LECGE1223

GESTION DE LA PRODUCTION
ET DES OPÉRATIONS

Prof. Pierre Semal

Année : 2021-2022

© Sophie Mouton
 TABLE OF CONTENTS
1. POM INTRODUCTION ......................................................................................................................... 1
1.1. PRODUCTION AND OPERATIONS MANAGEMENT ............................................................................................. 1
1.2. PRODUCTION SYSTEM ............................................................................................................................... 2
1.3. PRODUCTION PLANNING ............................................................................................................................ 7
2. DECISION ORGANIZATION .................................................................................................................. 7
2.1. BUSINESS TARGET .................................................................................................................................... 7
2.2. BUSINESS STRATEGY ................................................................................................................................. 8
2.3. MANUFACTURING STRATEGY ...................................................................................................................... 8
2.4. FURTHER QUESTIONS .............................................................................................................................. 13
3. GANTT CHART ...................................................................................................................................14
3.1. LINE PRODUCTIVITY ................................................................................................................................ 14
3.2. PRODUCTIVITY IMPROVMENT ................................................................................................................... 16
3.3. PRODUCT MIX ....................................................................................................................................... 16
3.4. EXAMEN ............................................................................................................................................... 17
4. LONG- AND MEDIUM-TERM PLANNING.............................................................................................18
4.1. STRATEGIC PLANNING ............................................................................................................................. 18
4.2. AGGREGATE PRODUCTION PLANNING ......................................................................................................... 19
4.3. MASTER PRODUCTION SCHEDULING ........................................................................................................... 23
5. SHORT-TERM PLANNING ...................................................................................................................23
5.1. MATERIAL REQUIREMENT PLANNING ......................................................................................................... 23
5.2. LOT SIZE ............................................................................................................................................... 26
5.3. SUMMARY ............................................................................................................................................ 26
6. FORECASTING ...................................................................................................................................27
6.1. INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 27
6.2. TIME SERIES ANALYSIS ............................................................................................................................. 28
6.3. UPDATE METHODS ................................................................................................................................. 31
6.4. EXAMEN ............................................................................................................................................... 32
7. INVENTORY CONTROL .......................................................................................................................33
7.1. INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 33
7.2. STOCK CREATION ................................................................................................................................... 33
7.3. STORAGE COST ...................................................................................................................................... 35
7.4. SUMMARY ............................................................................................................................................ 40
8. PROJECT MANAGEMENT ...................................................................................................................41
8.1. INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 41
8.2. GENERAL STRUCTURE .............................................................................................................................. 41
8.3. DEFINE & ORGANIZE THE PROJECT ............................................................................................................. 42
8.4. PLAN THE PROJECT ................................................................................................................................. 45
8.5. MANAGE & TRACK THE PROJECT ............................................................................................................... 49
 1. POM INTRODUCTION

1.1. Production and operations management

La production = ce qui est lié à la fabrication de biens. Dans le monde des services, la production fait
référence à la prestation de services.

Les opérations = les actions quotidiennes nécessaires au bon fonctionnement du système de product°.

Il faut bien savoir définir :

ð Qui est le client ?
ð Quel(s) produit(s) vendre ou produire ?
ð Quel(s) service(s) rendre ?
Une fois que le gestionnaire a répondu à ces questions, vient alors toute une nouvelle série de
questions :
ð Comment produire ? (quantité, qualité, coûts, profits, ...)
ð Quelles sont les finalités ?
ð Quelles valeurs ?
Pour répondre à ce genre de questions, l’entreprise est séparée en 3 grands concepts :
ð Les clients et produits
ð Les activités de bases qui transforment les inputs en outputs : ventes, commercialisation/
distribution, fabrication (machines + personnel), approvisionnement,…
ð Activités de soutien (schéma de Porter) :
o Politique stratégique/générale (POG) : but de l’entreprise, objectifs, vision, mission
o Finances (FIN)
o Marketing (MARK) : définir les groupes de clients visés
o Gestion de production (PROD)
o Recherche et développement (R&D)
o Gestion du personnel/ressources humaines (REHU)
o Département IT
à Il existe une réelle interdépendance entre ces secteurs. Chaque décision d’un secteur affecte le
comportement de tous les autres secteurs.

Exemple : Friterie Jean-Lou

1
1.2. Production system
= système dont la fonction est de transformer un input en un output désiré au moyen d’un processus
de production et de ressources.

Ressources

Processus de
Input Output
production

Ressources : outils, travail, énergie

Input : MP et personnes en demande
Output : produits, services, personnes servies
Processus de production : physique, échange, location, stockage, éducationnel

à La gestion de la production et des opérations fournit des outils, des techniques, des concepts, des
modèles, des idées pour concevoir, dimensionner, contrôler et améliorer les systèmes de production.

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Exemple : faire du café
Si l’on prend l’exemple de la production de café, on peut se demander : qu’est ce qui « déclenche » la
production de café ? Quand faites-vous le café le matin ?
ð Les réponses à ses questions sont le scheduling (la programmation) et le project management
(la gestion de projet). Ce sont 2 termes fondamentaux dans la GPO.
Si l’on continue l’exemple, il serait plus intéressant de voir s’il l’on fait son café tous les matins ou si
l’on produit le café une fois par semaine, si on le fait avant d’aller se laver ou après.

Si l’on regarde le système de production, on voit que pour un produit simple comme le café, nous
avons besoins de ressources multiples et de plusieurs inputs.

Électricité,
machine à café

Eau, filtre, Café

Préparer
café buvable

On peut ensuite se demander comment obtenir nos inputs et les ressources. Pour obtenir les éléments
utiles au processus de production : la localisation et l’agencement (! ne pas confondre !).

ð Location = localisation :
En GPO, la question de la localisation est importante. De manière générale, on place le système de
production à l’endroit où l’on obtient les matières premières et/ou là où l’on utilise le produit final.

On peut retenir que les productions se placent près des matières premières lorsque celles-ci sont
difficiles à transporter (ou en tout cas, plus difficile que le produit fini : industrie du pétrole → transport
vers les raffineries, le papier → on met les usines de transformation proches des forêts, etc)

Ex : ici le système de production (la machine à café) se trouve dans la cuisine, puisque l’on trouve l’eau,
les grains de café, etc. Mais c’est également là que l’on prend le petit déjeuner.

ð Layout = l’agencement :
On pense à minimiser le transport et le coûts de transport. Ex : on place les inputs près de la machine
à café pour éviter de faire des allers-retours.

La minimisation du transport est uniquement dans le cas où c’est un élément négatif pour l’entreprise.
En effet, dans certain cas, on peut imaginer que l’on vise à maximiser le transport. Ex : IKEA, maximise
le transport dans le magasin dans le but de créer des tentations pour le client.

Une autre question que l’on peut se poser dans le cas de la production de café est celle de l’estimation
de la quantité de café qui doit être produite : les prévisions, la taille des lots et le contrôle des stocks.

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 ð Forecasting = prévision :
On doit prévoir combien de clients vont consommer notre produit (bien ou service) pour ce faire on
peut utiliser 2 méthodes :
o Modèle 1 : Analyse des séries temporelle. Ex : 6 tasses le lundi, 7 le mardi, 5 le mercredi
= moyenne de 6 tasses par jour.
o Modèle 2 : Modèle prévisionnel basé sur différentes variables qui fluctuent selon le
temps. Il ne s’agit pas d’un raisonnement systématique puisqu’il fait trouver des
variables explicatives du modèle.
Ex : ici, on veut essayer de prévoir le nombre de personnes qui vont boire du café et l’heure à laquelle
elles vont le boire.

ð Lot sizing = dimensionnement des lots :

Permet de répondre à un agencement entre la qualité et travail. Ex : est-ce que je fais du café pour
toute la journée ou uniquement pour le petit-déjeuner.

ð Inventory control (safety stock) = contrôle des stocks (stocks de sécurité) :

Évaluation du besoin en stock que l’on va avoir au cours d’une certaine période. Les stocks de sécurité
étant les stocks minimums qui me garantissent d’avoir assez de café sans gaspiller. Cela pose la
question du coût de stockage et de gaspillage.

Une fois que l’on a répondu à ces 3 premières questions, on peut se demander comment produire le
café : prendre en compte le processus de conception et mesurer la productivité.

ð Process design = processus de conception :

Dans ce processus de conception le but est de minimiser le temps de production. On veut que cela soit
le plus efficace possible. On se demande aussi quelles sont les opérations nécessaires à la production,
comment produire, etc. Ex : comment préparer le café, dans quel ordre doit-on réaliser les opérations,
quel est le temps pour chauffer l’eau, pour filtrer le café, etc.

ð Productivity measurement = mesure de la productivité :

On mesure chaque opération dans le but de vérifier si notre processus de production est le plus optimal
possible. Vient ensuite le moment de la consommation du café. À cette étape, on contrôle la qualité
via contrôle statistique du processus.

ð Quality control: statistical process control :

Cela se fait par un test sur un échantillon de la production pour tester le goût, la qualité, etc. Plus
l’échantillon de test est grand, plus le test sera fiable.

Cependant, cette augmentation de la taille de l’échantillon inclut une augmentation des coûts de
contrôle. Il faut donc faire un choix entre la précision des tests et les moyens financiers que l’on veut
placer dans ces tests.

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Après la question de la consommation vient la question de l’entretien des moyens de production.

ð Maintenance = entretien :
La maintenance est importante pour essayer de rentabiliser au mieux l’investissement. Ex : si l’on veut
que la machine soit la plus efficace possible, il est important de la nettoyer, la détartrer, etc.

ð Quality control : total quality management :

Il faut garder le système de production en bon état. Ex : garder un environnement propre empêche la
saleté de se mélanger avec le café quand on le prépare.

Le gestionnaire doit aussi se poser la question de qualité et de quantité de ses inputs et de ses
ressources. Cela prend en compte l’ensemble des choix qu’il fait en amont de sa production.

ð Material requirement planning (MRP) = panification du matériel requis :

Une fois que l’on sait prédire la quantité de produit qui va être consommées sur un laps de temps
donné, on peut prévoir la quantité d’input que l’on doit avoir. Ex : la quantité de café et de filtres requis
dépendent de la consommation de café.

ð Lot sizing = choix de la taille des lots :

La taille des lots d’input va dépendre du coût d’acheminement de ceux-ci. Si les matières premières
sont loin, on va les acheter en plus grande quantité.

ð Inventory control = contrôle d’inventaire :

Cela prend en compte les stocks de sécurité nécessaire à ne pas faire trop de perte.

ð Purchasing = achat :
Comment prendre en compte le choix que l’on doit faire entre qualité et coût. Ex : on doit choisir entre
différentes qualités de café et des prix disponible à un certain moment.

La dernière question qu’il pourrait se poser dans le cas d’une analyse GPO est celle des investissements
ð Forecasting = prévisions :
On parle de prévisions sur le long terme. Ex : la taille de la machine va dépendre en premier lieu de la
quantité de café quotidien qui est demandé et ensuite sur les prévisions de consommation.
ð Aggregate/capacity planning = capacité de prévision : (rejoint le point précédent)

ð Investment analysis = analyse d’investissement :

Analyse des besoins en investissements nécessaire pour avoir une production la plus efficiente
possible. Ex : si l’on a besoin d’une grande capacité de production uniquement pour quelques mois,
on peut imaginer retarder l’investissement.

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Exemple de questions que l’on se pose en tant que gestionnaire d’entreprise. Le travail du gestionnaire
est de pouvoir faire un tri entre ces différentes questions :

L’ensemble de ces sujets peuvent être organisés en fonction de la longueur des horizons temporels
auxquels ils se réfèrent.

Les termes de décisions peuvent donc varier selon les types de décisions et leur temporalité :
ð Stratégique à long terme : on commence en général par ce type de décisions
ð Tactiques à moyen terme
ð Opérationnelles à court terme : ce sont les décisions les plus faciles à changer
Lorsqu’on choisit nos études, c’est un choix à LT. C’est un choix stratégique : il a un impact sur une
grosse partie de notre vie. Pour le MT, on peut envisager le choix des hobbys, le choix de koter ou non,
le choix des cours, … Et pour le CT, savoir ce qu’on va manger à midi, le déplacement, …

NB : il faut faire attention à faire la distinction entre le magasin qui vend le café et la préparation de
café. Ainsi le processus de production ne prend en compte que les opérations de production à
proprement parler.

à La gestion de production et opération (GPO) fournit des outils, des techniques, des concepts, des
modèles et des idées qui permettent de concevoir, de dimensionner, de contrôler et améliorer les
systèmes de production.

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1.3. Production planning
Comme nous avons pu le voir, nous avons beaucoup de questions et nous devons les organiser. Quelles
sont les questions importantes ? Comment organiser les variables de décisions ?
ð Des plus critiques au moins critiques
ð Du long terme au court terme
ð Du plus stratégique au plus opérationnel

L’exemple sur la production de café nous a permis de mettre en avant une certaine méthodologie :
1. Lister toutes les décisions
2. Organiser les décisions selon certains niveaux (importance, etc.)
3. Définir la stratégie et les objectifs stratégiques
4. Décider de la fréquence et de l’importance des décisions

2. DECISION ORGANIZATION

2.1. Business target

Un attribut est une caractéristique du produit ou du service. Il y a 3 types d’attributs :
ð Order winner : attribut dont le poids/la valeur permet à l’entreprise de gagner des clients
ð Qualifier : attribut dont la valeur qualifie l’entreprise en tant que fournisseur potentiel
ð Disqualifier : attribut dont la valeur disqualifie l’entreprise en tant que fournisseur potentiel

Exemple : cas du lunch

Où manger ? Pourquoi aller là ? C’est rapide (temps de livraison), pas cher (coût), meilleur (qualité du
produit), le serveur est beau (qualité du service), je peux choisir les assortiments (personnalisation),
beaucoup de choix (variété de la ligne de produit), je peux y aller quand je veux (flexibilité),…
à Les mots entre parenthèses sont des attributs. Chaque attribut vise un objectif.

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2.2. Business strategy
La stratégie de business vise à minimiser les coûts, remplir certaines normes en termes de qualité,
offrir une gamme de produits suffisante, …

A la vue de ces objectifs, je dois prendre des décisions. L’ensemble des critères doivent être satisfait.
Pour ce faire, on construit un cahier des charges. L’ensemble des choix stratégiques sont déterminés
en fonction de ce que l’on veut faire ce qui implique de respecter les critères imposés par le marché.

à L’important est de savoir quels sont les attributs que l’on va favoriser et par quelle décision et quel
choix va-t-on pouvoir le faire ?

2.3. Manufacturing strategy

On voit qu’il y a 5 types de décision stratégiques : la politique de production (MTS, ATO, MTO), le
processus de production (choisir comment le travail est réparti et qui fait quoi), la localisation et la
capacité, l’information, l’inventaire et le transport, et enfin le (out-)sourcing (faire ou faire faire).

ð La politique de production
La 1ère question à se poser est celle du processus de production. On se demande quel est le meilleur
système pour la production considérée.

Le MTS (make-to-stock) permet une livraison rapide parce que l’on a les stocks cependant cela peut
amener à des problèmes de qualité. Les MTO (make-to-order) permet une personnalisation et une
production selon la demande. Dans la réalité, une partie de la production est MTS et l’autre est MTO.

Pour la partie qui est faite en MTS, on se base sur les prédictions que l’on a. Cependant celles-ci ne
sont pas toujours exactes ce qui va inclure des pertes induites par le gaspillage (→ ce système n’est
pas mauvais pour autant, il peut permettre de faire des économies d’échelle). Pour une production
faite selon le MTO, il faut plus de personnel et donc l’entreprise aura une moins grande capacité de
production. Si on prend le cas de l’ATO (assemble-to-order), on a un point de découpage de la
production qui se fait en son centre. On utilise des stocks qu’on va assembler à une demande plus
particulière.

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Decoupling point : MTS :

MTO : ATO :

Quel attribut je favorise ? (à cette question est posée pour chaque décision stratégique prise)
MTO ATO MTS
+ / ++
+ / +
++ / -
++ / -
- + ++
++ / +
++ / +

ð L’organisation du processus de production

La 2ème décision que l’on peut faire est de définir l’organisation du travail : comment le job est fait et
par qui. Il y a donc 3 modes d’organisations :

L’organisation individuelle (individual organization) = une même personne effectue toutes les
opérations de manière séquentielle

L’organisation en ligne (line organization) = une même personne effectue une partie des opérations.
Le produit est fait par synchronisation des personnes le long de la ligne.

L’organisation en atelier (job-shop organization) = une personne n’effectue qu’une seule opération
d’un seul type. Le produit est fabriqué en passant de personne le long de l’itinéraire de production.

Ex 1 : L’hôpital. Chaque personne fait uniquement le travail qu’il a à faire (administration, consultation,
radios,…).

Ex 2 : Un fournisseur de meuble Ikea. Il faut d’abord faire les panneaux qui serviront aux meubles. On
commence par le cadre du panneau, ensuite on met le bois désiré. Ensuite, on passe à l’atelier de
peinture. Puis on vernit. Et enfin, on emballe.

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Illustration avec les plateaux de gobelets
On doit faire 4 plateaux avec des étiquettes, avec une paille, un couvercle et une gommette sur chaque
goblet.

Si l’on compare l’organisation en ligne avec l’organisation individuelle :

LIGNE INDIVIDUELLE
Une personne réalise une tâche : La même personne fait tout
• Mettre les tasses
Définition • Coller les étiquettes
• Mettre le couvercle
• Mettre les pailles
15 secondes à 1 plateau 45 secondes à 1 plateau
Timing /production
7 heures à 1680 plateaux 7 heures à 560 plateaux
Mettre une 2e ligne (pas efficace)
Pour 2000 plateaux Il faut 4 personnes
Faire des heures supplémentaires

Dans cet exemple, le plus efficace serait 4 personnes en individuel (560 x 4 = 2240) Mais dans la réalité,
la productivité de la ligne sera plus efficace. Pourquoi ?
ð La ligne est efficiente (taylorisme : on divise le travail en une série d’actions très simples et
pour chaque action on prend une personne très entrainée qui le fera très efficacement)

ð La ligne est équilibrée : pour qu’elle soit efficace, il faut que la quantité à chaque poste soit
égale, sinon il y en a qui attendent.

ð On a besoin de moins de main d’œuvre en ligne qu’en individuel donc la ligne est plus efficace
en terme de coûts (et aussi car les travailleurs sont payés moins cher)

ð Si on utilise une étiqueteuse, en ligne il en faut qu’une seule, alors qu’en individuel, si on
engage 4 personnes, il en faut quatre : une par personne.
Dans notre exemple, la ligne n’a pas été efficace car :
ð Les gens n’étaient pas entraînés
ð Elle n’était pas équilibrée car la première personne, après avoir effectué son travail, attendait
que les autres finissent.

Caractéristiques propres aux différentes organisations :

L’organisation individuelle :
ð Moins efficace en termes de productivité que la production en ligne
ð Coûte généralement plus cher
ð Demande un besoin en équipement important.
L’organisation en ligne :
ð Méthode efficiente // Taylorisme
ð Méthode équilibrée → équilibre entre les tâches pour que la production soit efficace
ð Demande en main-d’œuvre plus faible qu’en organisation en ligne = ↘ des coûts
ð Comme les tâches sont divisées en opérations simples on peut les automatiser = ↘ des coûts

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L’organisation en atelier :
ð Production plus spécialisée
ð Prend plus de temps qu’une organisation individuelle
ð Se base sur une organisation par métier → on ne fait pas qu’une seule opération mais plusieurs
donc le travailleur est moins efficace que dans une organisation en ligne. (// apprentissage)
ð Utilisation optimale des équipements

On peut retenir que :

Comparaison des types d’organisation en fonction des coûts de production :

INDIVIDUEL EN LIGNE EN ATELIER

Apprentissage - ++ +
Salaires - + +
Équipement : utilisation < 100 % - + +
Équipement : utilisation 100% - + ++

L’organisation individuelle : l’équipement doit être donné à chacun et personne ne se spécialise, ce qui
implique des coûts très élevés.

Organisation en ligne : efficace sur le nombre de personnes employées et le job est très restreint (ce
qui fait que les salaires sont peu élevés). Si la production nécessite un équipement très couteux non
utilisé à 100%, alors l’atelier est mieux.

Organisation en atelier : moins de spécialisation que dans la ligne, l’équipement couteux est utilisable
pour tout le monde.

Autres comparaisons :
Qualité du produit :
Organisation individuelle : une personne crée l’objet en entier, elle est soucieuse dans sa réalisation.
Organisation en ligne : très efficace → organisation produit.
Organisation en atelier : la qualité est moins bonne car les travailleurs sont moins spécialisés, il y a un
feedback moins rapide qu’en ligne. → organisation fonctionnelle, division des tâches par fonction.

à LIGNE > INDIVIDUELLE > ATELIER

Temps d’écoulement du produit (product flow time) : le temps entre le début de la production d’une
unité et la fin de production de cette même unité. Permet de calculer le WIP = productivité x flow time

Organisation individuelle : dépendant de la technique de production, généralement bon (MTO :

préférable d’avoir un flow time le plus petit possible pour ne pas faire attendre le consommateur et
MTS : le flow time n’est pas dommageable pour le consommateur mais l’est pour le producteur).
Organisation en ligne : très bon
Organisation en atelier : mauvais car les ateliers sont désynchronisés par lots du fait de l’indépendance
de ceux-ci. Il y a alors une perte de temps.

à LIGNE = INDIVIDUELLE > ATELIER

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Personnalisation du produit :
Organisation individuelle : customisation tout à fait possible et facile à faire.
Organisation en ligne : possible mais difficile parce que la customisation risque de déséquilibrer la
ligne. La solution serait de faire une rotation de la production (9 produits A et 1 B)
Organisation en atelier : customisation possible mais un peu complexe, cela dépend des types de série
(pas de soucis en cas de petite série).

à INDIVIDUELLE = ATELIER > LIGNE

Flexibilité du processus : ce concept suppose de pouvoir changer les quantités quand on veut.
Organisation individuelle : aucun problème
Organisation en ligne : absolument pas flexible car la ligne va a une certaine vitesse. Une solution serait
de rajouter ou supprimer des équipes.
Organisation en atelier : il est possible de s’adapter.

à INDIVIDUELLE = ATELIER > LIGNE

Fiabilité du processus : quand l’ensemble des forces de production n’est pas présente (ex : malade).
Organisation individuelle : OK
Organisation en ligne : si une machine est en panne, l’ensemble de la ligne est bloqué
Organisation en atelier : les départements peuvent continuer à fonctionner même s’il y a des soucis
dans un autre département

à INDIVIDUELLE > ATELIER > LIGNE

Contrôle du processus :
Organisation individuelle : facile à contrôler
Organisation en ligne : facile à contrôler
Organisation en atelier : plus de soucis à contrôler

à INDIVIDUELLE = LIGNE > ATELIER

Aspect humain :
Organisation individuelle : la meilleure pour ce qui est de l’aspect humain (= satisfaction personnelle),
mais dépend de la motivation personnelle
Organisation en ligne : pénibilité du travail, travail d’équipe présent
Organisation en atelier : travail d’équipe mais dépend de la personne

à INDIVIDUELLE > ATELIER > LIGNE

Ce tableau récapitule l’ensemble des avantages des attributs selon la méthode d’organisation :

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2.4. Further questions
Dans quel type de produit trouvons-nous une organisation individuelle ?
La force de l’organisation individuelle est la customisation. Les coûts sont quant à eux mauvais. On va
donc utiliser ce type de production dans tout ce qui est service, ou dans des produits de très petites
séries. Si on a un escalier en colimaçon avec un changement pour chaque marche, on ne va pas avoir
une ligne mais plutôt un artisan.

Dans quel type de produit trouvons-nous une organisation en ligne ?

On l’utilise pour des grands volumes et lorsqu’il n’y a pas de variations. On est dans des produits
standards = commodity.

Dans quel type de produit trouvons-nous une organisation en atelier ?

On l’utilise pour des plus petits volumes, des plus petites séries, mais différentes. La force de l’atelier
est la gamme de produit. L’hôpital est organisé en atelier car chaque patient a un problème différent.
L’hôpital cherche à servir tout le monde, à couvrir toutes les pathologies = product range.

Dans l’organisation en ligne, quel est le souci majeur ?

La fiabilité des machines, du système, de la formation des opérateurs, de leur motivation, des
fournisseurs, …

Qu’est ce qui est le plus facile à gérer, la ligne ou l’atelier ?

En ligne, on doit s’assurer que tout passe de l’un à l’autre mais nous avons notre production de 1000
voitures par exemple, et c’est tout. En atelier, la difficulté est des synchroniser le tout. Tout va dans
tous les sens. La commande de Mr X est composée de 24 produits, celle de Mr Y, de 36. La difficulté
est donc la complexité. Il est dur de savoir si on nécessite de quelque chose, si on manque de quelque
chose, … L’atelier est donc le plus compliqué à gérer.

Un nouveau produit sort : serait-il plutôt en atelier, en ligne ou en individuel ?

On va certainement utiliser l’atelier car on tente de réutiliser les capacités déjà présentes. Quand un
produit est neuf, il n’est pas encore défini ; on ne connaît pas encore bien les volumes de celui-ci.
Lorsque le produit se stabilise, on peut passer en ligne car on connaît mieux les volumes demandés.
Par la suite, lorsqu’on cherche à diminuer nos coûts, c’est également la ligne qui nous le permettra.
Finalement, lorsque le produit est dans sa phase de fin de vie, on repassera peut-être en atelier.

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 3. GANTT CHART

3.1. Line productivity

La productivité d’une ligne : si l’on prend en compte une ligne de production :
ð Au 1er poste de travail → on met les 4 verres sur le plateau
ð Au 2ème → on met les étiquettes
ð Au 3ème → on met les couvercles
ð Au 4ème → On met les pailles et on vérifie
à La productivité est le temps mis pour faire un plateau, ou le nombre de plateaux/heure. Le but du
chapitre est de voir comment on peut améliorer la productivité.

Le diagramme de Gantt permet de reprendre l’ensemble de tous les temps de travail, avec le temps
réel en abscisse et le poste de travail (PT) en ordonnée.

Exemple 1 : 1 produit
Un plateau est fait par 4 opérations successives à différents postes de travail :
ð Poste de travail 4 : 16 sec (14 + 2)
ð Poste de travail 3 : 20 sec (17 + 3)
ð Poste de travail 2 : 23 sec (16 + 4 + 3)
ð Poste de travail 1 : 17 sec (14 + 3)
La productivité est de : 1 plateau / 23 secondes. La productivité dépend du poste le plus lent puisque
chaque poste doit attendre que ce poste le plus lent soit réalisé. Ce poste le plus lent est appelé le
goulot (= bottle neck). Ce goulot donne le rythme la productivité.

Pour le produit 1, au temps 0, le PT1 commence son travail et finit au temps 17. Il passe alors le produit
en cours, au suivant. Le PT2 finit au temps 40. Entre temps, le PT1 aura commencé la seconde
production. Une fois que la seconde production sera terminée, le PT1 doit attendre avant de passer à
la production 3 que le PT2 ait fini la production 1. Lorsque l’on remonte l’ensemble des postes, on voit
que le produit 1 sort de la chaîne de production au temps 76.

à On voit que le temps pour sortir le produit 1 est plus long que les autres (76 contre toutes les 23
secondes pour les suivants). Cela est expliqué par la phase d’échauffement.

Pour le produit 2, il est commencé en temps 17 et terminé en temps 34. Le PT1 patiente jusqu’en
temps 40 (6 secondes) que le PT2 ait fini le second produit. On voit que le PT2 peut directement passer
au produit 3 étant donné que le PT3 a fini le produit 2, 3 secondes avant que le PT2 ne le finisse. Le
2ème produit sort 23 secondes après le premier (99-76).

à On voit que le PT2 est le goulot : c’est le poste de travail le plus chargé.

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Exemple 2 : 2 produits sans un buffer
Un plateau est fait par 4 opérations successives à différents postes de travail :
ð Poste de travail 4 : 16 sec
ð Poste de travail 3 : 20 sec
ð Poste de travail 2 : 18 ou 28 sec
ð Poste de travail 1 : 17 sec
On peut imaginer qu’on a un plateau bon marché, qui prend 18 sec au PT2, et un plateau de luxe qui
en prend 28. On imagine qu’on produit un plateau sur deux de luxe, et un plateau sur deux bon marché.

Le diagramme de Gantt permet de trouver la productivité moyenne de 24 secondes (si production

50/50 : 50% des produits en 18 sec et 50% en 28 secondes). Encore dans ce cas, c’est le PT2 qui est le
goulot : en moyenne c’est ce poste qui connait le moins de pause entre les produits. Cependant on
voit qu’il y a des moments où le PT2 ne travaille pas. L’ensemble de ces moment creux sont perdus.

à Pour éviter de perdre du temps, on va mettre en place un buffer = endroit qui permet de mettre le
produit en stand-by (ex : une table).

Exemple 3 : 2 produits avec un buffer

Le PT2 est toujours le goulot mais on voit qu’avec l’installation d’un buffer, on ne perd plus de temps.
Il ne doit pas attendre avant de passer au produit suivant.

Logique :
ð Chercher le goulot
ð Vérifier que le goulot est occupé à 100% de son temps
ð Si ce n’est pas le cas → mise en place d’un buffer pour que le goulot soit utilisé à 100%
à NB : il ne faut pas abuser de buffer, sinon cela peut créer du stock inutile et donc désynchroniser
l’organisation en ligne.

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3.2. Productivity improvment
Un plateau est fait par 4 opérations successives à différents PT :
ð Poste de travail 4 : 16 sec
ð Poste de travail 3 : 20 sec
ð Poste de travail 2 : 23 sec
ð Poste de travail 1 : 17 sec
à Total de 76 secondes.

Peut-on améliorer la productivité ?

La logique est d’abord de cibler le fait que le PT2 est le plus chargé. Pour être plus productif, on cherche
à le décharger (on suppose que la séquence ne peut être changée, l’ordre reste le même).

Si on fait passer l’opération 5 au PT3, c’est le PT3 qui devient le goulot. On fait donc passer aussi
l’opération 7 au PT4. On obtient alors une ligne 17–20–20–19. La productivité devient de 20 secondes.

à On pourrait essayer de répartir un maximum pour avoir 19–19–19–19 mais il faut voir si c’est
techniquement réalisable.

Puis-je concevoir une ligne qui produit 2.880 plateaux en 8h ?

8h = 8 x 60 x 60 = 28.800 secondes. Cela nécessite une productivité de 1 produit toutes les 10 secondes.
Il faudrait alors 8 postes de travail car on peut avoir maximum 10 secondes par poste et l’ensemble
des opérations fait 76 secondes. Il faut donc théoriquement 7,6 (76/10) postes donc au minimum 8.

3.3. Product mix

Imaginons qu’on ait 3 produits : P1, P2, P3.
Le profit est le même pour chacun d’entre eux.

Quel produit la firme devrait-elle choisir de produire si elle ne pouvait en produire qu’un ?
Le P2 est le meilleur choix car les postes sont homogènes ce qui implique une ligne équilibrée. De plus,
la productivité est de 22, ce qui est le plus rapide/efficace.

Quels produits la firme devrait-elle choisir de produire si elle pouvait en produire plusieurs ?
On choisirait P1 et P3. La meilleure solution pour les produire est de faire un 50-50, en alterné. En
effet, imaginons que notre produit est une boîte avec un P1 et un P3 ; ces « boîtes » sont produites
toutes les 40 secondes (donc 40 secondes pour P1 et P3), donc 20 secondes en moyennes pour un P1
et 20 secondes pour un P3.

Pour faire un paquet, on a besoin de 40 secondes sur le PT1, et idem sur le PT2. Sur le PT3, on prend
30 secondes, et sur le PT4, 26 secondes. On produit un P1 et un P3 toutes les 20 secondes ce qui est
mieux qu’un P2 tout es les 22 secondes.

Si on fait le diagramme de Gantt :

16
 1. Choisir le mix de produit optimal
a. Modéliser la contrainte de ressources
b. Modéliser les contraintes du marché
c. Résoudre le modèle LP
2. Définir le plan de production associé
a. Exprimer l’assortiment optimal de produit sous la forme de :
i. un cycle de production à répéter, ou
ii. plusieurs cycles de production à répéter
b. Construire le diagramme de Gantt pour le(s) cycle(s)
c. Vérifier où et combien de buffer le modèle a besoin

3.4. Examen
On prend le cas d’une entreprise de car-wash qui fournit 2 types de service : le service de luxe à 18€
qui représente 33% de la production et le service standard à 15€ et représentant 67% de la production.

Quelle est la productivité par opérateur ?

Pour le service standard, le goulot est de 3 minutes. Ce qui fait que l’on a une productivité de 20
voitures par heure.

Pour le service de luxe, on voit que pour l’opérateur, le goulot est de 5 minutes. (3 minutes d’accueil
et de prélavage et 2 minutes de cirage). Ce qui fait que l’on a une productivité par opérateur de 12
voitures par heure.

Quelle est l’activité la plus rentable ?

Ici, on va prendre en compte le prix du service et la productivité. Le service standard rapporte
300€/heure (20x15) contre 216€/heure (12x18) pour le service de luxe (on fait productivité x prix).

Si on a une demande illimitée alors on va choisir de produire le service standard. Cependant, si la

demande est limitée, je choisis luxe. On peut imaginer que l’on fait un mix de production : 2 services
standard et 1 luxe (mais le goulot est le même que ce soit luxe ou standard : c’est l’opérateur).

A savoir-faire pour l’examen

ð La ligne de production : savoir mesurer la productivité, dessiner un diagramme de Gantt et en
déduire la productivité.
ð Si on donne un objectif de production/jour, savoir déterminer en combien de temps maximum
rester à chaque poste de travail et déduire de combien de postes de travail il faut.
Exemple : si on a un produit qui prend 80 sec à être produit et que l’on a un objectif de 2.000 produits
à faire en 8 heures, comment organiser ma ligne et de combien de postes de travail faudra-t-il ?

Si l’on veut un débit de 2.000/8 → 1 produit toutes les 14,5 secondes. Il faut donc 14,5 sec
maximum/poste → 80/14.5 = 5.517 = 6 postes.

17
 4. LONG- AND MEDIUM-TERM PLANNING

4.1. Strategic planning

Pour comprendre l’ensemble du processus de planification d’une entreprise il faut comprendre les
étapes de production du produit, de sa conception à sa fabrication.
ð Naissance et soutien de l’idée du produit
ð Conception et spécification du produit
ð Sélection du processus de fabrication du produit.
De manière théorique, on considère que ces décisions sont prises de manière séquentielles. Pourtant
dans la réalité, on voit qu’il y a une rétroaction entre les différentes décisions et certaines contraintes
s’appliquent à plusieurs niveaux de décisions.

Exemple : les contraintes de marché comme le développement du produit, la sélection du processus,

le planning des activités,…

La planification stratégique définit quels produits fabriquer et où. Il s’agit d’une décision à long terme
fondée sur des « prévisions commerciales ».

Les décisions stratégiques (strategic planning) reprennent les décisions suivantes :

ð Les produits et leurs marchés
ð Les opérations stratégiques et les types de processus
ð La capacité de production
La planification globale porte sur le moyen terme et sélectionne la meilleure politique pour faire face
aux fluctuations de la demande mondiale (entre 12 et 24 mois).

Les décisions globales (aggregate planning) reprennent les décisions suivantes :

ð Le plan de production → choisir d’avoir du stock ou de faire attendre le client
ð Les variations de capacité, l’inventaire saisonnier, les retards, …
Les activités de production et les besoins en matériel sont déterminés pour le CT (quelques semaines).

à NB : lorsque l’on parle de période de long/moyen/court terme, cela dépend du secteur d’activité.

Strategic Planning (SP) : les produits et le marché cible sont sélectionnés. On choisit également
l’endroit de production.

Aggregate Production Planning (APP) : la planification globale est basée sur une production agrégée
par période (en mois généralement). Le but est de sélectionner la bonne combinaison de forces de
travail, de niveau de stocks et de sous-traitance. La planification des ressources se concentre
principalement sur les changements mineurs d’équipement et de personnel.

Master Production Scheduling (MPS) : fait référence aux objectifs de production, par produit et par
période de temps, généralement entre 1 et 3 mois (= PDP = programme directeur de production).

Material Requirement Planning (MRP) : se réfère au CT. Il spécifie une planification pour les pièces (=
planification des besoins en matériel). Ex : combien de pièces sont nécessaires pour atteindre le PDP.

(voir schéma p.7)

18
4.2. Aggregate production planning
Une fois que l’ensemble des décisions stratégiques sont prises, l’entreprise doit se poser les questions
« d’aggregate planning », c’est-à-dire les décisions de moyen terme qui regroupent les décisions
suivantes : le plan de production et les variations de capacité, l’inventaire saisonnier, les retards, …

Un des problèmes majeurs dans le moyen terme est de répondre à la question suivante :
Comment ajuster la production à la demande ?

Bien souvent, la demande n’est pas constante, ou la production n’est pas constante :
ð Dans le cas de la demande, il faudra soit faire du stock, soit faire attendre le client.
ð Dans le cas de la production, il faudra compenser cette période de non-production/non-travail.
Pour résoudre ce problème, il y a 3 stratégies différentes :
ð Buffer with capacity : adapter la capacité de production à la demande
ð Buffer with inventory : garder la même capacité de production et créer un stock pour les
périodes avec une forte demande
ð Buffer with time (and backlogs) : pas de stock, je fais attendre le client

CAPACITY INVENTORY TIME

Type de Produits de
Services en général Produits de consommation
production consommation réfléchie
Chocolatiers, coiffeurs, Voitures, produits de
Exemples Grandes surfaces, parfums
Quick luxe
Besoin en main d’œuvre Coûts de stockage, coût de Risque de perdre le
Inconvénients flexible (rush, l’argent investit (argent qui client, coût de faire
saisonnalité) dort c’est coûteux) attendre le client

Exemple :
Le but des décisions « aggregate planning » est de réconcilier la production et la demande afin de
réduire les écarts entre les deux.

ð Production constante, peu importe les fluctuations de la demande

Avantage : l’ensemble de besoin en machine et en main d’œuvre est identique au cours du temps →
amélioration de l’efficience. Inconvénient : le stock et donc on a de l’argent qui dort.

ð Production qui suit la demande :

Avantage : pas ou peu de stock, choix de production en MTO. Inconvénient : difficulté de faire varier
son capital humain et matériel.

19
Pourquoi le stock est-il un inconvénient ?
Il faut des emplacements, des frigos, des armoires, etc… Or tout ça pourrit, se vole, se démode, … On
a investi de l’argent pour fabriquer ce stock, et donc on ne dispose plus de cet argent pour faire autre
chose. On perd l’opportunité de ce qu’on pourrait faire avec le cash.

Par opposition à ce stock, si on décidait de tout le temps s’adapter, et donc changer de production,
cela coûterait aussi de l’argent car il faut être capable d’avoir des machines, d’engager des personnes
supplémentaires, … Ce qui engendre des coûts dans le personnel (recrutement, formations, …).

Le graphique de droite représente la demande cumulée. On analyse le cas où la production est stable
à travers le temps. La demande cumulée permet de voir à quel moment on est dans un cas de
production en pénurie (backlog) ou en cas de production en excès.

L’écart du 5ème mois entre la courbe jaune et la courbe rose représente le stock créé pour les mois
futurs. Au 9ème mois, on voit que le stock est nul. Dès que l’on a que la courbe de demande est plus
haute que la courbe de production, les clients doivent attendent (= backlog).

Sur la ligne des 40.000, la distance horizontale entre la courbe jaune et la courbe rose représente le
temps que le stock va rester dans l’entreprise (± 2 mois) → l’unité produite en mai est demandée en
juillet.

Dans le cas d’une production de biens périssables, il faut faire attention que le plan de production soit
optimal et que le temps d’attente soit inférieur au temps de péremption.

Le graphique de plans cumulés permet d’observer le plan de production, si la production est constante
ou non (ici oui car la pente est la même), l’intensité de la demande culée (forte ou faible), la présence
ou non de backlog, le temps de stockage et le temps d’attente des clients.

20
Méthodologie
1. Définir une unité globale
La question est de savoir si l’on va considérer la production uniquement en termes d’unité ou alors en
termes de heures de production.

Demande en unité : Demande en heure de travail :

2. Définir la demande globale par période

Ici c’est de de voir de quelle manière la demande fluctue suivant les périodes de l’année. Il est
important de prendre en compte le caractère indéterminé de l’environnement.

3. Définir le plan de production globale

C’est à cette étape que l’on va décider de la « forme » du plan de production. Est-ce qu’il va suivre les
fluctuations de la demande ou non ? … Ici on peut déterminer mathématiquement quelle est la
meilleure manière d’organiser la production. Il est primordial de prendre en compte les coûts induis
par les politiques de production : le coût de stockage, du personnel, de backlog, …

Le but est ainsi de minimiser les coûts selon les variables que l’on a pris en compte et les contraintes
que l’on a comme le lien entre la production et la force humaine ou la demande, etc.

21
 4. Désagréger le plan de production
Une fois que le plan de production est défini, il faut le désagréger. Si on prend le cas d’un étudiant, il y
a un pic de demande d’étude en janvier.

ð Soit 6h/jour tous les jours jusqu’aux examens (en bleu)

ð Soit 10h/jour à partir de décembre (en rouge)
ð Soit 16h/jour juste pendant la session, ce qui est quasiment impossible (en vert)

Pour définir ce plan, il faut estimer la quantité de travail totale nécessaire à la production ; c’est ce
qu’on appelle la demande agrégée (c’est-à-dire mesurer la quantité de travail agrégé nécessaire).

Pour l’étudiant, ce choix se fait selon les crédits, les difficultés perçues par la matière, … Une fois
agrégé, il faut choisir le plan de production. Et une fois choisi, il faut le détailler, le désagréger. Ce plan
désagrégé est le MPS. Le MRP lui est encore plus détaillé.

Et donc le fait de désagréger le plan de production permet de minimiser les coûts de setup (= le fait de
passer d’une production à une autre). Ainsi, dans le cas de l’exemple de l’étudiant, une journée d’étude
peut être consacrée à une, deux ou plusieurs matières.

Le choix de la répartition du temps de production dépendra du coût de setup. Si le setup est important,
on veut avoir le moins de changement possible de produit durant la production. Ainsi pour faire un
choix entre les différents modèles de production, il faut prendre en compte 2 critères :
ð La rigidité
ð Les coûts de changement
Dans notre exemple, le modèle 1 serait parfait si la rigidité était importante. Le modèle 3 serait parfait
si les coûts de changement étaient nuls.

22
4.3. Master production scheduling
Le MPS est la seconde partie de la planification de la production sur le moyen-terme.

Ici on va décider quels sont les objectifs de production en termes de quantités totales produites à
chaque période en fonction des objectifs de production sur 1 ou 3 mois. Cela est possible grâce au plan
de production global.

Exemple : On suppose que l’on choisit un plan de production de 8.000 pièces par mois.

En janvier, la demande agrégée est la suivante = 200 x 5h + 200 x 10h + 120 x 25h = 6000

On a besoin de 6000, mais on produit 8000. Ainsi la demande est plus faible que la production. On a
un stock de 2.000. On a le choix de faire un surplus ou pas. On a décidé ici de faire 400 petits en plus
(2000) En février, on fait 500 moyens en plus aussi pour les 3 mois à venir.

à On ne fait pas spécialement le MPS pour toute l’année, on le fait pour les mois qui viennent. Pour
mars par exemple, on décidera début février car on aura plus d’infos à ce moment-là.

5. SHORT-TERM PLANNING

5.1. Material requirement planning

Une fois que le gestionnaire a fixé ses objectifs sur le long et le moyen terme, il faut faire un planning
plus détaillé. Autrement dit on doit traduire le MPS en MRP, ce qui veut dire que l’on doit planifier ses
besoins en composants.

Exemple : un étudiant a planifié de travailler 10h/jour pour le mois de décembre (= MPS). Pour ce qui
est du MRP, l’étudiant va décider ce qu’il fait durant ces heures de travail et quel cours il va travailler.

Pour définir un MRP il faut :

ð Le bill of materials (BOM) = l’ensemble des inputs

ð Le lead time = délais de livraison des matières première utiles à la production

Les chiffres représentent le BOM. Pour pouvoir faire un plateau étiqueté (F), il faut 1 plateau vide (E)
et 1 étiquette (B). Pour faire un gobelet assemblé (G), il faut un gobelet (A), une étiquette (B), un
couvercle (C) et une paille (D). Pour faire un plateau assemblé (H), il faut 1 F et 4 G.

23
Dans cet exemple, le lead of time ne représente pas forcément le temps de fabrication/livraison. En
fait, cela peut être un délai imparti à chaque département pour effectuer la commande.

Les chiffes représentent les délais de livraison :

ð Il faut 3 semaines pour que les plateaux vides arrivent (E)

ð Il faut 2 semaines pour que les tasses assemblées arrivent (G)
ð Il faut 2 semaines pour que les tasses arrivent (A)
ð Il faut 1 semaine pour tout le reste.

Par exemple, pour avoir les pailles, il faut attendre 1 semaine, or l’assemblage des gobelet (G) prend 2
semaines. Donc, il faut 3 semaines au total pout cette étape.

On a une ligne pour les besoins (requirements) et une ligne pour les commandes (order).

On a besoin de 100 plateaux en semaine 8, mais le lead time est de 1 semaine, il faut donc le
commander en semaine 7. Pour assembler ces 100 plateaux, on a besoin de 400 tasses assemblées en
semaine 7, mais le lead time est de 2 semaines, il faut donc les commander en semaine 5. Pour les 400
tasses assemblées, la production commencera en semaine 5, il faut donc 400 pailles pour la semaine
5, sachant que le lead time est de 1 semaine pour les pailles, il faudra les commander en semaine.
C’est la même chose pour les couvercles et les étiquettes. Les tasses, elles, ont un lead time de 2
semaines, pour qu’elles soient là en semaine 5, il faut les commander en semaine 3.

à En pratique, on part du haut de la production (produit final) vers le bas (composants).

24
En réalité, le calcule de MRP est un plus complexe, il y a en fait 4 lignes dans le tableau :

ð Gross requirement = ce que je dois livrer

ð Scheduled Receipts = livraison prévue
ð On hand = stocks de produits finis ; stock disponible
ð Planned order release = commande prévue

Tableau pour l’assemblage global des plateaux (H) :

La première ligne de chiffre vient de commandes ou de la désagrégation du plan agrégé. On prend le
disponible, et quand on en a plus, on commande, sachant que le lead time est d’1 semaine.

1 2 3 4 5 6 7 8
Gross requirement 20 20 40 80 0 50 10 0
Scheduled Receipts 100 50 10
On hand (60) 40 120 80 0 0 0 0 0
Planned Order Release 50 10

En S6, si on n’avait pas recommandé en S5, on aurait – 50 de stock. Pareil pour la S7. Comme le stock
devient négatif et qu’il faut un délai d’une semaine pour les plateaux soient livrés à l’usine, on doit
passer une commande de 50 plateaux en S5 (Planned order release). Ce qui fait qu’en S7 on a
normalement un stock négatif de 10 ce qui explique la commande de 10 en S6.

Maintenant qu’on a les plateaux, regardons ce dont on a besoin au niveau des tasses assemblées. Il
faut commencer à commander les tasses quand on commande des plateaux (tant qu’on a du stock ce
n’est pas nécessaire).

Tableau pour les tasses assemblées (G) :

1 2 3 4 5 6 7 8
Gross requirement 0 0 0 0 200 40 0 0
Scheduled Receipts 70
On hand (20) 20 90 90 90 -110 à 50 10 à 170 170 170
Planned Order Release 160 160

En S1, on a déjà un stock initial de 20. Pour l’assemblage des tasses, cela doit se faire uniquement en
S5 puisque c’est à moment-là qu’on a quelque chose dans « planned order release » dans le tableau
des plateaux assemblés. En S5 on a donc besoin (gross requirements) de 200 tasses assemblées (50 x
4) et en S6, on en a besoin de 40 (10 x 4).

Pour ce qui est du stock disponible, en S1 on en a 20, en S2 90, etc… et si on continue le raisonnement
on se retrouve avec – 110 en S5. On doit donc commander 2 semaines plus tôt (car le lead time est de
2 semaines), mais on est obligés de commander par 160 (lot size : 160). On aura donc bien 50 de stock
disponible en S5. Si on continue, on aura 40 de stock disponible en S6, ce qui n’est pas satisfaisant car
on est obligés d’avoir un stock de sécurité de 20 (safety stock = 20), donc on recommande 160 en S4.

25
5.2. Lot size
On peut voir qu’il y a :
ð Lot size = lot for lot : je peux produire/commander ce que je veux comme quantité
ð Lot size = 160 donc on ne peut produire/commander uniquement par 160.
Aurait-il été intéressant de commander directement 60 plateaux d’un coup au lieu de le décomposer
(50 en S5 et 10 en S6) ? On aurait évité le setup de production (donc évité un dédoublement de coût
de commande, livraison et réception). Cependant, on aurait supporté le coût d’opportunité de l’argent.

Pour savoir s’il faut regrouper ou non les commandes, il faut répondre aux problèmes de lot sizing. En
regroupant, j’économise sur mes coûts fixes mais j’y perds en coût de stockage. Pour trouver un
compromis, il existe 3 méthodes :
ð Economic order quantity: trouver une quantité économique de commande. C’est un équilibre
entre coûts de commande et coût de détention. Je commande alors toujours cette même
quantité.
ð Period order quantity: chaque fois que je commande, je le fais pour un certain nombre
périodes. Cela évite de le faire trop souvent et cela suppose que je travaille toujours à la même
fréquence. Exemple : je fais mes courses chaque semaine
ð Silver-meal method: ma date de commande est le résultat du calcul de mon MRP. J’essaie de
calculer le coût moyen par période d’une politique par rapport à une autre et je choisir celle
qui a le coût moyen le plus faire. C’est certainement la meilleure façon de faire.
Exemple pour la méthode silver-meal :
Si ma demande est 80, 40 et 100 pour les 3 périodes à venir. Si je produis pour 1 période, mon coût
fixe est de 100 et 0 de stockage. Ce qui fait 100€ en moyenne par période. Si je produis pour 2 périodes,
et donc 120, mon coût fixe est de 100 et j’ai 40 de frais de stockage. Soit 120 sur les 2 périodes, ce qui
fait 70€ en moyenne par période.Si je produis pour 3 périodes, et donc 220, mon coût fixe est 100 et
j’ai 140 + 100 soit 240€ de frais de stockage. Soit au total 340, ce qui fait 113€ en moyenne par période.

à Je raisonne ainsi pour toutes les périodes et je prends la méthode qui est la plus économique en
moyenne par période. Ici, je choisis donc l’option de produire pour 2 périodes.

5.3. Summary
ð Problème de moyen terme : MPS
On a choisi notre planning de production et on l’a fait de manière agrégée. Il faut maintenant le
détailler, préciser ce qu’on va faire : c’est le plan directeur de production (master production
scheduling). En faisant cela, on se penche sur les contraintes de court terme. Comment désagréger le
plan global ? Que prendre en compte ? Il faut prendre en compte la capacité de stockage et ce qui est
utile et inutile. Le MPS spécifie vraiment ce que je fais semaine par semaine. Chaque équipe sait donc
ce qu’elle va faire pour les 4,6 ou 8 prochaines semaines.

ð Décision de court terme : MRP

On prend le MPS et on le détaille composant par composant. Exemple du blocus : MT = 4 jours d’étude
pour GPO et CP = dans ces 4 jours, on doit revoie le cours, faire les exercices, faire un résumé, … C’est
à ce niveau-ci qu’on parle du lead time : le délai de fabrication / livraison.
Calcul de capacité : à partir de ce MRP, nous allons faire le CRP = Capacity Requirement Planning. Pour
tous les produits finis, on déduit quand est ce qu’on fait quoi à chaque poste de travail. Ceci permet
de faire une vérification de capacité. Cela permet de vérifier si notre équipe pourra faire ce qui est
attendu, ou pour savoir si elle pourra faire autre chose.

26
 6. FORECASTING

6.1. Introduction
Dans l’exemple de la machine à café, on avait vu que la prévision pouvait être dans le court, dans le
moyen et dans le long terme : acheter la machine (LT), , faire du café demain (CT),…

Dans l’exemple du blocus, de quoi ai-je besoin pour faire mon planning d’examen ? Pour chaque
matière, je dois essayer d’estimer combien de jours j’aurai besoin (MT), combien d’exercices vais-je
faire aujourd’hui, ou demain (CT),…

Pourquoi faire la différence ? Car les techniques de prévision sont différentes. Il y a 3 techniques :
ð Les méthodes qualitatives (qualitative) à LT
Si je lance un nouveau produit, quelle va être la demande ? Je vais mettre des gens compétents qui
ont l’expérience de produits similaires et sur cette base là ils vont prédire le volume. Elle est basée sur
les jugements et les opinions. Elle est construite grâce à des groupes de travail, des groupes de
discussion. Elle ne repose pas sur des chiffres exacts mais plutôt sur l’expérience.

ð Les méthodes causales (causal relationship) à MT

J’ai des données du passé, j’en ai vendu 120 avant-hier, 110 hier, combien aujourd’hui ? Je me pose la
question suivante : avant hier y’avait du soleil, hier aussi, mais pas aujourd’hui. Est-ce que le soleil a
une influence ? Les ventes semblent dépendre de la température/soleil. Si je peux trouver la relation
entre la température et le niveau de vente, je peux faire des prévisions plus solides.

Je peux chercher les variables qui influencent la demande, je mesure la force de cette influence et je
vais bâtir une formule souvent linéaire (ex : ma demande est une fonction de la température, …) et je
vais baser mes prévisions là-dessus.

Quelles variables explicatives utilisons-nous ? En tant que vendeur de glace, la température est
vraiment un élément pertinent. J’identifie la variable et j’écris ma demande : Dt = f (tt, St)

Si l’on vend des briques, quelles variables pourrions-nous prendre pour faire notre prévision ? Fonction
de mode, la démographie, le cours de l’immobilier. Je regarde si il y a une corrélation, je regarde si la
variable est explicative, et puis je regarde son poids par rapport à ma variable dépendante. On ne sait
pas tout expliquer avec cela, mais au moins on aura identifié une forme de dépendance.

ð Les séries temporelles (time series analysis) à CT

Hier j’en ai vendu 100, avant-hier 100, aujourd’hui j’en aurai sûrement besoin de 100. Je n’ai pas trop
d’intelligence là-dedans, je regarde les chiffres et je les extrapole. Avant-hier 80, hier 90, aujourd’hui
surement 100. Méthode basée sur des observations, je vais demander à l’ordinateur de regarder ces
chiffres et de faire automatiquement des prévisions là-dessus.

NB : de manière générale, les prévisions ne sont pas sûres à 100 % et plus l’horizon temporel est long
plus le risque d’erreur est large.

27
6.2. Time series analysis
La méthode est une logique en 4 étapes :
1. Je prends un jeu de données du passé, j’essaie d’y faire coller une droite ou une courbe à je
choisis une courbe pour l’évolution de la demande et une méthode pour adapter cette courbe

2. Puis, je garde un petit paquet de données plus récentes, et je me dis : si j’avais utilisé cette
droite pour faire mes prévisions, quelles erreurs aurais-je fais ? à j’expérimente cette courbe
avec des données plus récentes

3. Enfin, j’extrapole (c’est ma prévision) et sur base des erreurs que j’ai observé là, je me dis que
je vais observer le même type d’erreurs pour ma prévisions. Il faut expliciter la confiance qu’on
a dans cette prévision.

à Modèle de demande constante

à Modèle linéaire
à Modèle de demande quadratique
à Modèle linéaire de saisonnalité

On va se concentrer sur 2 types de courbes en pratique :

ð Modèle linéaire
La variable aléatoire D(t) a une moyenne égale à a et un écart-type égal à 𝜎. C’est une hypothèse. En
réalité, nous ne savons pas si la demande est répartie de cette façon à 𝐷(𝑡) = 𝑎 + 𝑏𝑡 + 𝜀(𝑡)
On peut définir les paramètres selon 3 méthodes :

ð Modèle linéaire avec saisonnalité

Dans ce modèle, on a un coefficient de saisonnalité à 𝐷(𝑡) = (𝑎 + 𝑏𝑡) ∗ 𝑠(𝑡 𝑚𝑜𝑑𝑇) + 𝜀(𝑡)
a, b, c can be estimated by hand, by regression, by smoothing.

28
Mean Absolute Deviation

Le MAD précise si la courbe colle bien aux prévisions ou pas (= l’écart moyen absolu).

Si on se trompe dans le MAD, il y aura d’autres erreurs similaires futures. On suppose que et est une
variable aléatoire qui est N(0,𝜎). Si et est N(0,𝜎), alors on peut observer que 𝜎 ≈ 1.25MAD. On
construit un intervalle de confiance de 95% : [Ft – 2.5MAD ; Ft + 2.5MAD]. Les erreurs et les prévisions
doivent être faites dans le même sens.

Sum of Errors

La SE mesure le niveau de compensations des erreurs qui sont présentes dans le modèle. Elle devrait
être 0, et si elle n’est pas 0, elle doit être petite. Elle calcule la présence d’un biais. Si je surestime
systématiquement, je vais avoir un biais

Tracking signal

Référence : N = nombre de périodes sur lesquelles j’ai comptabilisé les erreurs.

N-TSE = nombre d’erreurs compensées
TSE = nombre d’erreurs non-compensées

Exemple 1 :
On a 3 semaines de vente et on se demande combien d’unité on va vendre le jour 22. On considère
que la demande passée est égale aux ventes passée (bien que ce ne soit pas toujours le cas).

On voit sur le graphe ci-dessous qu’il n’y a pas de preuve de saisonnalité.

On met que a = 50 et une pente b =0 (comme sur le graphe).

29
SE : si l’on a une bonne courbe, le SE devrait être égal à ±0.
ð Si je mets a = 51 alors on voit que l’on a un SE = 5
ð Si je mets a = 50 alors on voit que l’on a un SE = 2
La meilleure façon de mesurer la somme des erreurs est de faire une approximation en surestimant et
en sous-estimant afin de se rapprocher de la valeur nulle. Il est important de tenir compte du nombre
d’observations que l’on a. Pour cela, on va utiliser le TSE.

MAD : le MAD est de 2.29 ce qui représente en fait 5% de 50 : ce qui veut dire qu’en moyenne on fait
5% d’erreur. Idéalement, le MAD devrait également être nul. Pour savoir si un MAD est trop élevé ou
pas, on compare sa valeur à la valeur moyenne de la prévision. Et on regarde le % qu’il représente.

TSE : le TSE est la somme des erreurs divisée par le MAD.

ð Si par exemple, la SE est de 27 et le MAD est de 2 sur 15 jours, alors le TSE est de 13.5. Ce qui
veut dire que les erreurs se sont compensées sauf 13.5 fois sur les 15 jours.
ð Si le TSE avait été de 15 cela aurait voulu dire qu’en 15 jours, il y a eu une accumulation de 15
erreurs. Ce qui voudrait dire que l’on a surestimé ou sous-estimé constamment les valeurs.

Exemple 2 :

On voit que l’on est dans le cas où il y a une saisonnalité. Ce qui veut dire que l’on doit définir des
coefficients de saisonnalité :
ð 7 si on parle en jours de la semaine
ð 12 si on parle en mois
On prend la moyenne de toutes ces données et l’on met un point (= point d’extrapolation). C’est ce
qui fait office de point de départ pour tracer notre graphe extrapolé. NB : À la base, le coefficient de
saisonnalité est de 1 on dit alors que la moyenne est à 100%.

Sur base des données réelles du passé, on essaie de tracer les autres points du graphe. Ici, avec les 3
périodes, on voit qu’il y a plus ou moins 50% de ventes en plus le lundi par rapport au moins de
moyenne qui est en fait le référent → le coefficient de saisonnalité est donc 1.5 le lundi.

30
6.3. Update methods
ð La méthode de la moyenne glissante
Si nous avons un modèle qui n’a ni tendance, ni saisonnalité, on doit choisir une constante. Comment?
Il s’agit d’utiliser une moyenne mobile comme méthode. « Mobile » = Nous ne prenons pas tout le
passé, mais un certain intervalle temporel. On prend quelques données actuelles, quelques données
récentes, et vu que ces données varient, notre modèle aura certainement tendance à parfois changer.

On peut faire des moyennes à fenêtre courte, c’est-à-dire qu’on prend par exemple les 2 observations
précédentes et on a ainsi plein de petits points. Les éléments du passé lointain ne sont pas pris en
compte à Plus nous augmentons la fenêtre, plus la courbe s’aplanit et tend à être une droite.

Si nous prenons une fenêtre courte, on va forcément avoir tendance à mieux suivre ce qu’il se passe.
→ On est plus réactifs mais ça ira un peu dans tous les sens ( = instable)

Si on prend une grande fenêtre, on a quelque chose de stable mais si on a un concurrent qui arrive sur
le marché, il faudra du temps avant de réagir.

Dans une moyenne glissante, on a un poids identique sur les n données.

Moving Average

ð La méthode de régression linéaire

On crée ici une droite qui « colle au point»: l’ordinateur va chercher à minimiser les écarts au carré des
points de notre droite par rapport à nos observations réelles. On applique les mêmes poids sur nos
données.

ð La méthode de lissage exponentiel

Le lissage exponentiel permet de donner des poids géométriquement décroissant aux données. En
pratique, on donne plus d’importance aux données les plus récentes. Cette méthode consiste aussi à
faire une moyenne tout en donnant un poids décroissant plus les données sont anciennes.

But du lissage exponentiel :

ð Lissage : le fait de lisser le fait que les données ne sont peut-être plus à jour
ð Exponentiel : car on a une loi géométrique telle que le poids décroissant fait une somme de 1.

31
Lissage exponentiel en 50-50 : consiste à utiliser une prévision et des observations pour faire de
nouvelles prévisions. Ex : on avait prévu une demande de 50. On prend un coefficient de 0.5 pour notre
nouvelle moyenne : 50% de l’ancienne prévision et 50% de la nouvelle observation. On utilise
l’observation 𝑡1𝑒𝑡 𝑡0 pour faire la prévision en 𝑡2. On remarque qu’en 𝑡3, 𝑡0 aura un poids de 25%.

à Plus le facteur de lissage (coefficient du poids que l’on prend pour l’observation) est grand, plus on
induit une réactivité mais cela implique une stabilité faible.

𝑃𝑟é𝑣t+1 = ½𝑂t + ½ 𝑝𝑟é𝑣t à ce qui veut dire que la prévision de demain est égale à la somme de
l’observation actuelle et de la prévision que l’on avait faite pour aujourd’hui compte tenu du fait qu’elle
ont le même poids.

𝑃𝑟é𝑣t+1 = 𝛼𝑂t + 𝛼 𝑝𝑟é𝑣t à de manière générale, plus l’on a d’information plus on prend un petit
coefficient pour affiner le résultat. Si l’on n’a pas beaucoup de données passées alors on prend un gros
coefficient pour être le plus proche de la vraie valeur.

Exponential smoothing:

6.4. Examen
Quelles sont les prévisions pour le futur ? Est-ce qu’il y a assez de capacité ? On voit qu’il y a une
saisonnalité, il y a un pic le samedi. Les autres jours sont tous plus ou moins identiques.

Est-ce qu’il y a une tendance à la croissance ? En fait, on ne sait pas. Si je regarde les chiffres de la
première semaine et de la dernière, oui. Mais on pourrait aussi dire qu’à partir de la 3ème semaine, il
y a une nouvelle saisonnalité (la fin des vacances). On peut argumenter les deux. Si on dit qu’il n’y a
pas de croissance, je vais rester stable, et ma prévision pour le futur va être qu’on reste plus ou moins
à 600 et le samedi à 650.

32
 7. INVENTORY CONTROL

7.1. Introduction
Supply chain, inventory management = répondre aux questions de type : quel type de stock utiliser,
pourquoi est-ce qu’on a du stock, comment éliminer les raisons qui induisent le stock, comment gérer
son stock de façon efficace,… ?

Il y a 2 raisons pour lesquelles avoir du stock n’est pas très bon :

ð Coût de stockage → place, perte, vol, obsolescence (vieillissement), abimement, casse
ð Coût d’opportunité de l’argent → l’argent investit dans le stockage ne peut pas être utilisé.
à La somme de ses 2 coûts donne le coût de détention, H (= the holding cost).
𝐻 = 𝑆𝑡𝑜𝑟𝑎𝑔𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡 + 𝑂𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑡𝑦 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑜𝑓 𝑚𝑜𝑛𝑒𝑦

Exemple :
Puisque le coût de stockage et le coût d’opportunité de la monnaie est d’environ 10% de la valeur du
stock chacun et que le coût de détention est d’environ 24% de la valeur du produit, si on a un CA annuel
de 12€. Sachant que le niveau de stock est de 3€. Le coût de détention du stock est de 24% ∗ 3 =
0.72€/𝑎𝑛 soit 6% du CA. Si on diminue le niveau de stock à 2€, on aurait une diminution annuelle du
coût de détention qui serait de 24% ∗ 2 = 0.48€/𝑎𝑛. On a également un surplus direct de 1 €.

Imaginons que nous ayons un inventaire de 3 000 000€, ce stock nous coûterait 720 000€. Est-ce
beaucoup ? Il faut comparer cela avec notre CA. Si on a un CA de 12 000 000€, cela représente 3 mois
de CA. On a donc ici 6% qui sont perdus en coûts de stock (0,72/12*100). On parle également de
rotation du stock. Lorsque l’on dit par exemple que l’on a 45 jours de stock, cela signifie que le produit
rentre au temps t0 et que, en moyenne, il sort 45 jours plus tard (on parle toujours en jours !!). Si on
réduit ce temps de stock à 1 mois (30 jours), on a directement un gain de 1 000 000 d’€.

7.2. Stock creation

Il existe 4 raisons pouvant expliquer l’existence d’un stock (exemple avec des pâtes bolo) :
ð Economy of scale: CYCLE STOCK
Il est moins cher d’acheter en plus grandes quantités. On achète en grandes quantités car on a une
réduction sur les grandes tailles. Il y a également un gain de temps : au lieu de se déplacer plusieurs
fois pour acheter des pâtes, on se déplace qu’une seule fois (par semaine par exemple).

2 cas d’économie d’échelle :

o Réduction sur les grandes quantités
o Coût fixe (ex : essence pour aller au magasin) qu’on ne veut pas payer trop souvent.
Ceci conduit à un stock cyclique : quand il n’y en a plus, on va en racheter.
Les stocks cycliques :

On voit que la commande est faite une fois tous les 20 jours à éliminer un maximum de coût fixe.

33
 ð Uncertainties: SAFETY STOCK
La demande n’est pas exactement connue, il y a donc un risque de rupture de stock. Afin d’équilibrer
ce risque, on constitue un stock de sécurité. Ce stock permet de pallier plusieurs imprévus :
o Sur la production : on a oublié que les pâtes cuisaient, et elles sont donc ratées
o Sur la livraison : le magasin fait grève
o Sur la demande : des amis passent manger et ce n’était pas prévu
à Plus on a de stock de sécurité, plus on est « sûrs », mais plus on a des coûts de stockage.
Le stock de sécurité :

à pas de variabilité

à variabilité de la conso

à variabilité de la demande

à Il y a un souci lorsque la demande est variable et que le délai de livraison n’est pas nul.

ð Manufacturing lead time: PIPELINE STOCK

On a acheté les spaghettis ; ils sont dans la voiture mais on ne peut pas encore les ranger. C’est un
stock d’encours : il s’agit de tout le temps que cela prend dans le processus : temps de fabrication,
temps de transport. Ce qui est sur un bateau par exemple, c’est aussi un encours.
Stock d’encours :

à Plus le délai de production est long, plus le stock d’encours sera important.

ð Reconcile demand and production over time: ANTICIPATION STOCK

Je sais que dimanche, j’ai des invités, mais je ne suis pas là samedi pour aller faire les courses donc je
prévois et j’y vais vendredi. Il n’y a pas d’incertitude : on sait que la demande va être forte dimanche.

Exemple des examens : on sait que la demande va être forte en janvier (examen), mais on ne saura pas
suivre donc on anticipe (blocus en décembre) à on réconcilie la demande et la production.

Stock d’anticipation :

34
Exemple des différents stocks :
ð Stock cyclique : on va au distributeur pour retirer 400€ par mois
ð Stock de sécurité : le billet dans le coin du portefeuille pour les urgences
ð Stock d’encours : le dollar qu’il faut encore changer en euros
ð Stock saisonnier : on fait un retrait de 800€ maintenant car je n’aurai pas le temps dans 2 mois
à On différencie les stocks car la façon de les gérer est très différente.

à Comment différencier le stock cyclique et le stock de sécurité ? Si c’est un stock cyclique, le vendredi
soir il ne doit rien rester (car on fait les courses le samedi). S’il reste quelque chose, c’est qu’il s’agit
probablement d’un stock de sécurité qui n’a pas été consommé (car il sera parfois consommé).

Selon les différents types de stocks, il y a différents moyens de réduire ce stock :

ð Stock cyclique : il faut se réapprovisionner plus rapidement
ð Stock de sécurité : il faut diminuer l’incertitude liée à ce stock
ð Stock d’encours : il faut améliorer la vitesse de production pour réduire le temps d’encours
ð Stock saisonnier : il faut diviser la période d’anticipation en périodes plus courtes

7.3. Storage cost

(1) Le coût de stockage comprend le coût de location, le coût d’obsolescence et d’amortissement ainsi
que les frais d’assurance et d’impôts. Cela représente entre 10 et 15% de la valeur stockée par an.

(2) Le coût d’opportunité de la monnaie = ce que je pourrais faire avec l’argent s’il était liquide. C’est
entre 10 et 15%. Le WACC est le coût moyen pondéré du capital (weighted average cost of capital).

Qu’est-ce que ça me coûte de détenir du stock = tax for holding inventory = (1) + (2). On mesure
l’ensemble des stocks (les matières premières, les encours, etc) et on regarde le temps que le stock
reste. De manière générale, c’est le temps qui va définir la taxe. Après on choisit quel stock réduire.
Pour enfin réduire quelques stocks d’encours OU quelques stock cyclique, de sécurité ou
d’anticipation. Les couts fixes sont spécialement de deux types : sur l’achat et sur la production.

Stock cyclique
Le but est de trouver un compromis entre le holding cost et l’order cost.

Pierre vend 500gr de bonbons par jour. Il achète à chaque fois 10kg de bonbons (re-order quantity). Il
tient 20 jours avec son stock de 10kg, puis en recommande. Sur 100 jours, il en recommande 5 fois.
ð Unitary daily order = 1€ à il paie 5€ (100/20 = 5*1€).
ð Coût de détention = 0.04€ à il en est à 20€ (0.04 ∗ 5𝑘𝑔 ∗ 100𝑗) NB : 5kg car stock moyen
è Le coût de gestion du stock est de 25€ (holding cost + order cost)

Le but étant de minimiser les coûts, on se demande si le détaillant ne pourrait pas avoir des coûts de
stockage plus faible. Comme on voit que le coût le plus élevé est celui de détention, on peut imaginer
le réduire de 2 : il passe des commandes de 5kg au lieu de 10, donc il tient 10 jours avec son stock
ð Coût de commande à il paie 10€ (100/10 = 10*1€)
ð Coût de détention à il en est à 10€ (0.04 ∗ 2.5 ∗ 100) NB : 2,5kg car stock moyen
è Le coût de gestion du stock est de 20€. On voit que cette option est meilleure.

35
Trouver l’optimum via un programme mathématique :

!"#$%!" '() *++ ,-()' *++ ∗ !"#$%!"/,-()

Nombre de commandes = .($%/0/é !" 2-##$%!"
= .($%/0/é !" 2-##$%!"
Coût de commande = nombre de commande ∗ prix unitaire d’une commande
5
Coût de détention total = 6 ∗ H
7
Coût total = 8 ∗ 𝑂

Où : H = daily unitary holding cost Q = quantité de commande O = unitary order cost

Comme on veut minimiser le coût total, on dérive le coût total par rapport à Q :

8 7 9: < 7∗=∗(?*)
Coût total = S 6 ∗ 𝐻T + S8 ∗ 𝑂T ⟺ ;8
= 6
+ 8!

9:
Comme on veut minimiser on doit faire ;8 = 0 :

< 7∗= 6=7

6
+ 8!
⟺𝑄= Y <

à Cela nous permet d’avoir la quantité économique de commande.

Remarques :
ð Plus Q augmente, plus le stock moyen augmente → augmentation du coût de détention et
diminution du coût de commande
ð On a un minimum lorsque le coût de détention = le coût de commande
Maintenant que l’on a la quantité économiquement optimale, on peut trouver le coût total en
remplaçant Q dans la fonction

!∗#∗$
A ∗<
8 7 % 7∗=)
Coût total = S 6 ∗ 𝐻T + S8 ∗ 𝑂T ⟺ 6
+ ⟺ √2𝑂𝐷𝐻
!∗#∗$
A
%

Dans le cas où le coût de commande (setup) est quasi nul, on peut passer la commande en fonction de
la demande.

Ici, quelle est la quantité économique de la demande ?

6=7 6∗*∗+,C *
𝑄= Y <
= Y +,+D
= Y+,+D = √25 = 5

NB = attention aux unités ! O = coût d’une seule commande, D = demande/jour (0,5 pas 50)

Q Coût de détention Coût de commande Coût total

4 8€ 12,5 x 1€ 20,5 €
10 20€ 5x1€ 25 €
à La quantité optimale de
5 10€ 10€ 20€ commande est donc de 5.

36
Que se passerait-il si on avait une réduction (9,5€ / unité au lieu de 10€ pour des lots de 25) ?
ð On perd un coût de détention
ð On gagne le coût de commande
Pour 100 jours :
Q=5 Q = 25
Coût de commande 10 € 2€
Coût de détention 10 € 50 €
Coût de produits 500 € (50 x 10) 475 € (50 x 9,5)
à Ce n’est pas intéressant
Total 520 € 527 € de commander par 25.

NB : lorsque l’on n’a pas de holding stock on peut l’estimer en se rappelant que celui-ci représente en
moyenne 24% de la valeur du produit. Tout ce que l’on peut donc faire pour réduire les coûts fixes
c’est de diminuer les frais de transports, les frais administratifs, les frais de réception du colis, etc.

Exemple de question d’examen

De quelles tailles seront mes lots ?
ð Changement de couleur : 5000 €
ð Demande : 1000 voitures/jour
ð 10 couleurs différentes

6=7 6∗C+++∗*++
𝑄= Y <
= Y E
= 408

Demande de voiture/couleur/jour = 1000/10 = 100

Le H n’est pas donné mais on peut l’estimer : la valeur probable d’une VW est de 10 000€, on prend
24% de 10000 = 2400 / an puis on divise par 365 et on obtient 6,57 à 6

Je vais donc faire des lots de 400/par jour, je peux donc produire 1000/400 = 2,5 donc « 2,5/jour». Vu
qu’on a 10 couleurs, il faudra 4 jours pour toutes les produire (10/2,4 : 4) à je vais donc produire des
voitures vertes tous les 4 jours.

Si le patron trouve que 400 c’est trop, que peut-on faire ?

ð Changer la quantité n’aide pas, car c’est l’optimum
ð On ne peut pas changer la demande non plus
ð Le coût de détention, on ne peut pas le changer
ð Le coût de commande (O), par contre, on peut le changer : par ex changer de type de peinture

Stock de sécurité
Le stock de sécurité va nous aider à faire face aux aléas et aux incertitudes. Ce stock nous permet de
faire face à la demande qui change mais ça nous coute de le détenir.

Exemple : 0.5 kg de Chokotoff / jour, la meilleure stratégie : commander par 5kg donc en moyenne,
j’ai 2.5kg de stock. Est-ce que j’ai besoin d’un stock de sécurité si la demande est constante ? Non car
je sais exactement combien j’ai besoin à quel moment. Imaginons maintenant que ma demande est
de soit 1kg, soit 0kg, mais on ne sait pas quand. Faut-il un stock de sécurité ? J’ai donc de la variabilité
dans ma demande. Oui, s’il y a un délai de fabrication ou d’approvisionnement. Non, si pas de délai.

37
Quand j’ai de la variabilité dans ma demande, j’ai des risques de rupture. On peut se poser 2 questions :
ð J’ai des ruptures « tous les combien de temps » ? Fréquence de rupture (stock out frequency)
#G"%/"'
ð Quel est le % de la demande qui est satisfait directement ? Taux de service (fill rate) =
#!"#$%!"

Comment en pratique avoir un stock de sécurité ?

𝑅 = `````
𝐷H: + 𝑆𝑆

`````
Où R = point de re-commande, 𝐷 H: = demande moyenne pendant le lead time, SS = stock de sécurité

Le taux de service est une fonction positive du stock de sécurité à Plus le stock de sécurité est bon,
plus le taux de rupture est faible. NB : parfois on peut avoir un « stock de sécurité négatif » → le SS «
coûte » en coût fixe.

Exemple : l’entreprise Délifrance vend 3 produits pour le petit déjeuné. On va produire moins que la
demande moyenne parce que ce sont des biens périssables. Le coût de rater une vente est donc plus
important que le coût du stock.

ð Fréquence de rupture
Je suis en rupture si la demande pendant le délai d’approvisionnement dépasse R (le point de re-
commande) à ∃ 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑠𝑖 `````
𝐷H: > 𝑅

Pour calculer cela, on a besoin de la distribution de la demande pendant le délai d’approvisionnement.

Je suis donc en rupture quand ma demande dépasse 2 (= R), donc quand ma demande est 3 ou 4 (4/16
+ 1+16 = 5/16). Combien de fois dois-je prendre le risque d’être en rupture pour être en rupture ? Je
dois le prendre 16/5ème de fois : l’inverse du risque de rupture. Je prends le risque tous les 10 jours
(car je recommande tous les 10 jours ; à chaque fois qu’il y a une barre noire), et ma fréquence de
rupture est donc = 16/5 x 10 = 32 jours.

Si R = 3 à Je suis en rupture quand la demande pendant le délai d’approvisionnement dépasse 3, c’est-

à-dire quand la demande est égale à 4. La probabilité que la demande soit égale à 4 est de 1/16 (selon
notre graphique). Il faut prendre le risque 16 fois pour avoir cette probabilité. Et on prend le risque
tous les 10 jours (16 x 10 = 160 jours) è La fréquence de rupture est de 160 jours.

Si R =1 à Je suis en rupture quand la demande pendant le délai d’approvisionnement dépasse 1, c’est-

à-dire quand la demande est égale à 2, 3 ou 4. La probabilité que la demande soit égale à 2, 3 ou 4 est
de 6/16 + 4/16 + 1/16 = 11/16. Il faut prendre le risque 11/16ème fois pour avoir cette probabilité. Et
on prend le risque tous les 10 jours (11/16 x 10 = 15 jours) è La fréquence de rupture est de 15 jours.

Si je change ma quantité de commande (qui était ici 5kg), est-ce que cela change ma fréquence de
rupture ? Oui, car… (trouver pourquoi !! EXAM).

38
 ð Taux de service
#G"%/"' G"%/"' C
#!"#$%!"
= G"%/"'IG"%/"' J-(Ké"'
= CIG"%/"' J-(Ké"'

Je loupe des ventes au début du délai de réapprovisionnement. Combien j’en loupe en moyenne ?

Si R = 2 à si la demande est de 3 je loupe 1 vente et si la demande est de 4 je loupe 2 ventes. On

C
regarde la probabilité (1 x 4/16 + 2 x 1/16 = 6/16) è Taux de service = CIE/*E = 93%

Si R = 1 à si la demande est de 2 je loupe 1 vente, si la demande est de 3 je loupe 2 ventes et si la

demande est de 4 je loupe 3 ventes. On regarde la probabilité (= 17/16) è Taux de service = 82%

La quantité commandée (Q) influence le nombre moyen de ventes loupées (chercher pourquoi).

La notion de fill rate renvoie au modèle de ventes perdues. Ce qui est différent du backlogs qui renvoie
à des ventes qui sont reportées (et donc pas perdues « pour toujours »).

ð Point optimum du stock de sécurité

Le soucis est qu’on ne peut pas avoir un stock infini. Quand je suis à court, j’ai un processus de secours
qui me coûte de l’argent. On va donc essayer de déterminer l’optimum du stock de sécurité dans le
but d’être économiquement plus efficace.

Si j’augmente d’une unité mon stock de sécurité, combien ça va me coûter ? Coût de détention. Je
devrai moins faire appel à mon processus de secours. è Je m’arrête au moment où ça me coûte plus
cher de détenir du stock que de faire appel à mon processus de secours.

Exemple 1 : un vendeur vend des glaces dans un stade de foot, pour savoir combien d’unités il va
acheter à son grossiste, il fait une prévision. Son analyse prévoit une demande de 40 avec un écart-
type de 10.

Le coût d’une glace est de 9€, le prix à la vente est de 10€, ce qui fait que le vendeur fait un profit
unitaire de 1€. Le coût d’une vente ratée est de 9€. Il va donc en probablement en acheter 30 car ça
lui coûte cher quand il rate une vente.

Quelle doit être la probabilité de vendre sa glace (p) pour qu’il l’achète à son fournisseur ?
L
𝑝 ∗ 1 + (1 − 𝑝)(−9) > 0 ⟺ 𝑝 − 9 + 9𝑝 > 0 ⟺ 10𝑝 > 9 ⟺ 𝑝 > *+ ⟶ 90%

è La probabilité de vendre 1 glace est très haute mais la probabilité de vendre la 41ème est d’environ
50% (on le sait grâce à la normalisation de la fonction de demande), ce n’est pas assez, trop de perte.

Exemple 2 : Lead time = 4, fréquence d’inspection = 7, stock initial = 2, point de re-commande = 3,

quantité de commande = 5 et niveau de réapprovisionnement (Qmax) = 5.

39
Nous sommes le lundi 14 novembre, j’ai 3 unités, j’en commande 2. Ces unités vont me couvrir
jusqu’au 25 (11 jours = cycle de commande + lead time). Il y aura rupture quand la demande est plus
grande que ce que j’avais ET que ce que j’ai commandé (ici 5 : j’avais 3, et j’ai recommandé 2).

`````
∃ 𝑟𝑢𝑝𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑠𝑖 𝐷 H: + 𝑅/ > 𝐼 + 𝑄𝐶

Où `````
𝐷 H: = 4 𝑅/ = 7 𝐼 = Stock 𝑄𝐶 = ce que j’ai commandé

Quelle est la valeur de mon stock de sécurité ?

Ici, la période risquée est de 11 jours ! (et non plus de 4 jours). Ma demande moyenne sur 11 jours est
de 5,5 (11/2). J’en ai 5 à disposition. è Stock de sécurité est de - 0,5 (je pourrais donc augmenter mon
niveau de réapprovisionnement à 6).

Récap : 3 façons de définir un SS :

ð Viser un taux de service et satisfaire un pourcentage certain de la demande.
ð Viser une certaine fréquence de rupture : « pas de pénurie plus de x fois par trimestre ».
ð Par raisonnement économique = modèle du vendeur de journaux → on raisonne à la marge.
On définit une quantité que l’on va commander pour éviter les pertes dues au gaspillage. Mais
attention à la situation : ex dans un hôpital, coût de stockage élevé < situation de rupture.

Stock d’encours
Si par exemple, il y a une demande de 100 médicaments/jour et que l’on met 2 jours de fabrication,
cela fait un stock d’encours de 2 x 100 = 200.

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑑M 𝑒𝑛𝑐𝑜𝑢𝑟𝑠 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 ∗ 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒

Le stock d’encours coûte de l’argent à plus il est long, plus il est coûteux. Pour le réduire, il faut réduire
le temps entre le début et la fin de la fabrication à réduire le lead time par la synchronisation de la
production.

Le vendeur commande quand il atteint la valeur R (point de recommande). S’il attend d’atteindre la
quantité 0 pour commander, il sera en pénurie en attendant l’arrivée de la commande. Le fournisseur
est payé à la commande : si la commande prend 4 jours, le payement se fait 4 jours plus tôt (t-4).

Coût des stock d’encours = coût de détention des encours (4 jours) :

ð Stock d’encours = 4 x 0.5 = 2
ð Coût total de détention de l’encours = demande (0,5/jour) x 100 jours x 4 jours (lead time) x
0,04 (holding cost) = 8€ de coût total de détention

7.4. Summary
Les coûts : La réduction du stock :

40
 8. PROJECT MANAGEMENT

8.1. Introduction
Quand on parle de gestion de production, on parle de choses que l’on répète. En revanche, un projet
est quelque chose qu’on produit en une seule fois (exemple : réussir sa session de janvier).

Quand on fait de la gestion de projet, il y a 3 dimensions dont il faut tenir compte :

ð Le coût = l’investissement ; les heures passées sur le projet = « man-day »
ð La dimension de temps = il y a toujours une date, une échéance
ð La qualité du résultat = à une telle date, avec tel effort, on doit arriver à une certaine qualité
è Souvent, il faut trouver un compris entre ces 3 dimensions :

Les facteurs clés de succès : Les facteurs clés d’échec :

8.2. General structure

Dans un projet, il y a plusieurs dimensions :

41
8.3. Define & organize the project
Define the project parameters
L’objectif est de s’assurer d’une compréhension précise, collective et approuvée par tout le monde au
sein du projet ainsi que ses points clés. Définir le projet est aussi important que de faire évoluer sa
définition au fur et à mesure que l’on avance. Pour cela il faut clarifier 8 points importants :

Si ces points ne sont pas clarifiés, cela peut entraîner différents problèmes comme le fait de travailler
sur des objectifs différents ou encore de passer du temps sur des choses inutiles (= out of scope).

Establish the project team

Ce n’est pas toujours facile car tout le monde a des caractères différents et on n’est pas toujours
convaincus par les mêmes choses. Pourquoi travailler en équipe ? 4 bonnes raisons :
ð Exhaustivité des compétences et connaissances
ð Complémentarités d’expérience
ð Flexibilité : la taille de l’équipe et la structure peuvent être adaptés
ð Concentration sur l’énergie et l’attention : l’équipe peut donner un objectif commun

42
Pour qu’une équipe fonctionne bien il faut un bon team leader, qu’il soit implicite ou non, avec des
membres en nombre suffisant et motivés. Il doit disposer de toutes les compétences (hard et soft)
nécessaires, animé avec un sens commun du but et bien organisé.

Le chef de projet (project manager) : de préférence, un large éventail de compétences plutôt qu'un
profil très pointu, une bonne expérience de la gestion de projet et de la culture de l'organisation et
des compétences et caractéristiques essentielles (double vision : garder l'objectif principal à l'esprit,
tout en allant en profondeur lorsque cela est nécessaire, capacité à résoudre les problèmes,
gestionnaire de personnes, niveau d'énergie élevé, bon communicateur, organisé, …).

Pour être entouré de membres motivés, il faut :

ð Apprendre à connaître la personne et comprendre son style de travail
ð Communiquer les objectifs et attribuer des responsabilités claires
ð Définir la réussite dans le rôle
ð Adapter le style de management à l'individu (MBTI, compétence/volonté)
ð Donner un feedback adapté au style de la personne
ð Reconnaître les contributions et célébrer les succès

Des psychologues ont fait une étude et ont constaté que les gens ne sont pas tous les mêmes et ils ont
essayé de faire des classes. Ils ont défini le « my brick type indicated » (MBTI) – des indicateurs de type.
Les gens sont différents sur : là où ils trouvent leur énergie, où ils cherchent leurs informations, sur
quoi ils basent leurs décisions, comment ils sont organisés,…

Il est important de se dire que chacun se place ± à droite ou à gauche sur une certaine échelle :

Adapter les interactions stratégiques au profil :

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Adapter les préférences de coaching au profil :

Une autre façon de positionner les gens dans une équipe est d’utiliser une matrice Skill-Will :
ð Personne de bonne volonté mais sans compétence → besoin de formation et de contrôle
ð Personne compétente mais sans volonté → besoin de motivation
ð Personne ni compétente ni motivée → besoin de motivation et de formation par le leader
è Le membre parfait est celui qui est à la fois compétent et qualifié.

Il faut rassembler les hard skills (techniques, financières, légales,…) avec les soft skills (leadership,
communication, problem solving,…). Il faut surtout avoir un objectif commun au-dessus de buts
individuels.

Organiser une équipe c’est répartir les tâches et fixer des objectifs individuels clairs, définir le
processus de communication interne, échanger les plans de développement individuels, mettre en
place des processus de coaching et d'évaluation.

En bref : il faut choisir avec soin le mode d'organisation, trouver un bon chef d'équipe, utiliser les outils
pour apprendre à se connaître et le type de motivation/coaching, être rigoureux dans l'établissement
et le maintien des processus de l'équipe.

Organize communication

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8.4. Plan the project
Develop the work breakdown structure
On va donc fractionner le projet en plusieurs tâches qui :
ð Sont indépendantes les unes des autres autant que possible
ð Peuvent être mesurées, évaluées individuellement
ð Peuvent être intégrées ensemble
ð Qui composent ensemble un projet commun
De manière générale, une tâche est une partie de travail documenté qui nécessite une estimation des
ressources nécessaires. Elle se trouve localisée entre d’autres tâches qui forment ensemble le projet.

Il faut toujours travailler en largeur d’abord. Le niveau de détail dépend de la capacité et de la volonté
du groupe (matrice volonté-compétence).

Avantage de la décomposition en tâche permet :

ð Quand on décompose en tâches, on se met d’accord, ça permet de valider l’ensemble du
projet et être sûr qu’on parle de la même chose.
ð Une fois que j’ai les tâches, je peux faire du contrôle : un tel doit faire telle tâche pour tel jour
ð Je peux estimer les coûts et les efforts. Souvent, l’unité de coût est « l’homme jour ».
ð On peut définir un planning avec des dates
ð On peut mieux étudier les risques = risk management.
ð On peut définir les responsabilités.
ð Ensuite on peut synchroniser les personnes, les tâches, les objectifs…
On définit les responsabilités selon le modèle RACI (responsibility assignment matrix). Il y a 4 types de
« rôles » : r = responsible (responsable de la tâche), a = accountable (approbation finale), c = concerted
(doit être consulté), i = informed (doit être notifié). Mais il est très important de définir la personne
accountable ; c’est une autre personne que la personne responsable ; c’est elle qui va mettre son
cachet : go or don’t go. C’est elle qui va dire : c’est fait ou c’est pas fait.

L’organisation des tâches se présente dans un diagramme de Gantt ou un graphique hiérarchique.

Develop the schedule

Une fois que l’approche globale du projet est définie, on définit les rôles et on schedule les tâches.

Exemple 1 : Le projet est d’introduire un nouveau procédé pour l’enregistrement des étudiants. Pour
ce projet, 5 activités différentes sont identifiées : le personnel reçoit 3 formations successives : une
d’initiation au nouveau système (A), une avec les nouvelles formes (C), et une avec le système complet
(E) et les nouvelles formes doivent être désignées (D) et produit en grande quantité (B). L’initiation
sera opérationnelle quand le personnel est formé et que les nouvelles formes sont disponibles.

Dans ce projet, il y a différentes tâches : A, B, C, D, E. On doit alors estimer le temps que prend chacune
des tâches. Ce qui veut dire que l’on doit prendre en compte les contraintes. L’indice des tâches
critique permet de se rendre comptes des contraintes (ici de temps).

ð Commence avec A et D, car pas de prédécesseurs

ð Après A et D, je peux faire C, qui dure 6 jours
ð B qui dure 8 jours, peut être fait après D
ð E peut être fait après A et C, et dure 7 jours
ð J’ai fini quand E et B sont finis

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D’après ce tableau, quelle est la longueur minimum du projet ?

On va calculer les dates au plus tôt : on essaie de faire tout le plus tôt possible.
ð Je commence en 0 donc je peux commencer la tâche A en 0 et j’aurai fini en 5
ð La tâche B je la commence en 0 et j’aurai fini au plus tôt en 11.
ð Je peux commencer C quand A et D sont finis donc au plus tôt en 11 et C sera fini en 17.
ð B a commencé au plus tôt en 11 et finit au plus tôt en 19.
ð E commence au plus tôt en 17 et finit au plus tôt en 24.
è Donc fin au plus tôt en 24.
Maintenant, on va appliquer le syndrome de l’étudiant : ne jamais faire aujourd’hui ce que je peux
faire demain : on repousse au plus tard mais je ne veux pas rallonger non plus la durée de mon projet.
Je fais le travail au plus tard avec la date butoir de 24.

Pour faire cela, on part de la fin et on remonte jusqu’au début.

ð Au plus tard, j’ai fini en 24 donc E doit être commencée en 17.
ð B doit être terminée au plus tard en 24 et commencée au plus tard en 16.
ð C doit être terminée au plus tard en 17 et commencée au plus tard en 11.
ð A doit être terminée au plus tard en 11 et commencée au plus tard en 6.
ð D doit être terminée au plus tard en 11 et commencée au plus tard en 0.
è Donc commencement au plus tard en 0.

Nous allons utiliser la méthode du chemin critique (CPM, critical path method). Au-dessus, le timing
où l’on commence tout le plus rapidement possible, en bas, on commence au plus tard en 0 mais on
ne commence pas tout dès le début.

On s’aperçoit qu’on a du mou sur certaines tâches :

ð Tâche A : on peut la commencer au plus tôt en 0 et au plus tard en 6.
ð Tâche B : on peut la commencer au plus tôt en 11 et au plus tard en 16
Il y a d’autres tâches qui n’ont pas de mou. On les appelle les tâches critiques et forment donc le
chemin critique (Ici, les tâches D, C et E).

Pourquoi « tâches critiques » ? Car si elles durent plus longtemps que prévu, elles ralentissent le projet.
Si elles durent moins longtemps que prévu, le projet n’est pas spécialement écourté si par exemple 2
tâches critiques se suivent. Mais par contre tout ralentissement d’une tâche critique ralentit le projet.

On se demande si 24 jours c’est ok : si c’est trop lent, on investit pour réduire certaines tâches. Et que
faire avec le mou qu’on a sur certaines tâches : on s’arrange pour lisser la charge.

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Exercice de type exam :

D’après ce tableau, quelle est la longueur minimum du projet ?

La réponse est 194 jours. Le chemin critique est représenté en jaune (S = Start et E = End).

Méthode du chemin critique

De quoi a-t-on besoin ? Liste des tâches, estimation de la durée, contraintes de précédence
Qu'obtient-on ? Longueur du projet, chemin(s) et tâches critiques, slack pour les tâches non critiques

Analyze resources
Après avoir fait cela, on peut faire 2 choses :
ð Leveling : lissage, profiter du relâchement de certaines tâches pour niveler/optimiser
ð Crashing : réduction de la longueur du projet
Si le projet dure 24 jours mais que le patron dit que c’est trop et que ça doit être fini en 23 jours. Que
peut-on faire ? On peut trouver certaines ressources pour pouvoir faire les choses plus vite. Il faut
choisir quelle tâche on va essayer de choisir ?

On cherche à réduire le temps de réalisation de projet tout en tenant compte du fait que l’on veut
minimiser les investissements. Par ex si l’on veut réduire la tâche A d’un jour cela coûte 30€. Il est plus
intelligent de regarder au niveau du chemin critique, les tâches critiques. Par ex, réduire E coûte le
moins cher et réduit le projet de 3 jours.

Si l’on veut à présent que le projet ne dure que 18 jours, on doit faire d’autres investissements :

On regarde uniquement les investissements pour les lettres du chemin critique et on regarde en
parallèle l’investissement le moins cher pour ce qui est des tâches critiques. Plusieurs solutions :
ð Si on réduit C et E (120) c’est moins cher que de réduire D et E (150). Mais cela ne réduit pas
assez le projet (19 jours). Les étapes D et B ne bougent pas alors qu’elles ralentissent le projet.
ð On doit donc réduire D également
ð On pourrait réduire C et E mais on doit le faire en parallèle avec B qui coûte plus cher.

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Maintenant, le patron nous dit que le projet doit durer 18 jours et qu’on doit payer 25 par jour de
retard. Quel investissement allons-nous faire et combien de pénalité ?
On peut investir pour E et on paie 3 jours de pénalité. Donc ça nous coûte 125 :

18 19 20 21 22 23 24
Investissement 120 50 0
Pénalités 25 75 150
Total 145 125 150

En bref : utiliser du mou (pour niveler HR ou €), planifier/exiger des ressources supplémentaires
(crashing), ressources critiques : est-elle vraiment surbookée ?, reprogrammer le projet.

Evaluate the risks

Goldraftt’s critical path : Il faut toujours se rappeler qu’en tant que gestionnaire, il faut une certaine
certitude dans les estimations que l’on fait. Et donc avoir une marge de sécurité. La taille de la sécurité
va dépendre du projet. Il est important donc de mettre des buffers en fin de chaîne de tâche sans pour
autant en abuser.

Exemple : session d’examen, est-ce qu’on a des jours de sécurité ? De quelle taille doit être cette
sécurité ? Plutôt que de dire « je suis prêt pour le 21 janvier », je vais mettre un jour et être prêt pour
le 20 janvier.

Je mets un buffer à la case rouge :

La méthode de mise en place d’un buffer = Méthode PERT (Projet Evaluation and Review Techniques)
est une méthode statistique qui vise à calculer l’écart-type sur le chemin critique en vue de créer une
zone tampon.

Pourquoi mettre un jour de sécurité ? Dans le cas où le chemin critique dure plus longtemps.

On va souvent se limiter au chemin critique et se dire que ce chemin critique a une longueur de 24
jours mais quelle variabilité ? Je me focalise sur le chemin critique et je vais mettre une sécurité
dépendant de la variabilité du chemin critique lié à la variabilité de chacune des tâches.

On va devoir mesurer la variabilité avec un écart type (la variance d’une somme c’est la somme des
variances si les durées sont indépendantes et donc pour calculer l’écart type je dois prendre la racine
carrée de la somme des variances).

Le chemin critique me donne la longueur mais sans aucune garantie. La taille du buffer dépendra :
ð Du risque que je veux prendre à pas peur du risque, pas de buffer
ð Variabilité de la somme des temps principalement le long du chemin critique
Est-il mieux de mettre un buffer à la fin ou un peu partout ? Il vaut mieux mettre le buffer au bout et
faire en sorte que tout soit fini avant. Parce que si on met des buffers partout on va les gaspiller
(syndrome de l’étudiant).

Calculate project value

Finance, risques, parts de marché, satisfaction client, contribution au développement des employés,
acquisition de nouvelles connaissances, allignée avec la stratégie,…

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Cette discussion sur le chemin critique fait partie d’une discussion plus large
à Article à lire « Managing project uncertainly from variation to chaos » A. De Meyer, C. Loch, M. Pich,
MIT Sloan Management Review, 2002

Résumé :
Dans un projet, il y a plusieurs types d’incertitude :
ð Les variations (variation) : il y a des variations, des tâches peuvent prendre plus longtemps que
prévu donc pour les combattre on utilise le buffer.
ð Incertitudes prévisibles (foreseen uncertainty) : je ne suis pas sûre que ça va arriver mais je
peux prévoir que ça pourrait arriver.
o Exemple : tomber malade. Pour ce genre de problème :
§ Je peux essayer de réduire la probabilité que l’événement arrive.
• Exemple : prendre des vitamines, bien manger, s’habiller chaudement
§ Réduire l’impact négatif si l’événement arrive
• Exemple : on peut se soigner directement, déjà avoir des
antibiotiques, avoir les médicaments qu’il faut à l’avance, …
§ Avoir un plan b puisque c’est prévisible si l’événement survient
• Exemple : savoir où est le bureau du prof pour demander un examen
oral plus tard, lire le règlement des exams pour savoir quels sont mes
droits si je suis malade
ð Incertitudes non prévisibles (unforeseen uncertainty) :
o Exemple : il y a le feu dans notre kot et tous nos cours sont brûlés.
o Ici, on n’a pas de plan B car c’est imprévisible.
o Qu’est-ce que je peux faire dans ce cas ? On ne sait pas être pro actif mais que réactif.
Si ça a brulé on a des amis qui ont des notes et tout ça donc je me suis soit entrainé
soit j’ai tous les contacts afin d’être réactif.
ð Le chaos (chaos) : l’objectif, le projet lui-même n’a peut-être plus de sens. C’est un événement
de tel ampleur que le projet peut être remis en question.
o Exemple : en tant qu’étudiant, décès de quelqu’un de cher

En bref :
ð Variation à solution buffer
ð Incertitude prévisible à un événement peut arriver et alors je ne sais plus faire une tâche et
on peut avoir prévu d’autres tâches à mettre en place. J’enclenche le plan B
ð Incertitude non prévisible à je n’ai pas de plan B, la seule chose que je peux faire c’est la
réactivité : j’ai les bons contacts, les bons plans, …
ð Chaos à le projet est remis en question. Dans ce cas-là on se pose des questions plus globales

8.5. Manage & track the project

Control the project
Apporter le projet où il devrait être, quand il devrait l’être et aux coûts prévus (en rendant le client
heureux). Il faut monitorer l’ampleur du projet, le planning et le budget. Il faut gérer les risques,
obstacles et la communication.

Debrief and codify learning

Quand on a terminé un projet, ça vaut la peine de s’asseoir avec les autres membres du projet pour
débriefer, pour se dire : qu’est-ce qu’on aurait pu mieux faire ? Discuter de ce qui n’a pas fonctionné,
et ce qu’on pourrait mettre en place dans un projet futur pour éviter ce genre de problèmes.

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