CAS CHAPITRE 5

Questions de réflexion
1- Pour évaluer une organisation, il faut évaluer son environnement interne. Ceci nécessite de
collecter des informations et déterminer les conditions et les facteurs qui permettent
d'effectuer ceci. Notamment : Le savoir-faire réel de l’organisation : Le savoir-faire peut être
la propriété de l’organisation faisant l’objet de la cession, comme il peut être issu d’un «
Spillovers de connaissances ».

Quand il est la propriété de l’organisation, il est nécessairement issu d’un ensemble d’activités
d’innovation et de recherche et développement. Alors que, quand il est le résultat d’un
ensemble de « spillovers de connaissances », il est généralement issu soit de l’imitation soit
du transfert légal d’un ensemble de connaissances d’une entité innovante. L’avantage
compétitif de l’organisation sur son marché : Il faut vérifier que cet avantage est de long
terme et qu’il n’est pas de moyen ou de court terme.

L’évolution anticipée de la demande : Il faut vérifier si la demande est élastique ou inélastique

à l’offre de produit émanant de l’organisation faisant l’objet de la vente ou de la cession. La
capacité de l'organisation à mettre en place des produits de substitution : Il faut vérifier si dans
les stratégies mises en vigueur, il existe d’autres stratégies d’expansion ou de développement
de nouveaux produits outre que ceux déjà existants sur le marché

2- La valeur mesure la richesse créée par l'organisation. Elle correspond à une augmentation
de valeur apportée par l'organisation aux biens et services en provenance de tiers. À travers la
production qu'elle réalise, l'organisation crée de la valeur en mobilisant des moyens
techniques, des ressources naturelles et des compétences humaines.

3- Les différences entre les ressources tangibles et intangibles :

Les ressources tangibles sont des ressources possibles à mesurer, elles se divisent en
ressources financières (rentabilité, source de financement), ressources humaines
(compétences, motivation) et les ressources physiques (usine, équipement, terrain… etc.)

Les ressources intangibles par contre sans des ressources qu’on ne peut pas mesurer,
notamment la réputation, la culture, et la technologie.

D’un point de vue personnel, les ressources intangibles contribuent plus au développement
d’un avantage concurrentiel durable, parce qu’importe vraiment sur le long terme est la
réputation de l’organisation et son image de marque, ainsi que la technologie permet de se
démarquer des autres concurrents.

4- La capacité d’une personne désigne les aptitudes et les compétences à mobiliser des
ressources qui lui permettent de réaliser des activités, d’atteindre des buts et de développer
son plein potentiel. Cette capacité se traduit par le pouvoir d’exercer des actions et des
activités, d’assumer des fonctions sociales et de jouer son rôle de citoyen 
Une capacité, c'est le pouvoir, l'aptitude à faire quelque chose. C'est une activité que l'on
exerce. Identifier, comparer, mémoriser, analyser, synthétiser, classer, sérier, abstraire,
observer,... sont des capacités. Les termes "aptitude", et "habileté" sont des termes proches de
celui de capacité.

Une capacité ne se manifeste donc que parce qu'elle s'applique sur des contenus. La capacité
de classer ne veut pas dire grande chose en elle-même.

On peut rattacher les différentes capacités à différentes formes d'intelligence. On peut par
exemple citer GARDNER (1984), qui identifie 7 formes d'intelligence différentes.
1.L'intelligence linguistique (poètes, ...)
2.L'intelligence logique, mathématique, scientifique
3.L'intelligence visuelle, spatiale (architectes, peintres, ...)
4.L'intelligence musicale
5.L'intelligence corporelle, physique, kinesthésique (danseurs, sportifs, mimes, ...)
6.L'intelligence inter-personnelle, "l'intelligence des autres"
7.L'intelligence intra-personnelle, "l'intelligence de soi".

Une capacité peut toujours se développer d'une façon ou d'une autre, à moins d'un handicap
physique, d'une privation sensorielle irréversible. La meilleure façon de développer une
capacité est d'apprendre à l'exercer sur des contenus les plus différents les uns des autres, et en
particulier dans différentes disciplines. Par exemple, pour développer la capacité de synthèse,
avec tout ce qu'elle peut avoir à la fois de rigueur et d'intuition, rien de tel que d'amener
l'élève à la mobiliser dans des cours aussi différents qu'un cours de français, d'histoire, de
mathématiques ou de sciences. Cibler une capacité déterminée sur une seule catégorie de
contenus ne peut conduire qu'à des savoir-faire limités, étroits et surtout non transférables.

5- Développé par M. Porter en 1985, la chaîne de valeur est un outil stratégique du diagnostic
interne permettant d’analyser les fonctions repose sur l’enchaînement, la succession
d’activités étape par étape, jusqu’au produit ou au service final. Chaque étape permet d’y
ajouter de la valeur et donc de contribuer à l’avantage concurrentiel de l’organisation.

6- on utilise l’analyse de la chaine de valeur pour identifier les fonctions principales et les
fonctions de soutien, ainsi pour sélectionner les fonctions qui créent de la valeur au sein de
l’organisation et qui assurent un avantage concurrentiel.

Cette analyse nous permet aussi de comprendre chaque maillon qui compose l’organisation, et
d’allouer les ressources et concentrer les efforts sur les activités charnières pour rendre
l’organisation plus compétitive sur son marché.

L’analyse de la chaîne de valeur peut être parfois subjective, dans la mesure où, après avoir
donné des scores à chaque activité on ne tranche pas dans la décision à partir du scoring, mais
plutôt on revérifie et on cherche les activités qui peuvent être optimisées, ainsi qu’on
démultiplie la valeur ajoutée en concentrant les efforts sur les activités clés.

7- Les attributs des ressources/compétences stratégiques qui définissent le cœur de

compétence d’une organisation
Plus les ressources/compétences détenues sont uniques, plus elles sont susceptibles de générer
un avantage concurrentiel durable.

Pour constituer un avantage concurrentiel durable, les ressources/compétences doivent

remplir 4 conditions.

 Valeur : Elles doivent être valorisables. Elles permettent de répondre à un ou plusieurs

facteurs clés de succès, d'exploiter des opportunités, d'éviter des menaces.
 Rare : Elles sont propres à l'organisation et un nombre limité d'organisations doit y
avoir accès.
 Difficile à imiter : Elles sont difficiles et coûteuses à imiter par les concurrents.
Il faut empêcher leur réplication par les concurrents.
 Difficile à substituer : On pourrait difficilement arriver au même résultat en utilisant
des ressources et compétences alternatives.

Les ressources intangibles sont plus difficiles à imiter que les ressources tangibles et les
ensembles de ressources plus difficiles à imiter que les ressources isolées.

 Plus concrètement, différentes méthodes sont possibles :

 Barrières à l’entrée (brevets, droits de marque, …) ;
 L’image (intangible donc difficile à imiter) ;
 Le secret d’affaire (rendre des informations commerciales confidentielles) ;
 Les barrières naturelles à l’entrée.

8- On peut intégrer le business model dans le diagnostic interne par :

 Propositions de valeur : est au cœur du modèle. Elle reprend la combinaison de

produits et services qui créent de la valeur pour un segment de clientèle. Elle se
formule à partir de la réponse à la question : « Quelle est la valeur apportée au client ?
»
 Segment de la clientèle : identifient les différents groupes d’individus ou
d’organisations que cible l’organisation. Cette identification repose sur la prise en
compte de comportements en termes de besoins distincts et de perceptions différentes
de l’offre.
 Relations clients : ont pour fonction d’acquérir et de fidéliser des clients ainsi que de
développer les ventes.
 Canaux de distribution : reprennent les modalités par lesquelles une organisation entre
en contact avec ses segments de clients pour leur apporter une proposition de valeur.
Ils déterminent la qualité de l’interaction avec les clients.
 Flux de revenus : Ces quatre premiers éléments génèrent des flux de revenus. Ce bloc
appréhende les flux financiers que l’organisation dégage auprès de chaque segment de
clients : « Que sont-ils prêts à payer ? Comment payent-ils ? »
 Ressources clés : identifient les actifs les plus importants requis pour réaliser la
proposition de valeur. Ces ressources peuvent être physiques, intellectuelle, humaines
ou financières. 
 Activités clés : désignent les choses les plus importantes qu’une organisation doit faire
pour que le modèle fonctionne. Ces activités sont de natures très différentes, elles
concernent la production, la résolution de problèmes, l’utilisation de plateforme, la
mise en réseau
  Partenaires clés : reprend le système de valeur de l’organisation. Il décrit le réseau de
fournisseurs et de partenaires grâce auquel le modèle fonctionne : par exemple
alliance, coopétition, joint-venture, relations contractuelles.

Questions d’application :
1- La Sécurité, le Respect de l’Autre, l’Esprit Pionnier, la Force de la Solidarité et le Goût de la
Performance symbolisent, au même titre que notre histoire, la part de l’identité du Groupe
partagée par tous. Au quotidien, ces valeurs guident nos actions et nos relations avec nos parties
prenantes. Et représentent les fondations sur lesquelles nous devons nous appuyer pour atteindre
notre ambition collective : devenir le major de l’énergie responsable. Combinées, nos valeurs
sont notre force et notre différence. Elles sont les leviers sur lesquels nous nous concentrons
Telle était la réponse d’un responsable au sein de Total, Qui opère dans de nombreux pays aux
environnements économiques et socio-culturels variés et complexes, qui peuvent exposer
l’organisation à des risques de sécurité, de sûreté, de santé, environnementaux et éthique. Les
attentes des États et de la société civile vis-à-vis de leur industrie sont donc particulièrement
fortes. Pour Total, respecter l’environnement dans lequel il évolue et répondre aux attentes de
ses parties prenantes sont le gage d’une croissance durable et responsable La diffusion de ces
valeurs et le respect de leurs principes d’action relèvent de la responsabilité de chacun au sein de
toutes les entités du Groupe. Afin d’asseoir les bases d’une croissance durable, créer de la valeur
pour toutes les parties prenantes et renforcer l’engagement en faveur d’une énergie meilleure.
2- Le club Maroc Sport :
Les ressources tangibles Les ressources intangibles

Ressources humaines : Le club a une bonne réputation vu qu’il est

le seul club sponsorisé par sa majesté le roi
Mohammed 6
Les membres du club

Le bureau est composé du président, vice-

Le bureau du club MAROCSORT est
président, secrétaire général, trésorier…
composé par des gens qui ont été avant des
membres actifs du club avec un minimum
d’expérience de 2ans.
Ressources financières :

Les cotisations des membres du club + les

sponsorings Le club MAROCSPORT a un degré élevé
de recherche et développement.

Ressources physiques :
Ordinateurs, salle pour les réunions, des
matelas, des sweatshirts.
Le club est devisé à des cellules, chaque
cellule dispose d’une spécialité précise
afin que le club soit bien organisé.
 3- analyse de la chaine de valeur de l’université Hassan 1er
 Matières premières :
Etudiants bacheliers de tous les quatre coins du Maroc, cherchant une formation supérieure
(licence, master, doctorat)

 Infrastructure : (activité support)

Locaux situés sur la ville de Settat, route de Casablanca, comportant trois établissements :
faculté des sciences économiques, juridiques et sociales, l’école nationale de commerce et de
gestion et finalement la faculté des sciences et techniques, plus une présidence universitaire et
sur la ville de khouribga par l’école nationale des sciences appliquées et la faculté
polydisciplinaire.

Chaque local a une capacité dépassant les 5000 étudiants.

 Production : (activité primaire)

Il existe deux types de formations : formation initiale financée par l’Etat utilisée par la
majorité des étudiants et une formation continue autofinancée par les étudiants. A la fin de ces
formation les étudiants obtiennent des diplômes universitaires approuvés par l’Etat.

 Recherche et développement : (activité support)

Le département des recherches au sein de l’université Hassan 1er est présidé par un chef de
département. Ses membres sont des professeurs chercheurs et des étudiants du cycle doctoral,
qui contribuent tous à l’amélioration, au développement et aux innovations au niveau du
système de l’enseignement ainsi qu’au niveau des secteurs de spécialité de chaque membre.

 Politique RH : (activité support)

Pour devenir un professeur universitaire, il faut en plus d’un doctorat (bac+8) passer un
entretien devant un jury d’enseignants pour présenter ses travaux de recherches et ses
motivations pour ce métier. Le salaire peut commencer de 9000 dhs.

 Marketing et vente : (activité support)

L’université fournit chaque année une centaine de lauréats dans différents domaines, elle
communique sur ses produits essentiellement via le site web de ses établissements, les
conférences, les forums et les colloques. Sans oublier bien évidemment ses lauréats qui la
représentent au niveau national et international.
4- Afin de mener l'organisation à son plus grand avantage concurrentiel, il doit exister un
mécanisme permettant à l'organisation de se concentrer sur ce qu'elle fera de mieux et de
l'empêcher de se laisser distraire par les autres opportunités qui se présenteront. Ce
mécanisme est l’axe stratégique de l’organisation.

L’axe stratégique est l’intersection de trois éléments clés du modèle d’organisation.

La passion de l'organisation - son objectif incontournable composé de valeurs, mission, vision

et objectifs qui inspirent et motivent les membres de l'organisation, lla proposition de valeur
de l'organisation - ce que le client valorise dans les offres et récompense l'organisation pour
son travail, et une compétence distinctive - ce que l'organisation peut être le meilleur au
monde.

5- Barid Al-Maghrib, une organisation qui ne cesse d’évoluer tout au long de son existence,
continue son processus de développement en se modernisant, en créant des filiales
spécialisées tout en restant fidèle aux valeurs d'accessibilité, de proximité et de simplicité. Ces
valeurs qui constituent sa force et sa spécificité font des Agences Poste Maroc, le détour
obligé pour l’ensemble de ses clients Particulier et Organisations. Dans le cadre du Maroc
électronique dont poste Maroc est un des premiers bénéficiaires que s’inscrit le projet de
conception d’une plateforme pour le stockage et le partage de la connaissance. Ce projet vise
en effet à définir le type et la nature des connaissances pertinentes et utiles à Barid Al-
Maghrib et à concevoir les modalités de normalisation de ces connaissances et les outils
techniques permettant une diffusion optimale et sécurisée des données au profit des
utilisateurs internes, tout en tenant compte des besoins, attentes et profil de chaque utilisateur.

La méthodologie adoptée pour la mise en place de ce projet est basée essentiellement sur des
objectifs matériels et immatériels.

 Objectifs immatériels

Permettre une diffusion rapide et commune du savoir-faire et des informations pertinentes et

stratégique à l'ensemble des utilisateurs en fonction de son importance, de sa confidentialité,
de son degré d'urgence et de sa fiabilité ;

Améliorer le circuit de prise de décision (Décision Fondée, Rapide et Objective) ;

Mettre à disposition des différents collaborateurs les meilleures pratiques par domaine métier

Développer la capacité d’innovation et d’apprentissage pour accompagner les transformations

en cours des métiers de BAM ;

Améliorer la maîtrise du risque opérationnel par l’information ;

Faire transiter notre établissement du concept « Possession des connaissances = pouvoir »

vers « Partage des connaissances = pouvoir ».

 Objectifs matériels

 A moyen terme :

Réduire le flux sous format papier

Accessibilité instantanée aux données selon le profile utilisateur

 A long terme:

ZERO papier ; base élargie de données et de connaissance structurée permettant le partage du

savoir et contribuant à la prise de décisions à différents niveaux ;

Définir la stratégie claire pour le stockage des capitaux intellectuels et informationnels ;

Concevoir une plate-forme standard pour le partage des connaissances (documents mis à jour
et standardisés, définition des profils utilisateurs selon la criticité et l’utilité de l’information) ;

Mettre en œuvre des standards et des normes de sécurités pour protéger le patrimoine de
l’organisation ;

Définir et assigner les rôles et les responsabilités pour le stockage et la maintenance

6- Bien que les termes business model et chaîne de valeur soient souvent utilisés de manière

interchangeable, le business model est un concept connexe mais différent. La chaîne de valeur
est un outil qui s’intéresse à la détection des activités qui participe plus dans la création de
valeur au sein de l’organisation tout en surveillant la concurrence afin d’identifier les
avantages concurrentiels, Alors que le business model est un outil qui permet de promouvoir
l’image de l’organisation en externe vis-à-vis des autres parties prenantes en argumentant la
capacité de l’organisation à générer des bénéfices en se basant sur des idées originales.

Question d’éthique   :
1 : Les conséquences de la consommation des ménages et l’exploitation de plus en plus
abusive de la matière première par les fabricants nuisent chaque jour à l’environnement par la
pollution de l’air et de l’espace, le réchauffement climatique, l’extinction de quelques espèces,
etc. Consommateurs et distributeurs prennent de plus en plus conscience de ces enjeux
environnementaux. Les consommateurs ont réalisé que leurs comportements d’achat
pouvaient avoir un impact direct sur les problèmes d’ordre environnementaux, ils ont pris
conscience qu’ils avaient une part de responsabilité dans l’état actuel de la planète et ils
commencent à s’impliquer davantage dans la cause environnementale.

Pour répondre aux exigences de ces consommateurs et aux impératifs de l’environnement, la

plupart des organisations se sont orientées vers la mise en place des politiques sociétales et le
développement des actions éthiques. L’éthique prend donc de plus en plus d’importance dans
la société de consommation actuelle, et désormais, consommateurs et distributeurs se trouvent
d’avantage confrontés à des problématiques d’ordre éthique.

Les pratiques éthiques sont de nos jours un impératif stratégique pour les enseignes
généralistes afin d’éviter la banalisation de leur image en se limitant aux attributs classiques
(prix, produit, service environnement, promotion). Ces derniers sont facilement imitables par
toutes les enseignes concurrentes. Toutes les enseignes offrent aujourd’hui, les mêmes
produits, les mêmes prix et les mêmes promotions, du fait que toutes les enseignes
généralistes ont suffisamment de pouvoir de négociation pour imposer aux fournisseurs des
conditions préférentielles leur permettant de pratiquer des prix bas et de programmer des
promotions de vente.
2- le capital humain est l'ensemble des aptitudes, talents, qualifications, expériences
accumulées par un individu et qui déterminent en partie sa capacité à travailler ou à produire
pour lui-même ou pour les autres. Chaque organisation doit réussir à définir une gestion des
talents qui soit cohérente avec son histoire, sa culture, son style de leadership et de
management, son ADN, mais aussi avec ses objectifs business. Si toutes les organisations ont
conscience de devoir innover dans leur production ou leur relation client, pour garantir leur
croissance, elles doivent aussi apprendre à repenser leur recrutement et leur management.

3- Le besoin d’avoir une éthique professionnelle établie apparaît à tous les niveaux de
l’organisation, de la gestion des ressources humaines en passant par le management ou
l’exploitation. La réputation de toute société ne saurait se faire sans une notoriété assise au
prix d’une politique et d’une ligne de conduite fixée. Une éthique est une garantie d’une
certaine qualité qui met le grand public et la communauté professionnelle en confiance.
Cette reconnaissance génère un avantage certain à mesure que l’environnement perçoit la plus
grande valeur qui se dégage de ces valeurs et de ces choix éthiques.

Le management éthique est non seulement envisageable mais demeure rentable car la valeur
génère la performance.

4- pour établir un business model qui est en cohérence avec les éthiques il faut commencer
par répondre aux questions suivantes :

Est-ce que le business model est basé sur des résultats win-win ? (Question de justice)

Est-ce que le produit ou le service que votre business produit peut il être promu avec
honnêteté ? (Question d’intégrité).

Est-ce que vous pouvez dire aux autres sur quoi comporte votre business sans que vous ayez
honte ? (Question de décence).

Et finalement est ce que votre business utilise les ressources d’une façon efficiente ?
(Question de durabilité).

Questions du cas   :
1- Ressources tangibles et intangibles de la centrale noor :
 Tangibles :

Ressources physiques : la centrale devrait s’étendre sur 3093 hectares. Soit une superficie de
3437 terrains de football, ou bien encore celle de la ville de Rabat. Ce qui devrait en faire, à
l’heure actuelle, la plus grande centrale solaire au monde

Ressources humaines : En 2018 la construction des centrales NOOR a connu une participation
de plus de 2000 collaborateurs

Ressources financières : En 2018, le montant d’investissement a atteint 3.18 milliards de

dollars,

 Intangibles :
Ressources technologiques : Le solaire photovoltaïque et le solaire à concentration sont deux
types de technologies fondamentalement différents. Le solaire photovoltaïque (PV) exploite
directement l’énergie des photons et leur capacité à provoquer et le solaire à concentration
(CSP : Concentrated Solar Power), qui est destiné aux installations de puissance élevée.

2- Les compétences de la centrale solaire noor :

La centrale Noor aide à la réduction de la dépendance énergétique du Royaume, ainsi que la

réduction des gaz à effet de serre qui permet d’éviter l’émission de 3,7 millions de tonnes de
CO2

Au niveau humain les formations assurées par l’OFPPT suite à deux conventions signées avec
MASEN et SENER la première en 2017 et la deuxième en 2018, font preuve d’amélioration
des compétences humains dans le cadre de la maîtrise des technologies thermo-solaire à
capteurs cylindro-paraboliques et l’énergie solaire thermique à concentration (CSP).

3- Le cœur de compétence de la centrale noor :

Masen est une organisation créée en mars 2010, et qui compte en 2018 près de 30 employés
dont un responsable de développement durable qui sera responsable de l’unité de gestion de
l’environnement (UGE). L’UGE aura notamment pour mission de s’assurer que les mesures
préconisées dans l’étude d’impact sur l’environnement sont bien mises en œuvre dans la
réalisation du projet. L’UGE pourra être renforcée, si besoin il y a, par le recours à une
organisation extérieure spécialisée en environnement.

Le chargé de l’UGE devra concevoir, coordonner et diriger la mise en œuvre de la politique

de Masen en matière d'environnement (y compris la formation). Sous l’autorité de son
supérieur hiérarchique, il devra s’assurer de la mise en œuvre du PGES et des PGES qui
seront préparés pour les installations connexes. Il sera également chargé des relations suivies
avec tous les services administratifs et les bailleurs de fonds pour les questions relatives à
l’environnement.

4- Les avantages concurrentiels :

En effet, pour instaurer les avantages concurrentiels en domaine social en termes de gestion
des risques sociaux et environnementaux, chaque développeur privé devra mettre en place un
système de management environnemental et social qui intègre l’hygiène et la sécurité et ceci à
la fois pendant la phase de construction et la phase d’exploitation. Ce système sera traduit
dans un manuel HSE qui intégrera l’ensemble des procédures qui seront mises en place lors
du chantier et de l’exploitation du site afin de préserver l’environnement du site. Tout en
ajoutant que MASEN consacre davantage des efforts pour la recherche des nouvelles
technologies qui peuvent minimiser les coûts et renforcer les connaissances de Centrale Noor
en domaine des énergies solaires.

5- Le tableau VRIN de la centrale noor :

6- Ressource/ Génératrice Rare Inimitable Exploité par Conséquences

compétence de valeur l’organisation stratégiques
Une grande capacité OUI OUI OUI OUI Avantage
de stockage d’énergie concurrentiel
 durable
La plus grande OUI OUI NON OUI Avantage
centrale solaire au concurrentiel
monde temporaire
Ressources OUI NON NON OUI Parité
financières concurrentielle
importantes
Divers partenaires et OUI OUI NON OUI Avantage
investisseurs concurrentiel
temporaire
Une capacité humaine OUI NON NON OUI Parité
importante concurrentielle
Une technologie OUI NON NON OUI Parité
puissante concurrentielle
Tableau 1 : VRIN DE CENTRALE SOLAIRE NOOR