Méthode du diagnostic stratégique

Catherine Dos Santos – Professeur de Management Stratégique

• Approche RBV

• Chaîne de valeur

• Gestion de portefeuille
d’activités
Analyse interne
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Analyse interne
Objectifs

« Ce n’est pas l’environnement qui conditionne les écarts entre

concurrents mais leur capacité stratégique respective en termes de
ressources et compétences »

Repérer les spécificités de l’entreprise

Les utiliser au mieux pour construire un avantage concurrentiel

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Analyse interne
Etapes et outils

1. Identifier les ressources et compétences de l’organisation

• Ressources (actives ou potentielles) = « ce que nous avons »
• Compétences / compétences clés = « ce que nous savons faire »
• Le filtre VRIO

2. Analyser la chaîne de valeur

3. Caractériser le portefeuille d’activités

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Analyse interne
Approche Ressources & Compétences

Capacité stratégique = ensemble des ressources & compétences qui

contribuent à la pérennité et l’avantage concurrentiel d’une entreprise

Ressources = actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de

mobiliser (quand détenu par des partenaires ou des fournisseurs)
CE QUE NOUS AVONS

Compétences = activités au travers desquelles une organisation utilise ou

déploie ses ressources
CE QUE NOUS FAISONS DE BIEN

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Analyse interne
Approche Ressources & Compétences
Ressources : ce que nous avons
Machines, bâtiments, matières premières,
brevets, bases de données, systèmes
d’information
Actifs, trésorerie, investisseurs
Managers, employés, partenaires,
fournisseurs, clients
Compétences : ce que nous faisons de bien
Physiques Compétences industrielles, efficience,
productivité, flexibilité, marketing
Financières Capacité à lever des fonds et à gérer des flux
de trésorerie, des créanciers, des débiteurs,
etc.
Humaines Capacité à faire acquérir aux individus de
l’expérience, des connaissances, des savoirs-
faire, à construire des relations, à motiver et à
innover
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Analyse interne
Approche Ressources & Compétences

Les capacités seuils permettent d’égaler

les concurrents, mais pas d’obtenir un AC.

Les capacités distinctives sont nécessaires

à l’obtention d’un avantage concurrentiel
et d’une performance économique
supérieure.

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 Analyse interne
Approche Ressources & Compétences
Pour dégager des profits plus importants,
l’organisation doit être différente de ses
concurrents : soit elle fait autre chose, soit elle
fait la même chose mais d’une autre manière.
4 critères permettent de déterminer si une
ressource ou une compétence est distinctive :
Filtre VRIO (Barney, 1991)
✓ Valorisable
✓ Rare
✓ Inimitable
✓ Organisation(nalisé)
Valeur La ressource ou la compétence est-elle
valorisée par les clients et permet-elle à
l’organisation de répondre aux menaces et
opportunités de son environnement
Rareté La ressource ou la compétence n’est-elle
détenue que par un nombre limité de
concurrents?
Inimitabilité Les concurrents éprouvent-ils des difficultés
à imiter la ressource ou la compétence ?
Organisation L’organisation exploite-t-elle bien la
ressource ou la compétence ?
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Analyse interne
Approche Ressources & Compétences

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Analyse interne
La chaîne de valeur

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Analyse interne
La chaîne de valeur

L’objectif de la chaine de valeur est de :

- localiser les sources de différenciation de l’organisation,

- identifier où se crée la valeur au sein de l’entreprise.

Le dirigeant pourra décider en conséquence de l’allocation de ses

ressources pour développer ses avantages concurrentiels.

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Analyse interne
La chaîne de valeur
Achats : ce sont toutes les activités qui permettent d’acheter des moyens
de production (matières premières, marchandises, fournitures, services…)
au meilleur rapport qualité-prix.

Logistique interne ou « entrante » : toutes les activités permettant de

réceptionner et stocker les matières premières (ou marchandises) de
vos fournisseurs : manutention, contrôle, déballage, renvoi, etc. Si vous
êtes une entreprise de services, cette activité sera certainement très
limitée…

Production ou « opérations » : toutes les activités qui permettent de

fabriquer vos produits finis : assemblage, montage, tests, emballage. Si
vous êtes une entreprise de services, il s’agira de vos activités de réalisation
du service.
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Analyse interne
La chaîne de valeur

Logistique externe ou « sortante » : toutes les activités liées à la livraison

du bien ou du service aux distributeurs et aux clients : traitement et
préparation des commandes, transport, délais.

Commercialisation et vente : toutes les activités qui permettent de faire

connaître votre offre et d’inciter les clients à l’acheter : marketing, offres
promotionnelles, publicité, choix des distributeurs, fixation des prix, etc.

Services : toutes les activités qui permettent de maintenir ou augmenter la

valeur du produit/service après l’achat : service après-vente, installation,
réparation, entretien, formation à l’utilisation…

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Analyse interne
La chaîne de valeur

Infrastructure de l’entreprise : toutes les activités administratives qui

permettent la bonne marche de l’entreprise : direction, planification,
finances, juridique, relations publiques, service qualité, comptabilité, etc.

Gestion des ressources humaines : toutes les activités liées au

recrutement, la paie, la formation, la gestion de carrière, le
développement personnel…

Développement technologiques/R&D : cela renvoie à tout ce qui est lié

à l’innovation, la réduction des coûts, et la protection des technologies
(systèmes d’information, gestion de connaissances, recherche et
développement, gestion de la relation client, etc).

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Analyse interne
Élevée Faible
Gestion de portefeuille d’activités : BCG VEDETTES DILEMMES

Élevée
Elle s’articule autour de 2 variables :

CROISSANCE
• La part de marché relative de l’entreprise dans
chaque domaine d’activité, qui opérationnalise le
critère de position concurrentielle. VACHES A LAIT POIDS MORTS

• Le taux de croissance de chaque domaine d’activité,

Faible
qui opérationnalise le critère d’attractivité des
segments.

PART DE MARCHÉ
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Analyse interne
Gestion de portefeuille d’activités : BCG

Les prescriptions stratégiques découlent logiquement de

l’analyse qui vient d’être faite pour chacun des quadrants :

- Rentabiliser les vaches à laits,

- Abandonner ou maintenir sans investissement les poids

morts,

- Maintenir la position dominante pour les vedettes,

- Doubler la mise, re-segmenter ou abandonner les

dilemmes.

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Analyse interne
Gestion de portefeuille d’activités : Mc Kinsey

Cette matrice reprend la logique attraits/atouts et

s’efforce de corriger les insuffisances du modèle BCG.

Elle utilise ainsi un très grand nombre de critères à la fois

quantitatifs et qualitatifs pour mesurer la position
concurrentielle d’une entreprise et la valeur d’un secteur.

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Merci de votre attention

Catherine Dos Santos – Professeur de Management Stratégique