Contingence <-> Systémique <-> Analyse stratégique

Raison = Environnement : Ressources limitées, concurrence, environnement incertain

(technologie).

Début de stratégie était dans le domaine militaire ; un environnement instable avec des
ressources limitées et Chandler (1960) l’a transféré au management d’où le management
stratégique ( c’est un processus pour déterminer, choisir, mettre en œuvre et contrôler une
stratégie)

⇨ Pourquoi au début on ne réfléchissait pas sur le long terme ? Avec la révolution

industrielle, y avait des ressources illimitées et une demande élevée donc on était pas
dans l’obligation de planifier sur le LT sauf que ça a changé et la demande a baissé.

La finalité de l’entreprise doit être définie en objectifs ( quantitatif max un an) qui doivent
être SMART. Une finalité nécessite une étude de l’environnement et la capacité stratégique
(ensemble de ressources et compétences qui contribuent à l’avantage concurrentiel).

Il existe 4 niveaux hiérarchiques :

Stratégique (DG)(finalité) ; Pratique ou tactique( directeurs des fonctions) (But) ;
opérationnel( emplois) (objectifs) et politique. constitué des fondateurs, créateurs ou
actionnaires ; les seuls qui déterminent la mission de l’entreprise ( identité idéologique de
l’entreprise où on détermine sa politique, les valeurs et sa culture. Au-dessus de ces éléments
il existe la rentabilité/ pérennité/ création de valeur( c’est une évidence).

La mission de l’entreprise (intemporelle) : identité idéologique déterminée par le propriétaire

qui va nous accompagner tout au long de notre existence et qui va nous donner du « sens » au
niveau tactique et opérationnel. L’identité est la vision= finalité= ce qu’on veut atteindre
dans le LT.

Comment mener une réflexion à LT : Comprendre la mission → l’environnement (macro et

micro) → ressources et compétences (capacité stratégique)

Pour réaliser la finalité il faut la décliner en but et objectif.

Une stratégie émergente est une stratégie établie quand on ne peut pas prévoir ( exemple :
stratégies prises durant le Covid). Avant de prendre une décision stratégique , il faut :
- Un diagnostic complet
- Choix avec les point + et –
- Mise en œuvre, suivi et contrôle.

La stratégie est déterminée par le TOP management et ça dépend de la capacité stratégique

(ressources et compétences)

Dans le niveaux stratégique, il faut déterminer l’activité principale et les DAS.

⇨ La segmentation stratégique : découpage de l’activité principale en sous activités
stratégiques.
⇨ Facteurs clés succès (FCS) : le minimum qu’il faut avoir pour se lancer et opérer
dans un secteur. Exemple : télécom = infrastructure
⇨ Avantage concurrentiel : maîtriser l’un des FCS pour faire mieux que les concurrents
( un avantage concurrentiel durable : impossible)
 ⇨ Stratégie : définition d’une décision à LT tout en prenant en considération
l’environnement, la capacité stratégique et la mission de l’entreprise. Et pour être
capable de définit cette décision il nous faut :
⇨ Le management stratégique : analyse, choix, mise en œuvre et contrôle.
⇨ But ( tactique) : 3 à 5 ans de la stratégie.
⇨ Objectif : établir un BP, équipe, financement… doit être SMART et d’une année max.

Découpage : (jusqu’avant le produit pour ne pas arriver au marketing)

● Interne : ressources et compétences
● Externe : Marché local et marché externe

Quand on détermine tous les derniers éléments, on passe au Diagnostique stratégique.

C’est la stratégie qui détermine la structure=> Facteur de contingence.

Une activité principale = le secteur d’activité=> C’est un domaine qui rassemble plusieurs
entreprises avec le même métier ou des métiers complémentaires.

Une entreprise peut opérer dans un ou plusieurs métiers d’où la nécessité de mettre en place
une segmentation stratégique : Découpage de l’activité principale en sous activité
homogènes selon des critères internes ( capacité stratégique, tech, couts…) et externes (
clients, marchés, concurrents…).

Pourquoi segmenter/ découper ? => pour obtenir des DAS et pour chaque DAS on effectue
une analyse afin d’obtenir la business stratégie qui convient à chaque secteur.

La structure du marché : marché de concurrence, monopole, oligopole, monopsone.

Pour être pérenne = L’entreprise doit réfléchir sur le LT = Donc faut avoir une vision
stratégique.

Comment définir cette vision stratégique ?

⇨ Diagnostic de l’environnement (externe) et des ressources de l’entreprise ( interne).
Diagnostic : on connaît préalablement ce qu’on va diagnostiquer contrairement à l’analyse.

Étapes de diagnostic :
1) Avoir un objectif de départ déterminer à travers le diagnostic au préalable ( nous
permet de définir une vision et comment l’atteindre)
2) Déterminer l’environnement ( un seul pays)
3) Distinguer entre l’approche (indispensable) et l’outil (c’est un + : PESTEL, SWOT ..)
d’analyse.

Diagnostique externe : analyse des facteurs externes qui influencent directement et

indirectement la performance de l’entreprise( on analyse l’environnement macro et micro
économique)
● Macro environnement : Somme facteurs d’un pays mais qui n’ont pas un lien direct
avec l’entreprise mais qui l’impact ( politique, culture, technologie…)
● Micro environnement : somme des parties prenantes qui influencent + ou –
l’entreprise ( clients, fournisseurs, banque, concurrents..).

Analyse interne :
Quoi : Analyse de la capacité stratégique de l’entreprise : tout ce qui permet à l’entreprise
d’exercer son métier.
Pourquoi : Avoir les forces et les faiblesses de l’entreprise
Comment : Architecture de valeur => Business Model => Chaîne de valeur => Analyse de
chaque fonction à part => déterminer les forces et faiblesses de chaque fonction => comparer
la chaîne de valeur avec la référence.

Le document utilisé dans ce cas est l’organigramme, et dans le cas où ça n’existe pas on se
base sur la création de valeur, de l’input jusqu’à l’output.
Donc on va déterminer l’architecture de la valeur d’après le business modèle => inspirés de la
chaine de valeur (faut déterminer comment l’entreprise crée la valeur pour identifier ses
ressources et emplois).

La chaine de valeur est tracée en distinguant entre les fonctions principales et celles de
support et on les analyse individuellement en suivant la chaine de la création de valeur. Cette
analyse porte sur l’identification des forces et faiblesses de chaque fonction à travers
l’appréciation du contrôle interne. Cette chaine de valeur doit être comparée avec celle du
meilleur concurrents ( ou la référence).

Modèles et outils d’analyse : PESTEL, SWOT… => outils d’analyse.

⮚ PESTEL : (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal)

Outils de synthèse et analyse macro environnement. Ne distingue pas entre
opportunités et menaces et ne montre pas les relations causes/effets. → Doit être
complété et justifié avec des relations causes/effets.
⮚ SWOT : outil d’analyse et de synthèse de l’environnement interne et externe. Sa
lecture est effectuée d’une manière croisée. Exemple : une force qui permet de saisir
une opportunité=> on met en place une stratégie d’attaque. Dans le cas d’une
faiblesse + opportunité => Stratégie de défense.
⮚ PORTER : outil d’analyse de l’environnement concurrentiel ( Tout éléments qui peut
réduire la marge de l’entreprise dans un secteur donné).
⮚ HEXAGONE DE PORTER : Appréciation qualitative des éléments. Plus l’hexagone
est grand, plus le secteur est fortement concurrentiel.

→ Reste à analyser le DAS. On effectue 3 types d’analyse :

● CA DAS par rapport au CA global
● DAS ra rapport à la concurrence ou la moyenne du marché
● DAS sur la totalité du marché.

La matrice BCG : Cet outil stratégique et marketing sert à organiser le portefeuille de

produits et/ou d’activités d’une entreprise. C’est une représentation graphique sur deux axes,
le taux de croissance du marché (de faible à fort) en ordonnées et la part de marché relative
(de forte à faible) en abscisses.
● les vedettes ou stars : forte pénétration du marché et fort taux de croissance du
marché
● les vaches à lait : forte pénétration du marché et faible taux de croissance du marché
● les dilemmes : faible pénétration du marché dans un marché à forte croissance
● les poids morts : faible pénétration du marché dans un marché en faible croissance