Objet : Planification stratégique

Solution de cas :
"Crown Cork & Seal" en
1989

Équipe 6 :
Chia Gavancho, Tao Moreno
Batista, Lorena Colunga Di
Bella, Claudio
Hernández Martínez,
Alejandra Soriano Pérez,
Xochilt

uniR
UNIVERSITÉ
Décembre 2020
INTERNATIONAL
 Chaîne de
UNIVERSITÉ
INTERNATIONAL

uniR
DE LA RIOJA

UNIVERSITÉ "
valeur
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Acti Introduction
Infrastructure de l'entreprise
Comptabilité, finance, planification, conception organisationnelle, gestion
juridique
vités Gestion des ressources humaines
Recrutement, développement des ressources humaines, évaluation des
de L'objectif de système
performances, ce document
de rémunérationest d'analyser les facteurs internes et
Sout externes auxquelstechnologique
Développement Crown Cork & Seal a été confronté en 1989 afin de
ien prendre
R&D, conception de produits, amélioration des
une décision commerciale allant de la vente de l'entreprise
processus,
à laAchats
diversification des activités.
ou approvisionnement
Intrants, machines, services, gestion des fournisseurs
En appliquant des outils de stratégie commerciale tels que les
Opérations Logistique Marketing Servic
forces deLogistique
Porter, la chaîne
-Productionde valeur, l'analyse SWOT, entre autres, nous
sortante
interneles
identifierons -
variantes qui représentent
d'emballages et ventes
un tournant Post- et les données
Contrôle des
Réceptiondes -Contrôlede la Stocks de -Promotions Vente
pertinentes dont
matériaux - l'entreprise
Qualité a besoin pour
produits prendre
-Publicité la bonne décision.
Attention
Stockageet -Planpour
-Entretien Bureau et
contrôle des machines la vente - la un client
stocks Distribution et
Livraison du gestion des
produit clients.
Facturation

Activités primaires
UnIR
uniR
UNIVERSITÉ * UNIVERSITÉ * UNIVERSITÉ
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA -I Am- • 1 1 1 A

I. Activités de soutien
1. Infrastructure de l'entreprise
• Comptabilité. Abandon des pratiques comptables divisionnaires, passage à une comptabilité
complète et à un contrôle des coûts au niveau de l'entreprise, avec un soutien comptable dans
chaque usine. Contrôle rigoureux des coûts.
• Finances. Réduction des stocks, liquidation de la dette bancaire à court terme. La priorité est
donnée aux investissements dans de nouvelles usines et aux investissements importants dans les
pays en développement (bouchons couronnes puis conteneurs métalliques), tandis que les
dividendes en numéraire ne sont plus versés et que les actions privilégiées sont remboursées. Le
ratio d'endettement a été progressivement ramené de 42 % en 1956 à 2 % en 1988. Le bénéfice
par action est passé de 3 USD à 10,11 USD par action.
• Conception organisationnelle : cet aspect a été très actif. Lorsque Connelly a pris les rênes
de l'entreprise en 1957 et que celle-ci était au bord de la faillite, il a réduit les effectifs, supprimé
des emplois (1 647) et, en 20 mois, réduit de 24 % la masse salariale, simplifiant ainsi
l'organisation sur le plan fonctionnel.
• Planification. La croissance internationale a été promue comme une stratégie, en particulier
dans les pays en développement (Amérique latine, Afrique, Europe), et dans beaucoup de ces
pays, des "droits de pionnier" ont été obtenus. 4
uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

2. Gestion des ressources humaines

• Crowm a confié la gestion à des responsables nationaux dans la mesure

du possible, en partant du principe que les personnes locales comprenaient

le marché national, les fournisseurs, les clients et les conditions spécifiques
de l'offre et de la demande. Les investissements étrangers de Crown ont
permis une rotation des équipements. La fabrication d'emballages
métalliques étant nouvelle dans de nombreuses régions du monde, les
anciens équipements de Crown ont été utilisés pour répondre aux besoins
à l'étranger.
• Le leadership unique de Jhon Connelly avec des normes élevées, tout en

gagnant la loyauté des employés.

5
 UnIR
. Développement technologique
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

• R&D. Connelly a démantelé le centre de R&D de Crown. Malgré cela, des

innovations ont été apportées, comme par exemple :
• Amélioration des lignes de produits existantes, deux imprimantes sur
une ligne et des imprimantes de conversion, ce qui a permis des
modifications rapides de la conception pour une livraison juste à temps afin
de répondre aux besoins des fabricants de boissons non alcoolisées (à fort
potentiel).
• Des développements conjoints ont été réalisés avec des clients
importants, notamment des brasseries : emballages étirables en deux parties
et saucisses pour le secteur des boissons.
• Crown a mis en œuvre la fabrication de conteneurs en deux parties avant
ses concurrents.
-Lastratégie n'était pas d'être un leader de l'innovation mais d'être un suiveur.

6
UnIR
"Laissez les autres prendre des risques et faire des erreurs", a déclaré Connelly.

7
uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL DE LA RIOJA

4. Achats ou approvisionnement

-Planificationet programmation des achats de matériaux, d'intrants et de

machines et gestion des fournisseurs, principalement d'acier et
d'aluminium.

II. Activités primaires

1. Logistique interne

• Stockage et contrôle des matériaux. Un contrôle strict des stocks de

matériaux a été mis en place.

uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

2. Opérations

• Production d'emballages. Avec Connelly, les atouts traditionnels de Crown en

matière de formage et de fabrication de métaux ont été privilégiés, l'accent étant mis
sur la fabrication de conteneurs et de capsules, ainsi que sur les applications
spécialisées et les marchés internationaux. L'accent a été mis sur la production de
conteneurs en acier en deux parties. Les usines travaillaient toute la journée. Avec
des équipes de 12 heures. Certaines lignes étaient inactives afin de pouvoir répondre
aux demandes urgentes des clients.
• Contrôle de la qualité. Processus d'amélioration de la qualité (réduction des
erreurs de fabrication), stratégie visant à produire le meilleur emballage métallique
au moindre coût.
• Recyclage. Une filiale a été créée pour faire du recyclage, ce qui a été
marginalement rentable.

9
uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

3- Logistique de sortie

-Stocks. Contrôler les stocks de produits et stocker jusqu'à un mois

de ventes afin de pouvoir répondre aux commandes urgentes
(politique de réponse rapide aux clients).
-Expédition et distribution. Les usines ont été réparties dans
tout le pays afin d'être proches des clients et de réduire les coûts de
transport. L'usine servait plusieurs clients (ce qui la distinguait de
ses concurrents). En 1989, il y avait 26 petites usines nationales avec
2 à 3 lignes pour les boîtes de conserve 2 pièces.

1
0
uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA p-g •

4- Marketing et ventes

• Plan de vente. Des prévisions de vente associées à des contrôles de la

production et des stocks ont été introduites.
• Gestion des clients. Le client a été placé au premier plan grâce à
une politique de flexibilité et de réponse rapide au client. La force de
vente entretient des relations étroites avec les clients.

5. Service après-vente

•• Service à la clientèle. Une assistance technique a été fournie

et des problèmes spécifiques ont été résolus sur le site du client.
•Attention aux réclamations. Les plaintes des clients étaient
directement transmises à Jhon Connelly, le meilleur 10

vendeur de la société, qui se rendait personnellement chez le client.

uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA
UnIR
UNIVERSITÉ " La nouvelle boîte de conserve
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA en deux parties implique un
investissement technologique
par rapport à la boîte de
parties
conserve ende
Emergence trois parties.

riaux
maté
nouv
eaux
de
combinaisons
plus efficaces

ast
Apparition du

ue
co
m
m
pl

iq

e
substitut
Augmentation de la demande
80 % des emballages fabriqués
de
verre pour emballage de sont utilisés par le secteur des
bière A boissons.
5% des producteurs de
Concentration des intrants en
Marché concentré sur 5 produits fabriquent
peu fournisseurs. 1
fabricants principaux leurs propres produits.
couvrent une plus aluminiu
Deu
Investissement dans les s
grande partie du m x
65% des nouvelles technologies, 45% du coût d'une boisson est
marché. augmentation de lié à l'emballage
Alliance entre ancien lacapacité. Le plus grand nombre de
concurrents Les emballages métalliques fabricants de boissons sont
représentent 61 % des regroupés dans quelques
emballages utilisés, ce qui en entreprises qui ont plus d'un
fait une industrie attrayante. fournisseur d'emballages à la
Alliance entre ancien fois.
concurrents Un
fournisseur a aluminiu
également m
commencé
conteneurs à fabricati
Les brasseries ont on
commencé à produire leurs
propres emballages.
uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Analyse du cycle de vie

INTRODUCTION CROISSANCE MATURITÉ DECLIVE

1989 : Le
20's Insertion Dans les années secteur du
de la couronne 50, l'entreprise a pétrole et du
les
dans le réalisé un chiffre emballages
gaz
marché. d'affaires de 115 métalliques
millions d'USD, représe
30's Insertion
de conteneurs
soit une
augmentation
ntaient
61 % de
métalliques. annuelle de 15,5
tous
%pour 1977 : Couronne les
atteindre produit
a réalisé un bénéfice de 3,46 usd par action.
START 1,5 million s emballés
d'USD. aux États-
Unis. "

TEMPS

La chronologie montre que le cycle de vie des emballages a évolué, le principal

changement concernant la matière première utilisée pour fabriquer les emballages,
passant de l'acier à l'aluminium et se terminant par la demande d'emballages en
plastique.
Ce flux est apparu en raison de la malléabilité nécessaire à la logistique et à la réduction
des coûts, mais l'aluminium a été maintenu à flot en raison de sa propriété1de ne pas altérer
le goût des boissons gazeuses.
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Introduction
► Dans les années 1920, Crown & Seal a introduit sur le
marché une pièce en fer blanc recouverte de liège
naturel, avec une face ondulée et un insert en
caoutchouc naturel, qui constituait une innovation sur
le marché et était très demandée par l'industrie
alimentaire.
► Entre les années 1930 et 1980, le secteur de l'emballage
métallique des produits alimentaires pharmaceutiques a
connu plusieurs changements : d'une part, les clients
produisaient une partie de leurs emballages en aluminium
et, d'autre part, les gammes de produits des fabricants
d'emballages en aluminium se sont considérablement
diversifiées.
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Croissance

► Dans les années 1930, Crown & Seal a perdu le brevet de la capsule
Corona, mais a prospéré, vendant la moitié de tous les bouchons de
bouteilles aux États-Unis et dans le monde. Elle a anticipé le succès
des boîtes métalliques en deux parties pour l'emballage des boissons
gazeuses et a diversifié sa ligne de production aux boîtes métalliques en
deux parties en aluminium, ce qui a permis à l'entreprise d'atteindre un
chiffre d'affaires de 115 millions d'USD dans les années 1950, soit
une augmentation annuelle de 15,5 %.
► L'aluminium représentait 99 % du secteur des emballages
métalliques pour la bière et 94 % des emballages pour les boissons
non alcoolisées ; grâce à ses propriétés qui altèrent moins le goût, il
est plus léger, plus facile à recycler et de meilleure qualité.
 uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

aturité
En 1977,► après une restructuration interne, Crown & seal a réalisé un bénéfice de
3,46 USD par action.
Tout au► long des années 1980, le secteur des boissons rafraîchissantes a été le plus
grand utilisateur final de produits emballés, 42% de la production du secteur des
boissons rafraîchissantes étant destinés à ce secteur, ce qui représente une quantité
de 15,9 milliards d'emballages en aluminium.
En 1983, les emballages en deux pièces dominaient le marché et, en 1989, 80 % de
tous les► emballages sur le marché étaient en deux pièces.
En 1989, ce chiffre était passé à 49,2 milliards, soit un taux de croissance annuel
moyen de 12 %.
►

1
7
UnIR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Déclin
• Les experts prévoyaient un ralentissement de la croissance des ventes d'emballages métalliques
dans les années 1990. À la fin des années 1980, la production d'emballages en plastique et en
verre a commencé à augmenter.

D'une part, les plastiques ont augmenté leur part de marché de 18% en 1989, générant des
ventes d'environ 3,5 milliards de dollars. La même année, les contenants en plastique ont
représenté 11 % des ventes nationales de boissons non alcoolisées.

• D'autre part, le verre représentait 14 % des ventes nationales de boissons non alcoolisées. En
1989, le coût à la livraison d'un conteneur métallique était inférieur d'environ 15 % à celui des
bouteilles en verre. Les utilisateurs ont une perception favorable du verre, dont ils continueront
à bénéficier dans les années à venir.

1
8
uniR
Analyse SWOT
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Points forts :

Haute spécialisation
• Des années d'expérience sur le marché, une grande
centralisation des produits qu'elle traite, une grande croissance
dans les pays en développement.
Marge bénéficiaire élevée/Service à la clientèle
• Une solide efficacité dans la gestion des coûts
• Stratégie de service à la clientèle et résolution de
problèmes.
Croissance et présence
• 26 usines stratégiquement situées avec plus d'un client
pour chacune d'entre elles.
Opportunités :

Être un leader sur le marché des métaux

• Utiliser son expertise et son infrastructure pour le
développement de nouveaux produits métalliques.
Augmentation de la part de marché
• Augmenter le nombre de clients pour développer une
économie d'échelle.
Augmentation des niveaux de production
• Diluer les coûts fixes sur un plus grand nombre de pièces
pour offrir un meilleur prix de vente.
Faiblesses :

Le recours excessif au métal par rapport au plastique.

Sous-estimation desnouveaux produits due à la cécité de
l'atelier.
Manque de développement et de recherche
• Faible investissement dans la recherche et le
développement, qui est en retard sur les concurrents.
Manque d'innovation dans les matériaux
• Les défauts initiaux du plastique font qu'ils ne voient pas la
nécessité d'innover dans les produits métalliques.
Menaces :

Consolidation de la clientèle
-uneéventuelle fusion des clients, qui leur ferait perdre leur
pouvoir de négociation en matière de prix.
Nouvelles crises économiques
• Crises économiques mettant en péril la stabilité et la
rentabilité de l'entreprise/ Augmentation des matières
premières telles que l'aluminium.
Nouveaux concurrents
• Incursion de produits de substitution dérivés d'autres
matériaux tels que le plastique ou le verre sur le marché de la
bière.
uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL

Carte stratégique
DE LA RIOJA

Diversifier les
Optimiser la Croissance des
secteurs
Coût par service revenus d'activité.
Financier Divisé

Large gamme de ■Option Relations

Clients . produits et de Compétitif
Marché services

Fonctionnem
Processus Integrar'
L'innovation ent orienté
dísti"'3 - . vers le client
internes xicios

Apprentissage Le capital Augmenter la

Humain formation
et croissance

2
1
uniR
NIVERSITÉ "
NTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Objectifs financiers : la rentabilité est recherchée par la

croissance du chiffre d'affaires, car la meilleure option
consiste à diversifier le marché par le biais des emballages
en plastique et, sur la base de l'expérience de Crown Cork &
Seal en matière de besoins et d'exigences des clients, les
options pour répondre à ces besoins sont nombreuses dans
l'industrie.

Les clients: En élargissant sa gamme de produits et de

services, Crown devient plus compétitive et ses relations avec
les clients sont reconnues pour ses résultats en matière de
prix, de qualité et de service, de flexibilité de fabrication et
de réactivité pour résoudre les problèmes des clients.
problèmes de client.

2
2
uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Processus: service de conseil dans ses différents secteurs

d'activité, innovation et qualité orientées vers l'industrie,
respect des processus opérationnels de l'entreposage.

Apprentissage et croissance: l'objectif est de disposer du

capital humain nécessaire à la diversification et de former le
personnel, toujours aligné sur l'infrastructure et les
connaissances adéquates pour rationaliser le nouveau produit.
(Robert S. Kaplan, 2002)
Propositions
commerciales

UNIVERSITÉ
INT22 INATIONAL
DE LA RIOJA
UnIR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Proposition et
justification
En analysant la situation, nous avons d'abord écarté trois des options :

La stratégie de John Conelly a été couronnée de succès.

En 1989, la situation dans le secteur de l'emballage métallique était préoccupante et il
n'était pas conseillé de rester seul dans ce domaine, en raison du faible potentiel de
croissance et de la réduction significative des marges (seulement 4% en 1989), qui
avaient été réduites de 7% en 3 ans.

Acheter tout ou partie de Continental Can.

Continental Can était la division du groupe Continental qui fabriquait des emballages
métalliques. Il en résulterait un renforcement de la structure existante, mais par
rapport au secteur d'activité, ce qui ne serait pas financièrement sain.

Vente de l'entreprise.
La situation financière de Crown était très positive en 1989, avec une croissance régulière des
ventes, de la rentabilité et de l'appréciation des actions. Elle faisait partie des cinq premières
entreprises produisant des emballages métalliques, et nous
avons donc écarté la vente comme solution de rechange.

Les alternatives possibles pour nous sont les

suivantes :

Se diversifier dans l'emballage plastique.

Entreprendre une forme de diversification non liée.
uniR
UNIVERSITÉ "
INTERNATIONAL
DE LA RIOJA

Proposition et
justification

En évaluant ces deux éléments, nous sommes enclins à nous diversifier vers l'emballage plastique
parce que le marché de l'emballage plastique a montré, depuis la fin des années 1980, des signes de
déplacement des autres matériaux, principalement en raison de leur coût, des avantages logistiques et
de la performance du matériau lui-même. Au contraire, la diversification dans un domaine non lié
représentait un changement radical pour Crown qui, pendant 30 ans, s'était limitée à son activité
principale, et la bonne occasion ne s'était pas présentée.

Sur la base de l'analyse des données pertinentes, les données concrètes de cette décision seraient les
suivantes : les entreprises de boissons non alcoolisées s'orientent vers l'utilisation de récipients en
plastique pour distribuer leurs produits, en raison de leur facilité de manipulation ; à ce stade, nous
savons que CC&S connaît déjà le marché de l'emballage et le processus de production, de sorte que se
diversifier dans les lignes d'emballage en plastique serait un pari sûr.

Le marché des matières plastiques supplantant de plus en plus les autres matériaux, le fait de rester
uniquement un producteur de conteneurs en aluminium et de ne pas investir massivement dans la
R&D aura probablement pour conséquence que la durée de vie de l'entreprise sera comptée et que son
destin final sera la fermeture, la faillite ou la vente à une autre entreprise souhaitant se développer sur
d'autres marchés pour diversifier ses activités.

2
6
Conclusion
 \
\ I

Le leadership de John Connelly et sa gestion pragmatique ont joué un rôle déterminant dans la rentabilité élevée de
Crown et l'appréciation du cours de l'action. La réalisation d'une magnifique stratégie a permis de sauver Crown
Cork & Seal Company et de la hisser parmi les principaux concurrents du marché grâce à des changements qui se
sont éloignés des pratiques des anciens directeurs et se sont davantage concentrés sur le développement de
stratégies claires telles que le contrôle des coûts et les améliorations axées sur la qualité. Si cette stratégie a
fonctionné pendant de nombreuses années, évitant à l'entreprise la faillite ou la vente, il est arrivé un moment, dans
les années 1980, où le secteur de l'emballage a été confronté à des défis qui n'étaient pas des modes passagères, mais
plutôt la nouvelle voie que l'industrie allait suivre, et le manque d'intérêt de Connelly pour la recherche et le
développement a fait des ravages.

Au cours des 30 dernières années, nous avons vu de grands "mastodontes" de l'industrie succomber à l'évolution
constante du marché parce que le succès complique souvent la prise de décisions tournées vers l'avenir - pourquoi
changer quelque chose qui fonctionne ? Et c'est là que se concentre le plus grand apprentissage de cette activité :
l'organisation doit toujours être ouverte au changement, à l'innovation et surtout aux conditions du marché.

L'innovation a toujours été un modèle qui a permis aux grandes entreprises de s'imposer au fil du temps. Le fait de
maintenir la stratégie et les produits à l'avant-garde du marché favorise la pérennité sur le marché. Dans ce cas
particulier, la diversification du plastique en tirant parti de sa structure organisationnelle pourrait ouvrir le marché à
de nouveaux clients et offrir une gamme plus large aux clients existants qui, de la même manière que la
mondialisation fonctionne, se diversifient en cherchant à être à l'avant-garde et l'entreprise se présente au monde

2
8
comme une entreprise qui offre de la valeur à ses clients en s'alignant toujours sur un plan stratégique
soigneusement conçu.

2
9
L'adaptation des organisations aux besoins du marché et à la synergie de la concurrence est d'une importance
vitale pour leur survie, non seulement en ce qui concerne les services et/ou les produits qu'elles offrent, mais
aussi les processus opérationnels qu'elles utilisent pour mener à bien leurs activités. En résolvant le cas, nous
pouvons voir comment les différentes variantes internes et externes jouent un rôle important dans la prise des
bonnes décisions qui aideront la croissance soutenue de l'entreprise en étant capable de tracer la relation entre
chaque variante et donc d'identifier les points pertinents qui auront le plus grand impact sur la performance de
l'entreprise. Il ne suffit pas d'obtenir des données concrètes et empiriques, il faut aussi analyser, lire entre les
lignes et planifier en fonction des conditions particulières, car les solutions qui ont réussi à certaines entreprises
peuvent ne pas être optimales pour d'autres en raison des particularités du climat organisationnel, des valeurs,
de la mission et de la vision de chaque entreprise et de sa structure opérationnelle. Tous ces facteurs, et bien
d'autres encore, sont nécessaires à l'élaboration d'une stratégie qui, si elle est respectée, garantira le succès et
la continuité de l'organisation au fil du temps.

27
Bibliograp
hie
Robert S. Kaplan, D. P. (2002). Le tableau de bord
prospectif, Le tableau de bord prospectif. Barcelone :
Ediciones Gestión 2000, S.A.
⮚ 50Minutes. (2016). La chaîne de valeur de Michae
Porter : Identifiez et optimisez votre avantage
concurrentiel. Le liège : Éditions Lemaitre. Récupéré
de
https://bv.unir.net:2056/lib/univunirsp/reader.action ?
docID=5321665