Séance 2

1. Canevas stratégique
• Comprendre et agir sur les règles du jeu concurrentiel
• Dépasser le secteur pour enrichir la valeur
• La grille de quatre actions

2. Définir la proposition de valeur

• Définition
• La valeur pour le client
• Une focalisation sur le besoin client

3. Formuler et protéger sa proposition de valeur

• Une méthodologie de questionnement
• Simplifier pour communiquer
• Anticiper les problématiques de propriété intellectuelle
1. Canevas stratégique : Comprendre et agir sur les règles du jeu concurrentiel

Rappel

PRESENT Imagination FUTUR

Créativité ENVISAGE

Acteurs Environnement
Règles du jeu
• Capacité Volonté
Compétences
Ressources PLAN D’ACTIONS

A rebours
 1. Canevas stratégique : Comprendre et agir sur les règles du jeu concurrentiel (suite)

Créativité et innovation

Proposition de valeur

? Attractivité de la proposition, de l’offre de produit et de service ?

Importance de la perception
• des clients
• et des acteurs de l’écosystème

Succès
Viabilité économique
Facteurs clés de succès 1. Que veulent les consommateurs ?
dans une activité 2. Comment battre les concurrents ?

Deux principes pour le terme « clé » :

1. Facteurs en nombre restreint et fortement explicatifs du succès
2. Eléments essentiels sur lesquels joue la concurrence

Les causes du succès sont dans

• la valeur perçue par les clients du produit ou du service
• les coûts relatifs générés par la production de la valeur
• les ressources et compétences de l’entreprise
 Que veulent les clients? Valeur perçue
Quels sont leurs critères d’achat ?
Quelles sont les caractéristiques du
produit valorisées par les clients ?

Coûts relatifs par rapport à

Que font les concurrents? Facteurs clés la production de la valeur
Que font les entreprises pour être compétitives? de réussite
Quelles sont caractéristiques du secteur
auxquelles on ne peut pas se soustraire pour
maintenir la compétitivité?

FCS Restauration : (Hefler, Kalika, Orsoni (1998)

Ressources et compétences
• Localisation Requises vs Disponibles
• Rapport Qualité/Prix
• Cadre
• Accueil
• Rapidité de service
Chaque activité de la chaîne de valeur a sa propre combinaison de FCS.
L’entreprise peut être forte ou faible sur certains FCS par rapport à ses concurrents.
Une entreprise ne peut pas assurer une super performance sur tous les facteurs. Cela engendrerait un coût qui
pourrait aller au-delà de ses capacités.

Infrastructures de l’entreprise
Activités de Gestion de ressources humaines
soutien Recherche et Développement

MARGE
Achat
Logistique Fabrication Logistique de Martketing et Services
d’approvision commercialis ventes
nement ation

Activités de base
 1. Canevas stratégique : La grille de quatre actions de W. C. Kim & R. Mauborgne, 1999
Pour remettre en cause la logique stratégique et le modèle économique dominant d’un secteur

FCS Restauration : (Hefler, Kalika, Orsoni (1998)

• Localisation 1. Exclure
• Rapport Qualité/Prix Quels FCS, admis le secteur,
• Cadre pourrions-nous supprimer?
• Accueil
• Rapidité de service

2. Atténuer 4. Créer
Quels FCS pourrions-nous abaisser Nouveau canevas Quels critères inédits dans ce
en dessous des normes habituelles? stratégique secteur pourrions-nous créer ?

3. Rehausser
Quels FCS pourrions-nous relever
au-dessus des normes habituelles?
Trois règles :
1. Focalisation sur quelques critères cohérents et complémentaires entre eux
2. Démarcation : se distinguer significativement de la concurrence
3. Eloquence : la nouvelle proposition parle aux clients, bien perçue par eux

2. Définir la proposition de valeur

Il s’agit surtout de la valeur apportée aux clients.
La valeur se mesure par le prix auquel le client est prêt à payer le produit ou le service. (Porter)
La compréhension de la source de valeur permet d’identifier les composantes de l’offre à développer ou
à mettre en avant. (Aurier et al.)
2. Définir la proposition de valeur : Valeur perçue

Composante de la valeur de la
consommation

Valeur utilitaire

Valeur liée à l’expérience, la

connaissance

Valeur liée au désir de santé

Somme des bénéfices reçus Somme des sacrifices consentis
Valeur liée au désir d’amour,
et d’amitié : besoin social

Valeur liée au désir de

réussite et de prospérité :
Expression de soi

Valeur spirituelle Valeur globale perçue

Aurier P., Evrard Y. et N’Goala G., « Comprendre et mesurer la valeur du point de vue du consommateur »
Création de valeur - Surmonter les quatre barrières à l’acquisition de clients
(Johnson, Christensen et Kagermann, 2008)

Dans la formulation de la proposition de valeur, tenir compte de

1. L’insuffisance de revenus (wealth barrier)
2. Insuffisance des compétences (skills barrier)
3. Manque de temps (time barrier)
4. Insuffisance de visibilité de l’offre (access barrier)
2. Définir la proposition de valeur : Focalisation sur le besoin du client

a. Un raisonnement basé sur la satisfaction du client

La proposition de valeur est à évaluer suivant sa

• capacité relative1 à répondre aux besoins des clients
• proximité fonctionnelle par rapport à la concurrence1
• valeur délivrée aux clients2

1Anoter que le choix du client dépend en principe de

• la valeur d’usage ou l’utilité perçue du produit/service
• et de la valeur affective en fonction de ses besoins particuliers.

2Notion de concurrence élargie

• Non seulement les concurrents directs
• Les entrants potentiels
• Les différentiateurs
• Les substituts
• Les substituts latents
2. Définir la proposition de valeur : Focalisation sur le besoin du client (suite)

b. Les similitudes dans les besoins de la clientèle desservie

Est-ce que les entreprises concurrentes servent les mêmes besoins ?

Commencer par la description des besoins (qui peut être étroite ou large)
Déterminer le pourcentage de fonctionnalités communes entre les produits concurrents
Identifier les facteurs clés de succès (FCS) et en déterminer le degré de couverture
Cela permet de mieux distinguer la satisfaction de clients
Si l’intersection des FCS est trop faible, alors les marchés ne sont pas les mêmes.

c. Comparaisons fondées sur les ressources utilisées

Les mêmes besoins peuvent être servis par des produits utilisant des ressources, compétences et
technologie différentes. Exemple : capture et enregistrement d’images avec la technologie numérique ou
avec des films argentiques (chimie et mécanique).

Pour identifier les concurrents, on peut utiliser l’approche par l’équivalence de capacité.
• La recherche de similitudes ne se limite pas aux biens matériels ni des ressources mais comprend des
compétences, des technologies et des actifs immatériels.
• L’approche est dirigée vers la satisfaction des besoins identiques.
 2. Définir la proposition de valeur : Focalisation sur le besoin du client (suite et fin)

d. L’identification des concurrents sur la base de deux critères

• Proximité des besoins du marché servis

• Equivalence de capacités des produits (Outil de Peteraf et Bergen (2003)

Différentiation verticale Rivaux directs

Elevée Substituts verticaux Substituts
Proximité des Ex: Imitation Rolex Ex: Acier/allu
besoins du
marché servis
Concurrents lointains Concurrents directs potentiels
Faible
Non concurrents Substituts latents
Ex: banque et télécom
Faible Elevée
Equivalence de capacités des produits
3. Formuler et protéger sa proposition de valeur
A. Méthodologie de questionnement
Comment faire en sorte que ma proposition de valeur soit retenue?
Deux approches: Outside in et Inside out du Cercle d’or

WHY?
La cause

HOW?
La proposition de valeur

WHAT?
Les produits et services

Le cercle d’or, Simon Simek (2009)

B. Communiquer de manière simplifiée

Chercher l’adhésion et la fidélisation des clients à un dessein qui dépasse les seuls produits et services
Dépasser la focalisation sur les fonctionnalités et performances des produits et faire appel aux registre de l’émotion

C. Anticiper les problématiques de propriété intellectuelle

Voir la pérennité et le caractère défendable de la proposition de valeur

Pour protéger son activité et s’octroyant des rentes par la même occasion, penser aux questions relatives à la
propriété intellectuelle comme les brevets, procédés, marque, dessins et modèles, slogans, logos, …
Faire une proposition de valeur en 6 étapes

Une proposition de valeur bien formulée permet de résumer efficacement et succinctement les avantages
qu’apporte votre produit ou service à votre marché cible.
1. Définir le client idéal
2. Trouver le problème auquel l’offre répond
3. Déterminer les avantages de l’offre face à la concurrence
4. Rédiger une proposition de valeur unique et claire
5. Valider la proposition de valeur et ses hypothèses
6. Exprimer la proposition de valeur
1. Définir le client idéal
• Identifier la clientèle susceptible d’acheter le produit ou le service
• Bien connaître ses objectifs ses caractéristiques sociodémographiques et ses défis
• Développer une bonne connaissance de ses attentes des besoins et des problématiques potentielles
2. Trouver le problème auquel l’offre répond
• Identifier les problématiques en terme de besoin que l’offre va venir combler
• Exprimer la proposition de valeur en terme de bénéfices attendus par le consommateur
3. Déterminer les avantages de l’offre face à la concurrence
• Mettre en avant les attributs du produit ou du service qui les rendent uniques par rapport aux produits concurrents
• Faire ressortir les avantages concurrentiels en comparant les marketing mixtes
4. Rédiger une proposition de valeur unique et claire avec les éléments ci-dessus
• Bien exprimer le bénéfice ultime avec des détails sur le contenu
• Indiquer l’action attendue du client
5. Valider la proposition de valeur et ses hypothèses
• Tester sa validité auprès des utilisateurs afin de l’adapter ou de la valider
6. Exprimer la proposition de valeur de manière convaincante
• Avec les mots, le design, les éléments graphiques et même l’attitude des membres de l’équipe
• Sur le web, les emballages produits, dans les publicités, avec les enseignes, …
Pour un institut de beauté
Business Model - Troisième séance : Contenu

Après l’innovation et la proposition de valeur,

Mettre en place une architecture d’offre à la fois efficace et efficiente
Avec des opérations internes (capacité et compétences cœurs) et externes (supply chain)
Voir comment établir la notion de « coopétition » et gérer son écosystème d’affaires

I. La gestion de la chaîne de valeur

1. La chaîne comme une filière
2. Faire ou faire faire
3. Identifier les complémenteurs

II. Etablir son écosystème d’affaires

1. Mobiliser des partenaires autour de sa proposition de valeur
2. Construire sa constellation stratégique
3. Définir et défendre le partage de valeur dans son réseau d’affaires

La performance d’une entreprise dépend de sa capacité à créer de la valeur pour ses clients et, autrement dit, de la
performance de chaque activité, mais aussi de la performance des interactions entre toutes les activités.
./.
I. La gestion de la chaîne de valeur
• Un enchaînement d’activités interconnectées transformant des « inputs » en « outputs » achetés, au
final, par des consommateurs.
• Rappel : La valeur représente une somme d’argent que les consommateurs sont prêts à payer pour
obtenir un produit/service.

Infrastructures de l’entreprise
Activités de Gestion de ressources humaines
soutien Recherche et Développement

MARGE
Achat
Logistique Fabrication Logistique de Marketing et Services
d’approvision commercialis ventes
nement ation

Activités de base

./.
Analyse de la chaîne de valeur interne
Dans quelles activités l’entreprise doit-elle être performante?
Quels sont les gains d’efficience possibles?
L’entreprise crée-t-elle de la valeur au-delà des coûts des activités ? (marge)

Processus
1. Définir le(s) métier(s) de l’entreprise, sa raison d’être
2. Déterminer si le métier crée de la valeur
3. Identifier les activités primaires et secondaires (de support)
4. Identifier les activités clés ou combinaisons d’activités importantes
5. Définir les produits et/ou services proposés
6. Déterminer l’apport de valeur des activités

A noter que l’avantage concurrentiel découle de

• une meilleure maîtrise des coûts (stratégie de domination par les coûts)
• ou de la capacité de l’entreprise à différencier son offre (stratégie de différenciation)
Une autre stratégie est de s’attaquer à un segment particulier du marché (stratégie de focalisation ou de niche).

./.
L’analyse de la chaîne de valeur externe
• La chaîne de valeur externe recense les activités de l’ensemble de partenaires de la filière (fournisseurs,
sous-traitants, distributeurs, … ) impliqués dans le processus de production jusqu’au client final.
• Comment l’entreprise doit-elle s’organiser avec ses partenaires afin de délivrer la valeur maximale à un
coût global optimisé? Contrats, liens informatiques, …
• Comment l’entreprise doit-elle configurer son réseau pour s’approprier d’une part importante de la valeur
ajoutée générée par la filière?
• Il doit y avoir une synergie entre les partenaires : La valeur total doit être supérieure à la somme de la
valeur générée par chacun des partenaires.

./.
Les gains d’efficience
• Efficience en termes de productivité et de rendement
• On vise l’optimisation de ressources utilisées.

Quatre grandes sources de gain d’efficience :

1. Effets d’échelle : partage du coûts et des actifs par un volume élevé de production
2. Effet d’expérience : plus le volume cumulé de production est élevé, plus la compétence de
l’entreprise s’accroit entraînant la diminution du coût moyen de production
3. Innovation de produit (e.g. avec des composants moins chers) et de procédé de fabrication
4. Réduction des coûts d’approvisionnement

./.
Les gains d’efficacité
• Une entreprise est efficace quand elle atteint ses objectifs, principalement celui de satisfaire le client.
• Avec une stratégie de différentiation, l’entreprise essaie de satisfaire le client.
• L’entreprise peut apporter un surcroît de valeur au client en proposant des biens ou services totalement
nouveaux ou en élargissant son choix.
• Les déclencheurs de différentiation des produits
o l’exécution plus performante de certaines activités
o les liens à l’intérieur de la chaîne de valeur, avec les fournisseurs et les canaux de distribution
o le lieu d’implantation
o le partage des activités parmi les business units
o l’apprentissage
o l’échelle

./.
B. Externalisation : Faire ou faire faire (suivant les travaux de Quélin, 2003)

Les critères de décision pour l’externalisation

• L’externalisation fournit-elle une solution adaptée aux problèmes rencontrés par l’activité (compétence ou coûts) ?
• Les prestataires spécialisés ont-ils un meilleur niveau de performance et/ou un faible prix ?
• A quel degré l’activité est-elle dépendante des autres activités ?
• Contribue-t-elle à l’avantage concurrentiel ?
• L’externalisation permet-elle de rendre variable des coûts fixes de manière significative?
• Les coûts de transactions sont-ils élevés ou sont-ils supérieurs aux coûts d’organisation ou de coordination ?
• A balancer les coûts fixes allégés par l’externalisation avec les coûts inhérents pour garantir la qualité de service

./.
Le coût lié au risque d’opportunisme
Les risques d’opportunisme pouvant survenir dans une transaction simple ou dans un achat de prestation complexe
• Risque lié à l’environnement et au comportement du fournisseur
• Risque de dépendance mutuelle
• Risque d’une perte de contrôle et de difficultés de coordination
• Risque que les acteurs deviennent des concurrents directs
Moins de risque d’opportunisme si le fournisseur est obligé à investir des actifs spécifiques pour la prestation
Ce que l’entreprise peut faire pour contrôler le risque d’opportunisme :
• Incitation ex ante : contrôle du savoir faire du partenaire et un système de partage et de contrôle de coûts
• Incitation ex post : système de bonus récompensant les efforts et l’engagement additionnel du partenaire

./.
3. Les gains issus de la collaboration

Une entreprise peut passer côté de l’opportunité qu’offre la collaboration au sein de la filière en cherchant
l’efficience individuelle et en minimisant les coûts de transaction par exemple. Les partenaires peuvent
maximiser la valeur réalisée conjointement en joignant les forces.
L’externalisation permet de repartir les capacités entre les partenaires : allègement de structures de support et
« variabilisation » de l’activité.
Les sous-traitants participent de plus en plus dans le développement de produits de la firme pivot. Celui-ci lance
un appel d’offres aux membres du réseau après avoir formulé ses besoins en termes d’innovation. Ça a
l’avantage de réduire le coût de R&D de l’entreprise avec les solutions existantes au sein des sous-traitants.
C’est bien de se concentrer sur son métier de base (recherche de l’efficience) mais il faut se ménager une
capacité d’adaptation (flexibilité) avec des ressources et des compétences en réserve pour faire face au
changement dans l’écosystème d’affaires.

./.
4. Les raisons pour l’internalisation d’activités

1. Assurer un flux d’approvisionnement suffisant et éviter les ruptures de charge

2. Garantir la qualité de prestation auprès de la clientèle
3. Maîtriser le coût de la prestation
4. Contrôler l’accès au marché et y assurer la présence
5. Maintenir l’accès à l’information technologique et de marché (compréhension des exigences des clients)

./.
C. Identifier les complémenteurs (Nalebuff et Braden burger, 1996)
Clients

Complémenteurs Entreprise Compétiteurs

Fournisseurs

Est compétiteur tout joueur dont le produit fait baisser, aux yeux des clients, la valeur du produit de
l’entreprise par rapport à celle qu’il aurait eue sans ce produit. La concurrence entre les entreprises
s’opèrent ainsi sur la similitude des réponses aux besoins des clients.
Est complémenteur tout joueur dont le produit confère une valeur plus grande, aux yeux des clients, au
produit de l’entreprise que celle qu’il aurait considéré isolément.
• Importance des opérations commerciales conjointes dans certains cas
• L’exclusivité des compléments peut avoir une influence sur les ventes de l’entreprise pivot.

./.
II. Etablir son écosystème d’affaires

Rappel : Le concept d’écosystème d’affaires désigne une communauté d’acteurs (entreprises, organisations,
institutions, fournisseurs, clients, actionnaires…), issus de domaines d’activités différents, qui poursuivent une
vision stratégique commune.
Pour répondre au mieux aux besoins des clients et rester compétitives, les entreprises n’hésitent plus à revoir
leur business model et à déployer de nouvelles stratégies de coopération avec des partenaires divers et variés, y
compris les concurrents.
La mise en œuvre de la proposition de valeur se fait ainsi à travers un réseau stratégique établi avec les autres
entreprises de son écosystème.
Ces partenariats peuvent aboutir à des réductions de coûts ou au développement d’innovations par exemple.
Formes possibles : alliances stratégiques, joint ventures, partenariats à long terme, partage d’infrastructures et
de ressources (humaines, matérielles) …
Avec leur vision stratégique et leurs capacités relationnelles, les firmes pivots mobilisent les autres acteurs et
mettent sur pied un nouveau réseau de valeur.
En tant que leaders, elles constituent « la clé de voute » de l’écosystème d’affaires.
Les firmes pivots captent une part importante de la valeur globale créée par le réseau.

./.
Firme Pivot (rappel) Source: Adapté de WC Kim et R Mauborgne, 1999

Degré de turbulence et innovation

Acteurs de niches Firme-pivot
Niche players Keystone

Centres d’affaires
Entreprises dominantes
Commodity Business ou
Physical Dominators
hub landlords

Complexité des relations nouées

./.
Facteurs clés de réussite d’un écosystème
Firme pivot en tant qu’orchestrateur : responsable de l’organisation et de la gestion de l’écosystème. Elle sera en
charge de définir la stratégie, d’identifier les partenaires potentiels, de déterminer les rôles et les responsabilités,
ainsi que de coordonner les interactions entre les différents acteurs.
Aligner les acteurs sur une vision, des objectifs, une stratégie de valorisation ainsi qu’une feuille de route précisant
les modalités de développement des produits et services. Cette stratégie commune doit représenter les intérêts
de l’ensemble des participants et préciser les règles de partage de la valeur. Des indicateurs de performance
communs, un système transparent de répartition des revenus ou de la marge ou encore la constitution d’un pool
de ressources sont des outils couramment utilisés pour garantir une collaboration efficace des partenaires afin
d’atteindre les objectifs.
Flexibilité de l’accord de partenariat pour pouvoir réagir rapidement aux changements du marché : former de
nouveaux partenariats ou sortir des partenariats existants.
Cohésion et confiance entre partenaires : Favoriser la co-construction et le partage d’informations. La confiance
peut être établie en instaurant des mécanismes de protection de la propriété intellectuelle. Cela consiste à
instaurer des engagements contractuels sur le partage de données et les contributions de propriété intellectuelle.

./.
Collaboration des parties prenantes au sein d’un écosystème d’affaires

Partage de savoir-faire
Mise en réseau des richesses :
• Le talent des professionnels qui y travaillent ;
• Les expertises multiples — techniques, stratégies, processus, conseil et accompagnement, etc. ;
• La propriété intellectuelle, avec la mutualisation de la recherche et développement ;
• Les infrastructures — bâtiments, logistique et même outils (chaîne de production, machineries, …).

./.
La répartition de la valeur ajoutée

Dans l’optique filière, il s’agit de maximiser la valeur pour le client tout en optimisant le coût global.

La répartition de la valeur ainsi créée par l’ensemble de la filière ne se fait pas au prorata des apports de valeur
mais au prorata des pouvoirs relatifs des acteurs.

La firme pivot jouit en principe d’une influence (pouvoir) assez conséquente au sein de la filière qu’elle bénéficie
d’une rémunération importante pour le rôle de coordinateur des activités du réseau.

La firme pivot établit normalement des mécanismes hiérarchiques pour superviser ses multiples partenaires.

./.
Séance 4 : Equation de profit

Contenu
➢ Modèle de revenu
➢ Modèle (structure) de coûts
➢ Pérennité de l’équation de profit
Rappel
COMBIEN?
Quel modèle de revenu?
QUOI? Modèle de coût?
Offre produit-service De profit?
Valeur pour les clients Longévité?
Délivrance innovante
Equation de
profit

QUI?
Proposition de Saisir les attentes?
COMMENT? valeur
Organisation de Générer du revenu
l’infrastructure
Structure de coût

Gestion des Gestion des

infrastructures infrastructures
de valeur de valeur
Rappel :
Une équation de profit permet de transcrire en termes financiers la manière dont l’entreprise construit la
profitabilité de sa proposition de valeur.
L’équation de profit mesure la performance attendue du business model :
• son efficacité
• et son efficience.

Modèle de revenus : Questions

Comment l’entreprise compte générer du CA ?
Quelle est la capacité de l’entreprise à transformer la valeur perçue en profit?
• Redéfinir et renforcer la relation client
• Diversification de sources de revenus
• Valoriser les actifs clés ou cachés
A. Approfondir les contours de la relation client
Préciser les contours de l’offre de service que remplit l’entreprise auprès de ses clients
Considérer la valeur présente délivrée et le flux de revenus générés sur le long terme, tout au long du cycle de vie
du client
Trois dimensions :
Valeur de la proposition
Valeur de la marque (attachement du client à la marque)
Valeur de rétention
Création et partage de valeur entre l’entreprise et le client

Valeur Valeur
créée capturée par
Valeur le client
perçue par
le client Prix
Valeur
capturée par
Coûts l’entreprise

Générer une valeur maximale … pour pouvoir la partager.

B. Définir un modèle de génération de revenus
• Profitabilité : Revenus vs Coûts
• Solvabilité : Flux de trésorerie
• Rentabilité des actifs engagés dans l’architecture de valeur

Marge
En une fois

Frais d’inscription
Revenus
Cotisation

Récurrent
Publicité
Transaction

Usage
Commission
Le paiement en une seule fois
Le client paie une somme importante pour obtenir le produit avec la possibilité de bénéficier des mises à jour
ultérieures ou de l’entretien du produit pour une somme récurrente.
Marge ou Coût plus x%
Le client paie un pourcentage fixe en sus du coût de production et du coup de distribution.
A l’usage ou tarifs horaires
Ce modèle est communément utilisé par les firmes de service. Le revenu est calculé en fonction de la demande.
Cotisations, abonnements, loyers
Le client verse une somme convenue d’avance périodiquement. Ça permet d’assurer un flux constant de revenus
sur une période plus ou moins longue.
Licences
Les royalties perçues par les licences accordées sur la propriété intellectuelle constituent une source de revenus
récurrents pouvant aller jusqu’à 5% du chiffre d’affaires du client.
Les consommables
Cela permet de réduire considérablement la difficulté d’acquérir de nouveaux clients et d’augmenter
substantiellement les revenus que le client apportera sur la durée à l’entreprise.
Produits complémentaires à forte marge
La marge totale est augmentée grâce à la vente de produits complémentaires à forte marge.
La publicité
L’aptitude à attirer et maintenir une base de clientèles importante peut être valorisée auprès des tièrces
parties qui souhaitent y accéder par la publicité.
La revente de données collectées
Comme le modèle ci-dessus la revente des données sur les utilisateurs peut constituer une source de
revenus.
Les commissions de transaction
En tant qu’intermédiaire, l’entreprise est rémunérée par des commissions sur les transactions.
Le plan « téléphone portable »
le client paie un forfait prévisible récurrent pour une certaine consommation bien déterminée et en cas
de dépassement il y a un taux marginal beaucoup plus élevé qui sera appliqué .

Activité 2 : Trouver des exemples pour chaque model de revenus présenté ci-dessus
Modèle d’affaires et modèle de revenus sur Internet : exemples

Marchand ou e-boutique Produits ou services connus • Marge sur les produits ou service
• Publicité

Infomédiaire Service d’agrégation • Frais de souscription

Entremetteur entre acheteurs et • Frais de partenariat
vendeurs • Pourcentage des frais de
transaction
• Publicité

Facilitateurs d’affaires Fonctionnalité spécialisée et services • Frais de licence pour la

auxiliaires permettant aux membres fonctionnalité fournie
d’une communauté d’intérêt • Frais de partenariat
d’extraire de la valeur des • Pourcentage de transaction
transactions en ajoutant de la valeur

Fournisseurs d’infrastructures Infrastructure à travers la chaîne de • Publicité

valeur; entente entre acheteurs et • Frais de souscription
vendeurs; Intégration entre la • Frais de partenariat
publicité, l’e-économie et l’exécution • Pourcentage de transaction
Support de la maintenance
C. Valoriser la propriété intellectuelle

Valoriser non seulement les actifs tangibles mais également les actifs intangibles dont les propriétés
intellectuelles (marque, brevets, modèles et dessins, …) à travers les droits y rattachés

Les outils de la propriété intellectuelle servent à

• maximiser des revenus avec des revenus complémentaires
• assurer la pérennité des revenus
• se constituer des avantages compétitifs et les protéger
• accélérer le processus d’innovation et de R&D
• prendre le leadership sur une technologie
• lever des fonds et renforcer le capital immatériel de l’entreprise.

Propriété industrielle Droits spécifiques Propriété littéraire et artistique

• Brevets • Savoir-faire • Droit d’auteur
• Marques • Noms de domaine • Droits voisins
• Dessins et modèles • Bases de données
• A. O. C.
 Modèles (structures) de coûts :
• La structure de coût décrit tous les coûts inhérents à un modèle économique.
• Créer et délivrer de la valeur, entretenir des relations avec les clients et générer des revenus = des coûts
• Quels sont les coûts les plus importants inhérents au business model ?
• Quelles ressources clés sont les plus coûteuses ?
• Quelles activités clés sont les plus coûteuses ?
A. Faire face au besoin en fonds de roulement
BFR = stocks + créances – dettes fournisseurs
FR = capitaux permanents – actifs immobilisés
Trésorerie nette = FR - BFR

• Décalage entre les encaissements et les décaissements à cause des délais de paiement
• Pb de trésorerie – insolvabilité – Viabilité de l’entreprise?

Stratégies :
• Faire ou faire faire ? (voir séance 3)
• Faible niveau de stocks
• Moins de crédits clients et délais clients courts
• Plus de dettes fournisseurs et délais fournisseurs longs
• Capitaux permanents (capital et dettes à long terme) ajustés

B. Dimensionner les actifs et activités pour les volumes d’affaires attendus

Le dimensionnement des actifs dépend
• du design du business model (la proposition de valeur, l’architecture de valeur et l’équation de profit)
• et du volume d’affaires attendus
Note: Il y un seuil d’activités au-delà duquel l’architecture de valeur doit être repensée.
Types d’entreprises selon la structure de coûts
Entreprise axée sur les coûts (Cost-driven) : réduire autant que possible les dépenses
• Proposition de faible valeur
• Externalisation des services coûteux
• Automatisation élevée
• Recherche d’une économie d’échelle

Entreprise axée sur la valeur (Value-driven) : Offrir des produits/services d’une valeur élevée aux consommateurs
• Création d'une expérience d'achat unique
• Le haut de gamme et le luxe
Pérennité de l’équation de profit

La pérennité de l’entreprise dépend de

A. Rentabilité du business model
Capacité de l’entreprise à transcrire en résultats financiers les investissements consentis
• CA/total actifs
• Marge brute/total actifs
• Seuil de rentabilité : Augmenter le CA, réduire les frais fixes, améliorer la marge sur coûts variables
B. Robustesse de l’équation de profit
Capacité du business model à absorber les chocs pouvant survenir, surtout au début de l’entreprise
Capacité de la firme pivot à assurer une croissance du CA et une stabilité des revenus à ses partenaires
• Stabilité des revenus de la coalition des partenaires dans le temps
• Stabilité de la composition de la coalition dans le temps
C. Autorégénération
Capacité à identifier et capturer dans le temps les leviers de relais de croissance
• Capacité d’autofinancement
• Capacité de la firme pivot à attirer de nouveaux acteurs de niche
• Capacité de l’entreprise et/ou des partenaires à dédier des innovations au projet de développement d’affaires
Séance 5
Echanges avec des professionnels

Business Model canvas

Les 9 éléments constitutifs
Reconfiguration de l’entreprise par le Business model
• Obstacles à la créativité dans la vision stratégique
• Décoder les signaux faibles
• Décider de la reconfiguration
 Business Model Canvas
Suivant les travaux de A. Osterwalder
Business Model Canvas
• un modèle de gestion stratégique utilisé pour développer de nouveaux business models et documenter
ceux existants
• un outil que l’on utilise pour retranscrire de manière simple le modèle économique d’une entreprise
• présenté sous un graphique visuel avec des éléments décrivant
o le segment de clientèle visé
o la proposition de valeur
o l'infrastructure
o les finances d'une entreprise ou d'un produit (revenus et coûts).
Partenaires clés Activités clés Propositions de valeur Relations avec les clients Segments de clientèle

Identifiez les partenaires
clés de votre entreprise. Il
peut s'agir de fournisseurs
importants de votre chaîne
d'approvisionnement.
Quelles sont les ressources
clés que l'entreprise reçoit
de ces partenaires ? Quelles
sont les activités clés
réalisées par ces
partenaires ? Réfléchissez
aux raisons pour lesquelles
votre entreprise travaille
avec ces partenaires clés et
aux motivations qui les
sous-tendent.
Quelles sont les activités clés
spécifiques nécessaires à la
réalisation de votre proposition de
valeur ? Quelles sont les activités
qui distinguent votre entreprise
des autres ? Examinez les
particularités de votre entreprise
en ce qui concerne ses flux de
revenus, ses canaux de distribution
ou ses relations avec les clients.
Avez-vous besoin de vous procurer
des ressources de niche
spécifiques ? Avez-vous besoin de
rationaliser pour maintenir des
coûts et des prix bas ?
Ressources clés
Quelles sont les ressources ou
actifs clés spécifiques nécessaires à
la réalisation de votre proposition
de valeur ? Examinez les
ressources dont vos canaux de
distribution et vos flux de revenus
peuvent avoir besoin pour
fonctionner. De plus, réfléchissez
aux ressources nécessaires pour
entretenir les relations avec les
clients. Votre entreprise nécessite-
t-elle beaucoup de capitaux ou de
ressources humaines ?
Identifier la valeur ajoutée
que l'entreprise apporte
aux clients. Qu'est-ce que
l'entreprise essaie
exactement de donner aux
clients ? Quel problème
votre entreprise essaie-t-
elle de résoudre et quels
sont les besoins qu'elle
satisfait ? Comment
proposez-vous quelque
chose de différent qui
satisfasse les demandes de
vos segments de clientèle
(par exemple, prix, qualité,
design, statut) ?
Quel type de relation Identifiez qui sont les cibles
entretenez-vous avec vos de votre proposition de
clients ? Comment travaillez- valeur. Pour qui créez-vous
vous avec vos clients et en de la valeur ? Qui sont vos
quoi cela diffère-t-il d'un clients les plus importants ?
segment de clientèle à l'autre Comment sont-ils ? De quoi
? Communiquez-vous ont-ils besoin ? Qu'est-ce
fréquemment avec vos qu'ils apprécient ? À quoi
clients ? Quel est le niveau de ressemble le marché des
soutien fourni par votre utilisateurs ? Visez-vous
entreprise ? une petite communauté de
niche ou un marché de
masse ?
Canaux
Comment faire valoir votre
proposition de valeur ?
Comment atteindre vos
segments de clientèle ? Quels
sont les canaux utilisés ?
Considérez vos canaux
d'approvisionnement, de
distribution, de marketing et
de communication. Sont-ils
bien intégrés et rentables ?
Sont-ils utilisés efficacement ?

Structure de coûts Sources de revenus

Identifiez les principaux coûts dans le modèle d'entreprise de votre société. Quels
sont les principaux facteurs de coûts ? Comment vos activités et ressources clés
contribuent-elles à la structure des coûts ? Comment vos coûts sont-ils liés à vos
sources de revenus ? Utilisez-vous correctement les économies d'échelle ? Quelle
proportion des coûts est fixe et variable ? Votre entreprise se concentre-t-elle sur
l'optimisation des coûts ou sur la valeur ?
Identifiez les moyens par lesquels votre proposition de valeur génère de l'argent pour votre
entreprise. Votre entreprise dispose-t-elle de plusieurs méthodes pour générer des revenus ?
Quelle est la stratégie de prix pour les produits proposés par votre entreprise ? Par quels
canaux vos clients paient-ils ? Votre entreprise propose-t-elle plusieurs formes de paiement ?
 Segments de clientèle
• Identifiez qui sont les cibles de
votre proposition de valeur.
• Pour qui créez-vous de la valeur ?
• Qui sont vos clients les plus
importants ?
• Comment sont-ils ?
• De quoi ont-ils besoin ?
• Qu'est-ce qu'ils apprécient ?
• À quoi ressemble le marché des
utilisateurs ?
• Visez-vous une petite
communauté de niche ou un
marché de masse ?
Note sur la segmentation :
Les groupes de clients représentent des segments distincts si :
- leurs besoins exigent et justifient une offre distincte;
- ils sont accessibles par différents canaux de distribution;
- elles nécessitent différents types de relations;
- ils ont des rentabilités sensiblement différentes;
- ils sont prêts à payer pour différents aspects de l'offre.

Pour mieux satisfaire les clients, une entreprise peut les regrouper en segments distincts ayant des besoins
communs, des comportements communs, ou d'autres attributs communs.

Une organisation doit faire une décision consciente sur les segments à servir et sur les segments à ignorer
marché de masse, de niche, segmenté, diversifié, …

Une fois cette décision prise, un modèle d'entreprise (Business model) peut être soigneusement conçu autour
d'une solide compréhension des besoins spécifiques des clients sélectionnés.
 Propositions de valeur Segments de clientèle

• Identifier la valeur ajoutée que

l'entreprise apporte aux clients.
• Qu'est-ce que l'entreprise essaie
exactement de donner aux clients ?
• Quel problème votre entreprise
essaie-t-elle de résoudre et quels
sont les besoins qu'elle satisfait ?
• Comment proposez-vous quelque
chose de différent qui satisfasse les
demandes de vos segments de
clientèle (par exemple, prix, qualité,
design, statut) ?
Propositions de valeur

Un ensemble de produits et/ou de services répondant aux exigences d'un segment de clientèle spécifique.
Apporte une solution à un problème du client ou satisfait un besoin du client
La raison pour laquelle les clients se tournent vers un entreprise plutôt que vers une autre

Certaines propositions de valeur peuvent être innovantes et représenter une offre nouvelle ou perturbatrice.
D'autres peuvent être similaires au marché existant mais avec des caractéristiques et des attributs supplémentaires.

Les valeurs peuvent être

quantitatives (par exemple, le prix, la rapidité du service) ou
qualitatives (par exemple, la conception, l'expérience du client).

Peut contribuer à la création de valeur pour le client :

Nouveauté Prix
Performance Réduction des coûts
Personnalisation Réduction des risques
"Faire le travail" Accessibilité
Design Commodité/utilité
Marque / statut Accompagnement
Propositions de valeur Relations avec les clients Segments de clientèle

• Quel type de relation entretenez-vous avec vos clients ?

• Comment travaillez-vous avec vos clients et en quoi cela
diffère-t-il d'un segment de clientèle à l'autre ?
• Communiquez-vous fréquemment avec vos clients ?
• Quel est le niveau de soutien fourni par votre entreprise ?
Relations avec les clients

Une entreprise doit préciser le type de relation qu'elle souhaite établir avec chaque segment de clientèle.

Les relations peuvent être personnelles ou automatisées.

Les relations avec les clients peuvent être motivées par les éléments suivants :
- Acquisition de clients
- Fidélisation des clients
- Stimuler les ventes

Catégories de relations avec la clientèle pouvant coexister :

Assistance personnelle
Une assistance personnelle dédiée
Libre-service
Services automatisés
Communautés
Co-création
Propositions de valeur Relations avec les clients Segments de clientèle

Canaux

• Comment faire valoir votre proposition de valeur ?

• Comment atteindre vos segments de clientèle ?
• Quels sont les canaux utilisés ?
• Les canaux d'approvisionnement, de distribution,
de marketing et de communication, sont-ils bien
intégrés et rentables ? Sont-ils utilisés efficacement ?
Canaux (de communication, de distribution et de vente)

En tant qu’interface de l'entreprise avec les clients, ils jouent un rôle important dans l'expérience du client.

Les canaux remplissent plusieurs fonctions, notamment :

- Sensibiliser les clients aux produits et services d'une entreprise
- Aider les clients à évaluer la proposition de valeur d'une entreprise
- Permettre aux clients d'acheter des produits et services spécifiques
- Fournir une proposition de valeur aux clients
- Fournir une assistance à la clientèle après l'achat

Selon Anderson et Anderson (2002), les activités qui permettent aujourd'hui aux intermédiaires de créer de la valeur
sont la collecte d'informations sur les acheteurs, sur les vendeurs et sur les produits, les économies d'échelle, les
services de distribution (temps/espace), l'assurance qualité et la conception de services sur mesure.
Canaux : Cinq phases distinctes

Types 1. Sensibilisation 2. Évaluation 3. Achat 4. Livraison 5. Après-vente

Force de vente
Direct
Propres

Ventes sur le web Comment faire Comment Comment Comment Comment

connaître les aidons-nous les permet-on aux proposer assurons-nous
Propres magasins produits et clients à évaluer clients une le service
services de notre la proposition de d'acheter des proposition après-vente ?
Indirect
Partenaires

Magasins entreprise ? valeur de notre produits et de valeur

partenaires organisation ? services aux clients ?
spécifiques ?
Grossistes

Note: Chaque canal peut couvrir une partie ou la totalité de ces phases.
 Propositions de valeur Relations avec Segments de
les clients clientèle

Canaux

Sources (flux) de revenus

• Identifiez les moyens par lesquels votre proposition de valeur génère de
l'argent pour votre entreprise.
• L’entreprise dispose-t-elle de plusieurs méthodes pour générer des revenus ?
• Quelle est la stratégie de prix pour les produits proposés par votre
entreprise ? Par quels canaux vos clients paient-ils ?
• Votre entreprise propose-t-elle plusieurs formes de paiement ?
Sources (flux) de revenus
L'élément de base des flux de revenus représente l'argent qu'une entreprise génère à partir de chaque segment
de clientèle (les coûts doivent être soustraits des revenus pour créer des bénéfices).

Une entreprise doit se demander pour quelle valeur chaque segment de clientèle est-il vraiment prêt à payer ?

Chaque flux de revenus peut avoir des mécanismes de tarification différents, tels que les listes de prix fixes, la
négociation, la vente aux enchères, les prix en fonction du marché, du volume ou la gestion du rendement.

Deux types de sources de revenus :

- Les revenus de transactions résultant de paiements uniques effectués par les clients
- Les revenus récurrents résultant des paiements en cours pour soit fournir une proposition de valeur aux
clients, soit fournir une assistance à la clientèle après l'achat

Il existe plusieurs façons de générer des flux de revenus :

• Vente de biens
• Frais d'utilisation
• Frais d'abonnement
• Prêt/location/location à bail
• Licences
• Frais d'intermédiation
• Publicité
 Chaque flux de revenus peut avoir des mécanismes de tarification différents.

Il existe deux principaux types de mécanismes de tarification : la tarification fixe et la tarification dynamique

Tarification fixe Tarification dynamique

Les prix prédéfinis sont basés sur des variables statiques. Les prix changent en fonction des conditions du marché.

Liste des prix Prix fixes pour des produits, services Négociation Prix négocié en fonction du pouvoir de
ou autres propositions de valeur (marchandage) négociation et/ou des compétences
en matière de négociation
En fonction des Le prix dépend du nombre ou de la
caractéristiques qualité des caractéristiques de la Gestion du Le prix dépend de l'inventaire et du
du produit proposition de valeur rendement moment de l'achat (stt ressources
périssables)
En fonction Le prix dépend du type et des
Marché en Le prix est établi de manière
du segment caractéristiques d'un segment de
temps réel dynamique en fonction de l'offre et
de clientèle clientèle
de la demande

En fonction Prix en fonction de la quantité Enchères Prix déterminé par le résultat d'un
du volume achetée appel d'offres.
 Propositions de valeur
Activités clés

• Quelles sont les activités clés spécifiques nécessaires à la réalisation de

votre proposition de valeur ?
• Quelles sont les activités qui distinguent votre entreprise des autres ?
• Examinez les particularités de votre entreprise en ce qui concerne ses flux
de revenus, ses canaux de distribution ou ses relations avec les clients.
• Avez-vous besoin de vous procurer des ressources de niche spécifiques ?
• Avez-vous besoin de rationaliser pour maintenir des coûts et des prix bas ?

Les activités clés peuvent être classées comme suit :

Production
Résolution de problèmes
Plateforme/réseau
 Activités clés Propositions de valeur

Ressources clés

• Quelles sont les ressources ou actifs clés spécifiques nécessaires à la

réalisation de votre proposition de valeur ?
• Examinez les ressources dont vos canaux de distribution et vos sources de
revenus peuvent avoir besoin pour fonctionner.
• De plus, réfléchissez aux ressources nécessaires pour entretenir les
relations avec les clients.
• Votre entreprise nécessite-t-elle beaucoup de capitaux ou de ressources
humaines ?
Ressources clés
Ces ressources permettent à une entreprise
• de créer et d'offrir une proposition de valeur,
• d'atteindre des marchés,
• d'entretenir des relations avec des segments de clientèle et
• de générer des revenus.

Les ressources clés peuvent être physiques, financières, intellectuelles ou humaines.

Les ressources clés peuvent être détenues ou louées par l'entreprise ou acquises des partenaires clés.
 Activités clés Propositions de valeur
Partenaires clés

• Identifiez les partenaires clés de votre

entreprise. Il peut s'agir de fournisseurs
importants de votre chaîne
d'approvisionnement.
• Quelles sont les ressources clés que
l'entreprise reçoit de ces partenaires ?
• Quelles sont les activités clés réalisées
par ces partenaires ?
• Réfléchissez aux raisons pour lesquelles Ressources clés
votre entreprise travaille avec ces
partenaires clés et aux motivations qui les
sous-tendent.
Partenaires clés

Les entreprises créent des alliances pour

• optimiser la production
• réaliser une économie d'échelles
• réduire les risques ou
• acquérir des ressources

On peut distinguer quatre types de partenariats différents :

- Les alliances stratégiques entre non-concurrents
- Coopetition : partenariats stratégiques entre concurrents
- Entreprises communes pour développer de nouvelles activités
- Relations acheteur-fournisseur pour assurer un approvisionnement fiable
 Partenaires clés Activités clés Propositions de valeur Relations avec Segments de
les clients clientèle

Ressources clés Canaux

Structure de coûts Sources de revenus

• Identifiez les principaux coûts dans le modèle d'entreprise de votre société.

• Quels sont les principaux facteurs de coûts ?
• Comment vos activités et ressources clés contribuent-elles à la structure des coûts ?
• Comment vos coûts sont-ils liés à vos sources de revenus ?
• Utilisez-vous correctement les économies d'échelle ?
• Quelle proportion des coûts est fixe et variable ?
• Votre entreprise se concentre-t-elle sur l'optimisation des coûts ou sur la valeur ?
Partenaires clés Activités clés Propositions de valeur Relations avec Segments de
les clients clientèle

Ressources clés Canaux

Structure de coûts Sources de revenus

Partenaires clés Activités clés Propositions de valeur Relations avec les clients Segments de clientèle

Identifiez les partenaires
clés de votre entreprise. Il
peut s'agir de fournisseurs
importants de votre chaîne
d'approvisionnement.
Quelles sont les ressources
clés que l'entreprise reçoit
de ces partenaires ? Quelles
sont les activités clés
réalisées par ces
partenaires ? Réfléchissez
aux raisons pour lesquelles
votre entreprise travaille
avec ces partenaires clés et
aux motivations qui les
sous-tendent.
Quelles sont les activités clés
spécifiques nécessaires à la
réalisation de votre proposition de
valeur ? Quelles sont les activités
qui distinguent votre entreprise
des autres ? Examinez les
particularités de votre entreprise
en ce qui concerne ses flux de
revenus, ses canaux de distribution
ou ses relations avec les clients.
Avez-vous besoin de vous procurer
des ressources de niche
spécifiques ? Avez-vous besoin de
rationaliser pour maintenir des
coûts et des prix bas ?
Ressources clés
Quelles sont les ressources ou
actifs clés spécifiques nécessaires à
la réalisation de votre proposition
de valeur ? Examinez les
ressources dont vos canaux de
distribution et vos flux de revenus
peuvent avoir besoin pour
fonctionner. De plus, réfléchissez
aux ressources nécessaires pour
entretenir les relations avec les
clients. Votre entreprise nécessite-
t-elle beaucoup de capitaux ou de
ressources humaines ?
Identifier la valeur ajoutée
que l'entreprise apporte
aux clients. Qu'est-ce que
l'entreprise essaie
exactement de donner aux
clients ? Quel problème
votre entreprise essaie-t-
elle de résoudre et quels
sont les besoins qu'elle
satisfait ? Comment
proposez-vous quelque
chose de différent qui
satisfasse les demandes de
vos segments de clientèle
(par exemple, prix, qualité,
design, statut) ?
Quel type de relation Identifiez qui sont les cibles
entretenez-vous avec vos de votre proposition de
clients ? Comment travaillez- valeur. Pour qui créez-vous
vous avec vos clients et en de la valeur ? Qui sont vos
quoi cela diffère-t-il d'un clients les plus importants ?
segment de clientèle à l'autre Comment sont-ils ? De quoi
? Communiquez-vous ont-ils besoin ? Qu'est-ce
fréquemment avec vos qu'ils apprécient ? À quoi
clients ? Quel est le niveau de ressemble le marché des
soutien fourni par votre utilisateurs ? Visez-vous
entreprise ? une petite communauté de
niche ou un marché de
masse ?
Canaux
Comment faire valoir votre
proposition de valeur ?
Comment atteindre vos
segments de clientèle ? Quels
sont les canaux utilisés ?
Considérez vos canaux
d'approvisionnement, de
distribution, de marketing et
de communication. Sont-ils
bien intégrés et rentables ?
Sont-ils utilisés efficacement ?

Structure de coûts Sources de revenus

Identifiez les principaux coûts dans le modèle d'entreprise de votre société. Quels
sont les principaux facteurs de coûts ? Comment vos activités et ressources clés
contribuent-elles à la structure des coûts ? Comment vos coûts sont-ils liés à vos
sources de revenus ? Utilisez-vous correctement les économies d'échelle ? Quelle
proportion des coûts est fixe et variable ? Votre entreprise se concentre-t-elle sur
l'optimisation des coûts ou sur la valeur ?
Identifiez les moyens par lesquels votre proposition de valeur génère de l'argent pour votre
entreprise. Votre entreprise dispose-t-elle de plusieurs méthodes pour générer des revenus ?
Quelle est la stratégie de prix pour les produits proposés par votre entreprise ? Par quels
canaux vos clients paient-ils ? Votre entreprise propose-t-elle plusieurs formes de paiement ?
Reconfiguration de l’entreprise par le Business model
• Obstacles à la créativité dans la vision stratégique
• Décoder les signaux faibles
• Décider de la reconfiguration
Un business model n’est pas statique, il peut être reconfiguré.
Il est appelé à évoluer pour s’adapter à son environnement ou pour créer carrément un nouvel environnement.
La réussite de la reconfiguration du business model dépend de :
• la capacité des dirigeants à s’extirper de la prison cognitive dans laquelle ils s’enferment avec les
activités quotidiennes
• la qualité du système d’information qui alimente la réflexion stratégique des dirigeants
• la capacité d’anticipation des dirigeants à travers les signaux de l’environnement
• la capacité à aligner le business model avec l’environnement
• la capacité à organiser en interne l’émergence du nouveaux business model concomitamment au
business model en place
• la capacité à entreprendre de nouvelles activités enrichies de l’apport de partenaires.
Obstacles à la créativité dans la vision stratégique
La prison cognitive
• Conduit les acteurs à ne pas envisager le business model autrement que celui qui prédomine dans le secteur.
• On tend à se conformer au consensus cognitif du secteur et adopte l’option stratégique « légitime » i.e.
acceptable dans son champ concurrentiel.
• Les options novatrices sont laissées de côté.
• La rupture vient souvent d’un acteur étranger au secteur qui y provoque un bouleversement des règles.

Les obstacles au traitement de l’information

• Problème d’accès à l’information pertinente avec la tendance à la croissance de la quantité d’information
• Biais dans le traitement collectif de l’information
• Décisions à priori
La recherche de l’information est orientée dans ce cas et ne sert qu’à justifier le choix.
Les informations nouvelles et divergentes sont ignorées.
• Décisions sans analyses profondes avec survol des informations disponibles
Le renouvellement des représentations cognitives
• L’intégration de l’information courante permet d’actualiser les représentations.
• La veille informationnelle permet d’identifier les signaux d’alerte, de reconnaître les évolutions lentes.
• Vigilance constante sur l’information sur les métiers de l’entreprise et de chaque individu à l’intérieur
• Envisager plusieurs visions, plusieurs configurations du business model
Décoder les signaux faibles

Eviter la dérive stratégique

• Tendance des stratégies à se développer de manière incrémentale
• Stratégies basées sur les avantages concurrentiels du passé
• Efficience des processus (routines) et perte de vue du problème initial qui a peut être évolué depuis

Surveiller l’équation de profit

Affaiblissement : structures de coûts? Modèle de génération de revenus?

Adéquation du business model à l’environnement

Innovation de produits/ services (pérennité de la proposition de valeur)
vs
Innovation sur le business model (pérennité et croissance de l’entreprise)
Innovation stratégique : Innovation de rupture offrant un surcroît de valeur
Comment s'adapter quand le cycle de vie des business models tend à se raccourcir de plus en plus ?

Innover pour durer

Dépasser les simples améliorations et perfectionnements de l'existant et passer à des innovations de rupture
S'obliger à se différencier
Se distinguer sur le marché avec de nouvelles propositions de valeur.
Être unique, original
Inventer de nouvelles règles du jeu *
Créer un nouvel espace d’activités avec un marché inconnu, non affecté par la concurrence.
La demande est créée plutôt que conquise.
La compétition n'existe pas car les règles du jeu n'existent pas et sont à écrire.
Accepter de muter
S’engager dans de nouvelles activités prometteuses

* Note
• Créer des marchés vierges, au lieu d’agir sur les marchés existants
• Mettre les concurrents hors-jeu, au lieu d’essayer de les battre
• Créer et capturer une nouvelle demande, au lieu d’exploiter la demande existante
• Casser le cercle qualité/prix, au lieu de chercher le meilleur rapport qualité/prix
• Créer une différenciation et des prix élevés, au lieu de créer une différenciation ou des prix bas
Constantinos et Constantinos (2003) : l'innovation de rupture stratégique sous-entend de nouvelles règles du jeu qui
sont à la fois différentes de et en conflit avec les façons de faire traditionnelles.
 EXCLURE
Eléments qui n’apportent
pas de valeur au client

RENFORCER CREER
Nouvelle chaîne
Eléments les moins de valeur Une nouvelle source de
exploités qui donneraient valeur jamais offerte au
de valeur au client client

ATTENUER
Eléments de surcoûts liés à
la survaleur non perçues
par le client
Pistes de réflexions à explorer
1. Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché, pour répondre à un même besoin.
2. Explorer les différents groupes stratégiques du secteur.
3. Explorer la chaîne des acheteurs – utilisateurs.
4. Explorer les produits et services complémentaires.
5. Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur.
6. Explorer le temps par projection des grandes tendances.
Démarche itérative de reconfiguration du business model
1. Rédigez votre business model canvas
2. Etudiez les tendances et l’environnement
3. Identifiez vos clients
4. Redéfinissez votre proposition de valeur
5. Challengez votre business model
6. Trouvez une innovation
7. Ajustez votre business model
8. Etudiez la concurrence
9. Ajustez votre business model
10. Testez votre business model auprès des clients
11. Ajustez votre business model
12. Rédigez votre business plan
Faire évoluer le Business model : Décider de la reconfiguration
• Clarifier le business model actuel
• Être attentif aux signaux
• Décider si l’effort est pertinent

Clarifier le business model actuel

• Proposition de valeur
• Segments cibles (monétisation de l’offre)
• Equation de profit : génération de revenus et structures de coûts
• Activités clés
• Ressources clés
Identifier les axes d’évolution possibles
Tendre vers une plateforme adaptative d’entreprises travaillant en réseau permettant de réduire les dépenses,
augmenter l’innovation et ouvrir de nouveaux marchés :

Compétence et capacités
• Capacités cœur
• Capacités critiques
• Capacités contextuelles
Objectifs
• Augmentation de la rentabilité
• Réduction des délais de mise sur le marché
• Augmentation des capacités d’innovation
• Flexibilité dans la R&D
• Extension de l’accès au marché
 Sérieux
Domicilier la reconfiguration

Nature des conflits entre les 2 BM

Avec une innovation stratégique, l’entreprise doit-elle
Intégration de
Séparation
1. basculer totalement sa structure et son phase
fonctionnement vers le nouveau business model ou
2. l’isoler pour la préserver de l’inertie
organisationnelle?
La décision dépend de
Séparation de
• la nécessité d’adopter un nouveau business model Intégration
phase
• la modalité de sa mise en place

Mineurs

Marchés différents Marchés identiques

Source : Markides & Charitou, 2004

 Modèles d'entreprise
(Business model pattern)
https://businessmodelnavigator.com/explore
1. Complément

L’offre de base est à des prix compétitifs,

mais il y a de nombreux extras qui
conduisent le prix final à la hausse. En fin de
compte, le client paie plus que ce qu’il ou
elle avait initialement supposé. Les clients
bénéficient d’une offre variable, qu’ils
peuvent adapter à leurs besoins spécifiques.
Comment ils le font:
Avec Ryanair, un billet d’avion standard peut être
annoncé à un client pour aussi peu que 50 $. Mais le
tarif de base est complété par une foule d’offres
complémentaires. La réservation d’un siège sera
facturée au client pour 16 $. Les clients qui
enregistrent un sac devront payer un supplément de
25 $. Pour les voyageurs qui oublient d’imprimer la
carte d’embarquement à la maison, 95 $ sont
recueillis à l’aéroport avant l’embarquement. Ces
services complémentaires représentent environ un
quart du chiffre d’affaires de Ryanair.
2. Affiliation

L’accent est mis sur le fait d’aider les autres à

vendre avec succès des produits et à bénéficier
directement de transactions réussies. Les
affiliés profitent habituellement d’une sorte de
rémunération à la vente ou de rémunération
par affichage. L’entreprise, d’autre part, est en
mesure d’accéder à une clientèle potentielle
plus diversifiée sans des ventes actives
supplémentaires ou des efforts de marketing.

Comment ils le font:

Airbnb propose un programme d’affiliation pour
l’acquisition de clients ainsi que de nouveaux hôtes. Les
sites Web qui présentent une liste Airbnb reçoivent une
commission pour chaque réservation qu’ils conduisent à
travers leur public. Il en va de même pour les affiliés qui
présentent les opportunités d’hébergement Airbnb.
 3. Aikido
L’aïkido est un art martial japonais dans lequel la
force d’un attaquant est utilisée contre lui.
En tant que modèle d’affaires, l’Aïkido permet à une
entreprise d’offrir quelque chose de
diamétralement opposé à l’image et à l’état d’esprit
de la concurrence. Cette nouvelle proposition de
valeur attire les clients qui préfèrent des idées ou
des concepts opposés au courant dominant.
Comment ils le font:
Lorsque le marché des consoles vidéo a été dominé
par Sony (Playstation) et Microsoft (Xbox), Nintendo
a introduit la console Wii avec des attributs et des
fonctionnalités totalement différents de ceux des
deux produits à succès de Sony et Microsoft. Au lieu
de cibler les joueurs sérieux, la Wii cible un groupe
cible plus large leur permettant une expérience de
jeu plus interactive et axée sur le plaisir. En outre,
Nintendo a d’abord introduit une manette sans fil
avec un détecteur de mouvement, créant un produit
totalement différent de ses concurrents.
4. Enchère
La vente aux enchères signifie vendre un produit
ou un service au plus offrant. Le prix final est
atteint lorsqu’une heure de fin particulière de
l’enchère est atteinte ou lorsqu’aucune offre plus
élevée n’est reçue. Cela permet à l’entreprise de
vendre au prix le plus élevé acceptable pour le
client. Le client bénéficie de la possibilité
d’influencer le prix d’un produit.

Comment ils le font:

eBay a été le pionnier du paradigme des enchères en
ligne. Les vendeurs pourraient proposer leurs
produits pour une offre de départ très faible, qui a
suscité l’attention des acheteurs potentiels.
5. Troc

Le troc est une méthode d’échange dans

laquelle les marchandises sont remises à
des clients sans la transaction d’argent réel.
En retour, ils apportent quelque chose de
valeur à l’organisation promotrice. L’échange
peut ne pas avoir de relation directe et est
évalué différemment par chaque partie.

Comment ils le font:

Le premier produit étranger à être vendu en URSS en 1972
a été Pepsi. En vertu d’un accord de troc, PepsiCo a offert
sa boisson Pepsi-Cola à l’Union soviétique en échange des
droits d’exportation de la vodka Stolichnaya vers
l’Amérique, pour lesquelles ils ont obtenu des droits de
vente exclusifs sur le marché américain. Cette stratégie a
également augmenté l’exposition de la marque Pepsi-Cola
et la disponibilité du produit en URSS.
6. Cash Machine

Dans le concept Cash Machine, le client paie

d’avance les produits achetés avant que
l’entreprise ne soit en mesure de couvrir les
dépenses associées. Il en résulte une
augmentation des liquidités qui peuvent être
utilisées pour amortir la dette ou pour financer
des investissements dans d’autres domaines.

Comment ils le font:

Les vols Lufthansa sont payés immédiatement lorsqu’ils sont
réservés, bien que le vol réel soit dans plusieurs jours, semaines
ou mois. Cela permet à l’entreprise d’utiliser la liquidité qu’elle
tire des paiements anticipés et de financer également ses
opérations coûteuses en capital comme la maintenance.
7. Vente croisée

Dans ce modèle, des services ou des produits d’une

industrie autrefois exclus s’ajoutent aux offres,
tirant ainsi parti des compétences et des
ressources clés existantes. Dans le commerce de
détail en particulier, les entreprises peuvent
facilement fournir des produits et des offres
supplémentaires qui ne sont pas liés à l’industrie
principale sur laquelle ils étaient précédemment
axés.
Ainsi, des revenus supplémentaires peuvent être Comment ils le font:
générés avec relativement peu de changements à Après avoir commencé par offrir un marché pour
l’infrastructure et aux actifs existants, car les les hébergements, Airbnb a ajouté la catégorie
besoins potentiels des clients sont satisfaits. expérience et restaurants à son site Web,
permettant aux clients de réserver des expériences
telles que des visites touristiques, des cours de
cuisine et diverses activités culturelles directement
sur le site Airbnb et d’obtenir des
recommandations pour des activités proches de
leur hébergement réservé.
 8. Crowdfunding

Un produit, un projet ou une start-up entière

est financé par une foule d’investisseurs qui
souhaitent soutenir l’idée sous-jacente,
généralement via Internet. Si la masse
critique est atteinte, l’idée sera réalisée et les
investisseurs recevront des avantages
spéciaux, généralement proportionnels au
montant d’argent qu’ils ont fourni.

Comment ils le font:

Pebble est une montre intelligente développée par
Pebble Technology Corporation. Le financement a été
réalisé dans le cadre d’une campagne Kickstarter
menée d’avril 2012 à mai 2012, qui a permis
d’amasser 10,3 millions de dollars; à l’époque, c’était
le projet le plus financé de l’histoire de Kickstarter.
Pebble a commencé à expédier des montres aux
bailleurs de fonds Kickstarter en janvier 2013.
9. Crowdsourcing

La solution d’une tâche ou d’un problème est

adoptée par une foule anonyme, généralement via
Internet. Les contributeurs reçoivent une petite
récompense ou ont la chance de gagner un prix si
leur solution est choisie pour la production ou la
vente. L’interaction et l’inclusion des clients
peuvent favoriser une relation positive avec une
entreprise, puis augmenter les ventes et les
revenus.

Comment ils le font:

Cisco a mis en place le crowdsourcing au conseil
d’entreprise en créant le I-Prize. I-Prize est une
initiative qui encourage les employeurs du monde
entier à soumettre des idées novatrices dans la
technologie et les affaires pour Cisco pour financer
son développement.
10. Fidélisation

Les clients sont retenus et la fidélité assurée en

fournissant une valeur au-delà du produit ou du
service lui-même, c’est-à-dire par le biais de
programmes incitatifs. L’objectif est d’augmenter la
fidélité en créant une connexion émotionnelle ou
tout simplement en la récompensant avec des
offres spéciales. Les clients sont volontairement liés
à l’entreprise, ce qui protège les revenus futurs.

Comment ils le font:

Starbucks Rewards est souvent considéré comme
l’un des meilleurs programmes de fidélisation au
détail dans l’existence. Chaque dollar dépensé dans
un Starbucks créditera 2 « Stars » sur le compte
d’un membre, que les utilisateurs peuvent par la
suite échanger contre de la nourriture ou des
boissons gratuites.
11. Numérisation

Ce modèle repose sur la capacité de transformer les

produits ou services existants en variantes
numériques, et offre ainsi des avantages par rapport
aux produits tangibles, par exemple, une distribution
plus facile et plus rapide.
Idéalement, la numérisation d’un produit ou d’un
service se réalise sans changer la proposition de
valeur qui est offerte au client. En d’autres termes:
l’efficacité et la multiplication par le biais de la
numérisation ne réduit pas la valeur perçue du client. Comment ils le font:
Pour les consommateurs, Dropbox a rendu
obsolète la possession d’un disque dur local et
physique pour le stockage de fichiers et la
sauvegarde. La capacité de stockage de données
offerte par Le Cloud de Dropbox remplace le
paradigme traditionnel de l’enregistrement des
fichiers sur un système dans les bureaux ou les
maisons des clients.
12. Vente directe

La vente directe fait référence à un scénario selon

lequel les produits d’une entreprise ne sont pas
vendus par des canaux intermédiaires, mais sont
disponibles directement auprès du fabricant ou du
fournisseur de services.
De cette façon, l’entreprise ignore la marge de
détail ou les coûts supplémentaires associés aux
intermédiaires. Ces économies peuvent être
transmises au client et une expérience de vente
normalisée est établie. En outre, un tel contact
étroit peut améliorer les relations avec les clients.
Comment ils le font :
Harley Davidson a une gamme de magasins de marque
pour vendre à la fois ses motos ainsi que ses
marchandises de marque. En outre, il a également des
magasins qui se concentrent exclusivement sur la
marque et les marchandises dans des endroits
populaires tels que les centres commerciaux et les
aéroports.
13. E-commerce

Les produits ou services traditionnels ne sont

fournis que par les canaux en ligne, ce qui
élimine les coûts associés à l’exploitation d’une
infrastructure de succursale physique. Les clients
bénéficient d’une plus grande disponibilité et de
commodité, tandis que l’entreprise est en
mesure d’intégrer ses ventes et sa distribution
avec d’autres processus internes.

Comment ils le font:

IKEA présente tout son inventaire sur son
site Web. Cela permet aux clients à la fois
prévisualiser les produits qu’ils veulent
acheter dans le magasin ainsi que de les
commander à leur domicile.
14. Expérience de vente
La valeur d’un produit ou d’un service est
augmentée grâce à l’expérience client offerte
avec lui. Cela ouvre la porte à une demande
accrue des clients et à une augmentation
proportionnelle des prix facturés. Cela signifie
que l’expérience client doit être adaptée en
conséquence, par exemple, en accordant des
promotions ou des aménagements de magasin.
Comment ils le font :
Rolls-Royce, vendu par l’intermédiaire de
concessionnaires de luxe, légitime leurs prix élevés -
le prix moyen du véhicule est de plus de 600 000 $ -
avec l’image et les associations positives de la
marque. Les activités de promotion sont également
alignées sur cette approche très exclusive.
Les milliers de magasins Starbucks dans le monde
entier proposent une gamme de produits
alimentaires et de boissons, notamment du café, des
pâtisseries, des snacks, des thés, des sandwiches et
des produits alimentaires préemballés. De plus,
Starbucks propose une gamme de commodités, de
produits et de services qui, ensemble, font de
l'expérience Starbucks une expérience unique (par
exemple, le WiFi, la musique relaxante, une
atmosphère agréable et un mobilier confortable).
15. Forfait

Dans ce modèle, des frais fixes uniques pour

un produit ou un service sont facturés,
indépendamment de l’utilisation réelle ou
des restrictions de temps sur elle.
L’utilisateur bénéficie d’une structure de
coûts simple tandis que l’entreprise bénéficie
d’un flux de revenus constant.

Comment ils le font:

LinkedIn limite l’utilisation pour les utilisateurs
réguliers. Ils ont encore accès à un large éventail de
fonctions, mais sont limités dans certains facteurs.
Par exemple, la possibilité de rechercher d’autres
profils est plafonnée pour les utilisateurs gratuits.
Les utilisateurs premium qui paient des frais annuels
ou mensuels peuvent toutefois rechercher d’autres
profils sans limite.
16. Propriété fractionnée

La propriété fractionnée décrit le partage

d’une certaine classe d’actifs entre un groupe
de propriétaires. En règle générale, l’actif est
à forte intensité de capital, mais seulement
requis occasionnellement. Bien que le client
bénéficie des droits en tant que propriétaire,
le capital entier n’a pas à être fourni seul.

Comment ils le font:

Mobilité Carsharing offre la possibilité de rejoindre
une coopérative, faisant d’elle un copropriétaire de
l’entreprise. Par la suite, on n’a pas besoin
d’acheter un autre véhicule afin d’utiliser le
service, mais seulement l’utilisation régulière par
minute / kilomètre frais. Le montant de
l’investissement pour devenir membre coopératif
est retourné à la sortie de la coopérative.
17. Franchise

Le franchiseur est propriétaire de la

marque, des produits et de l’identité de
l’entreprise, et ceux-ci sont autorisés à des
franchisés indépendants qui comportent le
risque d’opérations locales. Les revenus
sont générés dans le cadre des revenus et
des commandes des franchisés. Les
franchisés bénéficient de l’utilisation de
marques, de savoir-faire et de supports
bien connus.
Comment ils le font :
Aux États-Unis, Shell dispose d’un réseau de stations-
service locales stratégiquement situées, offrant une
vente au détail pratique ainsi qu’une variété de
produits de carburant.
Shell offre des possibilités de franchise pour les
candidats appropriés. Les demandeurs retenus doivent
disposer d’au moins 10 p. 100 de liquidités du capital
total requis pour l’investissement.
18. Freemium
La version de base d’une offre est donnée
gratuitement dans l’espoir de persuader
éventuellement les clients de payer pour la
version premium. L’offre gratuite est en
mesure d’attirer le plus grand nombre de
clients possible pour l’entreprise. Le
volume généralement plus faible de «
clients premium » payants génère les
revenus, ce qui croise également l’offre
gratuite.

Comment ils le font :

Beaucoup d’applications dans l’AppStore Apple sont
accessibles gratuitement, mais ensuite seulement
permettre l’utilisation de fonctionnalités limitées ou
une période d’essai pour la version complète. Pour
avoir accès à la version complète de façon
permanente, l’utilisateur doit acheter une version
premium.
 19. From Push to Pull

Ce modèle décrit la stratégie d’une entreprise de

se décentraliser et ainsi ajouter de la flexibilité
aux processus de l’entreprise afin d’être plus
axée sur le client. Pour répondre rapidement et
avec souplesse aux nouveaux besoins des
clients, toute partie de la chaîne de valeur, y
compris la production ou même la recherche et
le développement, peut être affectée.

Comment ils le font: En offrant ses ordinateurs

personnalisés à travers leurs canaux de vente directe,
Dell a appliqué une stratégie push-to-pull.
Concrètement, Dell prédéfinit quelle partie de
l’ordinateur peut être configurée individuellement, puis
« pousse » les options prédéterminées / configurations
de leur produit au client.
Le client « tire » en choisissant l’une de ces options et la
commande personnalisée est alors « tirée » à travers la
chaîne d’approvisionnement.
20. Disponibilité garantie

Dans ce modèle, la disponibilité d’un produit ou

d’un service est garantie, ce qui entraîne un
temps d’arrêt presque nul. Le client peut utiliser
l’offre au besoin, ce qui minimise les pertes
résultant des temps d’arrêt. L’entreprise utilise
son expertise et ses économies d’échelle pour
réduire les coûts d’exploitation et atteindre ces
niveaux de disponibilité.

Comment ils le font:

L’offre de Netflix est disponible 24h/24 et 7j/7 en
raison de sa nature numérique, ce qui lui permet
d’étendre rapidement sa base d’utilisateurs.
21. Revenu caché

La logique selon laquelle l'utilisateur est

responsable des revenus de l'entreprise est
abandonnée. Au lieu de cela, la principale
source de revenus provient d'une tierce
partie, qui assure le financement croisé de
toute offre gratuite ou à bas prix qui attire les
utilisateurs. Un cas très courant de ce modèle
est le financement par la publicité, où les
Comment ils le font:
clients attirés ont une valeur pour les
• Facebook est gratuit pour les particuliers et les
annonceurs qui financent l'offre. Ce concept
entreprises. La monétisation principale se fait par la
facilite l'idée de "séparation entre le revenu
possibilité pour les entreprises de publicité ciblée.
et le client".
• Twitter ne facture pas à ses utilisateurs l’accès à sa
plate-forme ou l’utilisation de ses applications
mobiles. Au contraire, les publicités sont diffusées
périodiquement, et les marques peuvent payer
Twitter une taxe pour promouvoir leurs tweets selon
qu’ils apparaissent plus en évidence dans les flux
d’actualités des utilisateurs.
22. Ingredient Branding

Ingredient Branding décrit la sélection

spécifique d’un ingrédient, d’un composant et
d’une marque provenant d’un fournisseur
spécifique, qui sera inclus dans un autre
produit. Ce produit est promu avec une
marque et annoncé avec le produit ingrédient,
collectivement ajouter de la valeur pour le
client. Cela projette les associations de marque
positives et les propriétés sur le produit, et
peut ainsi augmenter l’attractivité du produit
final.
Comment ils le font:
Comme Intel se concentre sur les processeurs semi-
conducteurs, il ne fournit généralement pas un produit
prêt à l’emploi pour les clients finaux, mais un ingrédient
important et critique pour tous les produits
électroniques complexes.
Cependant Intel fait activement des annonces avec leur
marque et sa marque peut également être trouvée
souvent sur le produit final, pour établir à la fin une
marque populaire au lieu de simplement fournir une
partie spécialisée.
23. Intégrateur
Un intégrateur commande la majeure partie
des étapes d’un processus à valeur ajoutée. Le
contrôle de toutes les ressources et capacités
en termes de création de valeur appartient à
l’entreprise. Les gains d’efficacité, les
économies d’échelle et la diminution des
dépendances vis-à-vis des fournisseurs
entraînent une diminution des coûts et
peuvent accroître la stabilité de la création de
valeur.
Comment ils le font :
Les constructeurs automobiles tels que Ford sont un
exemple typique d’intégrateurs, car ils contrôlent
l’ensemble du processus de l’ingénierie et la fabrication
à la commercialisation et les ventes, mais commandent
beaucoup de pièces auprès des fournisseurs. Ils ont des
partenariats solides avec différents fournisseurs et ont
travaillé en collaboration sur le développement des
pièces individuelles pour chaque modèle. Cela permet
aux fournisseurs de se concentrer sur des applications
spécifiques de leur côté et de développer une expertise
alors que l’OEM peut se concentrer sur l’assemblage et
le marketing.
24. Layer Player
Un layer player est une société spécialisée, se
limitant à la fourniture d’une étape de valeur
ajoutée pour différentes chaînes de valeur.
Cette étape est généralement offerte dans une
variété de marchés et d’industries
indépendants. L’entreprise bénéficie
d’économies d’échelle et produit souvent plus
efficacement. De plus, l’expertise spéciale
établie peut donner lieu à un processus de
meilleure qualité.

Comment ils le font:

Intel concentre pleinement ses efforts sur les
puces semi-conducteurs et est un fournisseur
leader sur le marché pour les entreprises
électroniques. Les clients d’Intel utilisent leurs
processeurs dans leurs propres produits tels que
les téléphones et les ordinateurs et les vendent
au client final.
25. Exploiter les données des clients

Une nouvelle valeur est créée en collectant les

données des clients et en les préparant de
manière avantageuse pour un usage interne ou
pour des tiers intéressés. Des revenus sont
générés soit en vendant ces données
directement à des tiers, soit en les exploitant à
des fins propres, c'est-à-dire pour accroître
l'efficacité de la publicité.
Comment ils le font:
LinkedIn utilise les données des clients à plusieurs fins. L’un
des objectifs est de mieux cibler ses publicités pour les
services. En outre, il donne un accès avancé à la recherche
ou de filtrer les données sur la plate-forme pour les
utilisateurs avec un abonnement premium. Cela permet, par
exemple, de trouver les bons candidats pour une création
d’emploi. Un autre objectif est de donner aux utilisateurs
avec un abonnement premium plus d’informations sur la
façon dont leur propre profil se compare à des profils
similaires et qui visite leur profil.
26. Licence
Les efforts se concentrent sur le développement de
la propriété intellectuelle qui peut être concédée
sous licence à d'autres fabricants. Ce modèle ne
repose donc pas sur la réalisation et l'utilisation des
connaissances sous forme de produits, mais tente
de transformer ces biens immatériels en argent.
Cela permet à une entreprise de se concentrer sur
la recherche et le développement. Il permet
également de fournir des connaissances qui,
autrement, resteraient inutilisées et pourraient être
utiles à des tiers.
Comment ils le font :
Comme IBM est l'entreprise qui génère le plus grand
nombre de brevets par an aux États-Unis, elle fournit
à ses clients des licences sur une partie de sa
propriété intellectuelle. Cela comprend non
seulement la concession de licences sur le brevet,
mais aussi l'accès à l'équipe de chercheurs, de
scientifiques et de développeurs d'IBM et à d'autres
infrastructures pour générer des revenus avec la
proriété intellectuelle.
27. Verrouillage
Les clients sont enfermés dans le monde des
produits et services d'un vendeur. Il est
impossible de faire appel à un autre
fournisseur sans encourir des coûts de
changement importants, et donc de protéger
l'entreprise contre la perte de clients. Ce
verrouillage est généré soit par des
mécanismes technologiques, soit par des
interdépendances substantielles entre les
produits ou les services.

Comment ils le font :

En raison de la nature personnelle du réseau d'amis d'un
utilisateur de Facebook, les coûts de transfert vers d'autres
plateformes sont augmentés avec un réseau d'amis plus
important sur la plateforme.
28. Longue traîne :
Au lieu de se concentrer sur les grosses productions,
la majeure partie des revenus est générée par une
"longue traîne" de produits de niche.
Individuellement, ces produits n'exigent pas de gros
volumes et ne permettent pas de dégager une
marge élevée. Si une grande variété de ces produits
est offerte en quantités suffisantes, les bénéfices des
petites ventes qui en résultent peuvent s'élever à un
montant significatif.

Comment ils le font :

En rendant son moteur de recherche universel et en
permettant à ses clients de chercher n'importe quoi sur
Internet, Google est devenu le premier fournisseur de moteurs
de recherche. Sa proposition de valeur consiste à donner aux
clients exactement les résultats de recherche qu'ils
recherchent, quelle que soit la taille du créneau. Cette position
de leader sur le marché se justifie par le fait qu'avec un groupe
de clients suffisamment important, la probabilité que
quelqu'un ait déjà recherché une certaine chose augmente.
29. En faire davantage :

Le savoir-faire et les autres actifs disponibles

dans l'entreprise ne sont pas seulement utilisés
pour construire ses propres produits, mais aussi
offerts à d'autres entreprises. Les ressources
disponibles peuvent donc être utilisées pour
créer des revenus supplémentaires en plus de
ceux générés directement par la proposition de
valeur fondamentale de l'entreprise.

Comment ils le font :

Amazon avec ses vastes investissements dans les
serveurs, provenant de leur principale propriété, la
plateforme de commerce électronique Amazon.com,
met ces ressources à la disposition de tiers. Des
clients de plus de 190 pays utilisent les services Web
d'Amazon pour l'informatique en nuage et les
services connexes.
30. Personnalisation de masse

La personnalisation des produits par la

production de masse semblait autrefois une
entreprise impossible. L'approche des produits
et des systèmes de production modulaires a
permis une individualisation efficace des
produits. En conséquence, les besoins
individuels des clients peuvent être satisfaits
dans des conditions de production de masse et
à des prix compétitifs.

Comment ils le font :

Dans ses ventes directes d'ordinateurs personnels, Dell
prédéfinit les parties de l'ordinateur qui peuvent être
individualisées/configurées et pousse ensuite ces
options/configurations prédéterminées de son produit vers le
client. Le client peut alors personnaliser son produit en
choisissant l'une de ces options. Cela permet à l'entreprise de
laisser chaque client personnaliser son ordinateur, tout en
limitant l'impact sur la chaîne d'approvisionnement en
prédéfinissant les choix possibles.
31. Sans fioritures

La création de valeur se concentre sur ce qui est

nécessaire pour fournir la proposition de valeur
fondamentale d'un produit ou d'un service,
généralement aussi basique que possible. Les
économies de coûts sont partagées avec le client, ce qui
se traduit généralement par une clientèle au pouvoir
d'achat ou à la volonté d'achat plus faible.

Comment ils le font :

La conception des produits, de la chaîne d'approvisionnement
et des restaurants de McDonald's reste standardisée et simple,
ce qui permet un approvisionnement et une préparation des
aliments efficaces et un degré élevé de standardisation, ainsi
que des prix bon marché dans tous les restaurants. Par rapport
aux restaurants standard, le client doit servir et nettoyer la
table lui-même.
32. Modèles commerciaux ouverts
Dans les modèles commerciaux ouverts, la
collaboration avec des partenaires de
l'écosystème devient une source centrale de
création de valeur. Les entreprises qui
poursuivent un modèle commercial ouvert
recherchent activement de nouvelles façons de
travailler avec leurs fournisseurs, leurs clients
ou leurs partenaires pour ouvrir et étendre
leurs activités.
Comment ils le font :
Abril est une marque de mode créée en utilisant
une approche de modèle d'entreprise ouverte.
Au total, 29 petites entreprises textiles basées au
Costa Rica ont formé un consortium afin d'unir
leurs efforts pour créer une marque de mode
unique sous laquelle commercialiser leurs
produits. En utilisant la plateforme de médias
sociaux hi5, et avec le soutien de leur partenaire
Barrabes, ces entreprises ont réussi à partager
leurs ressources de marketing et de
communication, ce qui a permis au consortium
de partager les coûts d'une campagne de
marketing et de marque efficace.
33. Open source
Dans le domaine du génie logiciel, le code
source d'un produit logiciel n'est pas gardé
propriétaire, mais est librement accessible à
tous. En général, cela peut s'appliquer à tous
les détails technologiques de n'importe quel
produit. D'autres personnes peuvent
contribuer au produit, mais aussi l'utiliser
gratuitement en tant qu'utilisateur exclusif.
L'argent est généralement gagné avec des
services complémentaires au produit, tels que
le conseil et l'assistance.
Comment ils le font :
Wikipédia a commencé presque entièrement ouverte,
n'importe qui pouvait créer des articles, et tout article
de Wikipédia pouvait être édité par n'importe quel
lecteur, même ceux qui n'avaient pas de compte
Wikipédia. Les modifications apportées à tous les
articles seraient publiées immédiatement. Des
mécanismes de gouvernance ont été introduits lorsque
le vandalisme et la manipulation de son contenu sont
devenus un problème. En 2018, la base de données de
contenu open source de Wikipédia comprenait 2,5
milliards de modifications individuelles à 50 millions
d'articles par 80 millions d'utilisateurs.
34. Orchestrer
Dans le cadre de ce modèle, l'entreprise se
concentre sur les compétences de base de la
chaîne de valeur. Les autres segments de la
chaîne de valeur sont externalisés et activement
coordonnés. Cela permet à l'entreprise de
réduire les coûts et de bénéficier des économies
d'échelle des fournisseurs. En outre, la
concentration sur les compétences de base peut
accroître les performances.

Comment ils le font :

Les compétences principales de Nike résident dans la
conception et la commercialisation de vêtements de
sport. Elle se concentre donc sur ces étapes de la
chaîne de valeur. La fabrication, par exemple, est
externalisée vers des régions à faibles coûts telles que
l'Asie du Sud-Est.
35. Paiement à l'utilisation :

Dans ce modèle, l'utilisation réelle d'un service ou

d'un produit est mesurée. Le client paie sur la base
de ce qu'il consomme effectivement. L'entreprise
est en mesure d'attirer les clients qui souhaitent
bénéficier de cette flexibilité supplémentaire, dont
le prix peut être plus élevé.

Comment ils le font :

Le produit publicitaire de Google pour les moteurs de
recherche permet aux clients de fixer un budget pour
une certaine période, qui est ensuite utilisé pour
diffuser des annonces. Toutefois, les clients ne paient
que lorsque leurs annonces sont effectivement
recherchées et affichées, ce qui conduit à un modèle
de paiement basé sur les résultats ou les utilisations.
36. Payez ce que vous voulez
L'acheteur paie le montant qu'il souhaite
pour une marchandise donnée, parfois
même zéro. Dans certains cas, un prix
plancher minimum peut être fixé, et/ou un
prix suggéré peut être indiqué à titre indicatif
pour l'acheteur. Le client est autorisé à
influencer le prix, tandis que le vendeur
bénéficie d'un plus grand nombre de clients
attirés, puisque la volonté de payer des
particuliers est satisfaite. Compte tenu de Comment ils le font :
l'existence de normes sociales et morales, En 2010, la boulangerie Panera a ouvert ses premiers
cette possibilité n'est que rarement cafés payants, des cafés à but non lucratif dans
exploitée, ce qui la rend propice à l'attraction lesquels chaque article du menu est payé par des
de nouveaux clients. dons. L'idée est que les clients qui peuvent se
permettre plus paient plus que le coût des repas, ce
qui permet aux clients qui ne peuvent pas se
permettre les repas de bénéficier également de ce
service. Ces cafés auraient encore rapporté des
bénéfices qui ont été réinvestis dans des programmes
de formation professionnelle dans les cafés.
37. D’égal à égal (Peer to peer)
Ce modèle est basé sur une coopération
spécialisée dans la médiation entre des
individus appartenant à un groupe homogène.
Il est souvent abrégé en P2P. L'entreprise
propose un point de rencontre, c'est-à-dire
une base de données et un service de
communication en ligne qui met en relation
ces personnes (il peut s'agir de proposer des
objets personnels à la location, de fournir
certains produits ou services, ou de partager
des informations et des expériences).

Comment ils le font :

La plate-forme Airbnb met en relation les hôtes
et les voyageurs pour l'hébergement et les
expériences. Airbnb n'est pas responsable de la
fourniture du contenu ou du service, mais de la
maintenance de la plateforme et de la création
d'un environnement qui rend les transactions
P2P aussi faciles et sûres que possible.
38. Contrats basés sur la performance
Le prix d'un produit n'est pas basé sur la valeur
physique, mais sur la performance ou le résultat
de qualité qu'il fournit sous la forme d'un
service. Les entrepreneurs basés sur la
performance sont souvent fortement intégrés
dans le processus de création de valeur de leurs
clients. Une expertise particulière et des
économies d'échelle permettent de réduire les
coûts de production et de maintenance d'un
produit, qui peut être transmis au client. Les
variantes extrêmes de ce modèle sont Comment ils le font :
représentées par différents schémas Xerox a très bien réussi à créer une entreprise de
d'exploitation dans lesquels le produit reste la services. La société a lancé les "Managed Print
propriété de l'entreprise et est exploité par elle. Services", dans le cadre desquels elle gère des parcs
d'imprimantes et d'appareils multifonctions, même
ceux fabriqués par d'autres entreprises, pour des
entreprises clientes. Xerox assure la maintenance,
les mises à jour, le réapprovisionnement en papier et
en toner. Les clients ne paient que pour les pages
imprimées, pour une expérience plus simple et un
coût d'exploitation moindre.
39. Rasoir et lame
Le produit de base est bon marché ou donné
gratuitement. En revanche, les consommables
nécessaires à son utilisation ou à son
fonctionnement sont chers et vendus à des
marges élevées. Le prix du produit initial réduit
les barrières à l'achat des clients, tandis que
les ventes récurrentes ultérieures le financent.
Généralement, ces produits sont
technologiquement liés les uns aux autres
pour renforcer cet effet.
Comment ils le font :
Hewlett-Packard vend des imprimantes à jet
d'encre et des imprimantes laser ainsi que des
produits multifonctions comprenant des
fonctionnalités de scanner, de copieur et de fax.
Alors que les produits électroniques étaient vendus
à bas prix, la société a gagné beaucoup d'argent
avec les cartouches d'encre spéciales comme
consommables.
40. Louer au lieu d'acheter.
Le client n'achète pas un produit, mais le
loue au lieu de l'acheter. Cela réduit le capital
généralement nécessaire pour avoir accès au
produit. L'entreprise elle-même bénéficie de
bénéfices plus élevés sur chaque produit, car
elle est payée pour la durée de la période de
location. Les deux parties bénéficient d'une
plus grande efficacité dans l'utilisation du
produit, car la durée de non-utilisation, qui
lie inutilement le capital, est réduite pour
chaque produit. Comment ils le font :
Xerox a été un pionnier dans la fourniture de
photocopieurs et d'imprimantes aux entreprises sur
la base d'une location à la fin des années 1950. Au
lieu d'acheter des équipements avec un
investissement initial élevé, les entreprises
pouvaient compter sur des contrats de location
flexibles.
41. Partage de bénéfices

Le partage des bénéfices fait référence à la

pratique des entreprises qui consiste à partager
les bénéfices avec leurs parties prenantes, telles
que des compléments ou même des rivaux.
Ainsi, dans ce modèle d'entreprise, les
propriétés avantageuses sont fusionnées pour
créer des effets symbiotiques dans lesquels les
bénéfices supplémentaires sont partagés avec
les partenaires participant à la création de
valeur élargie. Une partie peut obtenir une part
des revenus d'une autre partie qui bénéficie
d'une valeur accrue pour sa clientèle.

Comment ils le font :

Les recettes des achats d'iTunes sont en partie
reversées à Apple et en partie au détenteur des droits.
42. Rétro-ingénierie

Ce schéma consiste à obtenir le produit d'un

concurrent, à le démonter et à utiliser cette
information pour fabriquer un produit similaire
ou compatible. Comme aucun investissement
énorme dans la recherche ou le développement
n'est nécessaire, ces produits peuvent être
proposés à un prix inférieur à celui du produit
d'origine.

Comment ils le font :

Après avoir établi une joint-venture avec BMW pour
produire des BMW en Chine, les modèles introduits
par la suite sous la marque Brilliance présentaient
de nombreuses similitudes avec les voitures
fabriquées pour BMW, pouvant ainsi vendre des
voitures similaires à un coût nettement inférieur.
43. Inverser l'innovation
Des produits simples et peu coûteux, qui ont
été développés au niveau des et pour les
marchés émergents, sont également vendus
dans les pays industriels. Le terme "inversé" fait
référence au processus par lequel les nouveaux
produits sont généralement développés dans
les pays industriels, puis adaptés aux besoins
des marchés émergents.

Comment ils le font :

Depuis 2004, Renault et sa filiale Dacia produisent un
modèle appelé "Logan", un petit véhicule familial
destiné au bas de la pyramide. Il s'agit d'un des
véhicules les plus abordables disponibles sur le marché
aujourd'hui. Au départ, il était vendu sur des marchés
comme l'Amérique latine ou l'Europe de l'Est. Avec un
succès considérable sur ces marchés, il a depuis été
introduit sur les marchés développés également.
44. Robin des Bois

Le même produit ou service est fourni aux "riches" à un prix

beaucoup plus élevé qu'aux "pauvres". Ainsi, la majeure partie
des bénéfices est générée par la clientèle riche. Servir les
"pauvres" n'est pas rentable en soi, mais crée des économies
d'échelle que d'autres fournisseurs ne peuvent pas réaliser. En
outre, cela a un effet positif sur l'image de l'entreprise.

Comment ils le font :

Warby Parker a lancé une initiative intitulée "Achetez
une paire, donnez une paire". Le concept est simple :
Pour chaque paire de lunettes haut de gamme
vendue à ses clients réguliers, elle fera don ou
fournira à un prix très bas une paire de lunettes à
une personne dans le besoin dans un pays en
développement. Depuis le premier jour, elle a
distribué plus de 4 millions de paires de lunettes
dans le cadre de ce programme.
45. Self Service

Une partie de la création de valeur est transférée au

client en échange d'un prix inférieur du service ou du
produit. Cette méthode est particulièrement adaptée
aux étapes du processus qui n'ajoutent qu'une valeur
perçue relativement faible pour le client, mais qui
entraînent des coûts élevés. Les clients bénéficient
d'une efficacité et d'un gain de temps, tout en faisant
leurs propres efforts. Cela peut également accroître
l'efficacité, puisque dans certains cas, le client peut
exécuter une étape à valeur ajoutée plus rapidement
et de manière plus ciblée que l'entreprise.

Comment ils le font :

Au lieu d'être servis à table, les clients de McDonalds
doivent commander au comptoir et apporter les
aliments à leur table. Ainsi, les aliments peuvent être
proposés à des prix compétitifs grâce à la réduction
des coûts de main-d'œuvre dans la partie service du
restaurant.
46. Shop-in-Shop
Au lieu d'ouvrir de nouvelles succursales, on choisit
un partenaire dont les magasins peuvent bénéficier
de l'intégration des offres de l'entreprise de manière
à imiter un petit magasin dans un autre magasin
(une situation gagnant-gagnant). Le magasin hôte
peut bénéficier d'une clientèle accrue et peut tirer
un revenu constant du magasin hébergé sous forme
de loyer. L'entreprise hébergée a accès à des
ressources moins coûteuses telles que l'espace,
l'emplacement ou la main-d'œuvre.

Comment ils le font :

Nespresso exploite non seulement des magasins
de marque, mais aussi des shop-in-shops,
principalement dans les magasins
d'électroménager et les magasins d'alimentation
haut de gamme. Cela permet à Nespresso d'offrir
aux clients la même expérience que celle qu'il leur
offre dans les magasins de marque et de maintenir
la perception de luxe de la marque.
47. Fournisseur de solutions
Un fournisseur de services complets offre une
couverture totale des produits et services dans un
domaine particulier, regroupés par un point de
contact unique. Un savoir-faire particulier est donné
au client afin d'accroître son efficacité et ses
performances. En devenant un fournisseur de
services complets, une entreprise peut éviter des
pertes de revenus en élargissant son service. En
outre, un contact étroit avec le client permet de
mieux connaître ses habitudes et ses besoins, ce qui
peut être utilisé pour améliorer les produits et les
services. Comment ils le font :
Microsoft offre tout ce qui est nécessaire pour faire
fonctionner un ordinateur personnel. Cela comprend
le système d'exploitation ainsi que les logiciels de
soutien tels qu'un navigateur internet ou les
applications de bureautique.

L'iPod d'Apple combiné à iTunes offre une solution

complète pour la consommation de musique, allant
de l'appareil physique pour écouter de la musique de
manière mobile au contenu réel à mettre sur l'iPod.
48. Abonnement

Le client paie une somme régulière, généralement

sur une base mensuelle ou annuelle, afin d'avoir
accès à un produit ou à un service. Alors que les
clients bénéficient principalement de coûts
d'utilisation plus réduits et d'une disponibilité
générale du service, l'entreprise génère un flux de
revenus plus régulier.
Comment ils le font :
Le service de streaming Netflix fonctionne sur la base
d'un abonnement mensuel. Il existe plusieurs options et
le prix est déterminé par le nombre d'écrans qui peuvent
être utilisés pour la diffusion en continu en parallèle.

Dropbox : Les clients qui ont besoin d'un espace

d'hébergement de fichiers plus important peuvent
augmenter leur capacité en souscrivant un abonnement
mensuel ou annuel. Plus l'espace dont ils ont besoin est
important, plus le prix de l'abonnement est élevé.
49. Supermarché
Une entreprise vend une grande variété de
produits et d'accessoires facilement
disponibles sous un même toit. En général,
l'assortiment de produits est important, mais
les prix sont maintenus à un niveau bas. La
grande diversité de l'offre attire davantage de
clients, tandis que les économies d'échelle Comment ils le font :
sont avantageuses pour l'entreprise. Le magasin en ligne d'Amazon (et depuis peu également
les magasins hors ligne) propose une variété complexe de
produits, y compris des produits alimentaires et non
alimentaires. Le large assortiment attire les clients qui
recherchent toutes sortes de produits et offre à Amazon
un énorme potentiel de ventes croisées.

H&M ne vend pas seulement des vêtements, mais s'est

également développée dans les domaines des accessoires
et des chaussures. Son offre de vêtements s'étend du
formel au loisir. Ainsi, H&M propose une offre globale,
permettant aux clients d'acheter des tenues complètes
dans un seul magasin.
50. Ciblez les pauvres

L'offre de produits ou de services ne vise pas le

client privilégié, mais plutôt le client situé à la
base de la pyramide. Les clients à faible pouvoir
d'achat bénéficient de produits abordables.
L'entreprise génère de petits profits avec
chaque produit vendu, mais bénéficie des
chiffres de vente plus élevés qui accompagnent
généralement l'échelle de la clientèle. Comment ils le font :
Les produits IKEA sont proposés à des prix compétitifs
et présentent un degré élevé de standardisation. Cela
permet également aux clients ayant un pouvoir d'achat
plus faible d'acheter chez IKEA. Dans chaque catégorie,
il existe également une option de prix.

Procter and Gamble adopte une approche "bottom-of-

the-pyramid" en ciblant les clients à faible revenu dans
les pays en développement. Les paquets de
shampoings à usage unique, vendus pour quelques
centimes, que les clients achètent à la demande dans
des magasins locaux, en sont un exemple.
51. Trash-to-Cash
Les produits usagés sont collectés et vendus dans
d'autres parties du monde ou transformés en
nouveaux produits. Le système de profit est
essentiellement basé sur des prix d'achat faibles ou
inexistants. Les coûts des ressources pour
l'entreprise sont pratiquement éliminés, tandis que
l'élimination des déchets du fournisseur est assurée
ou que les coûts associés sont réduits. Cela répond
également aux idéaux potentiels des clients en
matière de sensibilisation à l'environnement.

Comment ils le font :

La proposition de vente unique de Freitag est que
tous les produits sont fabriqués à partir de matériaux
recyclés qui avaient un autre usage dans leur vie
antérieure. Les sacs à dos, les sacs à main et les
accessoires fabriqués à partir de bâches de camion
usagées, avec des sangles de vieilles ceintures de
sécurité, en sont un exemple.
52. Marché bilatéral
Un marché bilatéral facilite les interactions entre de
multiples groupes de clients interdépendants. La valeur
de la plateforme augmente à mesure que les groupes
ou les membres individuels de chaque groupe
l'utilisent. Les deux côtés proviennent généralement
de groupes hétérogènes, par exemple des entreprises
et des groupes d'intérêts privés.

Comment ils le font :

L'expérience de l'utilisateur individuel sur la plate-
forme Facebook augmente avec le nombre
d'interactions qu'il peut avoir avec ses amis, ses
pairs, les marques et d'autres associations.

Airbnb offre une plate-forme permettant à chacun

d'offrir sa maison ou ses expériences à des invités.
L'objectif d'Airbnb est de fournir une plateforme
fiable avec des mécanismes de sécurité pour les
hôtes et les invités, ce qui simplifie le processus
d'hébergement et de réservation.
53. Luxe ultime :
Ce modèle décrit la stratégie d'une entreprise qui
consiste à se concentrer sur le haut de la pyramide
de la société. Cela permet à une entreprise de
distinguer largement ses produits ou services des
autres. Des normes de qualité élevées ou des
privilèges exclusifs sont les principaux éléments qui
permettent d'attirer ce type de clients. Les
investissements nécessaires à ces différenciations
sont couverts par les prix relativement élevés qui
peuvent être obtenus et qui permettent
généralement de réaliser des marges très élevées.

Comment ils le font :

Les produits haut de gamme de Porsche
(par exemple, le modèle Panamera Turbo dont le prix
de vente est d'environ 150 000 dollars) s'adressent à un
nombre très limité de clients disposant d'un pouvoir
d'achat supérieur. Ainsi, en positionnant le produit
comme tel, Porsche peut générer des marges
supérieures à la moyenne.
54. Conçu par l’utilisateur

Dans la fabrication par l'utilisateur, un client est à

la fois le fabricant et le consommateur. Par
exemple, une plate-forme en ligne fournit au client
le soutien nécessaire pour concevoir et
commercialiser le produit, par exemple un logiciel
de conception de produits, des services de
fabrication ou une boutique en ligne pour vendre
le produit. Ainsi, l'entreprise ne fait que soutenir Comment ils le font :
les clients dans leurs entreprises et bénéficie de L'AppStore est ouvert à tous les utilisateurs et
leur créativité. Le client bénéficie de la possibilité développeurs indépendants, ce qui signifie que chaque
de réaliser des idées entrepreneuriales sans avoir à développeur privé ou commercial peut publier sa
fournir l'infrastructure requise. Les revenus sont propre application sur le site. Après certification et
alors générés dans le cadre des ventes réelles. approbation par Apple, tous les autres utilisateurs
peuvent ensuite accéder aux applications.

La plateforme de YouTube permet aux créateurs et aux

marques de télécharger leurs vidéos. En 2018, un total
de 300 heures de vidéos ont été téléchargées sur
YouTube chaque minute.
55. White label producer
Un producteur en étiquette blanche permet à
d'autres entreprises de distribuer ses produits
sous leurs marques, comme s’ils étaient
fabriqués par elles. Le même produit ou service
est souvent vendu par plusieurs distributeurs et
sous différentes marques. De cette façon,
différents segments de clientèle peuvent être
satisfaits du même produit.
Comment ils le font :
Avec seulement environ 700 employés, Richelieu Foods
produit des centaines de millions de pizzas par an pour des
dizaines de clients. Les produits sont fabriqués selon des
spécifications par Richelieu Foods et sont fournis avec la
marque et l'emballage du client.
Google propose une version personnalisable de son moteur
de recherche que les clients peuvent mettre sur leur site
web ou leur blog. Cela permet aux sites web d'utiliser les
algorithmes de recherche de Google sur leur contenu et de
fournir à ses visiteurs un moyen rapide de rechercher dans
le contenu de sites web spécifiques. Le propriétaire du site
web peut sélectionner les pages que le moteur affiche et
établir un ordre de priorité.
Comment utiliser cet outil?
• Bien comprendre les modèles
• S’en inspirer pour des projets d’entreprise (reconfiguration ou création)
• Les adapter au contexte
• Innover avec de nouveaux modèles
 PRESENT FUTUR ENVISAGE

Vision Nouvelle vision ?

Imagination
Mission Créativité Nouvelle mission ?
FCS FCS à exclure, à rehausser, à atténuer, à créer ?
Stratégies (Coûts, différentiation, niche) Nouvelles stratégies
Clients Nouvelles cibles?
• Relations • Autres types de relation
• Canaux • Nouveaux canaux
Proposition de valeur PLAN D’ACTIONS Nouvelle proposition de valeur :
• bénéfices pour les clients cibles
A rebours • avantages compétitifs

Chaîne de valeur Modification de la chaîne de valeur :

• Activités clés • activités à externaliser
• Partenaires clés • nouveaux partenariats à établir
Ressources et compétences Ressources et compétences clés à acquérir

Actions & stratégies, Justifications, Objectifs, Responsables, Calendrier, Budget