Complément / Cours management stratégique (S5)

Section3. Le diagnostic externe

Le diagnostic externe a pour objectif de déceler dans l’environnement de
l’entreprise, les opportunités de développement mais aussi les menaces
éventuelles afin de savoir dans quels domaines l’entreprise doit investir ou
désinvestir c’est ce qu’on appelle avoir une vision stratégique.

La question qui se pose est celle de savoir sur quel environnement le

diagnostic doit porter. L’environnement immédiat est bien évidemment
concerné. Mais l’entreprise peut également être amenée à effectuer le diagnostic
de secteurs connexes à l’activité actuelle. (Exemple : une entreprise qui fabrique
des barres chocolatées procédera au diagnostic externe de son propre secteur.
Elle peut aussi procéder au diagnostic stratégique de la presse pour jeunes).

Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe

autour de quarte rubriques : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la
concurrence.

§1. La demande
Il est commode de distinguer la demande actuelle d’une part et son
évolution d’autre part. L’étude de la demande permet d’identifier le marché
actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur.

L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et leur

évolution permet de se forger une opinion sur les perspectives des marchés en
termes d’opportunités ou de risques.

Parmi les questions qu’on peut se poser pour analyser les caractéristiques
de la demande nous citons :
 quelles sont les quantités vendues ?
 quand achète-t-on et consomme-t-on ?
 quelle élasticité- prix ?
 quelle sensibilité à la publicité et aux promotions,
 quelle fidélité aux marques ?
 quels sont les lieux d’achat ?

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Pour analyser l’évolution de la demande, on peut se poser des questions qui se
rapportent au taux de croissance, l’évolution démographique, l’évolution
technologique, l évolution des attentes et des goûts des consommateurs, la
nouvelle clientèle, aux produits de substitution ..

§2. L’offre
Le diagnostic de l’offre appréhende dans sa globalité l’offre des produits ou
des services des entreprises présentes dans le secteur. Il est nécessaire juger tout
à la fois la situation actuelle et les évolutions possibles. L’analyse peut porter
sur :
 la structure des coûts: le poids relatif des coûts des matières, de la
main d’œuvre et du capital, l’existence d’économie d’échelle,
existence d’effet d’expérience,
 l’économie du secteur: existence de barrières à l’entrée, existence
de barrières à la sortie..
 la technologie: évolution technologique, impact sur la
compétitivité. 
§3. La concurrence :
Le choix d’une stratégie suppose une analyse fine de la situation, des
orientations, des potentiels de développement et des réactions des concurrents.
Même si la collecte de l’information est souvent délicate, l’analyse de la
concurrence apparaît comme une étape indispensable du diagnostic externe.

La collecte des informations peut être ponctuelle et s’intégrer à un véritable

système de veille concurrentielle. Les questions peuvent porter sur :
 les objectifs et stratégies de la concurrence : le portefeuille
d’activité des concurrents, les stratégies adoptées,
 les capacités de la concurrence :
o les forces et faiblesses fonctionnelles (marketing, production,
organisationnelles, financières humaines..)
o la capacité de réaction rapide (flexibilité),

§4. L’intensité concurrentielle

L’intensité concurrentielle qui caractérise un secteur influence les
stratégies possibles suivies par les entreprises et dépend, selon Porter, de cinq
forces qui commandent la concurrence au sein de ce secteur. Ces cinq forces
sont : le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des
clients, la menace de nouveaux entrants, la menace de produits substituables, la
rivalité entre firmes existantes. Ces forces déterminent l’intensité concurrentielle
et par là, la rentabilité du secteur. L’intensité de chaque force concurrentielle est
fonction d’une série de caractéristiques structurelles propres à chaque secteur.
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La question qui se pose est celle de l’internalisation ou l’externalisation du
diagnostic. Le diagnostic peut être réalisé par des personnes membres de
l’entreprise ou par des intervenants externes. Une solution mixte (un consultant
qui anime un groupe interne de diagnostic stratégique) est également pratiquée
par les entreprises. Certaines entreprises utilisent également des solutions
externes moins couteuses en confiant à un stagiaire de haut niveau une mission
de diagnostic sur une période de 6 mois par exemple

En pratique, le degré d’urgence et la situation de l’entreprise déterminent le

choix. Plus l’entreprise est en crise et plus le diagnostic est susceptible de
remettre en cause de façon drastique les stratégies et l’organisation actuelles,
plus l’on fera appel à un consultant externe à l’entreprise.

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