ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES

Le diagnostic interne

de

l’entreprise

2011 - 2012
 Plan:
Chapitre 02: Le diagnostic interne.
Introduction

Section 01: Définition du diagnostic stratégique interne.

Section 02: Les outils du diagnostic stratégique interne.

Conclusion.
Le diagnostic interne.
 Introduction:
L’entreprise est un système ouvert qui survit et se développe
dans un environnement évolutif, porteur de menaces et
d’opportunités. Pour faire face, elle doit déterminer des
orientations stratégiques.

Pour définir une stratégie efficace, l’entreprise doit évaluer ses

compétences et ses ressources (financières, technologiques,
humaines, commerciales...) en déterminant ses points forts et
ses points faibles avant de décider sur quel terrain elle va agir,
cela constitue une étape essentielle dans la démarche du
diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante effectue
avant de formuler la stratégie d’ensemble pour l’entreprise.
 Le diagnostic stratégique revêt une importance capitale dans la
mesure où il conduit à mettre en évidence les problèmes qui
susciteront des réponses à venir. Un diagnostic stratégique repose
sur l'analyse du passé, la recherche d'explications et un effort de
causalité. Il se fait en deux temps : d'abord, une analyse interne,
puis, une analyse externe. Nous nous intéressons ici au diagnostic
stratégique interne en répondant aux questions suivantes :

 Comment peut-on définir le diagnostic interne?

 Quels sont ses outils?

 Section 01:

Définition du diagnostic
interne.
 Définitions:
Diagnostic stratégique: c’est l’analyse et la mesure du potentiel et des
ressources disponibles pour réaliser les bons choix , établir et prendre les
orientations stratégiques les plus rationnelles.
Diagnostic externe: a pour objectif de déterminer dans l’environnement de
l’entreprise ses opportunités (chances de développement) et ses menaces (mise en
cause de la stratégie) afin de positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents
actuels ou potentiels.
Diagnostic interne: consiste à évaluer les ressources et les compétences de
l’entreprise qui vont déterminer sa capacité à maitriser les FCS d’un secteur . Il est
indissociable du diagnostic externe car un élément interne ne représente une force
( savoir faire, métier, compétence) ou une faiblesse (points sur lesquels elle ne
peut compter) que dans la perspective de la capacité stratégique qu’il procure à
l’entreprise. Son but est de déterminer les capacités stratégiques de l’entreprise.
 Diagnostic stratégique

Analyse Interne Analyse Externe

Entreprise Environnement

Forces/ Faiblesses Opportunités/ Menaces

Capacités Attractivités
stratégiques stratégiques
de l’entreprise de l’Entreprise

Orientations stratégiques
possibles
 Section 02:

Les outils du diagnostic

interne.
 1/ Le diagnostic fonctionnel (analyse des ressources) :

Il consiste à analyser les forces et les faiblesses de chaque

fonction de l’entreprise.

A) Les ressources de l’entreprise :

A.1) Les ressources tangibles:
Le diagnostic des ressources tangibles porte sur les ressources physiques ainsi
que sur les ressources financières de l'organisation.

Les ressources physiques: sont liées aux possibilités de production et influence la

position relative de l'organisation en terme de coût et de qualité. Elles
comprennent en particulier les caractéristiques des équipements, des
installations, des usines. On analyse chaque ressource en terme de taille, d'âge, de
localisation et d'emplacement privilégié, d'évolution technique, de flexibilité.

Exemple: équipements – installations – bâtiments, matériels de fabrication et de

traitement de l’information (ordinateurs & réseaux)…etc.
 Les ressources financières: incluent toutes les sources de financement à court
terme et long terme, il s'agit en particulier d'étudier la capacité
d'autofinancement de l'organisation, son endettement, la qualité de ses
relations avec les apporteurs de fonds (actionnaire, banquier etc...). On
s'intéresse non seulement aux ressources existantes mais aussi à leur capacité
de mobilisation par l'organisation.

Exemple: banques – fournisseurs – actionnaires – État .

 A.2) Les ressources intangibles:

Le diagnostic des ressources intangibles de l'organisation

porte sur l'évaluation de plusieurs catégories de ressources
moins visibles que les ressources tangibles.

 Les ressources humaines: bien au delà de l'aspect quantitatif, il est nécessaire de

prendre en compte la ressource intangible constitué par les différents savoirs,
qualifications et savoir-faire du personnel. On va également apprécié son
adaptabilité, sa motivation ou sa capacité d'innovation. Ses aspects qualitatifs
résultent de la politique de gestion des ressources humaines mis en œuvre par
l'organisation.

Exemple:
* analyse quantitative : effectif, pyramide des âges …
* a. qualitative : flexibilité, redéploiement, adaptation des compétences aux
marchés et aux nouvelles stratégies etc.
 Les ressources technologiques: notamment les brevets et les autres sources
d'innovations comme les investissements en recherche et développement
doivent aussi être analysés en détail.

 Les forces et les faiblesses dans le domaine de la mercatique: doivent également

être étudiés.

 l'analyse d'autres ressources immatérielles: comme la réputation ou l'image de

l'organisation ou la qualité d'un service ou la notoriété sont à inclurent aussi
dans le diagnostic des ressources intangibles.
 B) L’évaluation des ressources:

Les ressources tangibles et intangibles sont évalués par rapport

à deux critères :

• leur valeur par rapport aux clients c'est-à-dire leur capacité à

créer une différence par rapport aux ressources des
concurrents (comme cela peut-être le cas d'une marque).

Exemples: * Localisation exceptionnelle du point de vente qui représente un avantage

concurrentiel pour l’entreprise.
* Sophistication d’un produit (image).

• leur exclusivité pour l'organisation qui dépend de la rareté, de la difficulté

d'imitation et la non substituabilité des ressources par rapport à celle des
concurrents.
Exemple : une location exceptionnelle d'un point de vente ou la détention d'un brevet.

Remarque: On dit une ressource est stratégique si elle est : - source de valeur.
- rare & non substituable.
 C) Les étapes du diagnostic fonctionnel :

1) La détermination des fonctions de l’entreprise: c’est le découpage

des fonctions de l’entreprise d’une manière vertical .

. exemples : fonction commerciale, financière, production…etc.

ou, l’établissement d’un processus horizontal

exemple: l’organigramme de l’entreprise.

2) La définition des critères d’évaluation : les critères d’évaluation des fonctions de

l’entreprise doivent être pertinents.

3) La mise en place d’un mode d’évaluation : c’est la comparaison des profils de

compétences de l’entreprise avec ceux des concurrents. Après avec un profil idéal
compte tenu des contraintes du secteur.
 2/ Diagnostic de la maîtrise des facteurs clés de
succès :
Les FCS sont l’ensemble des compétences et des
ressources que l’entreprise doit détenir pour pouvoir entrer
et rester sur le marché et assurer sa réussite. Les FCS se
diffèrent d’un segment à un autre.

Le diagnostic de la maitrise des FCS consiste à mesurer le degré de maîtrise

des FCS par l’entreprise et par ses concurrents après les avoir déterminer et
évaluer. Ce degré de maitrise détermine la position concurrentiel de l’entreprise
qui doit être évaluer, il consiste la somme d’avantages et de désavantages de
l’entreprise. L’avantage concurrentiel permet à l’entreprise de se démarquer de
la concurrence.
3/ Diagnostic par les compétences de base :
A) Définition des compétences : Ce sont les capacités à mobiliser des
ressources pour atteindre un objectif. Elles sont le résultat de nombreux
« apprentissages organisationnels (collectifs) » c.a.d des « routines » construites qui
fondent la culture et les savoir-faire de l’entreprise.
 B)Les types des compétences : Il existe 4 types de compétence :

a) Compétences d’ordre général : gestion, organisation, contrôle, information.

b) Compétences spécifiques aux métiers : infra fonction ou intra-service
c) Compétences de transversalité : c’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises
qui sont intangibles aussi mais très importantes.
Exemples : * Coordination R&D plus marketing pour créer de nouveaux produits
(L’Oréal).
* Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-
traitants,… etc.)
d) Compétences professionnelles : qui portent sur les compétences individuelles des
personnels.
C) L’évaluation des compétences de base : Si les ressources détenues par
l'organisation sont importantes, la manière dont elle les utilisent importe tout
autant. Par exemple, une entreprise peut posséder des équipements très moderne,
du personnel qualifié ou une marque réputée et ne pas savoir les utilisés à bon
escient, c'est pourquoi il faut analyser les compétences.

1) définition des compétences de base: Une compétence peut-être définie comme

un savoir ou un savoir-faire que l'organisation possède dans le cadre de ces
différents processus. Mais pour que l'organisation en retire un avantage
concurrentiel il faut qu'elle détienne des compétences de base c'est à dire des
savoirs ou des savoirs-faire difficile à imiter, utilisable dans d'autres activités que
celles actuellement exercées et qui représente une valeur aux yeux des clients ( par
exemple : la compétence du SHARP dans les écrans LCD).
 Les compétences de base sont nommés « cœur de compétences »,
elles regroupent alors:
- les savoirs.
- les systèmes techniques.
- les systèmes de management.
- les valeurs et les normes.

Exemple de l’ex- groupe CAMIF:

Connaissances des clients

Segmentation  catalogues spécialisés
Optimisation E.D.I
D’entrepôt SAVOIRS
automatisé
SYSTEMES
SYSTEMES Cœur de compétences DE
TECHNIQUES Du Groupe MANAGEMENT

Gestion
Des VALEURS ET NORMES SAV
Livraisons

Valeurs fédératrices de l’économie sociale

Qualité des produits
 La création d'une compétence de base ne provient pas
nécessairement de ressources ou d'investissements importants
mais bien plus de la capacité de l'organisation à savoir coordonner
et intégrer l'ensemble de ses activités et processus autour de
l'utilisation de ces ressources. Par exemple, les compétences de
base de DELL repose sur la création de la relation privilégiée avec
les clients et les fournisseurs et sur la manière
dont l'entreprise utilise son système d'information. (Ex : une partie du système
d'information est mis à disposition des fournisseurs).

2) L’objectif d’ identification des compétences de base : L'identification des

compétences de base par une organisation lui permet de connaître ses sources
davantage concurrentielles et de définir une stratégie pertinente par rapport à ses
compétences. La réussite d’un diagnostic interne repose sur la réponse à différentes
questions :
*l’identification des compétences de base (C.B) est-elle possible ?
*La stratégie repose-t-elle sur des C.B. ?
*les C.B. sont-elles codifiées (analysées et connues) ?
*Les valeurs de l’entreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc.
 4/ Diagnostic par la chaine de la valeur:
A/ L’analyse de la chaine de valeur:
Il s’agit d’analyser les sources des avantages concurrentiels de l’entreprise ou
d’un DAS (domaine d’activité stratégique) qu’elle occupe.

Une entreprise est un ensemble d’activités destinées à réaliser un produit ou un

service.

L’interdépendance de ces activités crée de la valeur (de la marge), il s’agit donc de

découper l’entreprise en identifiant les fonctions qui dégagent la plus grande
marge.
 Chaine de valeur ‘’ Modèle de Michael Porter ‘’

Activités Infrastructure de l’entreprise

Gestion des R. H
De
Développement technologique
soutien
Approvisionnements

Marge
Logistique externe

Commercialisation

Services
Production
Logistique
interne

Vente
et

Activités principales
 C’est Michael Porter (Harvard scool) qui dans les années 80 a imaginé le concept ;
il a décomposé l’activité de toute organisation en un certain nombre de sous-
activités. L’Entreprise se doit optimiser l’utilisation de ses moyens afin de
maximiser la Valeur ajoutée qu’elle crée. Pour ce faire, elle se doit répondre à un
certain nombre de questions telles que :
* Faire travailler le Capital sera-t-il plus efficace que faire travailler des salariés ?
* La sous-traitance permettra-t-elle à l’Entreprise d’être plus efficace ?
* Délocaliser la production permet-il d’être plus efficace ?
Toutes ces questions sont centrées sur la notion d’efficacité. Elles peuvent donner
l’impression d’une optique court ou moyen terme et c’est exact.
Si l’entreprise n’a pas identifié par ailleurs ses compétences clés, elle ne les
développera pas et son potentiel de création de Valeur diminuera avec le temps,
jusqu’à éventuellement tendre vers zéro.
La Chaîne de Valeur se compose de 2 catégories d’activités (voir schéma) :
Les activités de soutien:
Les Infrastructures de l’entreprise sont constituées de toutes les immobilisations
participant au fonctionnement général de l’entreprise à l’exclusion de celles
dédiées exclusivement à l’exploitation (la chaîne de montage d’un modèle d’auto
n’en fait pas partie ; le système de réservation d’une compagnie aérienne en fait
partie).
Les processus organisationnels de l’entreprise relèvent aussi des infrastructures.

Les Ressources Humaines concernent la valorisation du potentiel humain de

l’entreprise par la formation et la multiplication des expériences au sein de
l’entreprise ; l’efficacité de la communication interne au sein de l’entreprise est
un facteur important de la gestion des ressources humaines.
Cette activité RH ne concerne pas la gestion opérationnelle des équipes de
production ou de ventes.
Les activités principales:

La logistique interne se réfère à la liaison entre les approvisionnements destinés à la

production et la production elle-même : gestion de la sous-traitance, juste à temps.
Dans le cas des services, il y a lieu d’adapter le concept au type de service ; par
exemple, les systèmes de réservation dans le transport ou l’hôtellerie ont une
composante stockage avec une date de péremption correspondant à la date à
laquelle le service doit être fourni ;passé cette date, un stock de sièges ou de
chambres ne vaut plus rien, d’où le Yield Management.

La Production (industrie) ou l’Exploitation (services): aussi dénommée Opérations, a

été longtemps le cœur de l’entreprise, en particulier industrielle. Pourtant,
aujourd’hui, il lui arrive d’être complètement sous-traitée, à l’étranger
(délocalisations : textile, chaussures), mais aussi dans le pays (équipementiers dans
l’automobile), ceci afin d’optimiser le partage de la Valeur créée (pour l’entreprise, la
Valeur créée est concrétisée au moment où le client la paye).
Dans le domaine des services, la Valeur peut être crée en temps réel (coiffeur) ou par
étapes (dans le transport aérien, elle est créée en deux étapes : la réservation, puis la
gestion du vol au sol et en l’air).

La logistique externe: concerne tout ce qui se passe en aval de la production: gestion

des stocks de produits finis, transport (sous-traité ou en interne), plates-formes de
stockage intermédiaire.
Le Marketing et les Ventes : il y a lieu de bien distinguer les deux fonctions. Une
entreprise peut traiter en interne l’une et sous-traiter, à différents degrés, l’autre
(réseaux de distributeurs). Une entreprise vendra donc ou non directement au
consommateur final.
L’Oréal ne vend pas ses produits directement au consommateur final (celui-ci ne fait
jamais un chèque au nom de l’Oréal), mais il lui vend pourtant son Image
(Marketing : Publicité). La fonction Vente de l’Oréal s’adresse aux acheteurs
professionnels des différents réseaux de distribution.
La grande distribution, elle, vend des produits qu’elle n’a pas fabriqués et aussi de
l’Image : celle de l’hypermarché. (NB : les marques de distributeurs – MDD - ne sont
que des marques sur des étiquettes ; le produit a été fabriqué à la demande de la
grande distribution par un fournisseur industriel classique qui en général fabrique
aussi sous sa propre marque).

Le Service prend une Valeur de plus en plus importante dans de nombreuses

Chaînes de Valeur d’entreprises. Il ne faudrait pas restreindre l’aspect service au seul
service après vente qui n’est qu’une composante du Service parmi d’autres.
La notion de Service est éminemment dépendante de l’Industrie et de l’entreprise à
laquelle on s’intéresse ; le financement est une composante du service lors de l’achat
d’une voiture par exemple. La possibilité, offerte ou non, de changer sa réservation
pour un vol en est une autre.
 Qui bénéficie de la Valeur créée ?
Le Client achète un produit ou un service pour lequel il paye la Valeur créée par
l’entreprise. Mais, qui récupère la Valeur créée dans l’entreprise ?

Les employés qui sont ceux qui consacrent leurs journées à créer de la Valeur pour
l’entreprise en sont souvent les premiers bénéficiaires sous la forme de salaires. Les
salaires représentent souvent la plus grande partie de la Valeur Ajoutée.
Les Organismes sociaux (Caisses de Retraite) captent une partie de la Valeur créée
(une partie sera restituée au salarié sous forme de retraite).
Les Collectivités (État, Région, Commune) en perçoivent une partie sous forme
d’impôt (Impôt sur les Sociétés, Taxe Professionnelle …).
Les Banques éventuellement perçoivent des intérêts.
Les Fournisseurs sont payés.

L’Entreprise en pratiquant les Amortissements légaux relatifs aux Immobilisations

garde une partie de la Valeur sous forme de Marge Brute d’Autofinancement.

Les Actionnaires reçoivent une partie de la Valeur créée sous forme de dividendes et
en laissent une partie dans l’entreprise (Réserves), ceci à condition que l’entreprise ait
fait du bénéfice dans l’année. Si l’entreprise n’a pas d’actionnaires (Association), la
Valeur correspondante reste totalement à l’intérieur de l’entreprise.
 Conclusion:
Le diagnostic stratégique est une étape nécessaire et un outil
indispensable avant tout choix et toute décision stratégique.

Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations des ressources et des
moyens disponibles pour faire face aux diverses pressions de
l’environnement de l’entreprise.
FIN