
Le Gap (ou l’impasse) de taux est la différence entre les emplois (actif) et les res-sources
(passif) du bilan pour les opérations de crédit et de financement et du hors -bilan pour les
opérations de couverture. La technique de mesure du risque est la suivante :
Gestion ALM par bande de maturité = (Encours Actif Bilan -Encours Passif Bilan) +
Encours Actif HB - Encours Passif HB
Classement possible par type de taux : taux fixes, taux variables, taux révisables ; par
type de clientèle : particuliers, entreprises ; par type de produits financiers : produits
inflation, taux zéro coupons, équivalents options de taux.
L’instrument de couverture traditionnel du risque de taux est le swap de taux d’intérêt
(produit financier de hors bilan) qui permet d’échanger un risque long contre un risque
court ou vice versa. La couverture parfaite consiste à obtenir un gap équilibré sur chaque
maturité.
- Le gap ou impasse de liquidité
Le gap de liquidité est similaire au gap de taux : définition des strates de maturité ;
définition des opérations à taux fixe et taux variable.
Les opérations de couvertures hors-bilan n’ont pas d’impact sur le gap de liquidité.
Le comité de Bâle a introduit deux ratios de liquidité : le Liquidity Coverage Ra-tio (LCR)
pour un horizon d’un mois et le Net Stable Funding ratio (NSFR) pour un horizon d’une
année.
- Le gap ou impasse de change
La gestion du risque de change consiste à mesurer en temps réel, l’exposition nette sur
chaque devise (par rapport à la devise de référence).
La pratique consiste à produire des gaps de trésorerie et des gaps de liquidité dans
chaque devise. Puis d’inclure les opérations équivalentes à des opérations de change à
terme dans les gaps de taux et de liquidité respectifs.
1.2 L’approche économique
L’approche économique introduit la sensibilité de la valeur de marché des actifs et passifs
bancaires en utilisant le concept de duration3(durée de vie économique). La duration
correspond à la valeur actuelle, pondérée par la durée de tous les flux engendrés par un

3
Tidiani SIDIBE, Pratique de l’activité bancaire & financière, l’Harmattan, Paris, avril 2016.
28
actif financier ou encore à la maturité moyenne de tous les flux, pondérés par leur valeur
actuelle, engendrés par cet actif.

La relation entre la duration et la sensibilité s’établit comme suit :

Par ailleurs, l’incertitude dans l’évaluation des risques de marché, a amené le concept de
VAR (Value at Risk) développé par la banque JP Morgan au début des années 1990. Ce
modèle permet de calculer les pertes maximales d’un portefeuille de marché (voir
l’encadré qui y est dédié).
Enfin quant à l’allocation des fonds propres, on distingue deux notions : fonds propres
réglementaires et fonds propres économiques. En effet, les fonds propres réglementaires
font référence aux exigences de fonds propres selon les normes bâloises. Les fonds
propres économiques consistent à affecter des fonds propres aux différentes activités ou
métiers bancaires en fonction des pertes estimées. Pour ce faire, la méthode
RAROCTM(Risk Adjusted Return On Capital). Pour sa détermination, on doit classer les
différentes activités ou métiers de la banque par niveau de risque et recourir aux données
historiques.
2. Le passage du PMS au PAC
C’est le passage de la stratégie à l’action ou le passage de l’abstrait au concret. Pour ce
faire trois (03) phases se dégagent : une phase de diagnostic ; une phase de prévision ;
et une phase d’allocation des ressources de la procédure budgétaire.
2.1. La phase de diagnostic : l’analyse SWOT
Cette phase met en évidence, à partir de l’analyse de la matrice SWOT (Strenghs
Weaknesses Opportunities and Threats), les forces (Strenghs) et faiblesses
(weaknesses) ainsi que les menaces (threats) et opportunités (opportunities). Ainsi, le
diagnostic interne concerne les forces et faiblesses tandis que le diagnostic externe
s’assimile aux opportunités et menaces.
Cette analyse privilégie un ajustement de la stratégie de la banque à son environnement.

29
La construction de la matrice SWOT se présente comme suit :
Tableau 3: La construction de la matrice SWOT

30
2.2. La phase de prévision : faisabilité et marketing mix
2.2.1. La faisabilité
A partir du diagnostic de la matrice SWOT, il s’agit de définir les objectifs ainsi que les
moyens et actions à mettre en place. La figure suivante montre les enchaînements
logiques.
Figure 7 : La faisabilité de l’analyse SWOT

2.2.2. L’optimisation du marketing mix

La banque doit pouvoir intelligemment coordonner les sept (07) politiques marketings :
politique de prix ; politique de communication ; politique de distribution ; politique de vente
; politique concurrentiel ; politique des procédures et politique de gestion des ressources
humaines.
2.3. La phase de procédure budgétaire
La mise en œuvre des objectifs s’accompagne de compte d’exploitation prévisionnel
(banque ou agence) faisant ressortir du côté des produits, le nombre d’unités à vendre et
du côté des charges, les coûts liés à l’exploitation. Ce tableau devra, également, mettre
en relief le PNB (Produit Net bancaire) prévisionnel c’est-à-dire la marge d’intermédiation
et l’impact des commissions ainsi que le coût du risque.
C’est pourquoi la phase de procédure budgétaire est importante, car elle fait ressortir,
trimestriellement et annuellement, par ligne de produit, le prévisionnel, le réalisé et les
écarts. A ce titre, le contrôle de gestion participe activement à la procédure budgétaire
(formalisation des objectifs, consolidation pré budget transmis par les centres de
responsabilités, navettes budgétaires, le suivi et les révisions budgétaires).

31
Une fois validé, avec ou sans arbitrages, le budget devient un véritable outil de référence
pour la planification des actions commerciales et l’allocation des ressources.
3. Le Plan d’action commercial d’une agence (PAC agence)
3.1. Définition
Le PAC agence découle du PMS et met en exergue la décomposition et
l’ordonnancement des actions suivantes : les objectifs recherchés, les cibles, les produits,
les actions commerciales, les moyens, la communication, les ac-teurs, la période, le
chiffrage et les indicateurs.
Le PAC sert à planifier les actions futures et constitue un outil de pilotage commercial par
excellence d’une agence bancaire.
3.2. La mise en œuvre du PAC agence
La démarche de mise en œuvre du PAC agence peut-être synthétisée en 10 étapes qui
présentent comme suit :
1. Connaître son agence dans son périmètre d’exploitation
2. Anticiper les actions et les formaliser
3. Relier les actions aux orientations stratégiques
4. Fixer des objectifs ambitieux, mais réalisables (SMART)
5. Communiquer le PAC
6. Négocier les objectifs avec chacun de ses collaborateurs
7. Prévoir les points d’avancement et résultats intermédiaires attendus
8. Communiquer régulièrement les résultats du PAC en les rapprochant des prévisions
9. Corrigez les écarts
10. Faire évoluer l’organisation de l’agence et mobiliser les collaborateurs pour l’atteinte
des objectifs commerciaux et financiers.
Dans cette démarche, une bonne politique de gestion de portefeuille à travers les
différents segments du CRM (Customer Relation Management) permettra d’optimiser la
performance commerciale sur chaque client, d’établir le programme relationnel
personnalisé de chaque client et de prioriser les actions.
En effet, les apports de la gestion de portefeuille permettront de gagner du temps (time’s
money), de mieux connaître ses clients (fiche KYC : Known Your Customer) pour adapter
l’action marketing, d’identifier les clients à potentiel, de multiplier les contacts choisis, et
in fine négocier les objectifs commerciaux. Cela suppose une bonne analyse du
portefeuille par segment (analyse croisée des données clients et produits ; diagnostic
forces faiblesses menaces opportunités). Cette analyse peut être quantitative (nombre
de comptes, soldes, encours, tableaux de bord, PNB par client, etc.) ou qualitative
(satisfaction clientèle, efficacité commerciale, etc.).

32
3.3. La définition des objectifs individuels
Dans la mise en œuvre du PAC agence, il important de définir des objectifs aux
commerciaux (gestionnaires de compte) en liaison avec le PMS.
Dans l’atteinte ces objectifs individuels, la démarche des commerciaux ou gestionnaires
de compte doit s’articuler autour des 3 grands axes ci-après :
• Génération du contact : la prospection ;
• Transformation de ce contact en client pour la banque ;
• Et fidéliser ce client.
Sur le plan commercial et marketing, il est généralement admis que les objectifs
individuels doivent être « SMART », c’est-à-dire répondre aux caractéristiques suivantes :
• Spécifiques, car adaptés à chaque commercial ou gestionnaire de comptes, à sa
situation et ses problématiques ;
• Mesurables, c’est-à-dire quantifiables et contrôlables ; même les objectifs
qualitatifs devront être exprimés en données chiffrées ou factuelles ; par exemple,
la qualité de service peut s’apprécier par la baisse du nombre de réclamations ou
à travers les résultats des enquêtes auprès des clients postés dans les boîtes à
suggestions, etc. ;
• Acceptés : l’objectif doit emporter l’adhésion du gestionnaire de comptes ; pour
cela, au moment de la définition des objectifs collectifs et du plan stratégique
pluriannuel, le top management devra impliquer les gestionnaires de comptes, en
amont, pour déterminer collectivement les objectifs à atteindre. Ces objectifs ne
devront pas leur être imposés, car une stratégie coupée du terrain risque de se
heurter à l’incompréhension, voire aux réticences des gestionnaires de comptes ;
• Réaliste, c’est-à-dire adapté au marché, au potentiel et au profil du commercial ou
gestionnaire de comptes. Ainsi, un junior (débutant) bénéficiera d’objectifs
différents de son collègue plus aguerri (expérimenté), qui le feront progresser sans
le décourager ;
• S’inscrire dans le temps, c’est-à-dire avec une échéance précise. L’atteinte des
objectifs est un facteur-clé de la motivation, d’où l’importance de fixer des objectifs
ambitieux, mais néanmoins réalistes, s’inscrivant dans la démarche « SMART ».
• En plus des indicateurs quantitatifs, les objectifs devront également porter sur des
indicateurs qualitatifs, car la relation client prend une ampleur particulière de nos
jours.
• Puisque la fidélisation coûte moins cher que la prospection clientèle, les
commerciaux et plus généralement les agents du front office de la Banque, doivent
être régulièrement incités, par le top management et leurs supérieurs
hiérarchiques, à suivre plus en détail leur portefeuille et à traiter les clients avec la
plus grande attention.

3.4. La fonction « accueil clientèle et services bancaires »

Cette fonction est très importante dans une banque commerciale. Il s’agit généralement
du premier contact avec un prospect qui fait le déplacement à la banque pour prendre
des renseignements. En plus, il s’occupe également des clients de la banque.
33
 Pour ce faire, le chargé d’accueil et services bancaires accueille et oriente physiquement
et téléphoniquement la clientèle - informe les clients sur les services/produits de base de
la banque commerciale. Il réalise les opérations courantes de guichet selon les règles et
consignes de sécurité des personnes et des biens.
Il peut également réaliser le suivi des besoins en numéraire de la structure. D’une banque
à une autre, on peut trouver les appellations suivantes :
• Assistant / Assistante de clientèle de banque
• Assistant / Assistante service clientèle
• Assistant / Assistante service clientèle bancaire
• Caissier / Caissière de bureau de change
• Chargé / Chargée d’accueil en banque
• Chargé / Chargée d’accueil et de services clientèle bancaire
• Conseiller / Conseillère accueil en agence bancaire
• Conseiller / Conseillère d’accueil en banque
• Guichetier / Guichetière accueil banque
• Guichetier / Guichetière de banque
• Guichetier / Guichetière de la banque postale
• Guichetier payeur / Guichetière payeuse
• Guichetier vendeur / Guichetière vendeuse
• Téléconseiller / Téléconseillère en banque
Les activités sont de :
• Accueillir les clients et identifier leur demande (administration de comptes,
achat/vente de produits et services, informations, etc.)
• Enregistrer les opérations courantes, les mouvements sur portefeuille et remettre
les documents justificatifs
• Informer le client sur les services/produits selon son niveau de salaire, son
épargne et ses projets
• Sensibiliser les clients à l’utilisation des automates et des services à distance et
les assister
• Actualiser l’affichage publicitaire (affiches, dépliantes...) ou celui des taux de
change
• Classer les documents et produits (cartes bancaires, chéquiers, lettres
recommandées, etc.) et les délivrer après vérification de l’identité
Ces compétences doivent être précisées sur les :
• Modes de paiement
• Caractéristiques des produits et services bancaires
• Caractéristiques des produits financiers
• Techniques de vente
• Procédures de transfert de devises
• Réglementation bancaire
• Règles et consignes de sécurité
• Principes de la relation client

34
 • Procédures d’administration de compte bancaire
• Rédaction de documents
3.5. Le processus de création de nouveaux produits bancaires
Les banques doivent fournir des produits et services financiers innovants et adaptés aux
besoins nouveaux de sa clientèle. Et, les solutions à ces problèmes pourraient passer
par l’axe de développement sécuritaire de nouveaux produits et services diversifiés,
orientés client.
Le processus de création de nouveaux produits bancaires repose sur les phases ci-
dessous de développement méthodologique de nouveaux produits et services
généralement admis comme norme internationale dans le secteur bancaire.

Figure 8 : Le processus de création de nouveaux produits bancaires

Evaluations
Etude de marche
Préparation

• Besoins des clients

Lancement • Capacités
Conception
institutionnelles
• Concurrence

Test pilote

35
Explications des différentes phases :
Phase 1 : Etude de marché
Il s’agit de la collecte de données, l’analyse et la présentation des informations utiles
pour prendre la décision de développer un nouveau produit ou le modifier.
• Etude de marché qualitatif
• Etude de marché quantitative (collecte de données et analyse quantitative par
un logiciel statistique)
Phase 2 : Conception (Développement du concept produit/prototype)
• Concept produit
• Prototype
• Calculs de coûts
• Tarifications
Phase 3 : Test pilote
• Fixation de la durée
• Les étapes du test pilote :
o 1) Constitution de l’équipe de test pilote
o 2) Elaboration du protocole de test
o 3) Définition des objectifs
o 4) Préparation de tous les systèmes
o 5) Modélisation des projections financières
o 6) Documentation des définitions et des procédures du produit
o 7) Formation du personnel concerné
o 8) Elaboration des documents marketing pour les clients
o 9) Lancement du test pilote
o 10) Evaluation du test
Phase 4 : Lancement
• Fixation de la durée et du calendrier
• Temps du personnel
• Personnes responsables
• Ressources financières attendues, formations, équipements
Phase 5 : Evaluation
• Evaluation du lancement
• Succès / échec
• Points à renforcer ou à améliorer
• Poursuite ou abandon

36
Tableau 4 : Exemple de fiche produit

FICHE DE PRODUIT

Dénomination

Description

Population cible

Objectif du produit

Caractéristiques :

Moyens de promotion auprès du grand public

Slogan de communication + Visuels

Supports d’adhésion

Avantages pour le client

Avantages pour la banque

Vendeurs

Objectifs de vente du produit

37
CHAPITRE III - LES STRATÉGIES BANCAIRES

Les entreprises et plus particulièrement les banques s’inspirent du domaine militaire.

Elles ne sont pas en guerre mais se battent pour développer ou préserver leur produit
net bancaire comme le prouve l’intégration d’une « fonction intelligence économique »
dans les lignes métiers des banques ou la redéfinition permanente de plans stratégiques.
On entend plus précisément par « stratégie » l’ensemble des démarches qui traitent du
potentiel d’une firme, c’est-à-dire de son aptitude à concevoir une politique de
développement à moyen et long terme, récompensée par une rentabilité conforme aux
attentes des actionnaires. Ce concept est employé de préférence à celui de planification
car il sous-entend des principes :
– d’adaptation à l’environnement ;
– de rapidité par rapport à la concurrence ;
– d’économie de moyens.
La démarche stratégique est présente dans tous les établissements de crédit qui,
confrontés à la mondialisation des marchés et à un univers concurrentiel aux contours
renouvelés, cherchent à baliser les voies de leur futur. Aujourd’hui, des défis totalement
nouveaux forcent les banques à se réinventer. Les taux bas imposés par le BCE rendent
difficile la préservation des marges bancaires, la réglementation bâloise impacte
fortement les disponibilités de trésorerie, et la volatilité des valeurs bancaires sur les
marchés boursiers engendre à son tour une volatilité des bilans. À cela s’ajoutent les
nouvelles exigences de la réglementation Bâle 4 à laquelle le Comité de Bâle réfléchit et
que l’Union européenne devra, sans doute, transposer dans un avenir proche.
Les fédérations bancaires française et européenne chiffrent dès l’été 2016 les effets
négatifs des niveaux de fonds propres à venir. Pour continuer à jouer pleinement son rôle
dans le financement de l’économie, le secteur bancaire associe donc les niveaux
hiérarchiques les plus élevés de la banque à la définition de la stratégie, parfois en
collaboration avec un cabinet de consultants. Celle-ci s’articule autour du diagnostic puis
des choix et mouvements stratégiques.

3.1. DE L’ANALYSE AU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

L’analyse stratégique comporte plusieurs volets. La première traite de la situation de
départ qui, en première analyse, peut signifier l’environnement dans lequel évolue
l’établissement de crédit. Il est clair que des éléments comme la globalisation,
l’introduction de l’euro et la formation d’un marché bancaire unique ou les évolutions
technologiques sont obligatoirement pris en compte pour formuler une stratégie. Ces
éléments qui alimentent le diagnostic externe ont été présentés dans le chapitre 1 et ne
seront pas repris ; la situation de départ traite uniquement de la dimension interne du
diagnostic. Le second volet s’attache à l’étude du champ concurrentiel au sein duquel la
banque évolue et le troisième se concentre sur le repérage des avantages concurrentiels
dont la banque est dotée. Son aboutissement est le diagnostic stratégique.

38
3.1.1. La situation de départ
Pour connaître la situation de départ, un état des lieux exhaustif est nécessaire et il
comporte deux dimensions : une dimension horizontale consacrée à l’organisation et aux
ressources et une dimension verticale avec l’identification des métiers grâce à la
segmentation stratégique.
3.1.1.1. L’organisation et les ressources
À ce niveau, il s’agit d’une part de s’interroger sur cet ensemble d’éléments que l’on
désigne souvent sous le nom de culture d’entreprise avec :
– la finalité de la banque et la hiérarchisation à opérer entre la rentabilité, la prise de
risques, la croissance, les missions de service public souvent dévolues aux
établissements de crédit ;
– le style de gestion pratiqué au sein de l’établissement se définissant en termes de
centralisation ou de décentralisation des décisions, de systèmes de régulation et de
contrôle ;
– la cohésion réalisée entre toutes les composantes de la banque grâce à des valeurs
et comportements communs.
D’autre part, il convient de réaliser le bilan des ressources technologiques, humaines et
financières dont la banque est dotée. Ce point évidemment essentiel est traité dans les
ouvrages de stratégie d’entreprise et ne sera pas développé ici.

3.1.1.2. L’identification des métiers de la banque

Il convient de connaître les marchés, clientèles et produits, sur lesquels l’établissement
de crédit est présent et d’apprécier le portefeuille d’activités composé par ces métiers et
marchés.
La segmentation stratégique
La segmentation stratégique constitue la base méthodologique de l’analyse des marchés
et produits d’une firme. Elle consiste à dresser la liste de ses activités élémentaires, puis
à regrouper ces activités en groupes homogènes par rapport à des critères comme la
clientèle, la zone géographique, la technologie, etc. Ces groupes sont habituellement
dénommés domaines d’activité stratégiques dans la littérature théorique et métiers par
les praticiens. Comme on a distingué quatre grands métiers dans la banque et cette
distinction est reprise dans tous les développements de ce chapitre. Chaque domaine
d’activité stratégique fait l’objet d’une analyse approfondie pour mettre en évidence les
compétences qu’il convient de maîtriser pour réussir dans ce métier. Mais auparavant, il
faut s’interroger sur le potentiel de ces métiers ainsi que sur les synergies qu’ils
engendrent, ce que les analyses de portefeuille d’activité facilitent, même si elles ne sont
plus autant en vogue aujourd’hui qu’il y a quelques années ; elles présentent toutefois
l’intérêt d’insister sur la dimension concurrentielle de la segmentation stratégique.

39
Le portefeuille d’activités d’une banque
Pour chaque segment stratégique ou ligne de produits, on peut établir une courbe
d’expérience, c’est-à-dire une relation entre la production cumulée d’un produit et son
coût unitaire complet. L’entreprise a intérêt à réaliser le plus grand volume de production
pour bénéficier d’avantages de coûts : sa part de marché doit donc être significative. De
même, chaque segment se caractérise par ses perspectives de développement. Le
croisement de ces deux critères, parts de marché détenues et croissance du marché,
permet de construire la fameuse matrice à quatre quadrants (les vaches à lait, les
vedettes, les dilemmes et les poids morts) sur lesquels les segments stratégiques ou
lignes de produits sont positionnés, d’où ressort l’équilibre des activités d’une entreprise.
Le modèle BCG appliqué à la banque conduit à distinguer :
– les vaches à lait, activités pour lesquelles la banque détient une forte part d’un marché
à faible croissance. Les produits au stade de la maturité ou du déclin se situent dans ce
quadrant et certains d’entre eux sont très profitables comme les dépôts à vue ;
– les vedettes, activités qui se développent rapidement et pour lesquelles la banque
occupe une part de marché substantielle. D’un métier à l’autre, les vedettes seront
l’assurance-vie pour la banque de détail, le capital-risque ou la titrisation synthétique pour
la banque de financement et d’investissement ;
– les poids morts, activités à développement faible et pour lesquelles la banque occupe
une part de marché modeste. Les poids morts, souvent déficitaires, sont maintenus au
motif d’une offre globale pour les clientèles cible. Certaines banques de financement et
d’investissement conservent dans leur portefeuille d’activités les financements de projet
ou le crédit-bail à l’exportation, tout en sachant que sur ces marchés, elles sont
distancées par des concurrents ;
– les dilemmes, activités en croissance mais pour lesquelles les parts de marché sont
faibles. Si l’établissement de crédit parvient à accroître sa part de marché, le dilemme
devient une vedette, sinon, avec le vieillissement du produit, il risque de se transformer
en poids mort.
À titre d’exemple, le portefeuille d’activités d’une banque de détail peu présente sur le
marché des entreprises est présenté selon la matrice BCG dans le tableau 5
Croissance
du marché
Vedettes : Dilemmes :
-Assurance-vie ; –banque à distance ;
Elevée -Crédits immobiliers ; –servicesfinanciers spécialisés.
–gestion de patrimoine.

Vaches à lait : Poids morts

-dépôts à vue ;
Faible -dépôts d’épargne
-cartes bancaires et packages

Elevée Faible Part de

marché

40
À la lumière de ce classement, la banque a une vision claire de ses marchés et gère son
portefeuille d’activités de façon globale. À chaque activité, un choix stratégique est
associé : accroître les parts de marché, se désengager…
3.1.2. L’analyse concurrentielle du secteur bancaire
Le deuxième volet de l’analyse stratégique traite du champ de la concurrence. Les
concepts de l’économie industrielle avec notamment les approches de M.E. Porter
(Figure 8) sont utiles pour réaliser l’analyse concurrentielle du secteur bancaire.

Source : Porter 1986

Figure 8 - Les cinq forces concurrentielles

1.1 La menace de nouveaux entrants

Les barrières à l’entrée comme à la sortie expliquent les conditions de pénétration d’un
secteur par des entrants potentiels.
■ Les barrières à l’entrée
Une barrière à l’entrée empêche l’installation d’une nouvelle firme dans le secteur et
diminue le nombre de concurrents sur un même marché. Dans le secteur bancaire, les
barrières à l’entrée sont nombreuses.
Les barrières réglementaires
L’exercice du métier de banque est subordonné à l’obtention d’un agrément délivré par
les autorités de supervision. L’agrément ne s’obtient pas facilement car cette autorité est
41
particulièrement attentive à la qualité de l’actionnariat qui doit être à même d’assurer la
pérennité de la banque en cas de survenance de difficultés majeures. De ce fait, les
créations de banques sont très rares sauf si l’établissement est créé par un groupe
industriel ou financier à surface indiscutable comme par exemple une compagnie
d’assurances dans le cadre d’une stratégie de bancassurance. En revanche, l’obtention
de l’agrément est plus facile pour les établissements de crédit étrangers désireux de
s’implanter en France. C’est ainsi qu’à la fin 2011, environ 30% des établissements de
crédit français sont sous le contrôle de capitaux étrangers, majoritairement originaires de
pays communautaires. Enfin, il ne faut pas oublier la liberté d’établissement et de
prestation de services dans le cadre de l’Union européenne qui permet le développement
d’activités bancaires en France sans agrément préalable. Les concurrents potentiels des
banques françaises sont les banques européennes.
Les économies d’échelle et de gamme
Les économies d’échelle ou de dimension proviennent de rendements croissants, les
coûts augmentant moins rapidement que la production. Elles constituent une barrière à
l’entrée puisque toute nouvelle firme doit pouvoir produire au même niveau de coûts que
ses concurrents. De nombreuses études empiriques ont été menées tant aux États-Unis4
qu’en France5 pour démontrer l’existence d’économies d’échelle dans le secteur
bancaire.
La mise en évidence d’une courbe de coûts en U dépend fortement de la période, avec
les années quatre-vingt moins sujettes aux économies d’échelle que les années quatre-
vingt-dix, ainsi que de la constitution de l’échantillon, et logiquement les échantillons
composés de banques exerçant le même métier sont plus probants que ceux composés
de banques à conditions d’exploitation très différentes. Quoi qu’il en soit, la banque ne
peut être une petite ou moyenne entreprise et la taille critique constitue clairement une
barrière à l’entrée.
Les économies de gamme ou d’envergure se constatent lorsque les coûts de production
d’un ensemble de biens et services sont inférieurs à la somme des coûts de production
de chaque produit pris isolément. Dans ce cas, la fonction de coût est sous-additive en
raison de l’utilisation de mêmes facteurs de production pour plusieurs produits. L’activité
bancaire semble particulièrement concernée par les économies de gamme que l’on
désigne sous le nom de ventes croisées (cross selling ): l’existence de produits liés,
l’utilisation de mêmes informations sur un client pour lui vendre plusieurs produits, la
polyvalence d’un bon nombre d’exploitants de banque, tous ces éléments concourent à
transformer des coûts variables en coûts fixes que l’élargissement de la gamme répartira
sur de plus grandes quantités.
Les barrières technologiques
L’activité bancaire nécessite des investissements technologiques considérables tant pour
compte propre avec la mise au point de systèmes d’informations de gestion ou de
nouveaux canaux de distribution que pour le compte de la profession avec les systèmes

4
BERGER A.N. et MESTER L., «Inside the black box : what explains differences in the efFIciencies of financial
institutions ? », Journal of Banking and Finance, n° 21, 1997.
5
DIETSCH M. et OUNG V., « L’efficacité économique des restructurations bancaires en France au cours des années
1990 », Bulletin de la Commission bancaire, n°24, avril 2001.
42
relevant de l’interbancarité (CRI, Centrale de règlements interbancaires, RGV2,
Règlements grande vitesse). Toute entrée dans le secteur requiert des investissements
au montant élevé et à délai de récupération long et qui ne procurent même pas
d’avantage compétitif déterminant lorsque les investissements relèvent de
l’interbancarité.
Les barrières de notoriété
Tout établissement de crédit se présente obligatoirement sur les différents marchés de
capitaux. L’accès à ces marchés est fonction de la notoriété de l’intervenant, notoriété
qui dépend principalement de sa notation et qui conditionne le coût des emprunts.
De même, pour certains métiers comme celui de la banque de financement et
d’investissement, la réputation constitue un avantage concurrentiel déterminant et elle
s’acquiert au fil des années.
Les barrières stratégiques
Les barrières stratégiques sont dressées par les firmes en place afin d’empêcher l’entrée
sur le marché. Cette approche enrichit la notion de barrière à l’entrée qui néglige la
réaction des firmes installées face à la menace de nouveaux entrants. Afin de dissuader
la pénétration, les firmes en place font savoir qu’elles réagiront à toute tentative
d’installation et afin de rendre cette menace crédible, elles procèdent à des engagements.
Un engagement est en général un investissement qui confère à la firme déjà installée des
avantages décisifs. L’exemple le plus fréquemment apporté est celui du maintien de
surcapacités de production, signal adressé aux concurrents potentiels pour leur indiquer
que toute nouvelle demande peut être satisfaite immédiatement sans qu’il soit besoin
d’accroître le nombre de firmes présentes sur le marché.
Le secteur bancaire fournit plusieurs exemples de barrières stratégiques : un réseau
d’agences plus dense que nécessaire, des dépenses publicitaires importantes, le
développement des nouveaux canaux de distribution que les entrants comptent utiliser.

■ La sortie du secteur et les coûts irrécupérables

La notion de coûts irrécupérables est liée à la théorie des marchés contestables6 qui
privilégie les coûts de sortie de préférence aux barrières à l’entrée.
• La contestabilité des marchés se résume ainsi :
– un marché dans lequel l’entrée est parfaitement libre et dont la sortie permet la
récupération de tous les coûts est un marché contestable ;
– dans ces conditions, peu importe le nombre de firmes installées, la concurrence
potentielle discipline le marché et le contraint à abandonner les pratiques
anticoncurrentielles en matière de prix et de quantités.
Le caractère contestable d’un marché, même en cas d’oligopole, discipline les prix et les
marges. Elle constitue un obstacle à la guerre des prix et aux péréquations tarifaires et

6
BAUMOL W., PANZAR J.-C. et WILLIG R., Contestable markets and the theory of industry structure, Harcourt
Brace, 1982.
43
elle contribue à la bonne efficience allocative et organisationnelle des firmes. Elle favorise
par contre la stratégie de « hit and run » selon laquelle attirée par des perspectives de
profit élevé, une entreprise pénètre le marché et le quitte dès ses objectifs atteints ou dès
que les firmes en place ont réagi à cette pénétration.
• Le marché bancaire est-il contestable ?
Pour répondre à cette question, il convient d’examiner les coûts irrécupérables (sunk
costs) supportés par une banque quittant le secteur et qui diffèrent d’un type d’actif à
l’autre :
– les actifs à coûts irrécupérables faibles avec les actifs corporels cédés sur le marché
de l’occasion mais peu importants dans le total de bilan et les titres négociés sur les
marchés donc liquides et qui font l’objet d’une couverture de risque de taux ;
– les actifs à coûts irrécupérables élevés avec les créances bancaires. Le savoir-faire
d’une banque dans l’analyse du risque de contrepartie dépend de l’acquisition
progressive d’informations sur le client, ce qui peut être assimilé à un investissement dont
la possibilité de récupération n’est pas certaine, étant donné le fort contenu intuitu
personae de la relation de crédit.
D’un métier à l’autre, le degré de contestabilité diffère donc et les activités de marché
semblent plus contestables que celles relevant de l’intermédiation financière
traditionnelle. Le développement de l’intermédiation de marché a ainsi contribué à rendre
plus contestable l’activité bancaire.
Au total, l’existence de barrières à l’entrée comme à la sortie ne préserve pas le secteur
bancaire de toute menace de nouveaux entrants. La banque de détail semble à cet égard,
mieux protégée que les autres métiers ; la gestion d’actifs est sans doute le métier le plus
aisément pénétrable, et principalement pour ce qui concerne les activités de gestion
collective ou de banque privée.
1.2 Le pouvoir de négociation des clients et fournisseurs
En ce qui concerne les clients, d’un métier bancaire à l’autre, le pouvoir de négociation
diffère. Dans la banque de détail, force est de constater qu’à l’exception des entreprises
de grande taille les clients sont atomisés et leur pouvoir de négociation est faible. Certes,
une législation spécifique protège le client, emprunteur comme déposant, et elle pourra
donner lieu à des distorsions de concurrence lorsque le marché bancaire européen sera
effectivement constitué. La relation banque – client jouit de surcroît d’une grande stabilité
même si elle se déroule dans un environnement de plus en plus concurrentiel. En
revanche, dans les métiers de banque de financement et d’investissement ou de gestion
d’actifs, les clients qui sont des grandes entreprises ou des investisseurs institutionnels,
sont en mesure d’imposer à la relation qu’ils entretiennent avec leur banquier un tour plus
favorable.
Quant aux fournisseurs, au sens habituel du terme, ils ne contribuent que pour une faible
part au total des charges. Toutefois, la production bancaire incorporant toujours
davantage de technologie, l’action menée par certains fournisseurs d’équipements ou de
services informatiques, en matière de qualité, délais ou prix peut avoir des conséquences
notables sur la compétitivité de la banque. Si on élargit les fournisseurs aux apporteurs

44
de capitaux que sont les actionnaires, la banque cotée ne peut ignorer leurs attentes en
matière de rentabilité financière. Le statut juridique de l’établissement de crédit peut alors
constituer une variable stratégique pertinente.
1.3 La menace de produits de substitution
Cette menace s’analyse en tenant compte de la spécificité de l’intermédiation financière
et du monopole dont jouissent les établissements de crédit en matière d’opérations de
banque. Les produits de substitution proviennent principalement de la finance directe
avec les OPCVM pour les produits d’épargne et les émissions de titres pour les crédits.
Toutefois, étant également habilitées à exercer les métiers du titre, les banques ont accru
la part de leur intermédiation de marché et des prestations de services aux clients
désireux d’accéder aux marchés en tant qu’émetteurs ou investisseurs : elles semblent
bien contenir cette menace.
1.4 La concurrence au sein du secteur bancaire et la digitalisation des métiers
Le premier volet de cette question a déjà été traité dans le chapitre ci- dessus et constitue
la trame de nombreux développements. On en rappellera seulement les éléments
majeurs :
– pour un métier donné, la concurrence est très intense. En revanche, pour le secteur
pris dans son ensemble, des barrières de mobilité existent et cloisonnent la profession :
les banques de détail sont protégées par leur réseau et les banques d’affaires ainsi que
les sociétés de gestion d’actifs par leur réputation et la qualité de leurs équipes ;
– les produits bancaires étant peu sujets à différenciation, les banques devraient, selon
le paradigme classique, s’orienter vers des stratégies de domination par les coûts avec
comme corollaire une concurrence intense par les prix, ou vers des stratégies de
spécialisation ;
– les marchés des produits bancaires des pays développés sont proches de la saturation
et la combinaison d’une demande en faible croissance, de coûts fixes élevés et de
produits peu différenciables renforce la concurrence au sein du secteur.
Le deuxième volet soulève un point crucial, celui de la digitalisation des banques. Cette
transformation numérique touche tous les secteurs d’activité et désigne le mouvement de
création et de modification fonctionnelles s’appuyant sur les outils numériques,
technologiques, voire nanotechnologiques.
Outre les implications liées à la nouvelle segmentation stratégique ou aux éventuelles
filialisations, c’est l’optimisation de la fonction recherche et développement qui préoccupe
au premier chef les banques. Le facteur technologique exerce un rôle multiplicateur sur
les coûts liés à une croissance numérique. Partant du constat que l’accès à une
technologie ou à l’inverse le refus de l’intégrer aux processus métiers présentent un coût
d’entrée, les banques ont la triple tâche :
– d’identifier les nouveaux outils et pratiques qui sont essentiels à l’activité des
établissements de crédit ;
– de réaliser un arbitrage en se positionnant sur un développement en interne, un rachat
ou encore une fusion ;

45
– de mettre à jour leurs politiques internes en matière de sécurisation des process de
collecte et de gestion des données (aspect big data).
Deux exemples suffisent à illustrer le point précédent.
– Premièrement, le financement participatif a connu ces dernières années un essor
considérable. Face à la rareté du crédit dont nous avons expliqué en amont dans le détail
les déterminants, les entrepreneurs ont eu l’ingéniosité de proposer aux emprunteurs des
plateformes de crowdfunding. Les banques voyant une de leurs prérogatives principales
en danger ont réagi, en intégrant des incubateurs et pépinières afin de développer elles-
mêmes les futures pépites du secteur, ou encore en choisissant de les racheter. La
dernière solution est coûteuse, d’où la nécessité de mettre en place une veille stratégique
efficace afin d’identifier le potentiel d’un outil en amont.
– Deuxièmement, les innovations aussi bien que les anciennes pratiques augmentées
d’une nouvelle réalité numérique mise en œuvre par les FinTech sont un enjeu essentiel
pour les banques.
Une telle transaction illustre l’importance du repositionnement stratégique des banques
sur le numérique ainsi que l’urgence de ne pas laisser de nouveaux acteurs s’installer
durablement dans l’exercice du métier de banquier.
2 Les avantages concurrentiels
Un avantage concurrentiel est la capacité d’une entreprise à créer plus de valeur que ses
concurrents sur un même marché en raison des compétences qu’elle possède et qu’elle
sait mobiliser mieux que d’autres ou parce qu’elle détient des actifs stratégiques.
2.1 Les compétences dans l’exercice d’un métier bancaire
L’analyse des compétences met en évidence les savoir-faire qu’il faut posséder et par-là
même les ressources à détenir pour exercer un métier.

■ La chaîne de valeur d’une banque

On peut, comme J. Canals7, utiliser la chaîne de valeur proposée par Porter8 pour mettre
en évidence les occasions de création de valeur dans une banque (figure ….ci-dessous
). Trois fonctions composent l’activité principale : la collecte de ressources auprès de la
clientèle comme sur les marchés, le marketing qui par sa politique de produit détermine
la gamme et par sa politique de commercialisation choisit les canaux de distribution, la
vente. Les activités de soutien comprennent l’infrastructure, la gestion des ressources
humaines et le traitement des opérations.

7
CANAL S J., Competitive strategies in European banking, Clarendon Press, Oxford, 1993.
8
PORTER M.E., Ibid.
46
 3.2. LES CHOIX ET MOUVEMENTS STRATEGIQUES

La définition de la stratégie bancaire doit impérativement prendre en compte la

formulation des objectifs stratégiques en termes de métier à exercer. Ce faisant, les
mouvements stratégiques permettront d’atteindre ces objectifs compte des opportunités
qu’offrent le marché bancaire.
3.2.1. Les objectifs stratégiques
La formulation des objectifs stratégiques consiste à effectuer un choix de métiers ainsi
que ses modes d’exercice.
3.2.2. Le choix du métier
Le choix du métier au sein d’établissement bancaire doit obéir aux critères suivants :
• L’attractivité du marché relatif au métier
• L’adéquation des produits à vendre sur le segment de métier
• Les barrières à l’entrée et à la sortie
• L’intensité de la force concurrentielle
• La rentabilité des investissements
• Les compétences distinctives : les savoir-faire
• Les actifs stratégiques
Dans la banque commerciale, les implications stratégiques après le choix d’un métier
doivent être la croissance élevée des parts de marché comparativement à la performance
globale ; le drainage des ressources à moindre coût ; et la construction d’une forte image
de proximité.
Cependant, la banque commerciale peut abandonner un métier suite à une crise
sectorielle ou des mauvaises rentabilités. Cette décision doit être mûrement réfléchie
compte tenu des coûts irrécupérables.
3.2.3. Le mode d’exercice des métiers
Dans le domaine bancaire en zone UEMOA (Union Économique et Monétaire Ouest-
africaine), on peut faire référence aux trois grands modes d’exercice de l’activité en
l’occurrence la banque généraliste, la banque spécialiste ou l’établissement financier. La
banque généraliste également appelée banque universelle9 a la possibilité d’exercer tous
les métiers bancaires de façon simultanée. On parle de banque à tout faire ou banque
multi spécialiste (par exemple : banque de détail ; banque de financement et
d’investissement ; gestion d’actifs ; services financiers spécialisés).
Par contre, la banque spécialiste exerce très généralement un seul métier bancaire sur
plusieurs marchés (par exemple : banque de détail). A cet égard, voyons en guise de
rappel l’histoire des USA sur la séparation des métiers bancaires.
La loi McFadden Act aux USA en 1927 : la grande muraille de Chine Le McFadden Act
avait pour objectif de favoriser la compétition entre les banques nationales en interdisant
spécifiquement la création de filiales bancaires interétatiques. Cette loi a été depuis
amendée, notamment par le Riegle-Neal Act. Cette loi stipulait qu’une banque ne peut

9
Ce modèle de banque est hérité des Allemands. La plus grande banque universelle, en 2008,est la Deutsche Bank.
47
pas être présente dans plus de deux états à la fois. C’est, avec la réglementation Q, un
moyen efficace de réguler la concurrence afin qu’elle soit la plus saine possible.
La loi Glass-Steagall relative aux USA en 1933 : la séparation des métiers bancaires La
loi Glass-Steagall érige, en juin 1933, la distinction entre deux métiers bancaires :
• La banque de dépôt ou banque commerciale (commercial banking), c’est-à-dire
les activités de prêts et de dépôts,
• La banque d’investissement (investment banking) ou banque d’affaires (à laquelle
sont ajoutées les sociétés de bourse : les courtiers), c’est-à-dire les opérations sur
titres et valeurs mobilières.
L’exercice simultané de ces métiers par une même entité est désormais déclaré
incompatible : les banques existantes doivent choisir d’abandonner l’un des deux métiers.
L’adoption du Glass-Steagall Act a également permis la mise en place de la
Réglementation Q (réglementation de la rémunération des dépôts afin d’éviter une
concurrence acharnée entre les différents établissements bancaires).
Le Glass-Steagall Act a été abrogé le 12 novembre1999 par le Financial Services
Modernization Act, ce qui permet désormais de proposer le service de banque universelle
aux États-Unis.
En somme, le business model de banque universelle est souvent décrié et présenté
comme responsable des dernières crises financières : en permettant d’injecter les
sommes provenant de la finance réelle (argent des particuliers et entreprises) dans les
activités spéculatives, il amplifierait les phénomènes de spéculations et surtout, mettrait
en péril l’argent déposé par les épargnants, notamment en incitant ces derniers à retirer
en masse leur épargne de leur banque lors de mouvements boursiers brusques. D’où la
mise en place du dispositif prudentiel Bâle III visant à renforcer la résilience des banques
par les exigences de fonds propres complémentaires.
3.2.4. L’externalisation des activités supports
Dans le cadre du pilotage pour la performance, une banque commerciale peut
externaliser ou sous-traiter certaines de ses activités conformément à la réglementation.
Il s’agit des activités support comme la maintenance informatique, le transport de fonds
et valeurs, les services informatiques et monétiques, la confection des cartes monétiques,
etc.
Le but devant conduire cette démarche d’externalisation pour une banque devra être la
recherche d’une opération de recentrage sur ses métiers de base (core business) afin de
réaliser des efficiences de coûts, les entreprises sous-traitantes produisant à meilleur prix
que la banque elle-même. Donc, la banque doit faire la distinction entre ses activités
stratégiques et non stratégiques pour faire cet exercice.

48
 3.3. LES MOUVEMENTS STRATEGIQUES

Les mouvements stratégiques font référence à la recherche d’une taille critique qui
constitue à la fois un avantage concurrentiel majeur et stratégique obtenu grâce à la
croissance. Les opérations de croissances peuvent être internes ou externes (fusions-
acquisitions).
3.3.1. La croissance interne
La croissance interne est la principale source de développement des banques de la zone
UEMOA. Elle consiste à agrandir la banque par l’augmentation de la taille réseau
d’agences ou par la création de filiales ou succursales dans la zone. La banque augmente
du coup sa capacité de production.
La banque peut également adopter une stratégie de diversification en ajoutant un
nouveau métier à son portefeuille d’activité conformément à la réglementation en vigueur.
L’accès à ce nouveau segment stratégique peut se faire par un développement « from
scratch10» sur un marché bancaire étranger.
L’avantage de cette stratégie réside dans le développement de nouvelles opportunités
de carrières pour le personnel en contrecarrant les difficultés organisationnelles et
culturelles.
Toutefois, en Europe et aux USA la croissance interne n’est pas le mode de
développement privilégié par les banques. Elles font recours à la croissance externe.
3.3.2. La croissance externe
La croissance fait référence aux opérations de fusions-acquisitions ou M&A qui consiste
à acheter ou prendre le contrôle d’une société pour y intégrer sa stratégie industrielle ou
son business model.
Ces opérations font l’objet de montages juridico-financiers en vue d’accroître les
efficiences du groupe bancaire (coût, revenu).
La croissance externe offre, également, la possibilité d’un développement from scratch
pour accéder à un nouveau marché. Son avantage réside dans la recherche d’une
synergie (par exemple : 2+2= 5 !) afin d’avoir des économies d’échelle et augmenter la
performance globale du groupe bancaire.

3.4. LES DIFFERENTES STRATEGIES ET PLANS TYPES D’ANALYSES

A- Plan type d’analyse d’une banque cible dans le cadre d’une opération de
fusions-acquisitions (M&A).
1. Contacts avec les conseils (banque cible, consultants et avocats) et la banque
acquéreuse
• Rétro planning et répartition des tâches

10
Il s’agit d’un développement ex nihilo c’est-à-dire à partir de rien.
49
 • Accompagnement et supervision des travaux des conseils et des data
rooms
2. Analyse du pays : situation économique et géopolitique
• Population / Démographie
• Stabilité politique
• Economie (PIB, soldes commerciaux, croissance, taux et change,
inflation, chômage, taux d’épargne des ménages, …)
• Perspectives
• Risques
3. Etude du marché Secteur(s) :
o Banque
o Assurance
o Métiers spécialisés (crédits à la consommation, crédits immobiliers, gestion
immobilière…)
▪ Analyse du secteur : historique (consolidations), contraintes
réglementaires et fiscales, gammes de produits, chiffres clé (total actifs,
dépôts, actifs gérés, crédits, primes d’assurance, nombres d’agence,
rentabilités…)
▪ Principaux acteurs : concurrence, parts de marché, stratégie, part de
l’international, total bilan, fonds propres, rentabilité
▪ Comparaison par rapport aux pays voisins
▪ Cibles potentielles pour une opération M&A
4. Analyse détaillée de la cible (évaluation et valorisation de la banque cible) :
points non exhaustifs
• Intérêt stratégique
• Profil : structure (actionnariat et filiales), activités et produits, chiffres
clé, management, personnel et systèmes d’information
• Position sur le marché
• Image et relations internationales
• Stratégie et business plan
• Analyse SWOT (forces, faiblesses, menaces et opportunités)
• Détermination des principales hypothèses (drivers) de développement
(croissance des encours, modifications de la structure du bilan, des
revenus, des frais, nouveaux ratios de rentabilité, …)
• Choix de la méthode de valorisation i Choix des paramètres de
valorisation (durée de prévision, taux d’actualisation, …)
• Elaboration de prévisions (bilan, compte de résultat, cash flows) et
examen de celles du business plan
• Appréciation de la valeur de l’entreprise (cohérence/convergence des
valorisations provenant de méthodes différentes)
• Analyse de la sensibilité de la valorisation aux principaux paramètres
5. Exécution
• Data room
• Préparation des présentations au Directoire
• Préparation du processus post-acquisition

50
B- La valorisation d’une banque par la méthode Discounted Cash-Flow (DCF)

Dans le cadre d’une opération M&A (merger and acquisition ou fusions-acquisitions),

il existe plusieurs méthodes de valorisations utilisées par les analystes en fonction de
la disponibilité des informations comptables, financières, administratives, et juridiques
relatives à la cible à acquérir. Ces méthodes de valorisation sont : la valorisation par
comparaisons boursières ; la valorisation par comparaisons transactionnelles ; la
valorisation par DCF (Discounted Cash-Flow); et la valorisation par l’actif net.
Intéressons-nous à la valorisation par DCF. Ainsi, valoriser une société, en général,
par la méthode des Discounted Cash Flows (DCF) revient à considérer que la valeur
économique de ses actifs opérationnels est égale à la somme des Free Cash Flows
(FCF) futurs actualisés que ceux-ci vont générer.
Les actifs opérationnels correspondent aux immobilisations autres que financières et
au BFR. Par conséquent, la valeur économique des immobilisations financières et des
titres mis en équivalence doit être ajoutés aux FCF actualisés pour obtenir la Valeur
d’Entreprise (VE).
En résumé le FCF est calculé ainsi :
EBIT [ou résultat d’exploitation]
- Impôt sur société calculé sur la base de l’EBIT
+ Amortissements [Dotations – Reprises]
- Variation du BFR
- Investissements [Acquisitions – Cessions]
= Free Cash-Flow (FCF)

Cependant, dans le cas spécifique d’une banque, on peut partir, par exemple, avec
le dividende à distribuer à la place du FCF. A ce titre, l’exemple chiffré qui suit nous
donne une idée de comment peut calculer la valeur de marché d’une banque en cas
d’acquisition.
3.5. LES ALLIANCES STRATEGIQUES
Les alliances stratégiques sont des formes d’accords de coopérations entre les
acteurs du secteur bancaire en vue d’accéder à un nouveau marché ou d’y prendre
des participations croisées. Par exemple, pour réussir un projet spécifique, deux ou
plusieurs banques peuvent coordonner leurs compétences et moyens et ressources
qui y sont affectés. Cela permet aux banques de maîtriser les coûts du projet tout en
gardant leur autonomie dans la formulation de leur stratégie.

51
CHAPITRE IV - LE CHOIX STRATEGIQUE

4.1. LA DETERMINATION DES OBJECTIFS

Les objectifs ont une importance essentielle dans le processus de planification, car ils
servent de guide à la mise en œuvre d’actions qui doivent assurer leur réalisation. Les
objectifs sont des résultats que l’on se propose d’attendre en principe dans un délai
déterminé. Il n’existe pas de classement exhaustif, ni un nombre standard d’objectifs. On
peut retenir des objectifs en termes de montant des dépôts ou des emplois, en part de
marché, en taux de notoriété, etc.
Soit on retire des critères permettant de s’assurer du suivi d’une politique intensive
(auprès de sa propre clientèle) ou extensive (auprès d’une clientèle nouvelle), offensive
ou défensive, sont parfois retenus dans la détermination des objectifs.
Les objectifs fixés doivent toucher les domaines d’activités dans lesquelles les
performances et les résultats ont une influence directe sur la survie et la prospérité de la
banque, la productivité, les ressources, le taux de profit, etc.
Ces objectifs sont établis à partir d’éléments très différents. Ils peuvent être fixés sans
aucune étude approfondie ou être élaborée à partir des résultats d’une analyse sérieuse
d’éléments tels que l’environnement, le marché, le diagnostic interne, et la concurrence.
Quelles que soient leur définition et leur provenance, les objectifs doivent comporter
certains caractères essentiels :
Être véritablement en mesure de guider et de motiver. Plus ils sont concrets et
spécifiques plus ils ont des chances de remplir ce rôle directif. Par objectifs, on entend
objectifs mesurables.
Être réalistes : pour être motivants, les objectifs ne doivent pas être trop surestimés par
rapport aux prévisions. Choisir des buts trop difficiles à atteindre ne peut qu’engendrer la
frustration à l’intérieur de la banque.
Être bien assimilés et compris par ceux qui ont la charge de les réaliser.
Être bien reliés entre eux.
Être cohérents : toute entreprise doit souvent réaliser un compromis entre différents
objectifs qui peuvent s’avérer antinomiques.
Lorsqu’elle est établie à court et moyen terme, la détermination des objectifs doit toujours
s’accompagner d’une prévision des moyens des dépenses à engager.
Les objectifs commerciaux d’une banque doivent s’inscrire dans les objectifs généraux
qui se formule en termes de profit, de croissance, part de marché il doivent présenter les
caractéristiques suivantes :
Les objectifs commerciaux doivent être précis. Précis dans leurs montants, ils
s’expriment en termes d’emplois et ressources : développer de X% les encours de crédits

52
à l’exploitation ou ceux de dépôts a vue ou autre. Précis dans le temps, des dates de
réalisations11.
Les objectifs commerciaux doivent être décomposés, l’éclatement des objectifs se fait
par clientèle ou par produit. L’objectifs ayant été exprimées en termes d’emplois et
ressources, il convient de lui associer une clientèle cibles dont les caractéristiques
révélées par la segmentation. La clientèle ciblée sera prospectée de façon prioritaire par
rapport aux autres segments du marché.
Les objectifs exprimés en termes d’emplois et ressources sont décomposes par produits
ce qui sera judicieux à l’application du plan marketing.
4.2. LE CHOIX DES CLIENTELES-CIBLES
Éclairé par la segmentation des marchés et guidé par les objectifs précédemment
déterminés, le choix des clientèles cibles consiste à sélectionner des sous-groupes de la
population ou des entreprises, clients ou prospects auprès desquelles la banque désire
avoir une action spécifique. Le choix des cibles prioritaires n’empêche évidemment pas
une banque d’avoir une action secondaire par les autres sous-groupes. Ainsi définie, la
cible marketing peut consister en :
Un ou plusieurs sous-ensembles du marché des acheteurs des produits
non utilisateurs c’est-à-dire d’intermédiaires participant directement à l’acte
d’achat, mais dans le but d’une utilisation différée par un tiers.
Exemple : Parents, pour les enfants dans le cadre d’un livre d’épargne.
Seule la sélection d’un créneau précis de développement, reposant sur des
cibles bien définies permet à une banque petite ou moyenne d’égaler sur ces
marchés.
S’il est difficilement concevable pour une grande banque de limiter sa
politique à un seul marché, la définition de cibles n’en demeure pas moins un choix
indispensable.
Après avoir soigneusement procédé au choix d’objectifs et de cibles
prioritaires, la banque peut s’intéresser à la détermination éventuelle de sous
objectifs assignés à chaque cible en particulier. Il s’agit, en fait, d’un éclatement
des objectifs généraux par production.

11
Sylvie de Coussergues, Gestio de la Banque, dunod, paris, 1992, p254
53
 4.3. L’ELABORATION D’UNE STRATEGIE DE DEVEOPPEMENT ET DE
CROISSANCE

4.3.1. Élaboration d’une stratégie de développement :

Il s’agit pour la banque de fixer des sections de croissances pour son
développement. La stratégie représente en quelque sorte le plan de manœuvre qui
permet à l’institution de conquérir le terrain. Il s’agit d’un corps de principes cohérents
adéquats et réalistes qui aident la banque à atteindre ses objectifs financiers et
commerciaux dans un environnement compétitif. Il est important de ne pas confondre
avec la tactique qui concerne des ajustements de parcours12
La stratégie peut être élaborée pour faire face à différents problèmes importants
que rencontre la banque. Nous distinguerons trois types de stratégies :
o L’élaboration d’une stratégie face à la concurrence ;
o L’élaboration d’une stratégie de croissance ;
o L’élaboration d’une stratégie destinée à optimiser le portefeuille d’activités
de la banque.

4.3.2. Les trois types de stratégies de développement

4.3.2.1. L’élaboration d’une stratégie face à la concurrence :
L’élaboration d’une stratégie face à la concurrence varie suivant la position
de la banque. Il peut s’agir d’une position de leader général ou particulier, viennent
ensuite le ou les challengers ; ils ont une part de marché.
Proche de celle du leader ainsi qu’une volonté de l’accroître au moyen
d’une stratégie commerciale agressive, le marché peut, en outre, se composer de
suiveurs désireux de maintenir leur part de marché au niveau actuel.

a) La stratégie du leader :
Il prédomine le marché, possède souvent le système de distribution le plus
important, les moyens publicitaires les plus élevés.
Le leader doit rester en éveil et surveiller constamment les actions et les résultats
de la concurrence. L’objectif du leader étant de rester premier ; trois stratégies se
présente à lui :
- L’accroissement de la demande primaire il s’agit d’augmenter la demande
générique pour ses produits ou services, et ceci par la recherche de nouveaux
utilisateurs. L’engagement de compagnes de notoriété, l’élaboration d’une politique
intensive dans les points de vente permettront d’atteindre ces objectifs.
- La stratégie d’expansion : consiste à imaginer la promotion de nouvelles
utilisations, du produit. Une troisième approche vise à convaincre le marché de
consommer davantage, en vendant un nombre de services accrus à sa propre clientèle.
En parallèle à l’augmentation de la demande primaire, le leader doit élaborer une
stratégie de défense de sa part de marché, par un suivi précis et régulier des actions et
résultats des challengers, la consolidation de ses positions par l’engagement d’une

12
1Opcit : Michel Badoc, « Marketing Management pour la banque et l’assurance », p134.
54
politique hautement qualitative auprès de sa propre clientèle devenue la
référence première dans le discours stratégique du banquier13.
- L’extension de la part de marché : Le leader peut accorder une certaine priorité à la
mise en œuvre d’une stratégie intensive ou encore à l’innovation en matière de produits
et service, mais aussi de mode de distribution ou de communication. Ceci permet à la
banque d’aller de l’avant en attaquant les challengers. Une politique de harcèlement
des challengers permet de garder les troupes en éveil et parfois de pendre de court la
concurrence en assurant une pression publicitaire constante ayant pour but de
maintenir et d’accroître sa part de marché.
b) La stratégie du challenger :
Toute société qui occupe une seconde ou une troisième place est en position de
dauphin et se trouve face a deux dilemmes : soit accroître sa part de marché pour
devenir le challenger ou le leader, soit la maintenir et rester un suiveur.
Si le challenger veut attaquer avec efficacité le leader il doit s’inspirer de certains
principes et stratégies d’attaques :
- L’attaque frontale qui consiste à lutter pied à pied avec le leader en utilisant des
armes comparables.
- La guérilla : le challenger concurrence le leader sur certains segments du
marché : régions ou produits un peu délaissés. Le challenger profite au maximum de la
position du leader.
- La stratégie d’alliance : elle consiste à renforcer indirectement ses positions en
faisant des alliances par rachat, concentration, accords multilatéraux, fusions, etc…
Ces stratégies s’inspirent des principes utilisés dans la stratégie militaire. On peut aussi
regrouper les différents modes d’actions du challenger autour de huit stratégies :
1- La stratégie de baisse des prix ;
2- La stratégie du moyen de gammes qui est difficilement utilisable dans les
banques où les produits sont semblables ;
3- La stratégie de prolifération des produits ;
4- La stratégie d’innovation en prenant de vitesse le leader en matière
d’innovation de produits et de services ou autres actions commerciales ;
5- La stratégie de recherche de prestige, elle est l’inverse de la stratégie de
milieu de gamme, la banque s’efforce de se placer auprès de la clientèle haute de
gamme ;
6- La stratégie d’amélioration des services en rendant la distribution meilleure
que celle du leader notamment la qualité des relations avec la clientèle ;
7- La domination par les coûts ;

13
1 revue : « banque stratégie » n° 150 JUIN 1998.
55
 8- La stratégie d’investissement publicitaire, en surpassant le leader en qualité
de communication. Cette stratégie n’est productive que si la communication a la
possibilité de mettre en valeur un avantage spécifique réel du challenger ;
c) La stratégie du suiveur :
Certaines banques jugeant le leader trop fort, préfèrent rester en seconde ou
troisième position privilégiant l’augmentation de la rentabilité au lieu de la part de
marché ainsi renforcer par sa clientèle acquise.
Pour atteindre cet objectif, la banque doit surveiller constamment ces
concurrents et particulièrement le leader, la fidélisation de sa propre clientèle par une
politique hautement qualitative et d’amélioration de son image de marque par la mise
en valeur de ses avantages qui se distinguent du leader.
d) La stratégie du spécialiste :
Elle concerne les banques qui ne s’intéressent qu’à une partie du marché, voire
à un produit ou service. Le succès de cette stratégie dépend beaucoup de la manière
avec laquelle la banque sait choisir et satisfaire un créneau, qui, pour être rentable et
durable, doit posséder au moins cinq attributs : être d’une taille suffisante en termes de
pouvoir d’achat, avoir un potentiel de croissance significatif ; être ignoré ou délaissé par
la concurrence, correspondre aux compétences distinctives de la banque, et
défendables en cas d’attaque.
La politique de créneau constitue une base de développement pour une
institution de taille petite ou moyenne.
Après avoir ausculter dans le chapitre précédant les stratégies adaptées aux
bouleversements de la conjoncture économique afin de saisir les opportunités
naissantes de ces nouveaux enjeux nous allons affronter une composante cruciale,
parler de stratégie c’est mettre (la charrue avant les bœufs) « un marin aurait –il l’idée
au beau milieu de l’atlantique de mettre le cap sur la terre de feu sans consulter ses
cartes et déterminer sa position ?».
Néanmoins, avant d’élaborer une quelconque stratégie examiner
l’environnement. Concrètement, il faut définir et affiner en permanence les stratégies
tout en gardant un œil sur ce qui se passe à l’extérieur.

56
 4.3.2.2. L’élaboration d’une stratégie de croissance.
Plusieurs types de stratégies de croissance sont disponibles pour les banques;
parmi elles la méthode Igor Ansoff qui a l’avantage d’être simple et pratique. Elle permet
à la banque d’adopter une stratégie logique à partir de couples produit- marché. Cette
méthode entraîne la banque à capitaliser au maximum sur ses forces et à exploiter
complètement une stratégie avant de passer à une autre. Une telle approche peut être
appliquée dans une banque désirant développer ses activités, en se diversifiant à partir
de ses produits, services ou clientèles.
Cette méthode offre à la banque quatre possibilités relatives à ses produits ou à
ses marchés14
- La commercialisation des produits actuels auprès des marché actuels :
Cette stratégie consiste pour la banque à augmenter la part de marché dans lequel
l’institution est déjà implantée sans modifier pour autant (fondamentalement) sa vente
actuelle de produits et de services ni le type de clientèle visée (clientèles traditionnelles).
Pour cela, elle peut procéder a un élargissement de la gamme actuelle, à une
amélioration de sa notoriété, et à une augmentation de la capacité commerciale de sa
distribution (politique intensive).
Cette stratégie a le double avantage d’être simple et de comporter moins de
risques. En effet, il est de bonne politique d’examiner s’il est possible d’atteindre ses
objectifs de vente à court et moyen terme en suivant cette voie avant d’envisager les
autres.
- La commercialisation des produits actuels auprès de marchés nouveaux : Elle
consiste à dresser un bilan des avantages spécifiques des produits ou services qu’elle
possède et de rechercher de nouvelles clientèles intéressées par ces avantages, et ce
dans plusieurs directions :
a. Une évolution vers de nouveaux segments du marché ;
b. Une extension géographique ;
c. La recherche de nouvelles formes de distribution permettant d’assurer un plus
large débouché aux produits.
- La commercialisation de produits auprès des marchés actuels :
Dans le cadre de cette stratégie la banque s’efforce d’élargir la gamme de ces
produits.
Cet élargissement peut provenir d’une modification technique apportée à un
produit ou service « habillage » et les présenter différemment, l’élaboration de nouveaux
produits, rendue possible par un changement réglementaire.

14
opcit,Michel Badoc, Marketing Management, P138.
57
 Cet élargissement peut enfin venir de la création de produits et services nouveaux.
L’évolution est parfois conditionnée par une modification de la présentation du
produit qui la rend mieux adaptée au marché ou à la distribution.
- La proposition de produits nouveaux vers des marchés nouveaux :
Parmi ces stratégies déjà mentionnées, celle comporte le plus de risque. Les
facteurs inconnus sont nombreux. Toutefois, il n’est pas inutile pour une banque dans le
cadre d’une stratégie marketing de prendre en considération cette stratégie.
Une absence de réflexion à long terme sur l’évolution de ses marchés constitue
une incontestable erreur, elle contraindrait la banque à adopter une politique de défense,
au lieu de s’engager dans des stratégies plus offensives.
Quoi qu’il en soit une banque qui décide d’évoluer vers ce type de diversification
doit toujours se préoccuper de la cohérence de son nouveau choix avec ses moyens
commerciaux, se demander si cet investissement n’obtiendrait pas une meilleure
rentabilité dans l’une des trois stratégies précédentes, et enfin ses préoccuper de la
répercussion que peut avoir sa nouvelle activité au niveau de son image de marque
globale.
Ces quatre stratégies de développement, constituent une aide à la réflexion. Elles
ne sont pas exclusives les unes des autres dans le cadre de leur application.
4.3.2.3. L’élaboration d’une stratégie destinée à, optimiser le portefeuille de
la banque :
Là encore plusieurs méthodes existent, mais nous n’en restreindrons que deux :
celle proposé par BOSTON CONSULTING GROUP, et celle d’ARTHUR.D LITTLE.
L’approche du B.C.G. comme celle du cabinet A. D LITTLE permet de mieux
réfléchir sur la gestion d’un portefeuille de produits, l’objet étant de permettre d’évaluer
l’équilibre financier et commercial des portefeuilles de produits.
La première étape de l’analyse de BCG consiste à diviser la Banque en centres
de stratégies.
Le portefeuille d’activités d’une banque15
: L’analyse du BCG conduit à distinguer quatre types d’activités auxquels sont associées
des actions stratégiques :
- Les vaches à lait sont des activités pour lesquelles la banque détient une forte part
d’un marché à croissance ralentie. Ces activités recouvrent des produits au stade de la
maturité ou du vieillissement, elles sont très profitables (ex : dépôts à vue), action
stratégique : conserver ces activités et les parts de marché ;
- Les Vedettes sont des activités en fort développement et pour lesquelles la banque
détient une position dominante. Ces produits jeunes ont vocation à devenir des vaches à
lait, surtout lorsque leur rentabilité s’améliore (ex : prêts personnels) ; actions stratégiques
: transformer les vedettes en vache à lait, donc maintenir la part de marché ;

15
Opcit, Gestion de Banque, P241.
58
- Les points morts sont des activités à faible développement et pour lesquelles la part
de marché est modeste. Ces activités sont souvent déficitaires (change manuel, location
de coffres) ; action stratégique : se désengager ;
- Les dilemmes sont des activités en croissance mais pour lesquelles la part de marché
est faible. Si la banque parvient à accroître la part de marché, l’activité devient vedette
sinon elle risque de se transformer en poids mort à mesure que le cycle de vie de l’activité
se déroule ; action stratégique : soit accroître la part de marché, soit se désengager.
La deuxième étape consiste à classer les centres de stratégies dans un tableau à double
entrée. Les critères de classification sont « la part du marché relative », (elle indique la
position plus ou moins dominante de la banque dans un secteur ou segment) et le « taux
de croissance du secteur ».
Le critère « taux de croissance du secteur » a trait au rythme de développement du
marché visé. Il comporte deux niveaux : « fort et faible » On classe habituellement dans
la catégorie des secteurs à forte croissance ceux dont la production annuelle en volume
se développe à un rythme supérieur à 10%.
Dans la méthode du cabinet A.D. LITTLE, les critères de classification sont ceux de «
maturité du secteur » et de « position concurrentielle ». La détermination de la « maturité
du secteur » se fait à l’aide d’indicateurs structurels.
- Le taux de croissance du marché
- Le potentiel de croissance du marché
- Le nombre de concurrents
- La stabilité des clientèles et des parts de marchés.

Le rapide descriptif des critères retenus respectivement par le BOSTON CONSULTING

GROUP, et le cabinet A. D LITTLE permet de voir qu’on trouve dans chacune des deux
méthodes :
- Une dimension relative au potentiel du marché
- Une dimension relative à la position concurrentielle
Ces dimensions ont été retenues en raison de leurs implications financières et
commerciales.
Le classement des centres de stratégie dans l’une ou l’autre des matrices permet :
- d’évaluer l’équilibre du portefeuille.
- de donner des indications sur les stratégies praticables dans le futur.

Donc, dans chaque méthode, l’accent est mis sur le potentiel de développement
des secteurs ou segments stratégiques et sur la position de la banque par rapport à ses
principaux concurrents. Pour chaque segment ou secteur la banque dispose d’indications
sur les stratégies à pratiquer ; elle peut gérer globalement son portefeuille d’activités et
établir une liaison entre sa stratégie commerciale et sa structure financière (imbrication
des choix commerciaux et financiers).

59