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La ges on de la trésorerie
SYNTHÈSE

1. L’iden ca on des besoins de trésorerie

Les besoins de trésorerie font partie du quotidien du dirigeant. Pourtant, il arrive qu’il ne parvienne plus
à faire face à cette problématique. La situation peut dégénérer jusqu’à causer une situation de défaut de
paiement. Toutefois, des solutions existent pour redresser la barre

2. Le budget de trésorerie
Voir programme de Sciences de Ges on de 1re.
Dans un premier temps, a n d’avoir une idée précise sur la situation nancière de l’entreprise, le ges-
tionnaire doit analyser les documents de synthèse de l’année écoulée (indicateurs, ratios, équilibres
fonctionnels, etc.)
Par la suite, il va mesurer les besoins de nancement à court terme liés à l’activité quotidienne : constitu-
tion des stocks, paiement des dettes (fournisseurs, impôts, taxes, cotisations, salaires, échéances d’em-
prunts, etc.), et les comparer aux encaissements des règlements des clients. Il va alors chercher les
ressources indispensables a n de faire face aux décalages entre les encaissements et les décaisse-
ments futurs
Le budget de trésorerie est un tableau prévisionnel recensant les ux monétaires entrants et sortants, et
visant à anticiper d’éventuels problèmes de trésorerie. Il s’inscrit dans une logique de démarche budgé-
taire. Il consiste à réaliser des budgets intermédiaires, à base de prévisions chiffrées et objectives sur
plusieurs périodes (mois, trimestre, semestre, année), a n 
− de déterminer avec précision l’évolution du solde du compte bancaire de l’entreprise 
− de prévoir les éventuelles dif cultés de trésorerie 
− d’anticiper les besoins de trésorerie futurs 
− de prendre des mesures par anticipation

La démarche budgétaire (cas général)

Budgets intermédiaires

Budget des achats de biens et service Budget des ventes

Budget des autres charge Budget de production (parfois nécessaire
Budget des investissement dans l’entreprise industrielle)
Budget de TVA

Budget des décaissements (C) Budget des encaissements (B)

Budget de trésorerie

QDG – Optimiser la trésorerie, une nécessité ? 1

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 1er mois 2e mois 3e mois Etc.

Trésorerie ini ale (A)* A D E F
Encaissements (B) B1 B2 B3 B4
Décaissements (C) C1 C2 C3 C4
D = A + B1 − E = D + B2 − F = E + B3 − G = F + B4 −
Trésorerie nale
C1 C2 C3 C4

* La trésorerie initiale (A) correspond à la trésorerie nette disponible au début de la périod

3. Les modalités d’op misa on de la trésorerie

Les modalités d’optimisation sont un ensemble de mesures consistant à améliorer une situation excé-
dentaire ou dé citaire de trésorerie. Elles ont pour but de permettre au gestionnaire d’améliorer la situa-
tion de la trésorerie prévisionnelle de l’entreprise. Ce dernier peut alors mettre en œuvre des solutions,
a n de modi er par anticipation la trésorerie dont l’entreprise est supposée disposer à la n de la pé-
riode observée
La plupart du temps, le gestionnaire élabore ce travail sur tableur et réalise des simulations, a n de
choisir la ou les meilleure(s) solution(s) de rééquilibrage en fonction des cas

A. Trésorerie insuffisante, voire déficitaire

Dans ce cas, l’entreprise présente un risque de défaillance à court terme. Le gestionnaire va alors cher-
cher des solutions de rééquilibrage. Des actions sont possibles
• Auprès du banquier
Il s’agit de négocier avec celui-ci, moyennant le paiement d’intérêts et de commissions, un crédit à court
terme pour faire face aux besoins de trésorerie (découvert bancaire, facilité de caisse, crédit de cam-
pagne, etc.) ; c’est une solution onéreuse

• Auprès des associés

Il s’agit de leur demander de réaliser un apport en comptes courants (rémunéré ou non par des intérêts)

• Sur le BFR
Il s’agit de chercher à améliorer la gestion des stocks ( ux tendus, responsabilisation des salariés, ac-
quisition d’un logiciel spéci que), de réduire les délais d’encaissement des créances clients (sans les
encourager à se tourner vers la concurrence), d’augmenter les délais de règlement des dettes fournis-
seurs (risque d’un mauvais signal sur la solvabilité)

• Par la cession de valeurs mobilières de placement (VMP)

Il s’agit d’obtenir très rapidement les liquidités dont l’entreprise a besoin

B. Trésorerie excédentaire
Il est possible de chercher des solutions d’optimisation, a n de ne pas laisser cet argent « dormir » sur
un compte courant, et ainsi priver l’entreprise de revenus potentiels. Ainsi, l’entreprise peut chercher à
mobiliser des produits de placement de trésorerie (VMP, épargne) susceptibles de faire fructi er cet ex-
cédent
Dès lors que le gestionnaire a envisagé les décisions qu’il souhaite mettre en œuvre a n d’optimiser la
trésorerie de l’entreprise, il réalise généralement les documents de synthèse prévisionnels : le compte
de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel. Ceux-ci ont pour intérêt majeur de connaître l’impact des
mesures de rééquilibrage sur la performance et sur la structure nancière de l’entreprise.

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