Stratégie

 d’entreprise  

Isabelle  Royer  
IAE  Lyon  
 Plan  de  cours  
• Introduc;on  
• Diagnos;c  business  level  :  Diagnos;c  externe  
• Diagnos;c  business  level  :  Diagnos;c  interne  et  
Diagnos;c  corporate  level  :  matrice  de  
portefeuille  
• TD  1  
• Voies  de  développement  et  structure  d’entreprise    
• TD  2  
• Modalités  de  développement  
• TD  3,  4,  5  
Voies  de  développement  (Ansoff)  

Produits  existants   Produits  

nouveaux  

Marchés   Pénétra;on   Développement  

existants   de  produits  
(innova;on)  
Marchés   Développement  de   Diversifica;on  
nouveaux   marché  
(interna;onalisa;on)  
 Source  d’innova;on  
• Market  pull  
– Lead  user  
– Demande  des  clients  
– Demande  latente  
• Technology  push  
• Quelle  que  soit  la  source,  technologie  et  
marché  doivent  être  pris  en  compte  dans  la  
première  évalua;on  de  l’idée  
 L’innova;on  :  facteurs  de  succès  
• La  nature  de  l’innova;on  (produit  ou  
procédé)  
– apporte  un  avantage  visible  pour  le  client  
– synergie  avec  les  compétences  existantes  de  la  
firme  
• L’organisa;on  du  développement  
– Qualité  d’exécu;on  des  étapes  de  
développement  (importance  des  tests)  
– Equipe  mul;fonc;on  et  sou;en  du  projet  
• Contexte  favorable  
 Risques  liés  a  l’innova;on  
• Incer;tude  forte  :  fonc;on  du  degré  
d’innova;on  
– Réduite  par  les  tests  
• Cannibalisa;on  
• Perte  de  l’avantage  concurren;el  :  
fonc;on  de  la  facilité  d’imita;on  
– Réduite  par  les  brevets  ou  autres  barrières  
à  l’entrée  
– Poli;que  d’innova;on  con;nue  
 Type  d’innova;ons  :  Incrémentale  et  
rupture  
• Innova;on  incrémentale  :  innova;on  
d’améliora;on  qui  n’entraine  pas  de  savoir-­‐faire  
très  nouveaux  
• Innova;on  de  rupture  :  modifica;on  les  
références  du  consommateur,  implique  des  
savoir-­‐faire  nouveaux,  impact  sur  l’industrie  
poten;ellement  fort  
• Equilibre  entre  exploita;on  (innova;on  
incrémentale)  et  explora;on  (innova;on  de  
rupture)  
 Type  d’innova;on  et  évolu;on  de  
l’industrie  
• Innova;on  créatrice  et  destructrice  
• Innova;on  destructrice  rend  obsolète  les  compétences  
existantes  et  favorise  les  nouveaux  entrants    
 Essilor  :  l’innova;on  un  axe  de  
développement  
• L’innova;on  un  axe  de  développement  source  d’avantage  
concurren;el  
– 50%  du  CA  provient  de  produits  lancés  depuis  moins  de  5  ans  
– 30  %  du  CA  provient  des  produits  lancés  il  y  a  moins  de  3  ans  
• Inves;ssements  en  R&D  :  
– 5%  du  CA  consolidé  
– 151  millions  €  en  2009,  144  en  2008  
• Résultats  
– Brevets  :  66  inven;ons  en  2009  sans  compter  les  joint-­‐ventures    
• Poli;que  d’innova;on  con;nue  
– 120  nouveaux  produits  lancés  en  2009  
– 5100  brevets  dans  610  familles  en  2009    
 Inves;ssement  R&D  Essilor  
160  

150  

140  

130  
Ivt  R&D  
120  

110  

100  

90  

80  
2003   2004   2005   2006   2007   2008   2009  
 Essilor  :  innova;on  
140  

120  

100  

80  

60   Nombre  produits  

40  

20  

0  
2003   2004   2005   2006   2007   2008   2009  
 Interna;onalisa;on  
• Pourquoi  ?  
– Étendre  la  taille  de  son  marché  
– accélérer  le  retour  sur  inves;ssements  
– réaliser  des  économies  d’échelle  et  apprendre  
– profiter  d’un  avantage  local  
• Risques  
– Risques  poli;ques  
– risques  économiques  
– difficulté  de  management  
 Interna;onaliser  
• Produits  :  
o Stratégie  mul;na;onale  :  une  offre  spécifique  par  pays  
o Stratégie  globale  :  une  offre  unique  standardisée  dans  tous  les  pays  
o Stratégie  transna;onale  :  une  offre  globale  adaptée  au  niveau  local    
• Produc;on  :  
o Configura;on  concentrée  (économie  d’échelle,  facilité  de  coordina;on,  
pas  de  risque  pays)  
o Configura;on  dispersée  (bonne  rela;ons  locales,  baisse  des  risques  de  
change,  plus  grandes  proximités  du  client)  
o Configura;on  dispersée  coordonnée  (op;misa;on  des  localisa;ons,  
économies  d’échelles,  coordina;on  interna;onale,  adapta;on  à  
l’environnement  local)  
•  Recherche  :  
o Coûts  
o Compétences,  savoir-­‐faire  locaux  
Essilor  :  interna;onalisa;on  des  
produits  
Essilor  :  interna;onalisa;on  de  la  
produc;on  
 Essilor  :  interna;onalisa;on      
les  laboratoires  de  prescrip;on  
Essilor  :  interna;onalisa;on  de  la  
distribu;on  
Essilor  :  interna;onalisa;on  de  la  
recherche  et  développement  
 Diversifica;on  :  défini;ons  
• Spécialisa;on  :  une  seule  ac;vité  ou  autres  
ac;vités  liées  inférieures  a  30  %.  Dans  toute  autre  
configura;on,  l’entreprise  est  diversifiée.  
• Diversifica;on  concentrique    :  plus  de  30  %  d’autres  
ac;vités  liées  
• Diversifica;on  conglomérale  :  plus  de  30  %  d’autres  
ac;vités  non  liées  
 Diversifier  les  ac;vités  ?  
• Les  raisons  :  
– Lois  an;trust  
– faible  performance  
– incer;tude  sur  l’avenir  
– réduc;on  du  risque  

• Les  limites  :  
– Rela;on  curvilinéaire  entre  degré  de  diversifica;on  et  
performance  
 Diversifica;on  :  choix  des  nouvelles  
ac;vités  
• Dans  tous  les  cas  
– Ahrac;vité  de  l’ac;vité  
– Ressources  de  l’entreprise  :  principe  de  développement  
incrémental  des  compétences  
• Diversifica;on  concentrique    
(plus  de  30  %  d’autres  ac;vités  liées)  
– recherche  de  synergies  pour  bénéficier  d  ’économies  de  
champ  :  u;lisa;on  d’une  même  ressource  dans  plusieurs  
domaines  d’ac;vités  différents.  
• Diversifica;on  conglomérale    
(plus  de  30  %  d’autres  ac;vités  non  liées)  :  
– recherche  de  compensa;on  (évolu;on  différente,  cycles  
différents)  
 Intégra;on  ver;cale  
• Cas  par;culier  de  diversifica;on  concentrique  
• Amont  ou  aval  :  objec;fs  iden;ques  
– Augmenter  son  pouvoir  de  négocia;on  
– Assurer  la  sécurité  des  approvisionnements  ou  
débouchés  
– Réduire  les  coûts  
– Différencier  l’offre  (qualité,  services...)  
Voies  de  développement:  conclusion  

• De  même  que  les  stratégies,  les  voies  de  

développement  sont  plus  ou  moins  
intéressantes  en  fonc;on  des  ressources  de  
l’organisa;on  
• U;liser  ses  ressources  comme  levier  de  
développement  (Vernerfelt,  1984)  
– Conquérir  les  territoires  (technologiques,  
géographiques  ou  ac;vités)  adjacents  
– Développement  séquen;el  avec  consolida;on  
plutôt  que  saupoudrage  simultané  
 Illustra;on  entrées  séquen;elles  et  
exploita;on  /  développement  
Ressources   Compétences  de   Savoir  faire  en  rela3ons  
Marché   produc3on   interna3onales  

Marché  A  na;onal   1  

Marché  A  interna;onal   2   3  

Marché  B  interna;onal     4  
 Stratégie  et  structure  
• La  structure  organisa;onnelle  indique  les  
rela;ons  formelles  dans  l’entreprise  :  
repor;ng,  procédures,  contrôle,  hiérarchie  et  
processus  de  décision  
• La  structure  doit  être  cohérente  avec  la  
stratégie  
• Le  contrôle  organisa;onnel  comprend  
– Le  contrôle  stratégique  
– Le  contrôle  financier  
 Stratégie  et  structure  
• La  structure  de  la  firme  dépend  de  :  
o La  taille  de  l’entreprise  
o La  diversifica;on  de  ses  ac;vités  
o L’interna;onalisa;on  de  ses  ac;vités  
 Les  différentes  structures  associées  au  
degré  de  diversifica;on  
• Spécialisa;on  
– Structure  simple  
– Structure  fonc;onnelle  
• Diversifica;on  :  Structure  mul;divisionnelle  M-­‐Form  
– Ac;vités  liées  :  siège  important  comportant  des  départements  
fonc;onnels  
– Ac;vités  non  liées  :  siège  réduit  au  minimum  
• Interna;onalisa;on  
– Stratégie  globale  :  M-­‐  Form  
– Stratégie  locale  :  une  filiale  par  zone  géographique  reliée  au  siège  
• Autres  types  de  structure  
– Réseau  
– projet  
 Spécialisa;on  et  structures  
• Structure  simple  
– Un  dirigeant  à  la  tête  
• prend  toutes  les  décisions  
• contrôle  tout  
• Structure  fonc;onnelle  pour  monoac;vité  
– Un  dirigeant  à  la  tête  de  direc;on  fonc;onnelles  
• Produc;on  
• Marke;ng  
• R&D  
• Ressources  humaines  
• Comptabilité  finances  
Structure  fonc;onnelle  :  La  Roseraie    
 Structure  mul;divisionnelle  :  M-­‐Form  
• Control  
– Chaque  division  est  une  ac;vité  ou  centre  de  profit  
• Le  dirigeant  délègue  sa  responsabilité  aux  
directeurs  des  divisions  
– Pour  les  opéra;ons  courantes  
– Pour  la  stratégie  de  la  division  
• Stratégie  de  diversifica;on  
• Bénéfices  
– Contrôle  aisé  de  la  performance,  comparaisons  aisées  
entre  les  divisions,  s;mula;on  des  directeurs  
Structure  divisionnelle  M-­‐  Form  :  
ac;vités  liées  

31  
 Cas  par;culier  de  structure  
mul;divionnelle  :  conglomérat  

32  
Stratégie  interna;onale  globale  

33  
Stratégie  interna;onale  locale    

34  
 Restructura;on  :  4  types  
• 1—Downsizing  
– Défini;on  :  réduc;on  du  nombre  d’employés,  avec  
parfois  fermeture  d’usines  
– Résultat  à  CT  :  réduc;on  des  coûts  liés  à  la  main  
d’œuvre  
– Résultat  à  LT  :  perte  de  ressources  humaines,  
diminu;on  de  la  performance  
• 2—Downscoping  
– Défini;on  :  suppression  d’une  ac;vité  non  liée  à  
l’ac;vité  principale  de  l’entreprise  
– Résultats  à  CT  :  réduc;on  de  l’endehement,  
améliora;on  du  contrôle  stratégique  
– Résultat  à  LT  :  améliora;on  de  la  performance  
 Restructura;on  (suite)    
• 3—Leveraged  buyout  
– Défini;on  :  Achat  de  tous  les  ac;fs  financé  par  la  
dehe  généralement  remboursée  par  
démantèlement      
– Résultats  à  CT  :  améliora;on  du  contrôle  
stratégique,  coûts  financiers  élevés  
– Résultats  à  LT  :  améliora;on  de  la  performance,  
risque  élevé    
 Restructura;on  (fin)  

• 4  Spin-­‐off  
– Défini;on  :  une  entreprise  indépendante  créée  
à  par;r  d’une  par;e  de  l’entreprise  qui  a  été  
cédée  (vente  ou  distribu;on  des  ;tres).  
– Avantages  
• Permet  le  recentrage  sur  le  cœur  de  mé;er  
• Clarifie  les  comptes    
 Rester  pe;t  
• Ex  :  Jdeco  
 Pourquoi  vouloir  rester  pe;t  
• Critères  économiques  
• Mo;va;on  du  dirigeant  
 Les  difficultés  économiques  liées  à  la  
croissance  
• Risque  de  perte  de  l’avantage  concurren;el  à  
servir  une  cible  restreinte  
– Coûts  de  transports  
– de  produc;on  
– de  recrutement  de  nouveaux  clients  
– diversifica;ons  sans  synergies  
• Hausse  du  coût  de  la  technostructure  
• Financer  la  croissance  
– Inves;ssements  
– Hausse  du  besoin  en  fond  de  roulement  pour  les  
producteurs  
 Mo;va;on  et  compétence  du  
dirigeant  à  rester  pe;t  
• Mo;va;ons  
– Garder  le  pouvoir  :  egotrophie  
– Aimer  son  microscosme  
– Eviter  le  stress  de  la  croissance  
– Ambi;ons  modestes  
• Manque  de  compétences  managériales  pour  
une  taille  plus  grande  
 Capacités  nécessaires  du  dirigeant  en  
fonc;on  de  la  taille  (Fayol)      

Managériale   Technique   Commerciale   Financière   autres  

TPE   15   40   20   10   15  
PE   25   30   15   10   20  
ME   30   25   15   10   20  
GE   40   15   15   10   20  
TGE   50   10   10   10   20  
 Les  5  phases  de  croissance  (Greiner)  
Evolu;on  des  compétences  managériales  
1. Créa;vité-­‐réac;vité  
2. Direc;on  
3. Déléga;on  
4. Coordina;on  
5. Collabora;on-­‐  mobilisa;on  
 Stratégie  des  PME:  la  différencia;on  
• Niche  trop  pe;te  pour  intéresser  les  grandes  
firmes  mais  rentable  
• La  spécialisa;on  (service,  produc;on,  
localisa;on,  type  de  produit,…)  
• Qualité  
• Suivre  les  grandes  firmes  en  étant  discret  
• Eliminer  les  concurrents  plus  pe;ts  
 Stratégies  de  la  très  pe;te  entreprise  
• Capta;on  de  la  valeur  dans  la  chaîne  de  valeur  
étendue  
• Localisa;on  dans  un  district  industriel  
• Intégra;on  d’un  réseau  
 Districts  industriels  
• Pôles  de  compé;;vité  en  France  
• Les  facteurs  locaux  qui  contribuent  à  un  succès  global  
(Porter)  
– Disponibilité  des  facteurs  de  produc;on  (main  d’œuvre  
qualifiée,  ma;ères  premières,  capitaux,  infrastructures)  
– Forte  demande  locale  
– S;mula;on  entre  industries  liées  (ex:  lait-­‐enzimes)  
– Stratégie,  structure  et  concurrence  entre  firmes  
 Plateforme  mul;modale  Saint  Charles  
Perpigan  
• Créa3on  1965  
• 104  000  tonnes  en  1971  
• Aujourd’hui  
– 1er  centre  Européen  d’éclatement  de  fruits  et  légumes  
– 1  350  000  tonnes  de  fruits  et  légumes  commercialisés  
– 92%  du  trafic  fruits  et  légumes  na3onal  
– 400  000  camions  par  an  
– 250  entreprises  spécialisées  dans  la  commercialisa;on  le  
transport  et  la  logis;que  :  transport,  entrepôts  (150  000  m2  
clima;sés),  import  export,  syndicats,  banques,  assurances,  
organismes  de  forma;on  
– 2500  salariés  
– Chiffre  d’affaires  1,6  milliards  d'€    
 Réseau  
Prêt  à  porter  à    
New-­‐York  
(Uzzi,  1997)  
 Principes  de  fonc;onnement  d’un  
réseau  
• Un  coordinateur  et  des  co-­‐contractants  qui  
partagent  les  risques  
• Rela;ons  de  long  terme  basées  sur  la  
confiance  :  liens  forts,  encastrement  social  

• Intégra;on  de  rela;ons  commerciales  

tradi;onnelles  (liens  faibles)  de  sous-­‐traitance  
pour  éviter  l’isolement  et  les  risques  de  
sclérose    
 Ac;vités  et  contextes  favorables  au  
fonc;onnement  en  réseau  
• Absence  d’économie  d’échelle  inter-­‐fonc;onnelle  
• Proximité  géographique  pour  limiter  les  coûts  de  
transport  
• Taille  cri;que  pour  axrer  les  fournisseurs  de  
matériel  
• Très  forte  compétence  
• Complémentarité  et  ajustement  entre  firmes  
• Importance  des  informa;ons  tacites  
• Contexte  juridique  et  poli;que